Профессиональное обучение кадров на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Дипломна робота: 89 с, 10 рис., 4 табл., 14 додатків, 30 джерел

Об'єкт дослідження - організація підвищення кваліфікації робочих кадрів на підприємстві ринкового типу.

Мета роботи - розробка заходів щодо удосконалення системі підвищення кваліфікації робочих кадрів підприємства на основі теоретичного обґрунтування i розробки практичних рекомендацій, що забезпечують, підвищення ефективної діяльності промислового підприємства.

Методи дослідження - системний аналіз, методи статистичного, економічного, порівняльного i математичного аналізу, інтерв'ювання i анкетування.

Розглянуто теоретичні i методичні основи організації підвищення кваліфікації робочих кадрів в умовах трансформації економіки України. Зроблено оцінку трудового потенціалу промислового підприємства з точки зору вікового, освітнього i кваліфікаційного рівня персоналу, а також оцінка організації підвищення кваліфікації робочих кадрів ВАТ «АЗОЦМ». Розроблено заходи щодо удосконалення системи підвищення кваліфікації робочих кадрів даного підприємства.

Очікуваний економічний ефект від впровадження запропонованих у дипломній роботі доходів складає 1200 грн.

КАДРИ, КВАЛІФІКАЦІЯ, ПІДВИЩЕННЯ НАВЧАННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ

Реферат

Дипломная работа: 89 с, 10 рис., 4 табл., 14 приложений, 30 источников

Объект исследования - организация повышения квалификации рабочих кадров на предприятии рыночного типа.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации рабочих кадров предприятия на основе теоретического обоснования и разработки практических рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективной деятельности промышленного предприятия.

Методы исследования - системный анализ, методы статистического, экономического, сравнительного и математического анализу, интервьюирование и анкетирование.

Рассмотрены теоретические и методические основы организации повышения квалификации рабочих кадров в условиях трансформации экономики Украины. Произведена оценка трудового потенциала промышленного предприятия с точки зрения возрастного, образовательного и квалификационного уровня персонала, а также оценка организации повышения квалификации рабочих кадров ОАО «АЗОЦМ». Разработаны мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации рабочих кадров данного предприятия.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных в дипломной работе доходов составляет 1200 грн.

КАДРЫ, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПОВЫШЕНИЕ, ОБУЧЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Содержание

профессиональный обучение кадры трудовой

Введение

1. Развитие персонала

1.1 Понятие, основные тенденции и анализ потребностей обучения кадров

1.2 Организация профессионального обучения

1.3 Опыт зарубежных и отечественных предприятий по повышению квалификации рабочих кадров

2. Изучение повышения квалификации рабочих кадров на предприятии ОАО «АЗОЦМ»

2.1 Анализ работы кадровой службы, характеристика трудового потенциала

2.2 Изучение организации подготовки рабочих кадров на предприятии

2.3 Оценка эффективности системы совершенствования

3. Основные направления совершенствования системы профессионального обучения на ОАО «АЗОЦМ»

3.1 Развитие учебно-материальной базы и подготовка преподавателей

3.2 Мероприятия по подготовке кадров на конкретных ситуациях и на конкретном материале

3.3 Мероприятия по улучшению профессионального обучения рабочих ОАО «АЗОЦМ»

Выводы

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях рыночной экономики кадровые вопросы находятся на острие внимания, как государства, региона, так и каждого отдельного предприятия.

Осуществляемые в Украине экономические реформы существенно изменили статус предприятий как основного звена национальной экономики. Наряду с организациями, базирующимися на государственной собственности, функционируют предприятия смешанные, имеющие коллективную собственность, частные.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как специальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку.

Кадровая политика - это система управления кадрами; одно из ведущих направлений деятельности государства, охватывающее разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов, обеспечение эффективного развития кадрового потенциала.

Экономическая реформа, ускорение научно-технического прогресса и переход к рыночной экономике обусловили резкое возрастание потребностей в квалифицированных кадрах, формировании современного мышления, постоянном обновлении и пополнении знаний всех категорий работников. Любое предприятие стремиться создать и далее совершенствовать систему непрерывного образования. Она ориентируется на достижение двух взаимосвязанных целей. Во-первых, удовлетворение образовательных потребностей людей, являющихся необходимым условием гармоничного развития личности. Во-вторых, профессиональная и экономическая подготовка человека для производительного труда.

Система непрерывного образования призвана органически соединить в себе дошкольное воспитание, общеобразовательную подготовку, профессиональное обучение, высшее образование и послевузовское обучение, постоянное обогащение знаний и повышение уровня квалификации рабочих, специалистов и руководителей.

Целью дипломной работы является разработка рекомендации по улучшению организации повышения квалификации рабочих кадров на предприятии рыночного типа на основе анализа на предприятии.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Показать роль организации повышения квалификации рабочих кадров на предприятии в условиях перехода к рынку;

Исследовать состояние системы профессионального обучения на предприятии;

Разработать мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации кадров на основе проведенного анализа на предприятии.

Объект исследования - открытое акционерное общество «Артемовский завод по обработке цветных металлов» (ОАО «АЗОЦМ»).

Метод исследования - метод сопоставленного анализа, статистические методы, математические методы.

1. Развитие персонала

1.1 Понятие, основные тенденции и анализ потребностей обучения кадров

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то как введение новых технологий 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требования непрерывного развития персонала, то есть проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работающим равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективными требованиями, внутренними конфликтами, неэффективной структурой организации. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегий, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты; стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, США расходуют 10-15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550000 марок, в том числе на повышение квалификации 80000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Существуют, конечно, непременные показатели потребностей обучения (рис. 1.1). Когда люди только начинают работать в организации, переводятся на другую работу или продвигаются по службе, они обычно нуждаются в приобретении новых знаний и навыков, чтобы работать эффективно. Рассмотрение аттестации сотрудника, а также степени интенсивности его труда помогает установить потребности в обучении для имеющейся работы. В масштабе всей организации положения относительно профессионального обучения содержится в стратегическом плане. Они подробно излагаются в плане по трудовым ресурсам и показателях планирования профессий, которые вытекают из стратегического плана. Часто внешние изменения, не связанные с планом, вызывают потребности обучения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Например, новое законодательство, регулирующее отношения между служащими, расовая и половая дискриминация, меры, направленные на защиту здоровья и безопасности, введенные в 70-80-е годы, породили ряд требований к обучению, особенно для руководителей среднего звена; последним пришлось овладевать знаниями и умениями, предписанными законом. В равной степени внутренние перемены, вытекающие из реорганизаций, также выдвигают требования к обучению. Введение новой техники вызывает в настоящее время реорганизацию и создание новых рабочих мест. Оба вида изменений влекут за собой новые знания и умения.

Сделать вывод о необходимости обучения можно на основе данных, которые получают от организаций. Например, плохая работа, низкая производительность или качество, высокие затраты на рабочую силу могут говорить о том, что служащим необходимо овладеть лучше своей профессией. Время, потраченное на учебу, и возросшая эффективность могли бы служить показателем обучения.

Жалобы клиентов могут свидетельствовать о необходимости обучать людей определенным навыкам. Дисциплинарные процедуры, процедуры рассмотрения и удовлетворения жалоб иногда дают сведения, позволяющие предположить, что отдельные служащие нуждаются в специальной подготовке, чтобы улучшить результат своей работы, или же им необходимо овладеть навыками общения с другими людьми. Статистические показатели - рост текучести кадров, процента прогулов и заболеваемости также могли бы иметь значение для подготовки кадров.

Регулярные отчеты, которые готовятся по оперативному управлению производством, сбыту и результатам деятельности, а также отчеты по какой-нибудь конкретной причине, могут быть полезным источником информации о требованиях, предъявляемых к подготовке кадров (рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Качественные признаки, указывающие на необходимость обучения.

Менее ощутимые признаки включают повторяющиеся кризисы, озлобленность, высокий уровень конфликтности, нездоровую конкуренцию или отсутствие мотивации. Все они предполагают или, по меньшей мере, намекают на необходимость обучения. Точное определение требует более тщательного исследования. Существует много методов на уровне отдельного служащего, группы и организации. Самые важные из них описываются ниже:

Кризис.

Злоба.

Конфликт.

Нездоровая конкуренция.

Недостаточная мотивация.

Формальные методы анализа требований к обучению.

1. Анализ себестоимости работы.

Анализ трудовых операций на уровне отдельной работы обычно является основой процесса ее идентификации. Он включает в себя изучение этой работы, чтобы определить знания, умения и действия, требуемые для эффективного выполнения. Знания, умения и действия отдельного работающего также изучаются: расхождения между имеющимися и требуемыми для данной работы параметрами, по меньшей мере, теоретически, может быть установлено, на практике определение требований к обучению вполне доступно на низших уровнях, где объем знаний и умений может быть легко установлен, на более высоких уровнях это сложнее, потому что не всегда ясно, какие именно требования понадобятся для успешного выполнения работы.

Методы анализа потребностей обучения:

1. Изучение специфики отдельной работы.

2. Мозговая атака.

3. Памятка.

4. Комиссии экспертов.

5. Перечень профессиональных навыков.

Мозговая атака: коллективное обсуждение в группе является полезным способом определения требований к обучению. Эта процедура очень проста:

а) Собирается однородная группа (торговые агенты, служащие инженеры, административные и руководящие работники и др.).

б) Помещается перед ними на классной доске или лекционных плакатах, скрепленных на верхнем конце рейкой, вызывающий общий интерес вопрос, начинающийся «как». Например: «Как добиться лучшего качества?».

в) Просят каждого в группе высказывать любые мысли при ответе на этот вопрос.

г) Когда время обсуждения закончится, изучаются записки. Установленные пункты, которые требуют дополнительных знаний или умений. Это и будут требования к обучению.

Памятка: любая работа, процесс, программа, деятельность или сфера полномочий разбиваются на перечень конкретных шагов (действий), расположенных в логической последовательности. Колонка справа отводиться для проверок. Копию этого перечня отдают тем, чье мнение важно знать, они отмечают те вопросы, по которым хотели бы иметь больше знаний.

Комиссии экспертов: консультативный комитет, состоящий из ответственных или непосредственно заинтересованных в какой-либо работе или деятельности лиц, может определить требования к обучению с предельной точностью. Некоторые организации имеют консультативные советы по обучению в масштабе всей компании. Другие могут иметь комитеты для каждого направления обучения: стажеров, торговых агентов, канцелярских служащих, биржевых маклеров, руководящих и управленческих работников. В некоторых организациях для каждого направления существует свой собственный консультативный комитет.

1.2 Организация профессионального обучения

Современному производству необходим уровень образования не менее 10 -12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5 - 6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устареют, поэтому их необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника (отдельные специалисты их даже отождествляют).

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности: в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в повышении квалификации (обучении) может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

Обучение для повышения общей квалификации.

Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

В соответствии с законодательством для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне него.

Подготовка новых работников - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользуются всеми правилами работников, и на них полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады - рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами. Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставления обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж- разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных затрат, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потребностям обучаемого. Также может существовать психологическая несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, то есть последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся задач.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразно партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам. Кроме того, люди сразу же попавшие в «пекло», потом обычно работают более успешно.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работников законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договора на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опрошенных считают, что после получения образования будут переведены на более высокую должность; 46% - что повышение квалификации при этом не учитывается; 74% - что не получают новую, более интересную работу.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости освещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и прочее.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными, 66-69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой, 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - вследствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности): направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

обеспечение эффективного выполнения новых задач;

повышение гибкости управления и способности к инновациям;

подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

- изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Планирование повышения квалификации основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:

1. Определение основных требований к исполнителям (на данный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.

3. Построение профиля имеющейся квалификации.

4. Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Считается целесообразным вести статистику, которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в каждый данный момент, а с другой - служит основой планирования. Статистика повышения квалификации изучает персонал по группам и формам обучения:

1) для рабочих - производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

2) для руководителей - институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных элементов.

1.3 Опыт зарубежных и отечественных предприятий по повышению квалификации рабочих кадров

Многие крупные американские, японские и европейские компании и корпорации в последние годы значительно усилили внимание к обучению своего персонала. При этом, если раньше они уделяли основное внимание подготовке и переподготовке рабочих в связи с внедрением новой технологии на производстве, а также переподготовке менеджеров среднего уровня, то сейчас они охватывают обучением всех работников.

Одним из самых ярких примеров такого подхода может служить корпорация Ай-Би-Си (ИБМ), которая одной из первых стала основательно заниматься проблемами обучения своих работников. Ею был провозглашен курс на пожизненный наем кадров, что потребовало многократного усиления внимания к политике развития человеческого фактора. Будучи лидером в промышленности, постоянно генерирующим технологические изменения и создающим новые товары, ИБМ осуществляет непрерывное обучение всех своих сотрудников - от рабочих до высших руководителей корпорации.

Эта непрерывность обеспечивается путем ежегодного обучения подавляющего большинства работников на краткосрочных курсах. Обычно занятия длятся 5 - 6 дней по 40-часовой учебной программе с отрывом от основной работы. Таким образом, ежедневно обучается около 20 тыс. человек. Ежегодно на обучение кадров затрачивается 6% общего объема рабочего времени, что составляет около 5 млн. чел.дн. Для этих целей корпорация имеет около 100 учебных центров, из них 40 - в США, остальные - в других странах. В организации учебного процесса участвуют 7 тыс. человек. Ежегодные расходы корпорации на обучение кадров составляет 2,4 млрд. дол.

Высшее руководство корпорации рассматривает подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников как важнейшее условие успеха компании и связывает обучение непосредственно с практическими задачами, решаемыми кадрами на рабочих местах. Непосредственно обучением кадров занимается старший вице-президент корпорации, ответственный за работу с персоналом.

Благодаря такому отношению к учебе руководителей всех предприятий корпорации и большим финансовым затратам все учебные центры имеют прекрасную материально-техническую базу, укомплектованы высококвалифицированными преподавателями, консультантами и методистами, разнообразными учебно-методическими и информационными материалами, экономической и технической литературой. Все это позволяет обеспечить высокое качество учебного процесса и большую результативность знаний, которая анализируется разными методами - входным и выходным контролем знаний слушателей, их опросом в ходе обучения и через 6 месяцев после окончания учебы, собеседованиями с вышестоящими руководителями о том, как бывшие слушатели справляются со своими обязанностями после учебы.

Немало интересного и полезного для нас есть и у многих других корпораций в работе с кадрами в деятельности школ бизнеса и различных зарубежных учебных центров. Использование их опыта особенно необходимо сейчас в период перехода к рыночной экономике.

Что касается отечественных предприятий, их опыта, то современный этап развития экономики Украины характеризуется изменением требований к кадрам и новой концепцией управления персоналом. Известный девиз «Кадры решают все!» приобретает второе дыхание.

Управление персоналом - обширная область науки и практики менеджмента. Многие менеджеры и бизнесмены не располагают современной теорией, а нередко и практическим опытом работы с кадрами: работают с персоналом эпизодически, иногда методом «тушения пожара», что не позволяет эффективно управлять людьми.

Растущая роль таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства и общеобразовательного (обучения) уровня кадров, стремления к творческой работе, самоутверждению, потребовали изменения з организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда и таких методов управления персоналом, которые бы позволили более активно стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу каждого в новых условиях хозяйствования. Названные концепции в развитии современного производства, каким является ОАО «Концерн «Стирол», свидетельствуют о несомненном приоритете роли работника в судьбе предприятия и показывают, что наряду с наращиванием и модернизацией производства необходимо все больше концентрировать внимание на повышении качественного уровня персонала, развитии новых методов организации стимулирования и оценки деятельности работников, стремясь одновременно с крупными инвестициями в основной капитал достичь существенного повышения производительности труда за счет оптимизации социальной составляющей производства.

Основой системы управления кадрами выступает кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, как генеральное направление в кадровой работе.

На сегодняшний день кадровая политика ОАО «Концерн «Стирол» направлена на повышение требований, предъявляемых к деловым и личностным качествам работников, создания условий для всестороннего развития и рационального использования личностного потенциала каждого стироловца, систематическое повышение общеобразовательного, культурного и профессионального уровня персонала, всемерное улучшение условий труда и быта, стимулирование инициативы и творческой активности кадров.

В целом кадровую политику концерна могут характеризовать такие показатели как текучесть и стабильность кадров (Рис. 1.3, 1.4).



С целью всестороннего развития работника как личности и высшей ценности предприятия, развития его талантов, умственных и физических способностей, руководство ОАО «Концерн «Стирол» немалую роль уделяет обучению персонала.

Непрерывное обучение всех категорий персонала рабочих, руководящих работников и специалистов, управленческих кадров, постоянная переподготовка и повышение квалификации, максимальное использование творческого потенциала каждого - такова базисная направленность и цель службы управления персоналом.

Организатором и координатором непрерывного процесса обучения кадров в концерне является учебный центр. Свою работу он строит в соответствии с Положением об учебной центре № 8 от 21.02.1998 года, стандартом предприятия СТП 10-96 «По подготовке и повышению квалификации кадров» от 10.01.96 г. и временным Положением по профессиональному обучению кадров на производстве, утвержденным первым заместителем Министра образования Украины 23 августа 1996 г.

Учебный центр обеспечивает постоянное повышение уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки и мастерства работников концерна в соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, передовой техники и технологии, организации производства, а также качества выполняемых работ и выпускаемой продукции производства, руководит организацией подготовки, переподготовки и непрерывного повышения квалификации кадров на производстве, практического обучения молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, производственной практики студентов, учащихся техникумов и ПТУ. На основе изучения потребности предприятия в квалифицированных кадрах осуществляет разработку проектов перспективных и годовых планов их подготовки и повышения квалификации. Осуществляет связь с соответствующими научно-исследовательскими институтами и учебными заведениями по вопросам повышения квалификации руководящих работников и специалистов концерна, подготовки специалистов и научных кадров.

Анализ работы учебного центра за 5 лет (с 1999 г. по 2003 г.) по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с планами работы и поставленными задачами развития концерна еще раз подтвердил правильность стратегии, выбранной службой по персоналу.

Работа учебного центра осуществляется по следующим направлениям.

повышение квалификации руководителей и специалистов.

Повышение квалификации рабочих.

Освоение вторых и смежных профессий рабочими.

Подготовка специалистов в вузах и техникумах.

Динамика (рис. 1.5) ежегодной обученности руководящего персонала концерна иллюстрирует процентное отношение обученных к фактической численности, в среднем оно составляет 45,9%: это значит, что каждый руководитель и специалист дважды за 5 лет повышает свою квалификацию.

Кроме этого, организуются и проводятся курсы по микроэкономике, ПЭВМ для начинающих, курсы для молодых специалистов, «Школа мастеров», «Школа бригадиров», «Школа резерва руководителей низшего и среднего звена» и множество других курсов, связанных с технологией производства.

Курсы заканчиваются экзаменами и подготовкой рефератов. Как правило, для чтения лекций, проведения консультаций приглашаются профессора, доктора наук, кандидаты технических наук и иностранные эксперты.

Много внимания уделяется и повышению квалификации рабочих и освоению ими вторых и смежных профессий. Для анализа проделанной работы воспользуемся графиком (рис. 1.6).

Средний годовой процент рабочих кадров, повысивших квалификацию и освоивших вторые и смежные рабочие места, составил 37,7%.



Простейшей формой повышения квалификации является ротация работников по рабочим местам и подразделениям фирмы. Это означает, что из системы непрерывного образования кадров регламентируется та часть, которая предусматривает последовательное повышение квалификации с соответствующим усложнением трудовых функций и сменой рабочих мест (ротацией). Прочем особое значение приобретает не только вертикальная (от менее сложных работ или профессий к более сложным), но и горизонтальная ротация (по участкам подразделения или предприятия). Иными словами - подготовка работника, владеющего множеством рабочих мест технологической цепочки своего подразделения и, возможно, других подразделений фирмы, способного в определенных условиях управлять необходимым для фирмы технологическим процессом.

Из всей совокупности факторов, влияющих на эффективность производства (отношения собственности, централизация и децентрализация, организационные структуры, совокупность внешних факторов и др.), на первое место выдвигается управление персоналом. От компетентности, инициативности, самостоятельности и ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровня управления в первую очередь зависят конкретные результаты работы предприятия. Решению данных проблем способствует опыт работы с кадрами, накопленный в концерне «Стирол».

Без грамотно организованных систем производственно-экономического обучения кадров в настоящее время и в ближайшей перспективе никак нельзя обеспечить систематическое повышение квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса и радикальной экономической реформы.

2. Изучение повышения квалификации рабочих кадров на предприятии ОАО «АЗОЦМ»

2.1 Анализ работы кадровой службы, характеристика трудового потенциала

20 декабря 1954 года приказом Министерства цветной металлургии в городе Артемовске была введена в эксплуатацию первая очередь завода по производству проката цветных металлов, а с 1955 года завод вступил в число действующих предприятий цветной металлургии.

В состав завода входят три основных производственных цеха (плавильный, прессово-волочильный и прокатный), четыре вспомогательных цеха (инструментально-механический, энергетический, ремонтно-строительный и транспортный) и цех по производству товаров народного потребления. Кроме того, в 90-х годах были построены и сейчас работают цех медной катанки и цех по производству сантехарматуры. В составе завода имеется лаборатория (ЦЗЛ), центральная лаборатория измерительной техники, автоматизации и механизации (ЦЛИТАМ).

После распада СССР завод - это единственное предприятие в Украине такого профиля. В1995 году завод стал открытым акционерным обществом. В таблице 2.1 представлена характеристика состава трудящихся ОАО «АЗОЦМ».

На заводе организуются следующие виды обучения рабочих на производстве, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка новых рабочих;

переподготовка (переобучение) рабочих;

обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

повышение квалификации рабочих.

Таблица 2.1

Характеристика состава трудящихся

Всего, чел.	1921	100%
1. по возрасту: до 28 лет от 29 до 49 лет 50 и старше	444 1069 408	23,1% 55,6% 21,3%
2. по образованию: с высшим образованием в том числе: на должностях руководителей, специалистов и служащих на рабочих местах со средним специальным образованием в том числе: на должностях руководителей на рабочих местах со средним общим образованием с неоконченным образованием	395 203 122 473 59 414 1023 100	16,9% 10,5% 6,4% 24,6% 3,1% 21,5% 53,3% 5,2%

Анализируя таблицу 2.1 и обучение рабочих на предприятии ОАО «АЗОЦМ», отметим. К молодым рабочим, которым до 28 лет, на предприятии применяется такой вид обучения как подготовка новых работников. Это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады - рабочий высокой квалификации. Групповая форма обучения предусматривает объединения учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации. Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения.

Обучение на рабочем месте осуществляется также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их обучения; инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником.

Вторая категория - это лица от 29 до 49 лет 1069 чел. - 55,6% (табл. 2.1.). Их большинство - это костяк предприятия. К ним применяются различные формы, виды и методы профессионального обучения, в зависимости от потребности предприятия в тех или иных специалистах, а так же желании самого работника.

Третья категория 50 и старше. Это люди предпенсионного возраста, их знания частично устарели, а некоторые профессии расширились по своим функциям и стали более мобильными и сложными. Поэтому предприятие к такой категории применяет формы дополнительной подготовки персонала. Эта переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства.

По состоянию на 1 января 2001 г. на заводе работает 1921 чел., в том числе:

Рабочих	1630 чел. или 84,8%
руководителей и специалистов	286 чел. или 14,9%
Служащих	5 чел. или 0,3%.

Численный состав трудящихся по сравнению с 01.01.2000 годом увеличился на 19 человек.

За 2000 год не завод было принято	518 чел.
Уволено	516 чел.
в том числе по причинам:
по переводу в другие организации	42 чел. или 8,1%
в связи с окончанием договора	39 чел. или 7,6%
на учебу, в Армию, на пенсию	72 чел. или 14%
по собственному желанию	227 чел. или 44%
за прогулы	3 чел. или 0,6%
Смерть	2 чел. или 0,4%
Арест	1 чел. или 0,2%
сокращение штатов	127 чел. или 24,6%
соглашение сторон	3 чел. или 0,5%.

Укомплектованность кадрами по состоянию на 01.06.2000г. (прил. А).

После того, как в 1995 г. завод стал акционерным обществом, структура управления персоналом существенно изменилась (прил. Б). Также была введена комплексная целевая программа «Кадры». Программа «Кадры» является конкретизацией во времени комплексной системы управления персоналом, применяемой в обработке цветных металлов, представленной на рисунке 2.1. Целью программы «Кадры» является приведение в соответствие и поддержание уровня управления персоналом адекватно уровню развития производства, производительных сил и производственных отношений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В системе повышения квалификации кадров завода приоритетная роль отведена активным методам обучения: проблемным семинарам, деловым играм, стажировкам на рабочих местах и т.п. Полученные знания реализуются путем участия трудящихся в работе общественных объединений (кружки качества, советы квалифицированных специалистов, общества молодых специалистов и т.д.). Анализ различных советов, объединений, бюро, обществ, союзов показал, что только на уровне завода их было более 70. Сейчас их количество значительно сократилось: в связи с изменением экономической системы многие из объединений трудящихся прекратили свою работу, но появились новые, соответствующие требованиям рыночной экономики. Это определило, в свою очередь, совершенствование работы по подбору кадров, которая организуется теперь на новых принципах: обучение молодых и переподготовку опытных специалистов, раскрывающих нетрадиционные подходы к решению финансово-экономических проблем, осуществляют на своем предприятии, а не ищут их на других или в центрах занятости.

На заводе ОАО «АЗОЦМ» организацией и планированием непрерывного образования занимается отдел кадров (прил. В).

Согласно табл. 2.2 «Изменения квалификации рабочих ОАО «АЗОЦМ» и рис. 2.2 хорошо видно, что в последние годы возросла доля квалифицированного и высококвалифицированного труда (в 1994г. - 54%, в 2003г. - 86%) и соответственно снизилась доля неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Все в большей мере осуществляется потребность в работниках широкого профиля. И поэтому при подготовке рабочих кадров предусматривается углубление теоретических знаний, овладение менеджментом, существенное улучшение практической подготовки на производстве с использованием новейших достижений науки и техники. Изменяется подход к подготовке специалистов в вузах, для чего используются трехсторонние договоры, которые финансируются предприятием.

Таблица 2.2

Изменение квалификации рабочих ОАО «АЗОЦМ»

Категория квалификации рабочих	Удельный вес в общей численности рабочих, %
	1994	1998	2003
Высококвалифицированные	19,2	22,3	29,0
Квалифицированные	34,8	39,0	57,0
Малоквалифицированные	31,7	26,9	10,0
Неквалифицированные	14,3	11,8	4,0



Поскольку посредством вузов готовятся специалисты не только для данного предприятия (со временем они могут уйти в госслужбы, иные предприятия) (прил. Д). На ОАО «АЗОЦМ» затрагивают вопрос о закреплении и селекции кадров, для чего решаются задачи:

создание действенного резерва кадров руководителей и специалистов, обладающих высоким профессионализмом, пониманием диалектики развития и становления государства и его экономики;

создание условий для эффективной деятельности руководителей и специалистов, их социальной защищенности, обеспечения мотивации и престижности труда;

активизация работы по международному сотрудничеству и использованию мирового опыта работы с кадрами.

В кадровой политике предприятия существенное значение имеет организация работы с резервом. Резерв кадров - это специально подобранная группа работников, каждый из которых по своим профессиональным качествам может быть подготовлен к успешной деятельности в новом качестве, выполнять более ответственные работы. В резерв зачисляются отобранные работники из числа желающих.

Работа по созданию резерва решает следующие основные задачи:

создание реальной перспективы профессионально-служебного продвижения специалистов, раскрытие и эффективное применение творческих возможностей;

полное и своевременное обеспечение потребности предприятия в компетентных подготовленных руководящих кадрах;

улучшение качественного состава руководителей всех уровней управления;

...