Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация является самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирующей в жестких условиях конкурентной среды, и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность, в широком смысле, направлена, как на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, так и достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с таким положением, управленческие решения, их анализ и аудит, система учета и контроля ориентированы главным образом на обеспечение основных показателей эффективности работы в современных условиях, а именно:

- устойчивое положение организации на рынке (среди конкурентов);

- своевременную адаптацию систем производства и управления организацией и перманентно меняющейся внешней среде (конъюнктуре) и др.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший объем плановой, а соответственно контрольной работы, чем при централизованной экономике. Более того, в настоящее время, в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес - проектов управление организацией, работающей на рынке торговли, существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому, в современных условиях внутренний анализ, контроль управленческих решений приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления, т.е. в более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий учет, контроль, анализ и аудит при прочих равных условиях являются гарантией успешной деятельности организации.

Прежде всего, следует уточнить, что означает термин «процесс». Как его следует понимать в контексте данной работы? Чаще всего считают, что процесс - это средство преобразования сырья (будь то люди, информация ил физические материалы) в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Однако процесс представляет способ, последовательность действий, которые позволяют осуществить такое преобразование. Поэтому под процессом разработки решения будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджеров сведений, данных, информации о возникшей перед ними проблеме или поставленными им задачами в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит следить.

Все выше сказанное обуславливает актуальность выбранной мной темы: «Совершенствование процесса разработки управленческих решений в организации (на примере ООО "Форум")»

Объектом изучения в работе является общество с ограниченной ответственностью "Форум".

Предметом - процесс разработки управленческих решений в ООО «Форум». управленческое решение целевая ориентация

Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Форум».

Задачи:

- рассмотреть понятие управленческих решений;

- изучение теоретических и методологических основ целевой ориентации УР и разработка процессов;

- рассмотреть структуру процесса принятия управленческих решений;

- анализ и оценка опыта принятия эффективных решений в организации ООО «Форум»;

- рассмотреть основные проблемы принятия управленческих решений в ООО «Форум»;

- формирование выводов и основных рекомендаций по совершенствованию применения процессов в процессе разработки УР в организации ООО «Форум».

Теоретической базой работы послужили труды таких авторов, как Балдин К.В., Воробьев С.Н., Глущенко В.В., Литвак Б.Г., Рейльян Р.А., Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Эддоус М. и другие отечественные и западные специалисты в области менеджмента.

В работе применялись следующие методы исследования: включенное наблюдение, статистический анализ,



Глава 1. Теоретические аспекты процесса разработки управленческого решения

1.1 Понятие управленческих решений

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя - менеджера и требует от него принятия решений, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Управление -- процесс, представляющий собой совокупность действий особого органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой[1].

Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций -- «тейлоризм». Лозунгами этого направления стали: «координация», «интеграция» и «контроль». Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают:

- применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;

- научно обоснованный подбор и обучение работников;

- взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется, прежде всего, в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.

Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления «собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул».

В подходе Тейлора по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям. В рамках этой теории все отклонения от «рациональности» рассматриваются как нежелательные последствия, ошибки, неточности, которые могут быть устранены на основе расчетов и чисто инженерных решений.

Управляемый объект (фирма или ее хозяйственно самостоятельные подразделения), имеет внешнюю среду - рыночные отношения, к состоянию которой он должен приспосабливаться на основе обратной связи. Всякое управленческое решение - это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческое решение -- это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, осуществляемый в пределах компетенции субъекта управления (руководителя или коллегиального органа), результатом которого является определенным образом зафиксированный проект каких-либо изменений в организации, а так же - это основной "продукт" общественно полезного труда руководителей и специалистов, реализующих взаимосвязанные функции управления, документ, содержащий постановку целей (задач), способов и сроков их осуществления, а также указание ресурсов[2].

Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос - как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения[3].

В литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, следует считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма, учебное заведение, и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей[4].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Принятие решений -- это накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направлений в работе, предвидение последствий.

Принятие решений -- прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным[5].

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках глобальной локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресным. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений.

По масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению[6].

По характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления - перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) - формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются - решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированным); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства)[7].

По способу воздействия на управляемый объект - директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Таким образом, указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения.

1.2 Методы, методика и процесс организации разработки управленческого решения.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности[8].

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие;

- организация основного и вспомогательного производства;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- управление;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение;

- прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения[9].

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

- определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

- степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП[10].

- степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

- степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

- степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные;

- незапрограммированные;

- рациональные;

- нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные[11].

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике методы разработки управленческих решений и методологию управленческого решения[12].

Методы исследования определяются поставленными задачами. Для разрешения каждой из них требуются особые методы.

Если речь идет о теории вопроса, нужны теоретические методы, например критический, системный и другие виды анализа, обобщение, моделирование и т. д. Если же дело касается практики, то необходимы эмпирические методы наблюдения, изучения продуктов деятельности и документации, эксперимент, различные виды опросов и т. д.

Метод в переводе с греческого, означает способ действовать, поступать каким-нибудь образом. Методы в методологии менеджмента занимают особое место, поскольку с их помощью становится возможным достичь желаемой цели разными способами. Одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов и, наоборот, несколько целей могут быть достигнуты с помощью одного метода. Следовательно, в любой организации должен существовать банк данных системы методов, получивший название «методический аппарат», или «методический инструментарий»[13].

Таким образом, методы менеджмента представляют собой способы воздействия субъекта на объект управления, способы достижения конкретной цели в процессе управления хозяйственной и иной деятельностью организации.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы ПРУР рис. 1.

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация - это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

Рассматривая эту схему ПРУР данности цель может отличаться от цели организации, например в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной цель - УР (рис. 2).

Тем не менее иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей и специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»).

Цель рассматривают, как процесс и как явление.

Цель компании - Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированный документы, касающиеся развития компании, - бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.

Цель управленческого решения - Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы - задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рис. 3):

- быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);

- иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);

- быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);

- находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);

- текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное изменение.

Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимоть, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом - отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом - отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство называется суперзависимоть.

Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели:

- реконструкция технического оборудования;

- совершенствование системы управления качеством;

- постоянное повышение квалификации персонала.

Если все три условия будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга (свойство - суперзависимости). Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании[14].

Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо - к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если подучается только одна, то цель преображается в задачу.

Свойство обратного преобразование заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 4).

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса.

При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.



1.3 Структура процесса принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 5.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 6.

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 1 - Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество[15].

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям;

- финансовые решения;

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета;

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы;

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий;

- номенклатура продукции;

- компьютеризация управления;

- динамика НТП;

- изменчивость окружающей среды;

- приемлемость цен спроса;

- межпроизводственная кооперация[16].

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2).

Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений. Рассмотрели понятие принятия управленческих решений, методы и процессы принятия управленческих решений.

Отметим, что управленческое решение -- это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, осуществляемый в пределах компетенции субъекта управления (руководителя или коллегиального органа), результатом которого является определенным образом зафиксированный проект каких-либо изменений в организации, а так же - это основной "продукт" общественно полезного труда руководителей и специалистов, реализующих взаимосвязанные функции управления, документ, содержащий постановку целей (задач), способов и сроков их осуществления, а также указание ресурсов.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Во второй главе актуально провести анализ на конкретном предприятии и выявить основные проблемы принятия управленческих решений.

1.4 Анализ существующего технологического процесса по производству куриного яйца

Выращивание ремонтных курочек

Птичник очищают от мусора и грязи, моют, а стены с внутренней стороны белят свежегашеной известью. Оборудование и инвентарь моют горячей водой и дезинфицируют. Чтобы преградить доступ в птичник диким птицам, мышам и крысам, вентиляционные отверстия закрывают проволочной сеткой. Тщательно заделывают все щели и дыры в окнах, полу, стенах.

За 10 дней до размещения цыплят необходимо проверить готовность и исправность инвентаря и оборудования, а также всех систем и приспособлений. Недопустимо вести подготовительные работы после приема партии цыплят.

Положение подножной решетки (пола клетки), высота борта кормушки, размер отверстий дверки должны обеспечивать свободный доступ птицы к корму и воде и препятствовать ее выпадению из клеток, таблица 1 [43].



Таблица 1 - Нормативные параметры клеточных батарей при выращивании ремонтного молодняка с суточного до 17-недельного возраста

Показатель	Значение
Минимальная высота клетки, см	34
Расстояние между прутками на передней стороне клетки, мм	21-42*
Высота заднего борта кормушки и поилки, см	4-10*
Размер ячеек сетки пола, мм	12x48

Перед посадкой птицы необходимо проверить освещенность кормушек и поилок, так как к плохо освещенным кормушкам и поилкам цыплята не подходят.

Летом за сутки, а зимой за двое суток до приема цыплят в помещении создают необходимую температуру, завозят корма. Помещение сдают в эксплуатацию за 3 дня до размещения цыплят. Некоторое время требуется для прогрева стен, оборудования, воды и корма. Если к моменту поступления цыплят не создана необходимая температура в помещении, цыплят лучше временно не высаживать из ящиков [36, 44].

Доставленных из инкубатория (не позднее 8 ч с момента выемки) цыплят размещают по клеткам, начиная с самых дальних от входа в помещение, строго соблюдая норму плотности посадки, таблица 2.

Таблица 2 - Нормативы плотности посадки при выращивании и содержании яичной птицы в клеточных батареях, см2/гол

Возраст птицы,	Прародительские и родительские формы кроссов	Финальный гибрид
	с белой скорлупой	с коричневой скорлупой	с белой скорлупой	с коричневой скорлупой
недель	петухи	куры	петухи	куры
0-3	120-140	120-140	125-145	125-145	120-140	125-145
3-10	200-270	200-270	220-270	220-270	200-270	220-270
10-17	450-500	300-330	550-570	350-415	300-330	350-415
17-74	1000-1100	665-745	1100-1200	683-800	450-550	600-675

В первые дни выращивания цыплят все входные и выходные вентиляционные отверстия плотно закрывают заслонками, вентиляторы выключают.

Вентиляторы постепенно (в зависимости от температуры и загазованности воздуха в помещении) включают в теплое время года через 7 дней, а в холодное - через 10 дней. В холодное время года через 7 дней открывают вентиляционные отверстия. При вентилировании необходимо следить, чтобы помещение не охлаждалось чрезмерно и чтобы в нем не было сквозняков.

Температура корма и воды должна быть не ниже температуры воздуха в помещение.

Перед приемом цыплят в каждую клетку (на подножную решетку) расстилают один на один 6-7 листов бумаги. Бумага должна покрывать 2/3 площади пола. Внутри клетки на не покрытый бумагой площади рядом с ниппелем или проточной поилкой необходимо установить одну вакуумную поилку с подогретой водой. Цыплятам после посадки раньше (на 2-3 ч) дают воду, затем корм. Первоочередное предоставление цыплятам воды способствует более полному выведению из организма мочевой кислоты, накопившейся в ходе эмбрионального развития. Если при наблюдении обнаружится, что цыплята воду не пьют, то достаточно из каждой клетки по 2-3 головы поднести к вакуумной поилке и окунуть клювом в воду. После этого они сразу начинают потреблять воду, и остальные цыплята, подражая им, тоже начинают пить воду. После первого поения цыплятам на бумаге насыпают корм слоем, не превышающим 1 см. Бумагу убирают ежедневно по одному листу.

В первые сутки выращивания цыплят в птичнике следует обязательно контролировать наполнение поилок, чтобы уровень воды в них был максимальным. Когда цыплята привыкнут к поилкам, уровень воды снижают во избежание выплескивания. Поилки необходимо содержать всегда чистыми. Температура питьевой воды первые 3 дня должна быть в пределах 31-33°С, в 4-7 дней - 28-30°С, в 8-14 дней - 26-28°С, в 15-21 день - 24-26°С, в 22-28 дней - 22-24°С, в 29-35 дней - 20-22°С, а затем до конца выращивания - 18-20°С.

С первых дней жизни цыплят необходимо предохранять от воздействия неблагоприятных условий внешней среды - стресс-факторов, вызывающих замедление их роста и снижение резистентности организма.

Такими стресс-факторами являются: нарушение полноценности кормления, несоблюдение температурно-влажностного режима, механические травмы, совместное содержание разновозрастной и разнополой птицы. В период выращивания не рекомендуется нарушать сложившиеся сообщества птицы.

В тех случаях, когда нет возможности создать равномерный микроклимат по всей высоте клеточной батареи, суточных цыплят обычно помещают в клетки верхнего и среднего ярусов, при этом исходную плотность посадки несколько увеличивают, а в 3-недельном возрасте цыплят равномерно рассаживают по всем клеткам [43].

Дверки в клетках должны хорошо фиксироваться. Выпавших цыплят сажают в отдельные клетки. В течение первых 2 недель жизни сухой корм раздают цыплятам 6 раз, с 2 до 3 недель жизни - 4 раза, а с 3 недель до конца выращивания - 2 раза, соблюдая точность и равномерность кормления. Увеличение кратности раздачи корма стимулирует потребление корма цыплятами. Помет убирают дважды в сутки при механизации этого процесса.

С целью постоянного контроля роста и развития курочек их периодически взвешивают. Для этого выделяют по 1-2 клетки в каждом ярусе клеточных батарей в 3-4 зонах помещения (по торцам и в середине зала). Цыплят из контрольных клеток взвешивают еженедельно, утром до кормления. Взвешивание птицы проводят индивидуально с точностью ±5 г. При этом оценивают рост оперения и интенсивность ювенальной линьки, общее состояние всех цыплят. Если птица отстает от нормативной динамики роста и развития, менять рацион и продолжительность светового дня не следует.

После каждого взвешивания определяют однородность стада. При отклонении ±10 % от средней однородность стада должна быть не ниже 80 %, а при отклонении ±15 % - не ниже 85 % [36].

Ежедневно учитывают потребление корма и воды цыплятами. Цыплят ежедневно осматривают, чтобы вовремя удалить слабых. Выбраковывать нужно цыплят с чрезмерно развитыми маховыми перьями (по длине они превышают длину туловища), а также тех, у которых рост оперения сильно замедлен. Цыплят лучше осматривать после раздачи корма, когда легче заметить слабых - они не подходят к корму. Движения у таких цыплят вялые, дыхание частое, оперение грязное и взъерошенное, вид сонный, шея втянута, хвост опущен, гребень часто бывает сморщенный, синий, хлуп загрязнен жидким пометом, крылья неплотно прилегают к телу.

Очень важно, особенно в первые дни жизни цыплят, следить за температурой воздуха в клетках. Ее определяют не только по показаниям термометра, но и по поведению цыплят. Скучивание, характерный жалобный писк, вялость указывают на необходимость повышения температуры. Если цыплята пьют много воды, скапливаются у передней стенки клетки, часто дышат, клюв у них раскрыт, то температуру нужно несколько снизить. Не следует допускать резких изменений температуры, так как это отрицательно влияет на организм цыплят: при пониженной и повышенной температуре скорость роста снижается почти вдвое.

В ночное время цыплята находятся без движения, поэтому им требуется больше тепла, чем днем. В дневное время температура может быть понижена на 0,5-1,0°С. Для создания в птичнике оптимального микроклимата необходимо соблюдать нормы воздухообмена, таблица 3.

Цыплята очень чувствительны к сквознякам. Скорость движения воздуха в птичнике должна соответствовать нормам.

Концентрация углекислого газа в воздухе помещений для молодняка не должна превышать 0,25 % по объему. Предельно допустимое содержание аммиака в воздухе помещения - 15 мг/м3, сероводорода - 5 мг/м3.

Таблица 3 - Параметры внутреннего воздуха помещений (в зоне размещения птицы)

Возраст птицы, нед.	Температура °С	Влажность, %	Количество свежего воздуха на 1 кг живой массы (м3) в период года	Скорость движения воздуха м/с в период года
			холодный	теплый	холодный	теплый
Первые 5ч	36-34	80-75	0,1-0,2	0,1-0,2	0,1	0,1
0-1	34-31	75-70	0,1-0,2	0,1-0,2	0,1	0,1
1-2	31-28	70-60	0,8-1,0	0,8-1,0	0,1-0,5	0,2-0,6
2-3	28-26	70-60	0,8-1,0	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
3-4	26-23	70-60	0,8-1,0	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
4-5	23-21	70-60	0,8-1,0	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
5-9	20	70-60	0,8-1,0	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
9-19	20	70-60	0,75	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
19-20	21	70-60	0,75	7,0	0,1-0,5	0,2-0,6
20ч и старше	22	70-60	0,70	6,0	0,2-0,6	0,3-1,0

Примечания. 1. В холодный период года допускается снижение относительной влажности воздуха до 50-55 %, а в переходный период - увеличение ее до 75 %. 2. При температуре снаружи птичника выше 28°С с 3-недельного возраста птицы допустима скорость движения воздуха до 2 м/с.

Большое значение для цыплят имеют продолжительность светового дня и освещенность. Можно применять как постоянное, так и прерывистое освещение. В первом случае в целях экономии электроэнергии в обеденное время на 1-2 часа в птичнике можно отключать свет, не изменяя при этом время включения утром и отключения вечером. Хорошие результаты выращивания ремонтного молодняка дает режим прерывистого освещения, получающий все большее распространение.

Для цыплят в первые сутки выращивания требуется яркое освещение, чтобы они могли освоиться с расположением кормушек и поилок и свободно отыскивать корм и воду. Для цыплят старше 2-недельного возраста освещенность постепенно уменьшают до 5-7 лк и оставляют на таком уровне до конца выращивания.

При выращивании цыплят в многоярусных клеточных батареях трудно добиться равномерного освещения клеток на разных ярусах. Разницу в освещенности верхних и нижних ярусов клеток можно частично устранить, используя лампы с рефлекторами-отражателями мощностью от 40 до 60 Вт, располагая их равномерно. Светильники подвешивают на 10-15 см выше верхнего края трехъярусной батареи, через 2,5-3,0 м, строго по центру прохода между клеточными батареями.

С момента введения прерывистого освещения кормить птицу и удалять помет целесообразно осуществлять в темноте в зависимости от принятого распорядка дня.

Курочек с 5-недельного возраста при содержании в многоярусных клеточных батареях размещают по ярусам в зависимости от живой массы: на нижний ярус - птицу с живой массой ниже средней, на средний - со средней живой массой, на верхний - с массой выше средней.

Перевод курочек в цех клеточных несушек в связи с изменением привычных условий среды сопровождается стрессом. Чем старше птица, тем труднее она привыкает к новому месту, поэтому в помещения для несушек следует переводить курочек за две недели до начала яйцекладки, желательно в утренние часы, чтобы в течение первого дня у них было больше времени привыкнуть к новому месту. За три дня до и после перевода молодняка в питьевую воду добавляют водорастворимые витамины и электролиты. Это помогает снизить стресс во время перемещения птицы. Отлов птицы проводят без излишнего шума, при слабом освещении, чтобы не травмировать ее. За 10 часов до перевозки прекращают ее кормить, но вода должна быть в поилках постоянно.

Во время перевода курочек в помещения для несушек проводят окончательный отбор птицы. Курочек, имеющих явные недостатки, выбраковывают.

Отбракованную птицу (истощенная или слишком ожиревшая, с тусклыми глазами, плохой пигментацией ног и клюва, с недоразвитым или чрезмерно развитым гребнем, с искривленным килем грудной кости и другими недостатками) отправляют на убой.

Оперение также имеет большое значение при зоотехнической оценке птицы. У здоровой, хорошо развитой птицы оперение обычно гладкое, блестящее.

Дебикирование. Во избежание расклева (каннибализма) птицы и россыпи корма курочкам в возрасте 6-10 дней (кроссы с коричневой окраской скорлупы яиц) или 7-10 недель (кроссы с белой окраской скорлупы яиц) производят частичную обрезку клюва (дебикирование). Не рекомендуется обрезать клюв у молодняка в период полового созревания (с 13-14-недельного возраста), а также у больной и слабой птицы в период вакцинации.

Перед дебикированием для снижения кровотечения курочкам с водой дают витамин К из расчета 4 мг на 1 литр в течение 3 дней и транквилизаторы, а после этой операции во избежание заражения птицы в течение 5-6 дней птице вводят антибиотики широкого спектра действия. В клетках вместо ниппельных поилок следует установить вакуумные и по возможности увеличить фронт кормления. Не рекомендуется использовать гранулированные корма [39].

Содержание кур и петухов родительского стада.

Ремонтный молодняк переводят в птичники для взрослой птицы за две недели до начала яйцекладки. Петухов сажают в клетки на 2-3 дня раньше кур. Подсадка петухов к курам может привести к повышенной выбраковке петухов и снижению оплодотворенности яиц.

Переведенный в родительское стадо молодняк размещают в двухъярусной батарее с учетом живой массы: первый ярус со средней и ниже средней по стаду, второй - со средней и выше средней.

Для комплектования родительского стада используют петухов, оцененных по экстерьеру и качеству спермы. При комплектовании стада половое соотношение должно составлять 1:8.

Родительское стадо содержат в клеточных батареях группами, по 3-4 петуха и 30-32 курицы в клетке. Содержание гнездами (1 петух и 10 кур) может привести к плохой оплодотворенности яиц из-за низкой половой активности петуха.

В группе, состоящей из 30-32 кур и 3-4 петухов, выбраковка одного петуха не сказывается отрицательно на оплодотворенности яиц.

Плотность посадки при содержании птицы в клетках должна соответствовать нормативам, представленным в таблице 2. При соблюдении рекомендуемой плотности посадки в клетках обеспечивается необходимый фронт кормления и поения.

При содержании родительского стада яичных кур используют режим прерывистого освещения.

До 90 % суточного сбора яиц куры сносят в темноте, в периоды, когда свет отключен. При этом можно содержать в каждой клетке по 34 курицы и 3 петуха белоскорлупных и 28 кур и 4 петуха коричневоскорлупных кроссов.

Температура воздуха в помещении должна быть 21-22°С, относительная влажность воздуха - в пределах 60-70 %. Допускается отклонение температуры в птичнике на 2°С и снижение относительной влажности воздуха до 50-55 % в зимнее время.

Предельно допустимые концентрации вредных газов в воздухе птичника: углекислоты - 0,25 %, аммиака - 15 мг/м3, сероводорода - 5 мг/м3.

Яйца собирают 4-5 раз в день в чистую продезинфицированную тару. Первый сбор яиц - перед утренней раздачей корма [31, 36].

Содержание кур промышленного стада

Для равномерного производства пищевых яиц промышленное стадо кур в течение года комплектуют многократно по графику. Количество партий цыплят в год и молодок в каждой партии устанавливают с учетом объема производства и вместимости помещений, предназначенных для содержания несушек, что отражается в технологическом графике [31].

За две недели до начала яйцекладки, молодняк переводят в цех для кур-несушек.

...