Система работы с кадровым резервом на замещение управленческих должностей
Анализ теоретических основ системы отбора кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров. Методика формирования резерва руководящих кадров. Направления совершенствования системы работы с кадровым резервом на замещение управленческих должностей.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.10.2023 |
| Размер файла | 233,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1.3 Анализ методики формирования резерва руководящих кадров
Резерв руководителей должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показала, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имел тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся преимущественно в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом.
Все кадровые проблемы взаимосвязаны. Подбор способствует лучшей расстановке кадров: рациональная (с учетом перспективы развития) расстановка кадров создает благоприятные условия для формирования резерва руководителей, а хороший резерв служит основой для принятия правильных решений при подборе руководящих кадров.
Необходима комплексная и объективная оценка уровня кадрового обеспечения (укомплектованности кадрами соответствующей квалификации) аппарата государственных органов всех ветвей власти на основе соблюдения принципов: достаточности для реализации возможных функций и полномочий; экономических возможностей государственного органа; обеспечения профессионализма дееспособности аппарата; дифференцированного подхода к формированию кадрового корпуса различных ветвей и уровней власти и др.
В теоретическом плане также важно выявить доминирующие тенденции в развитии кадрового корпуса государственных органов, спроектировать модель управления его использования, выявить причины торможения внедрения инновационных технологий в управление персоналом, неустойчивости гражданско-мировоззренческих позиций в сознании и поведении части служащих.
К профессиональным качествам относятся знания, умения и навыки работника, полученные в результате специального образования, стажа работы, научной деятельности, повышения квалификации в основной и смежной областях. Так, например, кроме знаний, связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей, каждому руководителю необходимы знания в области экономики, права, психологии управленческой деятельности, социального управления [9].
Для эффективного осуществления функций управления руководителям необходимы также организаторские способности, то есть умение видеть перспективу, самостоятельно принимать решения, проявлять принципиальность в их отстаивании и реализации, анализировать и правильно использовать деловые качества подчиненных, то есть распределять работу, руководствуясь объективной оценкой их качеств и способностей, создавая при этом стимулы, побуждающие к более эффективному труду [35].
К личностным качествам относятся психофизические и духовно нравственные качества. Это сила воли, выдержка, память, коммуникабельность, порядочность, честность, справедливость, тактичность, умение уважать подчиненных, стимулировать развитие их способностей [9].
Важным требованием к деловой карьере кандидата, рекомендуемого в состав резерва кадров, является создание условий, в которых он приобретает системные представления о функционировании предприятия, организации, учреждения. Одним из важнейших критериев для кандидата, зачисленного в резерв кадров, является наличие у него способностей усваивать правила делового общения, а именно умений: общаться с людьми с учетом их возраста, пола, должности; слушать и слышать собеседника; управлять своим эмоциональным состоянием; вести развернутую беседу; проводить совещания и выступать на них; определять и предвидеть социально-психологическое состояние коллектива и партнеров; правильно воспринимать и использовать критику.
Первичный отбор кандидатов в резерв имеет цель - исключение тех лиц, которые не отвечают большинству требований, предъявляемых к должности, и формирование предварительного резерва. Включение в окончательный резерв осуществляется конкурсной комиссией. Состав и порядок работы конкурсной комиссии определяются руководителем государственного органа (организации).
Основными критериями для зачисления в резерв руководящих кадров являются: результаты его практической деятельности на занимаемой должности; деловые и личностные качества кандидата, его способности к предстоящей работе, потенциальные возможности; результаты тестирования и последней аттестации кандидата; отзывы лиц, непосредственно работающих с кандидатом; возраст кандидата и состояние его здоровья [10].
Перед включением отобранных кандидатов в резерв с ними проводят индивидуальные беседы непосредственные руководители. В процессе собеседования выявляются заинтересованность претендента в конкретной руководящей работе и способность ее выполнять. По результатам собеседования готовится отчет, в котором дается оценка управленческого потенциала кандидата. В качестве наиболее распространенных способов получения достоверной информации о личных делах и моральных качествах на каждого кандидата в резерв могут быть: отзывы непосредственных руководителей; отзывы коллег по совместной работе; подготовленные кандидатами в резерв отчеты о выполнении разовых поручений; итоги работы возглавляемого им коллектива, характеристики с предыдущей работы.
В резерв включаются граждане, принявшие участие в конкурсном отборе и рекомендованные конкурсной комиссией для зачисления в кадровый резерв; государственные служащие, уволенные в результате ликвидации государственного органа, сокращения численности работников или штата. После решения конкурсной комиссии список лиц, зачисленных в резерв, а также план работы с резервом утверждается руководителем соответствующего государственного органа. Сведения о зачислении в резерв вносятся в личное дело кандидата по месту его работы.
Зачисленный в резерв работник имеет право: первоочередного направления на переподготовку, повышение квалификации, стажировку; исполнять в установленном порядке служебные обязанности временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являются вакантными [10].
Лица, включенные в резерв, при прочих равных условиях с другими претендентами на конкретную должность обладают преимущественным правом на занятие этой должности.
Оценка управленческого потенциала (способности лица эффективно выполнять управленческие функции на конкретной должности) имеет решающее значение и в общем случае предусматривает учет:
социально-демографических характеристик (уровень образования, возраст, общий стаж трудовой деятельности, в том числе на руководящих должностях);
личностные качества кандидата.
Социально-демографические характеристики кандидата отражаются в соответствующей анкете.
Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда, значительную роль играют систематичность изучения и оценивание личности.
При оценке личностных качеств работника в общем случае должны анализироваться: профессионально-деловые и морально-психологические характеристики; его психофизиологическое состояние (здоровье, психопатические характеристики - уровень соответствия психологического и физиологического состояния, оцениваемые путем специальных обследований.
В практике работы с персоналом сложились следующие методы оценки личностных качеств работников: изучение жизненного пути работника; изучение мнения коллектива о работнике; анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности; собеседование; анкетирование; психологическое тестирование; экспертная оценка.
Изучение документов включает анализ анкетных данных кандидата в резерв, его служебных характеристик. Материалы собеседования дополняют данные о личных качествах канди-дата. В практике кадровой работы используются три вида со-беседований: биографическое, ситуационное, критериальное.
При организации собеседования следует учесть те требования, которые предъявляются к лицу, проводящему собеседование, а именно: четкость формулировок задаваемых вопросов; контроль хода собеседования, запоминание и анализ услышанного; оценка результатов беседы и четкость предлагаемых рекомендаций о возможности использования претендента на соответствующей должности.
Результаты собеседований должны быть зафиксированы документально в соответствующем отчете, в котором дается оценка личностных качеств, достаточности уровня профес-сиональной подготовленности претендента для выполнения функциональных обязанностей на новой должности, либо указывается, в какой области недостаточно профессиональных знаний, а также отмечаются те качества, которые препятствуют занятию претендентом руководящей должности [23].
В практике оценки работника широкое распространение получило анкетирование. В анкете отражаются биографические сведения, служебные перемещения работника, деятельность на занимаемых им должностях. Изучение анкеты дает возможность установить частоту смены мест работы, продолжительность работы в каждом подразделении. Характер перемещений по службе позволяет получить известное представление о профессиональном опыте и его содержании, уровне деловых качеств, коммуникабельности. Данные об уровне образования могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т.п.
Психологическое тестирование позволяет выявить врожденные и социально приобретенные черты характера, скрыть внутренние тенденции в поведении, характер мышления, способность руководителя работать в условиях длительных перегрузок и частой смены заданий. Результаты психологического тестирования позволяют получить психологический портрет личности тестируемого, что является основанием для психологического заключения по вопросам дальнейшей работы с кандидатом на руководящую должность [22].
Экспертная оценка является разновидностью групповой оценки. Обобщение мнений экспертов дает возможность получить достаточно объективную характеристику на кандидата, выдвигаемого в резерв [34].
Оценка личностных качеств кандидата завершается характеристикой, отражающей целостный образ личности ра-ботника с указанием, с какими видами обязанностей он справ-ляется хорошо, какие из функциональных обязанностей вызы-вают у него затруднения; его реакция на критику со стороны руководства и подчиненных, отношение к нововведениям; как кандидат выполняет работу в сложных ситуациях, как он ор-ганизует свою работу и строит отношения с подчиненными и руководством; его отношение к повышению квалификации [12].
В характеристике отмечается уровень лидерских способностей: решительность, инициативность при решении внезапно возникающих проблем, способность взять на себя ответственность без прямого на то указания, расставить кадры; умение и желание выступать перед аудиторией, влиять на ее умонастроение; умение вести индивидуальную работу с людьми, внимательное и доброжелательное отношение к подчиненным и коллегам.
К работе по оценке личностных качеств кандидатов руководящих должностей могут привлекаться организации и лица, имеющие опыт профессиональной работы в об-ласти диагностики качеств личности, а также лица, имеющие непосредственные деловые контакты с оцениваемым [23].
Таким образом, резерв руководящих кадров должен обновляться по мере необходимости и ежегодно пересматриваться. Изменения в составе резерва производятся в порядке, предусмотренном для его утверждения. Срок нахождения в резерве определяется практической целесообразностью и перспективами служебного роста кандидата.
На каждое лицо, зачисленное в резерв, подразделением по работе с кадрами ведется документация, в которой содержатся все основные сведения о работнике в период его нахождения в резерве: анкетные данные, характеристики, данные об оценке личностных качеств работника, отчеты об
отборочном собеседовании, сведения о результатах деятельности, индивидуальные планы подготовки, данные о прохождении повышения квалификации, переподготовки, отчеты о стажировках, сведения о должностных перемещениях работника [12].
Регулярное обновление резерва и планомерная работа с ним позволяет повысить его эффективность с учетом современных требований.
1.4 Проблемы формирования резерва кадров в государственных органах
Как показывает практика, современная экономическая среда - это время скоростных изменений и глобализации. Деловой мир сталкивается с постоянно растущей сложностью и разноплановостью задач управления. В стремлении адаптироваться к новым тенденциям изменяется стратегия поведения, организационная культура и структура. Происходит процесс развития управления, который подразумевает под собой воспроизводство, закрепление, распространение и практическое применение таких качеств организации как постоянное совершенствование, высокая адаптивность к изменениям, инновационность, ориентация на новшества, а также поиск, разработку и внедрение прогрессивных идей. Все это непременно находит свое отражение в работе с персоналом, как главным исполнителем стратегических целей и задач.
Перед руководством различных уровней управления ставится задача развития не только технической составляющей процесса, но и эффективного корпоративного развития персонала. Однако, несмотря на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных специалистов существует. Следовательно, одним из эффективных инструментов корпоративной системы развития персонала является создание кадрового резерва.
В современной научной литературе имеются разнообразные исследования по государственной кадровой политике, профессиональной культуре госслужащих, а также системе профессиональной подготовки кадров. Однако надо признать, что как отечественных, так и зарубежных исследований в виде монографий, книг, статей в научных журналах, посвященных кадровому резерву в системе государственного управления, недостаточно, а посвященных проблемам формирования резерва кадров в отечественной научной литературе единицы.
Сегодня, когда закрывать вакансии все труднее, а вопрос о решении проблемы кадрового «голода» становится для кадровых служб важнейшим, наиболее трудозатратным и дорогостоящим, многие учреждения стали активно развивать такое направление, как работу с внутренним кадровым резервом, при формировании которого также могут возникать проблемные ситуации.
В большинстве случаев, основная проблема состоит в том, что резерв кадров существует формально. Сейчас очень непростое в экономическом плане время и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй план. Однако именно он может обеспечить массу преимуществ:
сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить, то при наличии резерва кадров проблема решается автоматически;
своевременно подготовить перспективных сотрудников к переходу на новую должность;
мотивировать сотрудников. Если работник знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
При формировании резерва кадровая служба может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса.
Первая проблема - возможность возникновения ситуации, когда линейные руководители не допускают мысли о создании резерва кадров. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле менеджер, скорее всего, с одной стороны просто не хочет терять опытных специалистов, ведь при получении повышения, ему придется искать им замену, с другой - видит в этом личную угрозу потери работы. Причина подобного поведения со стороны руководящего звена может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.
Вторая проблема - выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не другим кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие кадровой службы, то велика вероятность возникновения конфликта. К тому же такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их увольнения. Решение этой проблемы видится в четкой регламентации всех этапов, касающихся формирования и работы с Резервом, а также в постоянном повышении профессионализма и значимости кадровой службы.
Третья проблема - это отношение к формированию кадрового резерва руководителей организации. Только в том случае, если высшее руководство полностью не только поддерживает процесс формирования резерва и работы с ним, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание линейным руководителям и сотрудникам, можно ожидать, что процесс будет развиваться.
Четвертая проблема - включение работника в резерв без его согласия. Если сотрудник представляет для государственного органа интерес, кадровая служба незамедлительно включает его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть даже линейными руководителями - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.
Пятая проблема - отсутствие понимания того, что работа с кадровым резервом входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Решить данную проблему можно при помощи информирования сотрудников о стратегии и результатах развития предприятия, организации, либо региона.
Шестая проблема - формирование резерва требует серьезных затрат. Руководители обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва - это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва.
Седьмая проблема - отток «резервистов». При наличии данной проблемы необходимо понять истинную причину, по которой работник, состоящий в резерве кадров, покидает учреждение. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из государственного органа, в связи, с чем поменялась его мотивация.
Восьмая проблема - снижение мотивации. В ситуации, когда часть сотрудников попадает в резерв кадров, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители в обязательном порядке должны поговорить с не вошедшими в кадровый резерв подчиненными, объяснить, что у них тоже есть шанс туда попасть, если эффективность их работы повыситься. Но оказаться просто в резерве недостаточно - нужно суметь закрепиться на месте, достичь высоких результатов в профессиональном развитии, и постоянно стремиться к лучшему. Несколько раз в год проводиться оценка сотрудника. В итоге оценки будет решено, кого исключить из кадрового резерва, а кого добавить в резерв. Каждый сотрудник может оказаться на месте друг друга, поэтому здесь и важно постоянное развитие профессиональных качеств. Второй причиной снижения мотивации является «раздутый» резерв. Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.
Девятая проблема - возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с резервом - это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством.
Десятая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, -- отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Она случается, когда формирование кадрового резерва в государственном органе происходит «набегами», т.е. когда у руководителя есть настроение этим заняться или просто возникает потребность в новых сотрудниках. Чтобы польза от резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.
Одиннадцатой проблемой является одинаковое отношение линейных руководителей ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.
Двенадцатой проблемой формирования кадрового потенциала выступает проблема подготовки резерва кадров и обеспечения непрерывного их образования (по принципу: от образования «на всю жизнь» к образованию «через всю жизнь») в контексте перехода национальной экономики на инновационный путь развития.
Важнейшим фактором формирования личности современного управленца является овладение руководителями и специалистами современными профессиональными знаниями, умениями и навыками. Одно из центральных мест в этом отводится обучению кадрового резерва в системе переподготовки и повышения квалификации кадров (последипломного образования). Данные направления кадровой работы определены как одни из приоритетных в Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь.
Более того, сегодня управленец должен не только владеть современными профессиональными знаниями, умениями, навыками, но и постоянно их обновлять в соответствии с меняющимися условиями внешней социально-политической и экономической среды, стратегическими целями и перспективами социально-экономического развития республики и курируемых сфер деятельности. Первостепенная роль в этом отводится системе переподготовки и повышения квалификации резерва кадров (системе непрерывного последипломного образования).
Действующая система переподготовки и повышения квалификации далека от совершенства. Это относится, прежде всего, к организации управления системой, направленности и содержанию обучения. Отсутствует четкий порядок планирования обучения и его финансирования. Не обеспечивается требуемый уровень координации деятельности звеньев управления системой обучения и учебных заведений. А результаты обучения далеко не всегда учитываются при подборе и аттестации, формировании кадрового резерва.
Кроме того, функционирующая в республике система последипломного образования руководящих кадров и специалистов не может в полной мере удовлетворить потребности в последипломном обучении руководителей. При достаточно большом числе образовательных учреждений, ведущих переподготовку и повышение квалификации кадров, предложение на рынке образовательных услуг для руководящих кадров весьма ограничено. Специализации, формы и сроки обучения не являются достаточными с учетом требований, которые предъявляются к современному руководителю, особенно среднего и базового уровней (районных и городских управленческих структур).
Анализ специализаций обучения образовательных учреждений республики (кроме Академии управления) и видов образовательных услуг, которыми могут воспользоваться руководители органов государственного управления и хозяйствующих субъектов области, показывает, что в основном это экономическая подготовка, языковая (на уровне делового общения и углубленная), повышение квалификации в области предметной деятельности. Наряду с этим не обеспечиваются в должном объеме образовательные услуги в области права и психологии.
Существенным является и то, что обучение всех уровней кадрового резерва в настоящее время часто носит общий, академический характер и недостаточно ориентировано на приобретение обучающимися функциональной грамотности - на овладение современными управленческими технологиями, необходимыми для принятия эффективных решений.
К примеру, в Академии управления разработана и используется система отбора кадров для обучения по ряду установленных критериев, являющаяся необходимым элементом формирования контингента обучаемых и их ориентации на конкретную образовательную специальность. Разрабатываются и применяются информационные компьютерные технологии для подготовки управленческих кадров, диагностики личностных качеств и психофизиологических характеристик кандидатов на занятие руководящих должностей.
В целом, ряд направлений работы в области совершенствования последипломного образования руководителей и специалистов республики определены в Государственной программе «Образование и молодежная политика» на 2016 - 2020 годы. В программе предусмотрены меры по координации деятельности учреждений переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, созданных при ведущих вузах, с республиканскими и местными органами государственного управления; по совершенствованию учебно-методического, кадрового, информационно-технического и финансового обеспечения этих институтов и определены основные направления развития системы последипломного образования руководящих кадров с использованием системы дистанционного обучения и информационных образовательных технологий.
Изучение методов формирования качественного резерва кадров в государственном секторе с целью повышения конкурентоспособности руководящих кадров показывает, что здесь нет единой универсальной концепции. Это обусловлено тем, что непрерывность трансформации государственного управления обеспечивается, во-первых, за счет привычного управления, осуществляемого на основе сформировавшейся практики, во-вторых, с учетом постоянно меняющейся ситуации в обществе, появления новых идей и возможностей, результатов прогнозирования и моделирования ситуации.
Поэтому процесс формирования резерва кадров требует высокой управленческой компетентности, детального знания особенностей среды и достоверной информации.
Для того чтобы создать эффективный резерв и поднять уровень профессионализма руководящих кадров необходимо постоянно улучшать кадровую систему: формировать систему непрерывного образования (профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации), обеспечивать прозрачность и обоснованность принятия кадровых решений, создавать атмосферу сотрудничества с общественностью, основанную на принципах демократии и партнерства. Для решения этих задач целесообразно разрабатывать специальные программы по подготовке кадров (например, программа «Кадры»), создать предпосылки формирования эффективного резерва кадров.
Результаты работы с резервом кадров в системе государственных органов и организаций в нашем государстве находится под пристальным контролем власти. Но, к сожалению, здесь существуют проблемы, которые не разрешены до сих пор. Президент Республики Беларусь, посещая в июле 2014 года Могилевскую область, потребовал активизировать работу по формированию резерва кадров, дал конкретные поручения для обеспечения преемственности, своевременной смены руководителей организаций, предприятий.
Для успешного решения стратегических задач и реализации целей формирования резерва кадров необходимо иметь адаптированное к современным условиям государственное управление. В настоящее время государственному управлению не хватает административного мастерства рыночного характера, профессионального осуществления функций государственного менеджмента, умений качественного управления, что препятствует успешному социально-экономическому развитию белорусского общества.
В связи с этим формирование резерва кадров в государственном секторе приобретает особое значение. Результаты многочисленных исследований указывают на то, что система подготовки и формирования кадрового резерва подлежит активному дальнейшему совершенствованию в соответствии с основной целью проводимой реформы государственного управления - это создание имиджа государственного учреждения и имиджа государственного служащего - управленца.
Тем не менее, остаются актуальными недостатки, выявляемые в ходе исследований работы по формированию резерва кадров.
Результаты исследования, проводимые группой ученых научно-исследовательского института труда под руководством Е.П. Пархимчика показали, что в 40 % случаев отбор работников для включения в резерв кадров проходит без должного анализа деловых и личностных качеств кандидатов, без применения хорошо разработанных и адаптированных к нашим условиям методик. В половине случаев отсутствует система служебного и профессионального роста. Вакантные должности руководителей нижнего уровня, по оценке 40 % экспертов, заполняются молодыми специалистами, которые из-за низкой зарплаты не задерживаются на занимаемых должностях [21].
В абсолютном большинстве случаев (более 85 %) аттестация проводится регулярно, однако, ее результаты не всегда используются должным образом: рекомендации аттестационной комиссии учитываются при профессиональном продвижении только в 48 % случаев). Более чем в половине случаев (56,7 %) отсутствует система служебного и профессионального роста. Решение о назначении на должность нередко принимаются келейно [22]. Такие недочеты, безусловно, крайне отрицательно сказываются на отношении работников к включению в резерв кадров, повышению квалификации.
Еще одним сдерживающим фактором в работе с Резервом является отсутствие контроля оценки и качества работы по его формированию. Важным элементом оценки качества работы с резервом может выступать кадровый аудит. По мнению трети опрошенных руководителей кадровых служб, проведение аудита деятельности кадровых служб будет способствовать совершенствованию их работы. Цель такого аудита - рост эффективности работы кадровой службы и управления персоналом отдельной организации.
На основе результатов проводимых исследований ученые формулируют актуальные проблемы работы по формированию резерва кадров в государственных органах, которые необходимо решить:
преодоление формализма в организации работы по формированию резерва кадров;
повышение компетентности работников кадровых служб в организации системной работы с резервом кадров;
правовое регулирование инновационных подходов к практической подготовке резервистов;
контроль над работой с резервом и оценка ее качества;
документационное обеспечение работы с резервом.
Решение обозначенных проблем - важнейший элемент кадровой безопасности. Выступая с Посланием белорусскому народу и Национальному собранию 21 апреля 2016 года, Президент Республики Беларусь отметил, что изменения в экономике влекут за собой изменения в кадровой политике. В связи с новыми вызовами времени и необходимостью поиска инновационных управленческих решений во всех сферах деятельности актуальной является задача своевременной смены лиц руководящего состава.
Представляется, что ближайшей задачей кадровых служб в свете требований главы государства является проведение аудита работы с резервом кадров.
Таким образом, работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления.
Достижение положительного эффекта от работы с кадровым резервом может быть в случае, если развитие резерва является главной частью системы работы с персоналом, при проведении определенного комплекса стандартных процедур и мероприятий.
Формирование, ввод и функционирование системы работы с резервом кадров как частью стратегического развития предприятия зависят от трех главных факторов:
1. Поддержка высшего звена управления.
2. Авторитет кадровых служб и их руководителей.
3. Подготовленность работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом.
Значительно снижает эффективность работы с кадровым резервом или вообще делает цели организации недостижимыми отсутствие, либо слабость даже одного из выше указанных факторов.
Формирование и развитие кадрового резерва и работа с ним могут быть действенными только при поддержке высшего руководящего звена, и не просто следующего моде в управлении персоналом, а реально знающего, который понимает необходимость кадрового резерва для стратегического развития предприятия. Для продуктивной работы с кадровым резервом необходимо, чтобы руководство понимало цели и задачи при его формировании, а так же что резерв кадров - это долгосрочная инвестиция в трудовые ресурсы, которая является значимым элементом системы формирования государственной системы управления, так как от неё во многом зависит модернизация общества, его социально-экономическое и технологическое развитие.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1
Работа с резервом в государственном органе включает в себя следующие направления: формирование резерва; подготовку лиц, состоящих в резерве; контроль за состоянием резерва; принятие решений о должностном продвижении лиц, состоящих в резерве.
Общее руководство работой с резервом руководящих кадров в государственном органе осуществляет руководитель этого органа. Текущая работа с резервом выполняется структурным подразделением государственного органа по работе с кадрами.
Работа по формированию резерва руководящих кадров в местных органах власти в Республике Беларусь была организована в два этапа. На первом этапе состоялись заседания областных, городских, районных исполнительных комитетов с участием руководящих работников Администрации Президента Республики Беларусь, Правительства, на которых самым тщательным, скрупулезным образом рассмотрена каждая кандидатура, рекомендуемая для зачисления в резерв.
На втором этапе осуществлено формирование действенного резерва кадров, прежде всего, республиканских органов государственного управления и объединений, подчиненных Правительству, председателей облисполкомов, а также тех кадров из перечня № 1 кадрового реестра Главы государства, которые назначаются Президентом Республики Беларусь или с его согласия.
Реализация обоих этапов позволила создать эффективную систему формирования управленческого кадрового резерва на всех уровнях государственного управления.
Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода.
Повышение уровня качества резерва кадров для сферы государственного управления - это актуальное и важное направление модернизации государственного аппарата. В качестве основных приоритетов здесь выступают интеллектуализация кадрового резерва, выработка способности гибко и оперативно реагировать на стремительно происходящие перемены в обществе, а также формирование качеств личности, которые должны быть присущи специалисту в условиях рыночной экономики: адаптивность, толерантность и конкурентоспособность. Таким образом, перед лицом вызовов нового общественного строя и новой экономики специалист сферы государственного управления должен обладать такими качествами, которые ранее, были не актуальны.
ГЛАВА 2
АНАЛИЗ МЕТОДИКИ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В АДМИНИСТРАЦИИ ПЕРВОМАЙСКОГО РАЙОНА г. БОБРУЙСКА
2.1 Анализ деятельности и структуры администрации Первомайского района г.Бобруйска
Структура администрации района разработана в соответствии с Законом Республики Беларусь от 4 января 2010 г. № 108-3 «О местном управлении и самоуправлении в Республике Беларусь» и распоряжением главы администрации Первомайского района г.Бобруйска от 26 июня 2017 года № 73-р «О структуре и численности работников администрации» (с изменениями).
В структуре администрации района 2 управления, 7 отделов и 1 сектор.
Общая численность работников администрации района составляет 49 человек, в том числе численность государственных служащих - 25 (руководство - 5, начальники управлений и отделов - 8, заместитель председателя комиссии по делам несовершеннолетних - 1, заместители начальников управлений и отделов - 2, заведующие секторами - 1, главные специалисты - 8).
Средний возраст государственных служащих составляет 39,6 лет: до 30 лет - 5 (20,8 %), 31-35 лет - 4 (16,7%), 36-40 лет - 3 (12,5%), 41-45 лет - 5 (20,8 %), 46-50 лет - 4 (16,7%), 51-55 лет - 2 (8,3%), 56 - 60 лет - 1 (4,2%).
Таблица 1 - Структура и численность администрации Первомайского района г.Бобруйска
|
Наименование структурных подразделений и должностей |
Численность государственных служащих |
Численность работников, осуществляющих обеспечение деятельности и техническое обслуживание |
Численность персонала по обслуживанию зданий |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Руководство администрации |
||||
|
Глава администрации |
1 |
|||
|
Первый заместитель главы |
1 |
|||
|
Заместители главы |
2 |
|||
|
Управляющий делами - начальник управления делами |
1 |
|||
|
Итого: |
5 |
|||
|
Управление социальной защиты |
||||
|
Начальник управления |
1 |
|||
|
Заместитель начальника управления |
1 |
|||
|
Главный бухгалтер |
1 |
|||
|
Служба назначения и выплаты пенсий |
||||
|
Начальник службы |
1 |
|||
|
Заместитель начальника службы |
1 |
|||
|
Старший инспектор |
4 |
|||
|
Итого: |
6 |
|||
|
Служба назначения и выплаты пособий, социально-бытового обеспечения |
||||
|
Начальник службы |
1 |
|||
|
Заместитель начальника службы |
1 |
|||
|
Старший инспектор |
3 |
|||
|
Итого: |
5 |
|||
|
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений |
0,5 |
|||
|
Уборщик помещений (служебных) |
1 |
|||
|
Всего: |
2 |
12 |
1,5 |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
|||
|
Итого: |
1 |
|||
|
Управление делами |
||||
|
Заместитель председателя комиссии по делам несовершеннолетних |
1 |
|||
|
Водитель автомобиля |
1 |
|||
|
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений |
2,25 |
|||
|
Уборщик помещений (служебных) |
3,75 |
|||
|
Уборщик территорий |
0,75 |
|||
|
Итого: |
1 |
1 |
6,25 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Отделы: |
||||
|
Экономики |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
|||
|
Образования, спорта и туризма |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Заместитель начальника |
1 |
|||
|
Главный специалист |
2 |
|||
|
Итого: |
4 |
|||
|
Идеологической работы, культуры и по делам молодежи |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
|||
|
Жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
|||
|
Организационно-кадровой работы |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
|||
|
По работе с обращениями граждан и юридических лиц |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
|||
|
Записи актов гражданского состояния |
||||
|
Начальник отдела |
1 |
|||
|
Главный специалист |
1 |
|||
|
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений |
0,75 |
|||
|
Уборщик помещений (служебных) |
1 |
|||
|
Итого: |
2 |
1,75 |
||
|
Юридический сектор |
||||
|
Заведующий сектором |
1 |
|||
|
Всего: |
25 |
14 |
10 |
Из 49 работников - 41 или 83,7 % женщины.
Средний возраст государственных служащих составляет 39,6 лет: до 30 лет - 5 (20,8 %), 31-35 лет - 4 (16,7%), 36-40 лет - 3 (12,5%), 41-45 лет - 5 (20,8 %), 46-50 лет - 4 (16,7%), 51-55 лет - 2 (8,3%), 56 - 60 лет - 1 (4,2%). Работников, достигших пенсионного возраста - нет.
По стажу работы в должности: до 1 года - 2 (8,3%), 1-3 года - 4 (16,7%), 3-5 лет - 7 (29,2%), 5-10 лет - 6 (25%), свыше 10 лет - 5 (20,8%).
Все государственные служащие имеют высшее образование. По специальности: инженерное - 2 (8,3%), гуманитарное - 5 (20,8%), экономическое - 6 (25%), юридическое - 9 (37,5%), прочее - 2 (8,3%). Окончили Академию управления при Президенте Республики Беларусь - 5 человек (20,8%), являются слушателями Академии управления при Президенте Республики Беларусь - 1 человек (4,2%), имеют два и более высших образований -2 человек (8,3%).
За отчетный период госслужащие аппарата администрации района повышали квалификацию в Институте высших управленческих кадров Академии управления при Президенте Республики Беларусь: в 2009 г. - 5, в 2010 г. - 4; в 2011 г. - 7; в 2012 г. - 5; в 2013 г. - 6; в 2014 г. - 1; в 2015 г. - 10; в 2016 г. - 7; в 2017 - 1; в Областном Центре повышения квалификации руководящих кадров: в 2009г. - 6, в 2010 г. - 4, в 2011 г. - 5, в 2012 г. - 8; в 2013 г. - 4; в 2014 г. - 2; в 2017 - 6.
При администрации района работает аттестационная комиссия.
Фактов освобождения от занимаемой должности по итогам аттестации не было.
Согласно Положению о комплектовании резерва руководящих кадров администрации Первомайского района г. Бобруйска, его подготовке, порядке использования и обновления и Положению о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров администрации Первомайского района г.Бобруйска, утвержденным распоряжением главы администрации района от 3 ноября 2015 г. № 164-р, при отборе кандидатов учитывались их результаты практической деятельности на занимаемой должности (в возглавляемом коллективе), показатели состояния трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечения безопасного труда в возглавляемом коллективе, деловые и личностные качества и способность к предстоящей работе, потенциальные возможности, результаты последней аттестации кандидата, отзывы лиц, непосредственно работающих с кандидатом, возраст и состояние его здоровья.
В отделе организационно-кадровой работы ведется документация, содержащая основные сведения о лицах, состоящих в резерве кадров: сведения о должностных перемещениях, характеристики, копии документов об образовании и переподготовке, обоснования зачисления в резерв.
В резерв руководящих кадров администрации района включено 36 специалистов, в том числе 23 (62,2%) - женщины. Все специалисты имеют высшее образование.
Средний возраст резервистов составляет 34 года: до 30 лет - 9 (25%), 30-35 лет - 14 (38,9%), 36-40 лет - 7 (19,4%), 41-45 лет - 6 (16,7%).
По специальности: инженерное - 2 (5,5%), педагогическое - 8 (22,2%), экономическое - 4 (11,1%), юридическое - 13 (36,2%), прочее - 9 (25%).
По роду деятельности: работники госаппарата - 25 (69,5%), специалисты предприятий, учреждений и организаций города - 11 (30,5%).
Окончили Академию управления при Президенте Республики Беларусь - 8. Являются слушателями Академии управления при Президенте Республики Беларусь - 1. Имеют два высших образования - 1.
Ежегодно составляется и утверждается план мероприятий по работе с резервом кадров, график стажировки кандидатов на должности начальников отделов и управлений администрации района. В отделах и управлениях разрабатываются программы стажировок.
С 2006 года в администрации района сложилась определенная тенденция ротации кадров между Бобруйским горисполкомом и администрацией района.
Из числа лиц, включенных в резерв руководящих кадров, получили назначение с повышением в должности: в 2008 году - 2, в 2009 году - 2, в 2010 году - 2, в 2011 году - 4, в 2012 году - 3; в 2013 году - 2; в 2014 году - 2; в 2015 году - 3, в 2016 году - 2, в 2017 году - 5.
В отделе организационно-кадровой работы создан и постоянно обновляется банк данных о качественном составе руководителей и их заместителей предприятий и организаций района.
Назначение (освобождение) и согласование назначений (освобождений) на руководящие должности производится в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 6 июля 2005 года № 752 «О порядке согласования кандидатур на должности руководителей некоторых организаций» и решением Могилевского облисполкома от 29 сентября 2005 года № 20-18 «О согласовании кандидатур на должности руководителей некоторых организаций председателями городских, районных исполнительных комитетов».
Сформирован перспективный резерв кадров, в который включены 30 человек в возрасте до 31 года, куда вошли учащиеся ВУЗов, а также молодые специалисты, работающие на предприятиях и организациях района. Основными направлениями в работе с перспективным кадровым резервом является установление связей с высшими учебными заведениями города и республики, промышленными предприятиями и организациями района.
Ежегодно составляется и утверждается план мероприятий по работе с перспективным резервом кадров, график стажировки кандидатов на должности начальников отделов и управлений администрации района.
С 01.06.2018 года во исполнение Указа Президента Республики Беларусь от 28 февраля 2018 г. № 91-дсп «О структуре и численности государственных органов», на основании постановления Совета Министров Республики Беларусь от 19 марта 2018 г. № 203 «О порядке и условиях создания структурных подразделений в государственных органах и штатном расписании отдельных государственных органов», решения Могилевского облисполкома от 27 марта 2018 г. № 13-3 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 28 февраля 2018 г. № 91-дсп» внесены изменения в структуру администрации района.
Таблица 2 - Структура и численность администрации Первомайского района г.Бобруйска с 01.06.2018
|
Наименование структурных |
Штатная численность работников |
|||||
|
подразделений, государственных должностей |
всего |
в том числе |
||||
|
(профессий) работников |
Государственные служащие |
работники, обеспечивающие деятельность и техническое обслуживание |
работники, обеспечивающие деятельность по обслуживанию зданий |
иные |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Глава |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Первый заместитель главы |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Заместитель главы |
2 |
2 |
- |
- |
- |
|
|
Управляющий делами |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Заместитель председателя комиссии по делам несовершеннолетних |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Водитель автомобиля |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений |
2,25 |
- |
- |
2,25 |
- |
|
|
Уборщик служебных помещений |
3,75 |
- |
- |
3,75 |
- |
|
|
Уборщик территорий |
0,75 |
- |
- |
0,75 |
- |
|
|
Начальник управления |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Заместитель начальника управления |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений |
0,5 |
- |
- |
0,5 |
- |
|
|
Уборщик служебных помещений |
1 |
- |
- |
1 |
- |
|
|
Начальник службы |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Заместитель начальника службы |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Старший инспектор |
4 |
- |
4 |
- |
- |
|
|
Начальник службы |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Заместитель начальника службы |
1 |
- |
1 |
- |
- |
|
|
Старший инспектор |
3 |
- |
3 |
- |
- |
|
|
Итого по управлению |
15,5 |
2 |
12 |
1,5 |
- |
|
|
Начальник отдела |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Главный специалист |
2 |
2 |
- |
- |
- |
|
|
Итого по отделу |
3 |
3 |
- |
- |
- |
|
|
Начальник отдела |
1 |
1 |
- |
- |
- |
|
Подобные документы
Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие. Проведение исследования о работе с кадровым резервом ОАО "Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ" в свете современных требований к системе подбора и отбора руководящих кадров.
курсовая работа [78,5 K], добавлен 16.01.2014Теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом на предприятии. Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО ПО "Электрохимический завод". Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в ОАО ПО "ЭХЗ".
дипломная работа [2,6 M], добавлен 12.07.2011Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО "Альфа Банк". Показатели деятельности организации. Численность персонала, анализ его движения. Описание уровней должностей. Критерии отбора и оценка персонала для кадрового резерва.
презентация [276,9 K], добавлен 25.06.2013Сущность и цели работы с кадровым резервом. Принципы работы с кадровым резервом. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв. Изучение работы с кадровым резервом. Описание объектов и методов исследования. Результаты исследования. Организация конкурсов.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 12.12.2008Теоретические основы формирования и управления кадровым резервом на современном предприятии. Анализ состава, структуры персонала ОАО ПО "ЭХЗ", формирования и развития кадрового резерва. Разработка рекомендаций по управлению кадровым резервом ОАО ПО "ЭХЗ".
презентация [3,3 M], добавлен 12.07.2011Понятие, сущность и содержание, цели работы с кадровым резервом, принципы осуществления данного процесса и оценка полученных результатов. Краткая характеристика предприятия, анализ и пути совершенствования системы формирования кадрового резерва.
курсовая работа [56,0 K], добавлен 25.11.2014Теоретико-правовые основы организации работы с резервом руководящих кадров уголовно-исполнительной системы в России. Основные цели, задачи и принципы создания резерва кадров. Координация работы с сотрудниками, зачисленными в резерв на выдвижение.
реферат [40,0 K], добавлен 27.05.2014Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности швейной фабрики. Анализ организации и направления совершенствования работы с резервом сотрудников.
курсовая работа [691,2 K], добавлен 02.09.2012Понятие, сущность и порядок формирования кадрового резерва в организации. Планирование и организация работы с резервом кадров в Администрации г. Кирова. Анализ проблем расстановки работников и предложения по совершенствованию управления в данной сфере.
дипломная работа [393,5 K], добавлен 29.08.2014Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.
дипломная работа [776,4 K], добавлен 22.02.2016Система подготовки кадрового резерва. Нормативно-правовое обеспечение проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО "Уральский завод РТИ". Оценка эффективности функционирование системы управления деловой карьерой персонала в организации.
дипломная работа [228,7 K], добавлен 04.10.2014Понятие, принципы и этапы работы с кадровым резервом. Работа с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы. Методика исследования оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития на примере Омской области.
дипломная работа [575,5 K], добавлен 30.11.2013Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.
дипломная работа [73,4 K], добавлен 23.08.2015Роль кадрового резерва в управлении персоналом, его планирование, особенности формирования и оценка. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо", разработка программы его формирования. Процедуры отбора сотрудников организации.
дипломная работа [291,9 K], добавлен 01.04.2016Источники и методы привлечения рабочих кадров. Понятие, принципы, критерии и стадии профессионального отбора сотрудников на государственную службу в России. Характеристика способов найма персонала с целью замещения вакантных государственных должностей.
курсовая работа [42,8 K], добавлен 15.11.2010Расцвет прикладной социологии и психологии труда. Зарубежный опыт отбора и найма кадров. Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии. Разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.
курсовая работа [746,0 K], добавлен 24.10.2013Сущность и задачи кадровой политики. Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров. Разработка профессиограмм – основа научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров. Прогнозирование и планирование кадрового резерва.
курсовая работа [30,7 K], добавлен 03.06.2002Система методов управления. Экономическое обоснование выбора управленческих решений. Классификация работников по основным признакам. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации. Методы оценки работы персонала. Подготовка руководящих кадров.
курсовая работа [51,0 K], добавлен 25.02.2011Анализ деятельности предприятия по анализу переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Оценка управленческих кадров на примере фирмы ООО "Фея". Выработка практических рекомендаций для ООО "Фея" по переподготовке управленческих кадров.
контрольная работа [328,8 K], добавлен 09.12.2014Основы и принципы формирования системы кадрового резерва муниципальной службы, профессиональные требования; анализ законодательства, правоприменительных практик, современных механизмов и технологий. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров.
дипломная работа [142,9 K], добавлен 30.11.2011
