Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие, цели и задачи управления персоналом

Управление человеческими ресурсами - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления человеческими ресурсами.

Важнейшей целью управления человеческими ресурсами является удовлетворение потребностей организации в укомплектовании персоналом, использование личностного, трудового, творческого потенциала каждого работника, обеспечение развития личности и наиболее полное удовлетворение его потребностей.

Учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия - одна из ведущих задач управления человеческими ресурсами.

Сегодня приобретает особую значимость создание и функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание такой команды - важная задача управления.

2. Состав и структура персонала организации

Под персоналом понимают полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая находится в штате организации, называется кадрами. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности. Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. В отличие от всех других видов ресурсов, используемых на предприятии, человеческие обладают важной особенностью. Это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход. Непредсказуемость результатов и трудности формализации управления связаны с тем, что поведение человека зависит от большого количества факторов. Среди них можно выделить социальные, экономические, политические, психологические.

3. Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает: индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы; осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение; отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя; анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и проч.

Управление человеческими ресурсами - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления человеческими ресурсами.

Важнейшей целью управления человеческими ресурсами является удовлетворение потребностей организации в укомплектовании персоналом, использование личностного, трудового, творческого потенциала каждого работника, обеспечение развития личности и наиболее полное удовлетворение его потребностей.

Управление человеческими ресурсами устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом - руководителем (орган управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение) и объектом (предмет управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения), в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

4. Личностный потенциал и основные направления его повышения

Управление человеческими ресурсами заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Сегодняшний лейтмотив системы управления - это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом. С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес.

5. Основные направления работы с персоналом в организации

Возрастающее значение субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления человеческими ресурсами в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; адаптация, обучение и повышение квалификации, планирование карьеры и обеспечение профессионального роста работника, непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда, мотивация, руководство, управление расходами на персонал, определение оптимального распорядка работы, кадровое делопроизводство, аудит и контроллинг, правовое регулирование трудовых отношений, социальное обеспечение сотрудников.

6. Концепции управления персоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсами заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Сегодняшний лейтмотив системы управления - это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом. С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес.

С точки зрения управленческой теории управление человеческими ресурсами - это одна из концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным активом компании. Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими.

7. Основные принципы УП

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

8. Сущность современной концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют все возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

9. В чем сущность административных методов УП

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К административным относят:

1. Организационное воздействие. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); и т.д. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

· методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

2. Распорядительное воздействие (приказы, распоряжения, указания, инструктирование, наставление, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения). Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

3. Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки, удержания из заработной платы, депремирование, полная материальная и коллективная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение;

5. Административная ответственность: штрафы, административный арест, исправительные работы и т.д.

В отличие от административных экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

10. В чем сущность экономических и социально-психологических методов УП

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

К экономическим методам управления персоналом относят:

1) плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство, план экономического развития, портфель заказов, критерий эффективности, конечный результат;

2) хозяйственный расчет: самостоятельность, самоокупаемость, самофинансирование,

экономические нормативы, фонды стимулирования;

3) оплата труда: тарифная система, премии, вознаграждение;

4) рабочая сила: рынок труда, стоимость рабочей силы, уровень жизни, спрос (потребность) и наличие (численность);

5)рыночное ценообразование: цена, себестоимость, доход, прибыль;

6)ценные бумаги: акции, векселя дивиденды и др.;

7)налоговая система4

8)формы собственности: частная, государственная, муниципальная и др.;

9)фазы воспроизводства товара: производство, обмен, распределение, потребление.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании социального механизма. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

К элементам, которые регулируются социологическими методами, относят: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, соревнование, общение, переговоры, партнерство, конфликты и др.

К элементам, которые регулируются психологическими методами, относят: психологическое планирование, типы личности, темперамент, характер человека, направленность личности, интеллектуальные способности, поведение, способы психологического воздействия (внушение, требование и т.д.), поведение, чувства, эмоции, стрессы.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

· Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет.

· Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

· Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

· Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие).

· Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

11. Система УП и ее основные подсистемы

Система управления персоналом имеет центральное ядро - функциональную подсистему, базирующуюся на обеспечивающих подсистемах, представленных на рис.1.

Рис.1. Система управления персоналом

Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Информационная подсистема предназначена для сбора и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. Информационная база содержит следующую информацию:

· анкетные данные работников персонала и кандидатов на вакантные места;

· выдержки из законов, подзаконных актов и т.п.;

· методические пособия для расчета показателей;

· сведения, касающиеся мотивации сотрудников;

· сведения о прохождении работниками стажировок, повышения квалификации и т.п.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления.

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджментов в соответствии с условиями законодательно-правовой базы.

В зависимости от направления работы с персоналом ряд авторов выделяют следующие функции и подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема условий труда (охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды, соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда и технической эстетики).

2. Подсистема трудовых отношений отвечает за анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика и др.

3. Подсистема оформления и учета кадров отвечает за прием, увольнение, перемещение, профориентацию, обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга выполняет: разработку стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, планирование кадров, анализ рынка труда и прогнозирование потребности в персонале, оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку.

5. Подсистема развития кадров обеспечивает техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, адаптацию персонала.

6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала выполняет нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия в прибыли, управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг обеспечивает решение правовых вопросов трудовых отношений и др.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры выполняет организацию общественного питания, развитие физкультуры, управление жилищно-бытовым обслуживанием, охрану здоровья, обеспечение отдыха и т.д.

9. Подсистема разработки организационных структур управления выполняет анализ сложившейся организационной структуры, проектирование организационной структуры, разработку штатного расписания.

10. Подсистема информационного обеспечения ведет учет статистики персонала, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечивает персонал научно-технической информацией, организовывает патентно-лицензионную деятельность и др.

12. Основные функции менеджера по УП

Функции и задачи менеджера по персоналу:

Планирование потребности в персонале, при этом потребность планируется как по общей численности, так и по категориям (специальностям) на основе методики оценки затрат по трудоемкости и плановым показателям. Можно планировать и по другим показателям, например, по прибыли до уплаты налогов.

Вербовка или набор персонала. Разрабатывается специальная программа, в которой выбирается наиболее эффективный способ вербовки и осуществляется анализ кандидатур.

Отбор.

Определение структуры заработной платы и льгот. Основная цель состоит в сохранении нужных кадров и привлечении дополнительных кадров.

Профессиональная ориентация и адаптация - разъяснение и развитие у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится.

Обучение - разработка программы повышения квалификации.

Планирование карьеры.

Оценка результативности труда - разработка методик оценки результативности труда и доведение ее до всех исполнителей.

Кадровые перемещения (перевод на другую работу, решение задач увольнения, понижения в должности).

13. Понятие и этапы стратегического УП

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

§ этап анализа;

§ этап планирования (выбора);

§ этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. миссия организации;

2. анализ внешней и внутренней среды;

3. формирование и выбор стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

14. Составляющие стратегии УП

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегическое управление персоналом означает внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы, т.е. управление, которое опирается на потенциал человека, ориентирует деятельность фирмы на запрос потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Главное, что отличает стратегическое управление - динамический подход к управлению персоналом.

Стратегия развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом Основными стратегиями организации являются: стратегия предпринимательства, стратегия динамического роста, стратегия прибыли, стратегия ликвидации, стратегия кругооборота.

Основными составляющими стратегии управления персоналом считают:

· отбор персонала (планирование рабочей силы);

· оценка квалификации;

· вознаграждения;

· развитие персонала.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

· для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;

· для отдельных сфер деятельности (бизнес).

15. Стратегия предпринимательства и особенности УП

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Успех стратегии управления персоналом основывается на потенциале кадров организации. Для реализации стратегии предпринимательства требуются новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 12-14 часов в сутки, умеющие работать в группе. Руководители должны обладать гибкостью мышления и действий, обеспечивать развитие персонала и высокую степень участия работников в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется в виде привлечения работников к реализации стратегии и разработке управленческих решений. Важны возможность роста, повышение квалификации.

16. Особенности УП в стратегии роста организации

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия динамического роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Главным является квалификация, преданность специалистов, работники должны быстро адаптироваться к изменениям. Набор персонала осуществляется из числа наиболее способных работников. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе. Процедуры оценки персонала более формализованы. Развитие компетенции обеспечивается за счет повышения квалификации, существует возможность продвижения специалистов.

17. Особенности УП в организации, использующей стратегию прибыли

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия прибыли. Предприятие находится на стадии зрелости. Основная задача получать больше продукции при минимальных затратах. Управление персоналом состоит из четких процедур, правил, ориентировано на жесткий контроль и устранение неопределенности, преобладает бюрократический подход. Набор персонала происходит с использованием стандартных процедур, отбор персонала узконаправленный. Важно набрать персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.

18. Особенности УП в организации, использующей стратегию ликвидации

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегию ликвидации выбирают те организации, которые убыточны. Цель - уйти с рынка с наименьшими потерями. Стратегия направлена на продажу активов и устранение возможных убытков.

Персонал относится к этой стратегии негативно. Требования к работникам: ориентация на краткосрочную перспективу, нацеленность на многопрофильные работы.

Большое значение имеют меры защиты работников: безболезненные способы сокращения; переход на неполный рабочий день, неделю; внутренние перемещения; трудоустройство за счет фирмы. Вознаграждение осуществляется в соответствии с должностными окладами. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает важное значение, если меняется курс деятельности организации. Набор персонала маловероятен.

19. Особенности УП в условиях снижения объемов производства и экономического кризиса

В условиях системного кризиса одним из новых направлений кадровой работы становится работа в организациях, находящихся в так называемой «ситуации кризиса». Кризис в развитии организации - объективное явление, отражающее циклический характер развития. В широком смысле под кризисом понимается либо резкий, крутой перелом в чем-то, переходное состояние, либо острое затруднение в чем-то, тяжелое положение. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. Условия неопределенности и риска определяют высокую ответственность кадровых служб и руководителей в работе с персоналом.

Антикризисное управление персоналом предполагает формирование антикризисной кадровой политики, предусматривающей генеральное направление кадровой работы, обеспечивающее достижение стратегических целей организации в результате более высоких темпов формирования и развития кадрового потенциала по сравнению с темпами изменения внешней среды и других объективных факторов.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персонала.

Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

Управление производительностью труда персонала эффективно через воздействие на множество факторов, влияющих на производительность труда работников предприятия.

Антикризисное управление персоналом предполагает формирование антикризисной кадровой политики. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Существует два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый - ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются " в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй - поиск уникальных черт предприятия, создающих, притягательный для потребителей образ предприятия.

20. Компетенция персонала как объект стратегического управления. Управление компетенцией

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения в соответствие с требованиями производства.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека. Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность. Способности (одаренность) обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Стереотипы поведения - это видимые формы действий предпринимаемых для выполнения определенных работ. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир.

При управлении компетенцией нужно реализовать три задачи:

1. Приобретение компетенции.

2. Стимулирование компетенции.

3. Развитие компетенции.

Приобретения компетенции. Выявление потребностей организации в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов. Для прогнозирования организация должна располагать четким описанием всех должностей и функций, необходимых для реализации поставленных целей, определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей, провести анализ взаимосвязей между должностями по составляющим компетенции.

Стимулирование. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной эффективностью. По теории В.Врума результативность определяется как функция компетенции умноженной на мотивацию. На практике предполагается создание гибкой системы вознаграждения и внедрение системы оценки результатов, внедрение партисипативного управления (т.е. вовлечение работников в управление) и улучшений условий труда.

Развитие компетенции - это создание условий для внутреннего перемещения работников, для получения знаний и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции.

Управление компетенцией может происходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенции включает:

· оценку имеющихся ресурсов по составляющим компетенции;

· оценка потребности фирмы в персонале в соответствии с целями, стратегией;

· сопоставление ресурсов - потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется какое количество персонала соответствует выбранной стратегии, какое количество персонала нужно переучивать в связи с изменениями и какое количество персонала нужно нанять или уволить.

На уровне личности управление компетенцией включает оценку возможностей личности в соответствии с требованиями должности.

21. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале

Кадровое планирование - целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование является составной частью планирования на предприятии. Кадровое планирование дает ответы на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы, каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал, как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, как обеспечить развитие кадров и каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи:

· определение оптимальной численности исполнителей;

· определение качественного состава и подбор кадров;

· распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;

· сохранение квалифицированных работников;

· обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале, разделяются на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы: государственная экономическая политика; конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и труда; научно-технический прогресс.

Внутренние факторы: стратегия фирмы, организационная структура предприятия, текучесть рабочей силы, режим работы организации, уровень оснащенности предприятия, система организации труда.

Место кадрового планирования в системе управления человеческими ресурсами рис.2.



Рис. 2. Место кадрового планирования в системе управления персоналом организации

Цели и задачи кадрового планирования представлены на рис 3.

Кадровое планирование имеет много измерений. Это долгосрочное среднесрочное, краткосрочное; стратегическое, тактическое, оперативное. Каждый из этих видов имеет свои цели, мероприятия.

Кадровое планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также использует общеэкономическую информацию.



Рис.3. Цели и задачи кадрового планирования.

22. Характеристика качественной потребности в персонале организации

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе: системы целей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.

Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.

Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.

23. Основные методы расчета численности для определения потребности в персонале

Можно выделить несколько основных методов расчета численности:

* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);

* на основе норм обслуживания;

*по рабочим местам и нормам численности.

*определение численности руководителей по нормам управляемости;

*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).

Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи с расширением производства, необходимостью возмещения выбывших работников.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:

*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.

*Метод расчета коэффициента насыщенности:

Чпер = Чср * Кнас,

где Чпер - численность на перспективу;

Чср - среднесписочная численность;

Кнас - коэффициент насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.

*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.

24. Источники найма и средства привлечения персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся: учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма; поиск источников замещения вакансий; выбор путей поиска кандидатур; учет влияния правовой среды.

Этапы удовлетворения потребности в персонале:

· подбор

· отбор

*включение в процесс работы (адаптация)

Источники набора делят на внутренние и внешние.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники привлечения персонала
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) низкие затраты на привлечение кадров претендентов на должность хорошо знают в организации претендент на должность знает данную организацию сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент) быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «прозрачность» кадровой политики высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией возможность целенаправленного повышения квалификации персонала появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) решение проблемы занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	ограниченные возможности для выбора кадров возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадров
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации	более высокие затраты на привлечение кадров
новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации

персонал управление кадры

Внутренние средства привлечения:

· объявления о найме во внутрифирменных средствах информации;

· просмотр картотеки личного состава

· запрос руководящих кадров, сотрудников, знакомых. При этом может быть временное решение и спланированное решение. К временному решению относят сверхурочное время, перемещение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение плана на отпуск и плана о переподготовке кадров. Спланированное решение включает прием после переквалификации, по результатам аттестации, просмотра характеристик и т. д.

Внешние средства привлечения:

· реклама;

· объявление о конкурсе через средства массовой информации;

· биржа труда

· контакты с другими предприятиями и организациями

· внешние консультанты, агентства и т.п.

После изучения представленных кандидатами данных (резюме) и принятия решения о приглашении на собеседование начинается ответственный период - период отбора персонала.

25. Понятие, цель и критерии отбора. Факторы, учитываемые в процессе отбора персонала

Отбор персонала - это выявление претендентов наиболее подходящих для занятия определенных рабочих мест или должностей.

Цель отбора - получить работников наиболее хорошо подходящих под стандарты качества выполняемой работы, обеспечения удовлетворенности работников и полное раскрытие их возможностей.

Факторы, учитываемые в процессе отбора:

- специфика предприятия (размер, сложность продукции);

...