Управление персоналом

- затраты на отбор;

- рынок рабочей силы;

- условия работы, предлагаемые предприятием;

- имидж фирмы.

Основными критериями отбора являются:

· Образование

· Опыт

· Личные характеристики

· Медицинские характеристики.

· Основными типовыми этапами отбора являются:

· * предварительная отборочная беседа, цель которой первичное знакомство с претендентом.

· * оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

· * собеседование,

· * освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

· *проверка отзывов и рекомендаций, наведение справок;

· * медицинский осмотр;

· *принятие решения.

26. Принципы подбора кадров

Подбор персонала - это определение совокупности источников и методов удовлетворения потребностей в персонале в соответствии с задачами предприятия.

.К основным принципам подбора кадров относят: плановость, использование персонал-маркетинга; активный подбор, альтернативность, конкурентоспособность, сочетание опытных и молодых работников.

Персонал-маркетинг предназначен для изучения и контроля ситуаций на рынке труда.

Принцип активности означает, что прежде всего используются активные пути покрытия в персонале и обеспечивается взаимодействие между руководителями подразделений и службами управления персоналом. К активным путям покрытия относят:

· вербовку персонала в учебных заведениях;

· предоставление заявок на вакансии в центре занятости;

· использование услуг посреднических фирм;

· использование праздников, презентаций, ярмарок;

· вербовку через своих сотрудников;

К пассивным путям покрытия потребностей относят упрощенную процедуру приема.

Активный подбор персонала признается ведущей формой, однако необходимо учитывать ситуацию на рынке труда.

27. Сущность принципа персонал-маркетинга

Существует два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см. рис 4.).



Рис.4. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.

Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды. Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда - это ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.

К основным направлениям персонал-маркетинга относят:

* разработку товара - это определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.

*определение цены рабочей силы.

* выбор каналов покрытия потребности.

* проведение рекламной компании.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 5.



Рис.5. Схема планирования потребности в персонале

28. Методы отбора персонала, их достоверность и обоснованность

Отбор персонала - это выявление претендентов наиболее подходящих для занятия определенных рабочих мест или должностей.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же самоотказа. Чем выше должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех этапов отбора.

Методами отбора считают:

· Анкетирование. Основная цель - осуществить первоначальный отбор и сортировку претендентов. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод.

· Собеседование. Цели - собрать подробную информацию о кандидате, дать кандидату информацию о работе, решить на сколько хорошо кандидат впишется в коллектив; в случае принятия сформировать у него чувство правильного выбора.

Существует несколько типов бесед по найму: беседы проводимые по схеме, слабо формализованные беседы, беседы, выполняемые не по схеме.

Известной схемой проведения беседы является «план семи пунктов». Он представляет собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру следует обратить внимание при собеседовании:

1) физические данные;

2) образование и опыт;

3 ) интеллект;

4) способность к физическому и умственному труду;

5) хобби;

6) чувство ответственности, общительность, лидерство;

7 )личные обстоятельства.

* Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным перечнем вопросов.

· Отборочный тест. Используется как дополнительный инструмент, предполагающий применение тестов профессионального и психологического характера.

· Наблюдение

· Эксперимент

· Графологический и морфологический методы.

Графология - это определение способностей и характера человека по его почерку.

Морфология - это определение способностей людей на основе изучения строения их лица и устройства черепа.

Достоверность метода характеризуется неподверженностью к систематическим ошибкам. На практике достоверность достигается сравнением двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, или сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (беседа, тест).

Под обоснованностью понимают степень, с которой тест, беседа, оценка качества работы измеряют навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

29. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Чтобы нанять персонал, руководству необходимо знать, какие задачи он будет решать во время работы, какие качества и навыки работников нужны. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Последовательность и назначение анализа и описание работы представлены на рисунке 6.

Содержание работы
Анализ работы		Описание работы
Параметры работы

Требования к работнику (личностная спецификация)
Назначение анализа и описание работы: отбор, оценка результатов деятельности персонала, обучение, оценка результатов планирование деловой карьеры, деятельности персонала оплата и стимулирование труда

Рис. 6. Последовательность и назначение анализа и описания работы.

30. Назначение и основные методы анализа работы

Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы.

Анализ работы имеет две ориентации:

1. ориентация на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы;

2.ориентация на работника - определение характеристик конкретного поведения работника.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом. Он используется для подготовки описания работы, составления личностной спецификации с указанием личностных качеств; при отборе сотрудников и приеме их на работу; для оценки результативности труда работников, подготовки кадров и повышения квалификации, планирования карьеры и служебного продвижения с учетом достижения конкретных результатов на рабочем месте; для оплаты труда; обеспечения безопасности труда.

Перед началом анализа работы нужно выяснить взаимосвязи трудовых процессов, число автономных работ, точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Анализ осуществляется с помощью контрольных вопросов:

1. Каково название работы?

2. Где нужно выполнять эту работу?

3. Какова цель работы?

4. Кто отвечает за работника?

5. За что отвечает работник?

6. С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

7. В чем заключаются основные задачи работы?

8. Как эти задачи выполняются?

9. Какие рабочие стандарты, нормы ожидаются?

10. Какие умения, знания, опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?

11. Как много усилий требуется для выполнения этой работы?

12. Эта работа требует физического или умственного труда?

13. Какие задачи являются простыми, а какие - сложными?

Существует три основных метода анализа работы:

1. Наблюдение

2. Собеседование

3. Вопросники.

Преимущества вопросников:

· большой охват рабочих операций;

· экономичный метод сбора информации (с позиции времени).

Часто источником базовой информации для анализа служит анкета типа ИСАРМ - информационный стандарт анализа рабочего места, и АХАД - анкета характеристики административных должностей.

31. Назначение и основные методы описания работы. Содержание и параметры работы

Описание работы - это полное описание служебных обязанностей ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности. Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:

* название занимаемой должности;

* квалификационный разряд;

* кому подчиняется работник;

*за кого отвечает работник;

* общая цель работы;

* основные направления деятельности и задачи;

* условия работы и рабочая среда;

* рабочие взаимоотношения;

* показатель ответственности.

Описание работы применяется для определения конкретных задач отдельного исполнителя, изучения производительности труда, создания спецификации работника, пересмотра структуры организации, определения категории работника, организации обучения, повышения квалификации, определения непригодности работника и, если это необходимо, его увольнения, для аргументации в суде в случае трудового конфликта.

К параметрам работы относятся: масштаб, сложность и отношения (связи).

Масштаб работы связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы носит качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом.

Под отношениями в работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками.

Наиболее распространенным методом описания работы является подготовка должностных инструкций.

Должностная инструкция - это документ, содержащий описание основных функций работника, требующихся знаний, прав и навыков работника.

32. Цели, виды и принципы оценки персонала

Оценка персонала - одна из важнейших функций кадровой службы. При этом многие другие функции должны опираться на комплексную и достоверную оценку персонала.

Оценка служит ряду важных целей:

* административной (повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудовой деятельности; служит основанием для расторжения трудового договора).

* информационной. ( оценка труда работника необходима для того, чтобы информировать человека об относительном уровне его деятельности, оценить сильные и слабые стороны деятельности, определить в каком направлении работник должен совершенствовать свою деятельность).

* мотивационной. (Оценка труда является важным средством мотивации поведения работника, побуждает работать более результативно. Гласность результатов оценки развивает чувство ответственности)

Существует ряд принципов оценки:

1.Принцип деятельности, который нацеливает на анализ деятельности изучаемого человека.

2 Принцип комплексности учитывает не отдельную черту или реакцию человека, а совокупность черт, реакций, качеств, свойств, отношений.

3.Принцип конкретно-исторического подхода нацеливает на изучение жизненного пути, условий, в которых сформировался человек.

Для того, чтобы оценка была комплексной, должны применяться различные ее виды.

1. По содержанию выделяют:

· оценку по степени достижения целей;

· оценку потенциальных способностей человека;

· оценку деловых и личностных качеств;

· оценку руководителя по функциям

2. В зависимости от субъекта оценки различают:

· самооценку;

· оценку коллегами по работе (оценка по горизонтали);

· оценку подчиненного руководителем (сверху);

· оценку руководителя подчиненными ( снизу).

3. По периоду различают:

· пролонгированную оценку, которая осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности;

· экспрессивную оценку, т.е. в какой-то момент времени.

4. По степени охвата деятельности выделяют:

1. комплексную деятельность (во всем объеме функций, выполняемых работником);

2. локальную оценку (какой-то функции или стороны деятельности).

Для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту используют три способа оценки:

1. Оценка потенциальных способностей

2. Оценка индивидуального вклада.

3. Аттестация кадров.

33. Методы оценки персонала организации

Все методы оценки можно подразделить на формальные и неформальные. К неформальным относится интуитивная оценка персонала. К формальным методам относятся: метод экспертного спроса, метод дерева целей, тестирование, метод заданного выбора, графический рейтинг, описательный метод, метод комитетов, метод независимых судей, метод оценки по решающей ситуации, метод заданного распределения, метод центров оценки и т. д.

Описательный метод: лицу, который проводит оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод используют вместе с графическим рейтингом, который представляет собой построение биполярных профилей, которые могут отражать деловые и личные качества работника, стиля руководства.

Метод оценки по решающей ситуации: специалисты по управлению готовят список описания правильного и неправильного поведения работника в отдельной ситуации.

Рис. 7. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

Таблица 2.

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный рядотносительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

34. Аттестация персонала: цели и порядок проведения

Аттестация - это комплекс видов оценки. Под аттестацией понимают определение квалификации сотрудника, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качеств работника. Аттестация всегда субъективна. Аттестация имеет явные и скрытые функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого. Явными также являются: извещение об аттестации, сама процедура аттестации, характеристика и решение.

Скрытых функций аттестации может быть очень много: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям, углубление знакомства с подчиненными, с их возможностями, мотивация и стимулирование труда, планирование карьеры и т.д.

Аттестация осуществляется в соответствии с положением «О порядке аттестации работников». Периодичность аттестации не реже одного раза в три -пять лет. Выделяют три этапа проведения аттестации (см рис 2.5. )

1. подготовка

2. проведение аттестации

3. принятие решения.

Подготовка к аттестации включает: издание приказа о проведении аттестации, утверждение порядка проведения аттестации, создание аттестационной комиссии, подготовку документов, разработку графиков проведения, организация разъяснительной работы. В этот период уточняются положения о подразделениях и должностные инструкции. Для каждого аттестуемого руководителем подготавливается представление (отзыв), содержащее всестороннюю оценку. Перед аттестацией нужно разработать макет документов (макет характеристики, аттестационного листа вопросника)

Аттестационная комиссия должна включать председателя из числа руководителей предприятия или заместителей; члены комиссии - ведущие специалисты и руководители подразделений; секретарь - работник службы персонала. В состав комиссии должен включаться представитель профсоюза. Аттестуемый заранее знакомится с материалами, заочная аттестация не допускается.

Рис 8. Этапы аттестации персонала

Аттестация проходит в определенный день. Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует при условии выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в классном звании и квалификационной категории, повышении или понижении должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, повышении или освобождении от должности.

35. Понятие и виды карьеры

Карьера - это совокупность должностей, которые занимал и занимает работник на данный момент времени (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Рис. 9 Цели деловой карьеры

Различают 2 вида карьеры:

* профессиональную;

* внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия. Внутриорганизационная карьера реализуется по трем направлениям:

1. вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);

2. горизонтальное (перемещение в другую функциональную область или расширение, усложнение задач в рамках занимаемой ступени);

3. центростремительное (движение к ядру, руководству организации).

36. Этапы и модели карьеры

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап (до 25 лет). Включает учебу в школе, среднее и высшее образование. За этот период человек может сменить несколько видов работ в поисках вида деятельности..

Этап становления, который длится до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые знания, навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости..

Этап продвижения обычно длится до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации и продвижения по службе, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении высокого статуса. Начинается самовыражение работника как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Период характеризуется творчеством и может быть подъем на более высокую ступень. Человек достигает вершины независимости и самовыражения. Появляется уважение к себе и окружающим, интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения. Человек готовится к уходу на пенсию. Идут поиски достойной замены освобождающейся должности и обучение кандидата на данную должность. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самореализации в других видах деятельности. Этапы деловой карьеры можно представить в таблице 3.

Таблица 3.

Этапы деловой карьеры

Название этапа	Период	Содержание
Подготовительный	18-22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23 - 30 лет	Овладение профессией, поиск места в коллективе, начало карьеры руководителя
Стабилизационный	30 - 40 лет	Обретение профессионализма, окончательное распределение на руководителей и исполнителей
Консолидационный	40 -50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелость	50 - 60 лет	Передача знаний и опыта молодежи
Предпенсионный	> 60 лет	Подготовка к уходу на пенсию

Модели карьеры. Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности занимались одними людьми по 25-30 лет. Модель типична для тех специалистов, которые не ставят перед собой цели продвижения по службе. Модель «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для группы специалистов и служащих, которых вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. К недостатку относится резкий скачок с верхней ступени.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5лет.

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.

Модель служебной карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения, с занятием каждой должности непродолжительное время (1- 2года). Главное преимущество модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих функций управления.

Модель карьеры «перепутье» предполагает, что по истечении определенного фиксированного времени работник проходит аттестацию и по результатам аттестации принимается решение о повышении, перемещении или понижении его в должности.

Для многих творческих работников рост по иерархической лестнице не является стимулом к активной деятельности. Практика показывает, что в одном лице редко уживаются качества генератора идей и администратора. Двойная лестница предполагает возможность альтернативного продвижении работника по службе в зависимости от его способностей и предпочтений, либо по административной, либо по научно-инженерной линии.

Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести фирме большую пользу, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

37. Планирование карьерного роста. Формирование резерва на выдвижение

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. При планировании карьеры нужно определить этапы функциональной и организационной подготовки.

Рис.10. Виды горизонтальной карьеры

Планирование деловой карьеры может быть общим и конкретным. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера понимается как фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Формирование резерва на выдвижение является частью планирования карьеры.

Формирование кадрового резерва заключается в определении численного и должностного состава; изучение, оценка и отбор кандидатов; утверждение и оформление резерва; организация теоретической и практической подготовки. Резерв на выдвижение - это специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые современные организации рассматривают как стратегически важную задачу.

38. Критерии формирования потенциального, предварительного и окончательного резервов

Резерв на выдвижение - это специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые современные организации рассматривают как стратегически важную задачу.

Выделяют следующие виды резерва:

· потенциальный

· предварительный

· окончательный.

Критериями формирования потенциального резерва являются социально-демографические требования (образование, возраст, практический опыт).

Критерии формирования предварительного резерва отражают готовность кандидата к продвижению и его потенциальные возможности.

Критерии формирования окончательного резерва - это результаты труда работника или возглавляемого им подразделения. Окончательный резерв подразделяют на оперативный, включающий работников, которые на данный момент готовы занять вакантную должность, и перспективный резерв, включающий работников еще не прошедших подготовку.

При комплектовании кадрового резерва нужно принимать во внимание наличие у кандидатов опорных способностей, на базе которых можно развивать другие профессионально важные качества. К таким способностям относят: способность к обучению, внимательность к людям, организаторские способности, специальные знания и умения. Такая система опорных качеств может быть определена для каждой профессии и должности. При выдвижении в резерв нужно учитывать мнение коллектива. При формировании резерва учитываются итоги производственной деятельности, изучается личное дело кандидата, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение начальников и подчиненных смежных подразделений, возраст, состояние здоровья, способности к обучению.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва - это определение ключевых должностей, оказывающих влияние на деятельность компании. Должен быть подготовлен план освобождения ключевых должностей. Второй этап - это определение требований к руководителям. Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с отделом управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

*соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

*результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемой ранее должности;

*степени готовности кандидата.

Четвертый этап - это подготовка планов развития на основе сопоставления характеристик кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности.

Пятый этап - это реализация плана подготовки преемников. Этап требует дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий Следующий этап - это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана. Заключительным этапом процесса подготовки руководителей является назначение на должность. Далее следует сложный период адаптации.

39. Понятие и цели развития персонала в организации

Развитие персонала - это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку, повышение квалификации, планирование карьеры персонала. Цель развития персонала - это обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала понимают целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

40. Формы и методы обучения персонала

Обучение персонала.

Необходимость постоянного применения новых знаний обусловлена рядом причин:

1. изменяющимися условиями на потребительском рынке;

2. изменяющимися условиями внутри организации.

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии производство современных товаров, ликвидация или изменение некоторых видов работ, рынок с высоким уровнем конкуренции, повышение отдачи работающих сотрудников.

Потребности в развитии человека могут быть выявлены уже при отборе персонала. Выделяют два типа обучения: сохраняющее обучение, инновационное обучение.

Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов, правил для того, чтобы работать в известных и повторяющихся ситуациях.

Инновационное обучение важно для долговременного выживания любой организации. Цель такого обучения: создание ориентаций на обновление, поиск проблем и их решение.

В практике сложились две формы обучения:

1. обучение на рабочем месте

2. обучение вне рабочего места

Преимущества обучения на рабочем месте:

· дешевле и оперативнее;

· тесная связь с повседневной работой;

· легко удовлетворить потребности работника.

Недостатки обучения на рабочем месте:

· руководитель может обладать недостаточным опытом в обучении;

· оборудование может не соответствовать задаче обучения;

· нет авторитета и взаимопонимания.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

· копирование (работник прикрепляется к специалисту, копируя действия этого человека);

· наставничество (занятия с человеком в ходе ежедневной работы);

· делегирование (передача части функций и ответственности);

· метод усложняющихся заданий;

· ротация (работник переводится с одной должности на другую для получения дополнительной квалификации и опыта);

· использование учебных методик и инструкции;

· производственный инструктаж и др.

Недостатки обучения вне рабочего места:

· обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат;

· чаще изучается теория, чем практика;

· курсы могут не соответствовать требованиям обучаемого и потребностям организации;

· бизнес может пострадать, если будут отсутствовать ключевые работники.

Преимущества обучения вне рабочего места:

· обучение проводят опытные эксперты;

· используется современное оборудование и информация;

· работники получают новые идеи.

Основными методами обучения вне рабочего места являются:

· чтение лекций;

· деловые игры;

· разбор конкретных ситуаций;

· проведение конференций, семинаров;

· создание групп по обмену опытом и т. д..

Преимуществом заочной формы обучения является то, что работники могут обучаться в удобное время, со своей скоростью. Недостаток - дорогостоящее обучение, нет обратной связи с преподавателем.

В настоящее время обучение руководителей и специалистов должно осуществляться как непрерывный процесс, в течение всего периода их работы.

Уровни обучения:

1. профессиональная подготовка;

2. повышение квалификации выполняется на профессиональных курсах, школах менеджеров, школах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;

3. переподготовка кадров: в учебных заведениях, получение второй специальности. Срок обучения от 2 месяцев до 2,5 лет;

4. послевузовское дополнительное образование. Срок обучения 2 - 4 года. Профессиональная подготовка - планомерное и организационное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже 1 раза в 3 - 5 лет преимущественно с отрывом от производства по следующим направлениям:

· должностная подготовка руководителей с целью подготовки к выполнению своих обязанностей в новых условиях работы на более высоком уровне;

· подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;

· повышение квалификации специалистов по профилю с целью выполнения более сложной работы;

· целевое повышение квалификации руководителей и специалистов.

Один из важнейших аспектов обучения руководителей и специалистов являются самоподготовка и саморазвитие.

С позиции профессионально-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

· подготовку новых рабочих;

· переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации.

Коучинг является современным подходом к обучению и развитию персонала.

41. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации

Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития, и, следовательно, повышению компетенции и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Виды коучинга для организации:

· индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом;

· управленческий коучинг, как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации;

· групповой коучинг, направленный на группу лиц;

· коучинг для отдельно взятого проекта;

· системный коучинг. Аналогичен групповому, цель его упорядочить взаимодействие.

Коучинг направлен на достижение результата, цели, скорее наполнен практикой чем теорией. Коучинг проводится на основе потребностей работника, выявляемых самим работником. Форма контакта у коучинга индивидуальная, часто проводится по телефону, посредством электронной почты. Обычно коучинг ориентирован на клиента. Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, включающей 4 стадии:

1.Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Коуч должен помогать учащемуся развить это осознание. Наилучшим путем осознания необходимости обучения является анализ текущей деятельности и производительности.

2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будет эффективным тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Коучи не могут навязывать ученикам обучающие программы. Ученик выполняет активную роль в процессе принятия решения и составления плана личного развития.

3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. Применяемые стили и методики должны соответствовать ситуации, в которой действует обучаемый и личным навыкам коуча..

4. Оценка результативности. Это анализ и выводы по плану личного развития, которые коуч и его ученик осуществляют совместно.

Существует несколько наиболее очевидных достоинств, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:

· улучшение продуктивности деятельности;

· развитие персонала;

· высвобождение времени менеджера;

· улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе;

· лучшее обслуживание клиентов.

42. Роль формальных и неформальных структур в системе УП

Группа - малая социальная группа, объединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Они законны и реализуют цели, поставленные перед ними на предприятии. Выделяют командные группы (группы руководителей), рабочие (целевые) группы, комитеты, которые создаются с целью выполнения оперативной задачи или решения какой-то проблемы. Основные причины вступления в формальные группы:

*вознаграждение;

*оплата труда;

*престиж принадлежности;

*желание выполнить работу.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является личный интерес. К основным причинам вступления людей в неформальные организации относят:

· чувство принадлежности к определенному кругу людей;

· желание оказать взаимопомощь;

· общие интересы, увлечения;

· заинтересованность, объединение совместных усилий и др.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой, влияют на качество выполнения работы и отношения к труду. Наличие неформальных организаций и групп является закономерным явлением, но такие группы должны быть управляемыми.

К числу проблем, связанных с неформальными организациями, относятся:

* снижение эффективности;

* распространение ложных слухов;

* тенденция сопротивления переменам и др.

Потенциальные выгоды:

· большая преданность организации;

· высокий дух коллективизма и др.

43. Факторы, влияющие на эффективность работы рабочей группы

Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? Рассмотрим основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.

1. Внешние условия

Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы -- организации -- определяется следующими ее условиями:

· стратегией развития организации;

· организационной структурой;

· формально установленными в организации нормами и правилами;

· имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

· принятой системой подбора персонала;

· выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

· организационной культурой.

2. Возможности членов группы

Эффективность работы группы и значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

· способности;

· личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый сотрудник в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

3. Структура группы

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

· формальное лидерство;

· роли;

· нормы;

· статус;

· размер;

· состав.

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых опоров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами.

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и более.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу.

4. Задачи, стоящие перед группой

Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач.

5. Сплоченность группы и эффективность ее работы

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

· время, проведенное вместе;

· трудность вступления в группу;

· размер группы;

· внешние условия;

· прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (и одной комнате или разных).

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее иступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов, Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

44. Лидерство в УП

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Руководство и лидерство отличаются друг от друга. Роль руководителя заранее определена. Руководитель представляет формальную структуру отношений. Роль лидера возникает стихийно. Лидер, как правило, замкнут на тот коллектив, в котором он работает. Авторитет лидера обычно основан исключительно на личностных свойствах и качествах человека. Авторитет руководителя характеризуется не только личностными свойствами, но и теми правилами, которые предоставлены ему в организации. Руководители и лидеры различаются формами ответственности.

Руководство в отличие от лидерства более стабильно. Лидерство и руководство - это в принципе различные явления, отражающие влияние личности на группу. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свое отношение с последователями на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Природа лидерства очень сложная. Существует несколько концепций лидерства:

* теория лидерских качеств (теория великих людей);

* концепция лидерского поведения основана на манере поведения человека;

* концепция ситуативного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретных ситуаций.

Влияние лидера на психологический климат и настрой рабочей группы может быть как положительным, так и отрицательным. Поэтому процессом лидерства необходимо управлять.

45. Власть, формы власти в УП

Власть понимается, как возможность влиять на поведение других. Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Власть законна.

Власть тесно связана с авторитетом, который дается человеку его рангом или служебным положением в организации, в отличие от авторитета, заработанного своим мастерством и личными качествами.

Достоинство власти - этот способ прост и дает немедленные результаты. Он дает менеджеру уверенность в себе и в своем положении, поэтому большинство руководителей используют его.

Главный недостаток применения властных полномочий - нежелательные побочные эффекты:

· сопротивление;

· ухудшение климата в коллективе;

· властное принуждение не всегда помогает достичь цели.

Манипулирование применяется в отсутствие формальной власти. Часто используется подчиненными с целью повлиять на начальника.

Основная идея сотрудничества в том, что человек принимает на себя обязательство перестраивать свое поведение. Ценность в том, что человек сам решает проблему того, что и как изменить. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий. Оно наиболее продуктивно для длительных, долгосрочных взаимоотношений. Сотрудничество выгодно и для организации и для людей. Оно способствует личному и организационному развитию и росту.

Выделяют пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Положительные стороны этой формы власти дает немедленные результаты и не требует затрат ресурсов. Отрицательные стороны власти скованность инициативы, творчества. Власть эффективна при условии, если она подкрепляется отличной системой контроля.

2.Власть, основанная на вознаграждении - это влияние через положительное подкрепление (согласно теории научения). Недостаток: трудно определить, какая награда будет иметь успех.

3.Законная (традиционная) власть. Достоинства: простота системы реализации власти; предсказуемость результатов, простота принятия решений, возможность влияния с помощью традиций. Недостатки: недостаточное развитие культуры, традиция может действовать во вред организации.

4.Власть примера или эталонная власть (влияние с помощью харизмы). Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера и стиля руководства.

5.Власть эксперта - это влияние через разумную веру. Недостаток: ограниченность метода, действует медленнее, чем вера в харизму.

В настоящее время на первый план выступают следующие формы власти:

* информации;

* над ресурсами;

* связей.

46. Характеристика стилей руководства (лидерства)

Стили руководства или лидерства - это манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют следующие стили руководства:

1. авторитарный (автократический);

2. либеральный (невмешательство);

3. демократический.

4. сосредоточенный на работе;

5. сосредоточенный на человеке.

...