Управление персоналом

Авторитарный стиль руководства устанавливает жесткий контроль, руководитель сосредотачивает в своих руках все полномочия, единолично принимает и отменяет решения, навязывает подчиненным свое мнение, вмешивается в дела подчиненных, держит подчиненных на расстоянии, считает себя незаменимым. Продуктивность работы в отсутствие руководителя снижается.

Более мягкой разновидностью является «благосклонный автократический стиль», который использует вместо угрожающего принуждения вознаграждение и проявляет некоторую заботу о благополучии подчиненных.

Либеральный стиль руководства это минимальное участие в управлении, максимальная передача полномочий. Руководитель стремится уменьшить свою ответственность, старается избежать единоличного принятия решений, дает полную самостоятельность подчиненным. Часто испытывает трудности в общении.

Демократический стиль руководства характеризуется участием работников в управлении, имеет место частичное делегирование полномочий, руководитель советуется и разделяет ответственность с подчиненными, поощряет самостоятельность подчиненных, отмечает их успехи, обращается за советом, дает и получает информацию, не проявляет превосходства. Продуктивность работы в отсутствие руководителя не ухудшается.

Стиль, сосредоточенный на работе, присущ руководителям, ориентированным на задачу и разработку систем вознаграждения для подчиненных для стимулирования роста производительности труда.

Стиль, сосредоточенный на человеке, свойственен руководителю, также ориентированному на рост производительности труда, но за счет совершенствования человеческих взаимоотношений. При этом понимается механизм взаимопомощи, участие подчиненных в принятии решений, отсутствие мелочной опеки, поощрение профессионального роста исполнителей.

На практике редко доминирует один стиль руководства, чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы.

47. Роль конфликта в УП организации

Конфликты - это столкновения противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для современного подхода характерно единодушное признание конфликта как явления неизбежного и естественного. Главное - это научиться управлять конфликтом. Конфликтность - это важнейший показатель социально-психологического климата коллектива.

Конфликт может выполнять как позитивные, так и негативные функции. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее количество вариантов решений, стимулирует к изменениям и развитию, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

48. Понятие, причины и виды конфликтов в организации

Конфликты - это столкновения противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для современного подхода характерно единодушное признание конфликта как явления неизбежного и естественного. Главное - это научиться управлять конфликтом. Конфликтность - это важнейший показатель социально-психологического климата коллектива.

Различают следующие уровни конфликтов в организации:

· внутриличностный конфликт свойственен индивиду и по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов;

· межличностный конфликт является самым распространенным. Чаще всего он вызывается соперничеством, нарушением межличностного общения, психологической несовместимостью и т.д.:

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

Конфликты имеют сложную природу и отличаются по ряду признаков.

По происхождению конфликты делят:

· неделовые, которые чаще всего носят конструктивный характер. Особым видом являются трудовые споры. Причины деловых конфликтов: недостатки в организации производства и труда; несовершенство оценочных показателей деятельности коллектива; несоответствие состава работников целям организации.

· межличностные.

По составу участников различают:

· горизонтальные конфликты (между коллегами - конфликт целей);

· вертикальные (между уровнями управления).

По объему конфликты делят:

· на глобальные, которые охватывают большую группу людей;

· локальные.

По продолжительности:

· кратковременные;

· затяжные.

Следует учитывать после конфликтные переживания работника, которые снижают производительность труда.

В основе любого конфликта могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Объективные причины конфликтов можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

* ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

* различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образовании;

*взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

* плохие коммуникации.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Предпосылка конфликта существует, но конфликта может и не возникнуть, пока не возникла конфликтно-опасная ситуация.

49. Основные причины конфликтов в организации

В последнее время в нашей стране получил широкое распространение особый вид деятельности - управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании".

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

50. Основные этапы развития конфликта.

Управление конфликтной ситуацией.

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

*прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

*предупреждение или стимулирование;

*регулирование;

*разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности ( климат в коллективе, стиль общения, лидерство, уровень напряженности и т.д.), производить анализ причин возникновения конфликтов.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение основано на прогнозировании конфликта. Если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Это вынужденная форма предупреждения. Возможна превентивная форма предупреждения, которая выражается в комплексе мероприятий, направленных на управление социальной системой в целом. Это может быть: постоянная забота об удовлетворении нужд сотрудников, подбор и расстановка с учетом их психологических особенностей, соблюдение принципа справедливости, обучение навыкам общения и корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием. Оно направлено на провокацию и вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Для вызова конфликта можно:

· вынести проблемный вопрос на собрание;

· дать возможность развиться конфликту на собрании;

· выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

· пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга, поставив основную задачу - разрешение или прояснение конфликта;

· раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Регулирование связано с ограничением или ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов: признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта; установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами; создание соответствующих органов по регулированию конфликта.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

* контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;

* исключение из информации искажений и слухов;

*организация эффективного общения;

*снижение социально-психологической напряженности, работа с неформальными лидерами;

*изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы: потребность участников в его разрешении, достаточное количество ресурсов и средств, достаточная зрелость конфликта.

51. Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -- лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЛ ИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен ПОДЧИНЯТЬСЯ.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые обсуждались в гл. 12, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом -- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

52. Пути и методы разрешения конфликтов

Пути решения конфликта могут быть:

* формальные (обращение в суд, увольнение перевод на другую работу, административные решения);

* неформальные (беседа, просьба, убеждение, разъяснение)

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие:

*разъяснение требований к работе;

*координационные и интеграционные механизмы (цепь команд, принцип единоначалия);

*общеорганизационные комплексные цели;

*структура системы вознаграждения.

1.Разрешение конфликта силой или навязывание инициатором конфликта своей воли. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть. Выигрывает инициатор конфликта, проигрывает другая сторона. Принуждение часто приводит к неблагоприятному исходу. Не исключено, что обиженный отомстит обидчику.

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении, соблюдать нейтралитет. В этом случае причина конфликта не устраняется, и он может возникнуть снова.

3.Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль связан с высокой степенью личной вовлеченности. Для этого стиля характерно совместное обсуждение разногласий для выработки решения, приемлемого для обеих сторон. Выигрывает каждая сторона.

4.Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить своего сильного интереса. Такая тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

5.Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки, которые нежелательны. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами.

53. Стресс и меры адаптации человека к стрессу

Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Термин «стресс» используется для обозначения реакции организма на любое экстремальное воздействие.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни.

Виды стрессов:

· острый стресс - это результат сильного нервного напряжения;

· хронический стресс возникает при очень сильном психическом воздействии на человека или при многократном, на протяжении длительного времени повторяющемся слабом;

· физиологический стресс - это ответная реакция организма на боль, холод, недостаток воздуха;

· психологический стресс - результат злости, обиды, испуга, зависти. Психологический стресс делится на эмоциональный и информационный.

Стрессы часто связаны с работой в организации и отрицательно влияют на работоспособность сотрудника. Поскольку стресс - неизбежное явление, то необходимо уметь управлять ими, снижать вред, который они приносят. В то же время стресс необходим для: адаптации организма к изменяющимся условиям существования, он делает наиболее эффективной его борьбу, повышает работоспособность, облегчает выход из экстремальных ситуаций.

Существует несколько методов адаптации человека к стрессу. Первый на уровне организации, в результате изменения в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности.

Второй на уровне личности:

· медитация;

· физические упражнения;

· диета; переключение деятельности и т.п.

54. Матрица межличностных стилей разрешения конфликтов

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике обычно используется матрица (рис. 11).



Рис.11. Матрица межличностных стилей разрешения конфликтов.

1. Разрешение конфликта силой или навязывание инициатором конфликта своей воли. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть. Выигрывает инициатор конфликта, проигрывает другая сторона. Принуждение часто приводит к неблагоприятному исходу. Не исключено, что обиженный отомстит обидчику.

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении, соблюдать нейтралитет. В этом случае причина конфликта не устраняется, и он может возникнуть снова.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль связан с высокой степенью личной вовлеченности. Для этого стиля характерно совместное обсуждение разногласий для выработки решения, приемлемого для обеих сторон. Выигрывает каждая сторона.

4. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить своего сильного интереса. Такая тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

5. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки, которые нежелательны. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

55. Общая характеристика мотивации трудовой деятельности

Мотив - это внутреннее побуждение человека к действию.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий. Мотивация - это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а совокупностью. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью и может меняться сознательно в процессе воспитания и образования человека. Мотивирование составляет основу управления. Выделяют два типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека руководитель вызывает к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия. Необходимо знать, какие мотивы побуждают человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы.

Задачей второго типа мотивирования является формирование определенной внутренней мотивационной структуры человека. В этом случае обращается внимание на то, как развить и усилить желаемые мотивы и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер, требует больших усилий, но результаты значительно превосходят результаты первого типа. Необходимо сочетать оба типа мотивирования.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения этого блага; цена - издержки материального и морального характера.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:

· неочевидность мотивов;

· изменчивость мотивационного процесса;

· различие мотивационных структур отдельных людей.

56. Элементы мотивационного процесса, их взаимосвязь

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как

совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Мотивация процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Потребность это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Мотив это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер: зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

57. Классические теории мотивации

В основе классических теорий лежит отношение человека к труду. Это теории X, Y, Z.

Теория X базируется на том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности. Обычный человек унаследовал нелюбовь к работе и старается ее избегать. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. От природы он противится переменам, доверчив, не слишком сообразителен. Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги). Человека можно заставить работать только путем принуждения. В качестве главного стимула используют принуждение, а вспомогательные - материальные поощрения.

Теория Y основана на том, что в мотивах людей преобладает потребность хорошо работать, стремление к ответственности, человек - творческая личность. Мотивация, способность развития, возможность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Модель Y отражает передовую творчески активную часть общества. Стимулы, которые побуждают человека к труду, располагаются в следующем порядке:

*самоутверждение,

*моральное вознаграждение,

*материальное вознаграждение,

*принуждение.

Теория Z. В мотивах людей сочетаются как социальные, так и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и, как следствие, выделяют групповой метод принятия решений. Теория Z уделяет внимание коллективной мотивации и раскрытию инициативы работника. Акцент делается на коллективное побуждение к труду, отказ от принципов индивидуализма. Согласно этой теории мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия, как одной большой семьи.

Экономисты считают, что в ХХ1 веке получит распространение партисипативное управление. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

· работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою трудовую деятельность;

· работники привлекаются к принятию решений;

· работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат;

· работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательной деятельности;

· производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожеланий работников.

58. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории (Маслоу, К. Алъдерфера, Мак Клелланда, Ф. Герцберга и др.)

В основе содержательных теорий лежат потребности человека, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей, образующих иерархическую структуру, которые определяют поведение человека:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности;

- социальные потребности;

-потребности в уважении и самоутверждении;

-потребности в самовыражении.

Мак Клелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности. С его точки зрения, наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей.

Ф. Герцберг выделил гигиенические факторы (оплата труда, условия труда, межличностные отношения), улучшение которых выше определенного предела не воспринимается как мотивация, и мотивационные факторы (трудовые успехи, признание заслуг, степень ответственности, служебный рост). Для достижения мотивации необходимо воздействие мотивационных факторов. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России.

59. Сущность теории Маслоу.

Согласно принципу иерархии, потребности каждого уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Маслоу считал, что само удовлетворение не является мотивом поведения человека, что сила воздействия потребности есть функция от степени ее удовлетворения. Кроме того, интенсивность потребности определяется ее местом в иерархии.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворенность потребностей каждого работающего возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей всей организации. Однако на практике эта теория не получила полного подтверждения. Основная критика теории сводилась к тому, что в ней не учтены индивидуальные отличия людей.

В развитие классификации потребностей Маслоу Алъдерфер выделил три группы потребностей: существования, связи, роста.

Движение от потребности к потребности идет в двух направлениях: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

60. Теория мотивации Герцберга

Ф. Герцберг выделил гигиенические факторы (оплата труда, условия труда, межличностные отношения), улучшение которых выше определенного предела не воспринимается как мотивация, и мотивационные факторы (трудовые успехи, признание заслуг, степень ответственности, служебный рост). Для достижения мотивации необходимо воздействие мотивационных факторов. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России.

61. Процессуальные теории мотивации

Представители процессуальной теории исходят из того, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник работает. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий часто ассоциируется с работами Виктора Врума.

Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. Ожидания рассматривают как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность.

К процессуальным теориям относится теория справедливости С.Адамса. Она сводится к тому, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Основной вывод теории справедливости для практиков управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера- Лоулера. В основе этой теории лежат пять переменных:

· затраченные усилия;

· восприятие;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

62. Сущность теории ожидания В. Врума. Теория ожиданий часто ассоциируется с работами Виктора Врума

Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. Ожидания рассматривают как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность.

Действенность мотивации определяется произведением:

(З > Р) ( Р > В) Валентность = Мотивация,

где З - затраты, Р - результат, В - вознаграждение, Валентность - степень удовлетворения вознаграждением.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им чего они могут добиться, если приложат усилия.

63. Создание и поддержание мотивации персонала

Создание и поддержание мотивации.

Мотивы и стимулы меняются в зависимости от задач деятельности, времени и от работника. Существуют общие принципы создания и поддержания мотивации:

· мотивация порождается работой;

· должно быть четкое определение результатов, оценка целей;

· участие персонала в развитии организации;

· признание и благодарность за достигнутые результаты;

· эффективная система оплаты и стимулирования труда;

· знание результатов своей деятельности;

· продвижение по службе, профессиональный рост;

· делегирование ответственности;

· стремление избежать неприятностей.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий.

Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управляющей системы. Обобщающим индикатором, отражающим социальную эффективность, как достигаемую цель, часто считают удовлетворенность работой. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время рост экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно существует взаимосвязь между социальной и экономической эффективностью.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида, а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказываю на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находятся вне его прямого контроля. На результативность воздействуют и другие факторы (тип руководства, цели и задачи работы, обучение, нормативы и др.)

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую можно создать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

64. Система стимулирования персонала, ее назначение и цели.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала

Система стимулирования персонала - это организованная совокупность воздействия на сотрудников, побуждающая их выполнять свою работу наилучшим для предприятия образом.

Назначение системы стимулирования - это согласование интересов работников с интересами предприятия, достижение единства действий руководства и работников, наиболее полное удовлетворение потребностей как персонала, так и клиентов, партнеров, собственников, поставщиков и государства. Система стимулирования решает следующие задачи:

1) повышение производительности труда;

2) повышение управляемости предприятия, т.е. увеличение количества и качества задач, стоящих перед предприятием;

3) снижение неоправданных расходов на оплату труда;

4) снижение текучести кадров, сохранение и развитие интеллектуального потенциала предприятия;

5) рациональное использование времени и ресурсов предприятия;

6) формирование у персонала устойчивых моральных стимулов к труду, обеспечение удовлетворенности работников своим трудом;

7) предотвращение, ограничение нежелательных для предприятия действий работников.

Стимулирование труда предусматривает создание условий, при которых активная трудовая деятельность предполагает формирование у работника мотивов труда. Воздействуя на персонал через стимулы, руководитель может формировать индивидуальный стиль поведения и деятельности работников, повышать их трудовую и социальную активность.

Чтобы понять механизм действия системы стимулирования персонала предприятия, необходимо рассмотреть механизм стимулирования отдельного работника.

65. Структура системы стимулирования персонала.

Интересы предприятия играют главенствующую роль по отношению к интересам его сотрудников.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие потребности человека.

Структура системы стимулирования персонала представлена в табл.4.

Таблица 4.

Структура системы стимулирования персонала

Система стимулирования персонала
Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Оплата труда	Непосредственное удовлетворение потребностей	Формализованные стимулы	Неформализованные стимулы
*Постоянная часть (тариф) *Переменная часть (премии)	*Преобразуемые в деньги *Экономящие средства	*Закрепляющие существующее положение *Ориентирующие на изменения	* Организационная культура * Стиль управления руководителя

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работника в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение (инструментальность).

66. Преимущества и недостатки материального стимулирования

Применение систем материального стимулирования несет за собой как положительные, так и отрицательные последствия ( см. табл.5)

Таблица 5

Преимущества и недостатки систем материального стимулирования

Преимущества	Недостатки
*Повышение показателей инструментальности *Укрепление ощущения справедливости вознаграждений *Подкрепление желательных типов поведения *Обеспечение объективных оснований для поощрения	*Повышение издержек (как для работника, так и организации) *Высокая сложность систем *Колебания или уменьшение размера заработной платы *Возникновение чувства несправедливости *Отсрочка в получении *Жесткость систем *Ограниченность набора применяемых показателей

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

1) система оплаты труда, ориентированная на работника:

2) система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В первом случае целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, творческий потенциал работника, а не его труд. Уровень оплаты труда определяется не результатами труда, а «стоимостью жизни» работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни.

67. Проблемы по УП, возникающие в условиях спада производства

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри -- организационной культуры.

68. Проблемы по УП, возникающие в условиях быстрого роста организации

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, -- превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” -- это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” -- фаворитов стадии интенсивного роста -- должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений -- ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения

Размещено на Allbest.ru

...