Оценка эффективности отдела сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретический и организационный аспект сбытовой деятельности предприятия

1.1 Роль и задачи отдела продаж в коммерческой деятельности предприятия

1.2 Показатели оценки эффективности продаж

1.3 Планирование и прогнозирование продаж

2. Сбытовая и маркетинговая политика предприятия ОАО "Уральского завода химических реактивов"

2.1 Характеристика предприятия и службы сбыта

2.2 Динамика результатов деятельности предприятия за 2008-2010 гг.

2.3 Планирование продаж ОАО "Уральский завод химических реактивов"

3. Разработка рекомендаций по повышению результатов деятельности отдела сбыта

3.1 Способы повышения эффективности продаж и их применимость на предприятии

3.2 Маркетинговые мероприятия по увеличению реализации продукции

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

продажа сбыт маркетинг

Опыт показывает, что оценить эффективность функционирования отдела продаж достаточно сложно. Отсутствуют единые критерии оценки. Может ли что-то наверняка гарантировать успех продаж - выгодный продукт, коммуникация продавца, массовая реклама и т.д. И да, и нет. Систематическими усилиями, внутренними ресурсами мы можем повышать вероятность события, в данном случае совершения сделки. Но никогда заранее невозможно гарантировать 100 % результат. Встает вопрос об активизации максимально возможного количества факторов, влияющих на успех. Часто можно слышать от руководителей предприятий, что эффективность отдела продаж они оценивают по объему продаж. Такой критерий как объем продаж не всегда является определяющим, т.к. на этот критерий влияет и состояние рынка и политическая обстановка, и общественное мнение. Также происходит быстрый рост числа конкурентов, и тогда вопрос об объемах продаж становится вопросом эффективной организации всей компании. Объем продаж является скорее целевой установкой. Тем не менее, отдел продаж остается основным "локомотивом", который обеспечивает жизнеспособность компании. Поэтому оценка эффективности работы этого "локомотива" становится стратегической функцией результатов продаж.

Показатели эффективности - это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешная была работа.

Для директоров в качестве ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например: фактическое выполнение плана продаж, объем просроченной дебиторской задолженности; количество новых счетов; объем выручки по новым клиентам.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что отдел продаж является главным инструментом получения дохода от реализации для предприятия и оценка его деятельности влияет на принятие важных стратегических решений.

Объектом исследования является деятельность менеджеров по продажам на предприятии ОАО "Уральский завод химических реактивов".

Предмет исследования - пути увеличения продаж химической продукции. продажа сбыт маркетинг продукция

Цель выпускной работы - определить пути и методы оценки эффективности отдела сбыта и, как следствие - повышение эффективности роста продаж организации.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- раскрыть содержание понятия "продажи", "управление продажами", "планирование" и "прогнозирование";

- определить роль и значение отдела продаж на предприятии;

- рассмотреть систему показателей для оценки деятельности отдела продаж;

- оценить деятельность отдела продаж на предприятии ОАО "Уральский завод химических реактивов";

- разработать рекомендации по повышению эффективности работы отдела сбыта.

Теоретической и методологической основой работы являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга и стратегического планирования и менеджмента, а также управления персоналом.

Методологической основой работы являются методологические и методические положения, изложенные научных публикациях, законодательных и нормативных документах о конкуренции и регулирующих коммерческую деятельность. При исследовании отдельных аспектов работы использованы методы системного, ситуационного и экономического анализа.

Информационной основой послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации по хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия, научно - методическая литература, периодические издания, статистические материалы.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные методические и практические рекомендации направлены на повышение эффективности отдела продаж, поддержку отечественного производителя и рациональную организацию деятельности коммерческой службы.

1. Теоретический и организационный аспект сбытовой деятельности предприятия

1.1 Роль и задачи отдела продаж в коммерческой деятельности предприятия

"Управление продажами" Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Изд-во "Высшая школа менеджмента". 2008. - 120 с. - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

Безусловно, центральное место в управлении продажами на предприятии принадлежит отделу продаж.

Функции отдела продаж предприятия включают область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в функции отдела продаж включаем следующие элементы Система непрерывного улучшения работы отдела продаж // Персональный журнал руководителя. Генеральный директор", №6, 2009 г:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория); стратегические и "поддерживающие" ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Используемые каналы распределения: используемые типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.); потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг; управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания; оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

4. Организация и стратегия отдела продаж: задачи и функции отдела продаж; структура, штат отдела продаж; принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.); техническая поддержка отдела продаж.

5. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; найм, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к функциям отдела продаж, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат.

Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела продаж: менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Это связано со сложностью самого продукта. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие обеспечивать консультационную поддержку по продукту; при длительном цикле продаж много рутинной работы. Необходимо часть ее делегировать ассистентам; большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам; если существует сильная зависимость от постоянных клиентов, то придется выделить отдельных менеджеров или отделы для их обслуживания.

Организационная структура является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж есть прямое отражение маркетинговой стратегии.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Рис. 1 Состав коммерческого департамента Система непрерывного улучшения работы отдела продаж // Персональный журнал руководителя. Генеральный директор", №6, 2009 г

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов "командной" работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-"забойщиком", является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела(ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Каждый отдел сбыта должен иметь систему методического обеспечения работы. Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1.2 Показатели оценки эффективности продаж

Понятие "оценка эффективности" - измерение и сравнение с субъективными эталонами, в результате исследования определяется реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т.д.

Характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. На рисунке 2 представлены основные элементы процесса оценки эффективности.

Рис. 2. Основные элементы процесса оценки эффективности Интеллектуальный анализ динамики бизнес-систем: Учебник / Под научной ред. д.т.н., проф. Н.М. Абдикеева, д.т.н.. проф. Л.Ф. Петрова,д.э.н., проф. Н.П.Тихомирова. -- М.: ИНФРА-М. 2010. -- 320 с.

Чтобы управлять результатами отдела продаж, необходимо выполнение следующих задач:

- определить, какие факторы обеспечивают требуемый результат;

- непрерывно анализировать, насколько эффективно отдел продаж работает с каждым из факторов;

- оперативно разрабатывать и применять способы повышения эффективности.

Такой подход позволяет выявлять и исправлять слабые стороны в работе отдела, а также не упускать дополнительные возможности для развития.

Независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый сбытовой результат достигается под воздействием таких факторов, как:

- наличие необходимых ресурсов;

- способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества);

- объем затрачиваемых усилий;

- соблюдение установленных компанией технологий сбыта.

Все эти факторы можно анализировать с помощью различных количественных и качественных показателей. Пример таких показателей приведен на рис. 3.

Рис. 3 Количественные и качественные показатели

Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела. Количественные показатели это результаты работы менеджеров по выполнению планов.

Если наш сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения

На рис. 3 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться.

Прежде чем оценивать работу службы продаж производственных компаний, необходимо определить, какой стратегии продаж придерживается компания. Стратегия продаж может быть ориентирована на управление предложением или спросом.

Предложение - сколько может и хочет продать компания.

Спрос - сколько может и хочет потреблять конечный потребитель.

Работу службы сбыта нужно оценивать по финансовым показателям. Если же говорить об оценке работы службы сбыта как об оценке работы отдельных подразделений-- дистрибуции, маркетинга, - то нужно исходить из следующей формулы:

Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 285с. (1)

А теперь нужно определить, за что отвечает дистрибуция, а за что - маркетинг. По сути, дистрибуция влияет на представленность - количественные и качественные показатели, маркетинг - на мотив к покупке. Так что разумнее всего оценивать и ориентировать работу дистрибуции (бизнес-процесс, мотивация персонала) только на показатели дистрибуции, а не на выполнение плана продаж.

Для оценки работы службы сбыта ориентированной на управление предложением нужно провести диагностику участков таблицах 1, 2.

Таблица 1 - "Производитель - Дистрибутор" Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 285с.

Форма действий	Форма действий	Результат действий
1. Определение существующей стратегии продаж	Определение характера задач для ключевых подразделений: - производство - маркетинг - продажи	Определить согласованность действий ключевых подразделений по управлению продажами
2. Изучение работы существующей системы сбыта производителя	Изучение характера задач и критерии оценки работы персонала	Определение фокуса внимания руководителя продаж в цепи распределения продукта
3. Изучение работы торгового отдела дистрибутора	Определение характера задач и критерии оценки работы дистрибуторов	Определение характера взаимоотношений с дистрибуторскими компаниями по выстраиванию эффективной дистрибуции на территориях

Таблица 2 - "Дистрибутор - Торговые точки" Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 285с.

Действия	Форма действий	Результат действий
1. Определение существующего типа дистрибуции	Определение: - типа распределения продукта, - стратегии распределения, - управления цикличностью распределения, - управления качеством продаж, - управления дебиторской задолженностью	Определить согласованность выстроенного бизнес-процесса дистрибутора с системой сбыта производителя
2. Изучение работы торгового отдела дистрибутора	Определение характера задач и критерии оценки работы персонала: - стиль менеджмента, - стиль работы торгового представителя, - система контроля	Определение фокуса внимания руководства и персонала дистрибутора по управлению распределением продукта

Методика проведения планирования и анализа продаж предполагает анализ результатов работы и анализ активности и затраченных усилий менеджеров по продажам Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд. / Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2010..

1. Результат работы.

- оборот;

- количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов (в сравнении с общим количеством клиентов в базе менеджера);

- средняя сумма закупок одного клиента;

- потенциал клиента (общая сумма закупок) и наша доля товара в общем потенциале клиента;

- количество потерянных разовых и постоянных клиентов;

- количество клиентов, сделка с которыми не состоялась за прошлый период.

Сведя эти данные в обычную таблицу с помощью Excel, и рассчитав количественные показатели, вы получите данные о результате работы каждого конкретного менеджера за анализируемый период:

- оборот покажет вам общую сумму денег, которую принес каждый менеджер в компанию;

- количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов дадут вам понятие о том, насколько активно работает менеджер в области привлечения;

- средняя сумма закупок одного клиента даст вам понятие о масштабе и сегменте клиентов, с которыми работает менеджер;

- потенциал клиента и доля вашего товара в нем дадут информацию о том, насколько глубоко менеджер изучает клиента, а также информацию для будущего прогнозирования продаж;

- оставшиеся показатели дадут информацию о том, насколько развиты навыки менеджера в области развития и удержания клиентов.

Каждый показатель менеджера по отдельности и все вместе в сравнении с показателями других менеджеров, а также расчет среднего показателя по отделу, помогут получить объективное мнение о результатах финансового года.

2. Анализ активности и затраченных усилий менеджеров по продажам.

Но оценка результата не дает ответа, по какой причине показатели деятельности одного менеджера отличаются от результатов другого. А следствием незнания причин является отсутствие возможности ими управлять, а значит, и устранять недоработки. Поэтому необходимо перейти к следующему уровню анализа.

Для того, чтобы определить показатели активности менеджера и потраченные им для достижения результата усилия, понадобится предварительно описать список всех действий, производимых сотрудниками при взаимодействии с клиентом, или, другими словами, - произвести описание бизнес-процессов продаж.

В зависимости от специфики бизнеса можно определить разные показатели, но так или иначе, в конечном итоге сводится к ключевым показателей звонки, встречи и предложения. Наиболее удобным инструментом для описания бизнес-процессов продаж и определения привязки действия к конкретной стадии продаж, является использование следующей схемы рис. 4.

Рис. 4 Бизнес-контакты Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 285с.

Каждая ячейка идентифицирует действие и стадию продаж, на которой находится клиент. Составив такую схему по имеющимся клиентам, можно определить среднюю продолжительность процесса заключения сделки - это даст исходные данные для прогнозирования продаж по "горячим" клиентам. Составив такую схему по "сорвавшимся" клиентам можно определить стадию продаж на которой клиенты отказываются от сотрудничества - это создаст поле для дальнейшего анализа привлекательности предложений.

Конечно же, при составлении такой схемы вам необходимо учитывать, несколько вариантов исхода событий. Необязательно, что после отправленного предложения состоится следующая встреча, а даже если она состоится, то необязательно закончится заключением контракта, поэтому в схеме должны быть предусмотрены все варианты. Результаты описания бизнеса-процесса продаж:

- определение бизнес-контактов с клиентом;

- определение стадий продаж;

- назначение стадии продаж идентифицированным бизнес-контактам.

Следующим и завершающим этапом получения ясной картины будет являться оценка деятельности менеджеров. Для этого необходимо ознакомить персонал с концепцией работы с клиентами, объяснить важность разделения процесса продаж на стадии и сформулировать цель, для которой проводится инвентаризация клиентов.

Обратной связью является отчет, в который должны предоставить менеджеры информацию по следующим разделам:

- инвентаризация существующих клиентов и присвоение им стадии продаж и источника прихода;

- сумма годовой выручки;

- по всем клиентам должна быть поставлена дата первого и последнего контакта, и результат;

- если результатом является отказ от сотрудничества, то должна быть указана причина отказа и стадия, на которой клиент отказался.

Составив отчет об имеющихся клиентах, менеджерам необходимо указать количество звонков, встреч и предложений по каждому клиенту. Разбив клиентов: "покупающий", "новый покупающий" и "не купивший не разу", можно рассчитать количественные показатели, характеризующие активность менеджеров:

- звонков, встреч, предложений всего;

- звонков, встреч, предложений новым клиентам;

- звонков, встреч, предложений старым клиентам;

- звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;

- звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;

- звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Принимая решение, не забывать о мотивации сотрудников. Любое добавление/изменение обязанностей должно сопровождаться вознаграждением (но не обязательно материальным).

Итак, подводя итог проведенного анализа, можно сделать вывод, например, что больше всего денег нам приносят постоянные клиенты, работающие на рынке от 5 до 7 лет с ежемесячным оборотом от 10 млн. $. Однако, за год количество таких клиентов практически не возросло. Это объясняется тем, что основные усилия менеджеров были направлены на более крупных клиентов, разовые закупки которых приносят значительно больше дивидендов. Но в конечном итоге такие клиенты отказываются работать на условиях предоплаты и уходят от нас.

Автор статьи "Анализ эффективности работы отдела продаж" в журнале "Коммерческий директор" предлагает оценивать результаты работы специалистов в розничных продажах с помощью КПД (коэффициент полезного действия), который рассчитывается по следующей формуле Сидоров В.С. Анализ эффективности работы отдела продаж. Коммерческий директор. 2008 г. №2:

 (2)

В процессе активных продаж отдел продаж влияет на весь цикл реализации, начиная с количества первоначальных контактов с клиентами и заканчивая заключенными договорами. Но здесь оценка эффективности работы отдела продаж только по этому критерию имеет свои "подводные камни". Они заключаются в том, что, во-первых, негативные или позитивные изменения зачастую отслеживаются с большим опозданием. Ведь в активных продажах время от первоначального контакта с клиентом до завершения сделки может занимать значительное время. Во-вторых, мы увидим только общую ситуацию, но не ее причины. Например, причина в том, что уменьшилось количество первоначальных звонков; или звонки остались на том же уровне, но все меньше звонков переводится во встречу; либо меньше встреч завершается заключением договоров. Разные причины потребуют различных мер по улучшению возникшей ситуации или поддержанию ее, если речь идет о позитивных изменениях.

Единственный способ оперативно реагировать на возникающие изменения в работе отдела продаж и управлять его эффективностью - это отслеживать КПД на каждом этапе, а именно:

- какое количество первичных контактов перешло во встречу;

- какое количество встреч завершилось заключением договора.

Наиболее оптимально оценивать эффективность работы отдела продаж по КПД каждого из этапов продаж. Критерии будут рассчитываться так Сидоров В.С. Анализ эффективности работы отдела продаж. Коммерческий директор. 2008 г. №2:

(3)

(4)

1.3 Планирование и прогнозирование продаж

В систему показателей эффективности продаж также входит документирование процессов. В отделе сбыта должны быть разработаны и постоянно использоваться следующие внутренние документы Менеджмент по нотам. Технология построения эффективных компаний. Под редакцией Григорьева Л. , - М. : Альпина Паблишерз, 2010 г. 696 стр.:

1. Планы продаж

Составляются по компании и по коммерческому отделу (отделу продаж). Рекомендуется планирование сразу на три периода - на месяц, квартал и год. Планы составляются в трех вариантах: MIN-НОРМА-MAX. Первые планы продаж делаются в момент запуска отдела продаж.

Цель работы системы продаж - стабильное выполнение плана продаж. И увеличение продаж в соответствии с утвержденным годовым планом. Нет планов - нет системы продаж!

2. "Внутренние" прайс-листы на товары услуги компании.

3. Система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам.

4. Описание вакансии менеджера по продажам.

5. Регламент и стандарт работы отдела продаж.

6. Личные планы менеджеров по продажам.

Менеджеры самостоятельно разрабатывают план действий по выполнению личного план продаж. Разрабатываются ежемесячно, в начале месяца. Обсуждаются и утверждаются с непосредственным руководителем продаж. Такие планы начинают использоваться на продвинутых стадиях развития отделов продаж.

7. Личные рабочие журналы менеджеров по продажам.

Список клиентов, с которыми работает данный боец. Заполняется по установленной форме. Содержит всю контактную информацию на клиентов и описание сделанных им предложений. Также содержит информацию о том, когда и какое следующее действие необходимо предпринять с данным клиентом. Использование рабочих журналов начинается в 1-3 неделю работы отдела продаж.

8. Прогнозы продаж на три ближайших месяца.

Информация о том, какие действия по сделкам имеются на ближайших три месяца. Отслеживаются прогнозы продаж в динамике - что изменилось за последнюю неделю, сравниваются прогнозы с планами продаж. Именно благодаря прогнозам продаж можно гарантировать доходы компании на ближайшие несколько месяцев.

9. Сводная база клиентов в электронном виде.

Необходима для сводного контроля за базой клиентов. Дублирует контакты на клиентов из рабочих журналов.

10. Система сбора и анализа статистики входящего потока обращений клиентов.

Используется для того, чтобы предотвратить пересечения на клиентах. То есть ситуацию, когда один менеджер начинает работать с клиентом, с которым уже работает другой. Такие ситуации приводят к потере репутации компании. И к снижению объемов продаж.

11. Система сбора и анализа статистики коммерческой работы с клиентами

12. Отчет по результатам работы отдела продаж.

Далее детально будет рассмотрено план и прогноз продаж.

Под "прогнозированием" понимается то, что может быть. В свою очередь "планирование" - это то, что должно быть

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных факторов, влияющих на объем продаж. Планирование же - это способ достижения определенного объема продаж в будущем, посредством возможных путей развития и факторов, позволяющих достигнуть желаемого. То есть итоговый объем продаж при прогнозировании появляется в конце процедуры, а при планировании - в самом начале.

По существу же, между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Так как прогноз - это недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее значительным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное;

- реализация данной возможности);

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий);

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота и ясность;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- выравнивание при планировании (учет "узких мест");

- экономичность.

При планировании следует четко определить:

- объект планирования (что планируется);

- субъект планирования (кто планирует);

- период (горизонт) планирования (на какой срок);

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение);

- методику планирования (как планировать);

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;

- носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- горизонт планирования - долгосрочное;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование включает:

- выработку стратегии;

- стратегическое планирование производственной программы;

- планирование развития потенциала;

- планирование развития структуры потенциала.

Существуют следующие методы прогнозирования сбыта:

- исследовательские методы: мнение руководства; прогнозы торговых представителей; планы клиентов.

- математические методы: метод скользящей средней; метод модели экспоненциального сглаживания; другие математические методы.

- операционные методы: пробные рынки; расчет от точки безубыточности; расчет от производственных мощностей.

Как указывается на рис. 5, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

- потребность в продукции предприятия;

- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

План маркетинга (сбыта) составляется на основе производственной программы и спроса.



Рис. 5 Система прогнозов и планов предприятия Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. -- М.: Издательство РИОР, 2009. -- 127с.

План объема реализации продукции (не отгруженной) определяется следующим образом:

, (5)

где ОР - планируемый объем реализации продукции (работ, услуг), тыс. р.; ОП - планируемый объем производства продукции (работ, услуг), тыс. p.; Г1 и Г2 - запасы готовой продукции на складах предприятия соответственно на начало и конец планового периода, тыс. р.

Форма плана реализации продукции у каждого предприятия своя. Но в общем план должен содержать наименование потребителя, наименование группы товаров, количество в натуральных единицах (тн, шт, кг, г.), цена товара и сумма реализации без НДС.

Во второй главе будут проанализированы способы оценки эффективности сбыта, составление и содержание плана продаж применительно к ОАО "Уральскому заводу химических реактивов".



2. Сбытовая и маркетинговая политика предприятия ОАО "Уральского завода химических реактивов"

2.1 Характеристика предприятия и службы сбыта

Открытое акционерное общество "Уральский завод химических реактивов" занимается производством и реализацией химической продукции. Joint-stock company "Urals Plant of Chemikal Reagents". Сокращенное фирменное наименование на английском языке: JSC "UPCR". Коды ОКВЭД 24.66.4.

Завод был основан в 1930 году в г. Свердловске на базе опытного завода при Уральском химико-технологическом институте и назывался Свердловским реактивным заводом. В 1958 году к нему был присоединен Свердловский завод химреактивов и КИП, занимавшийся обеспечением служб химзащиты Армии средствами и приборами химической разведки.

Учитывая высокие темпы развития завода и то, что он находился в центре города, в 70-80-х годах в г. Верхняя Пышма, в 10 км от областного центра, был построен новый современный завод, проектная мощность которого позволяет выпускать 7000 т продукции в год 800 наименований, в том числе 500 - заказного ассортимента. Вся продукция завода подразделяется на группы, это удобно при анализе рентабельности выпуска и отгрузки, рентабельности самого производства какой либо группы; планировании производства (объем сырья, загрузка, выпуск, выручка, прибыль). Разделение продукции по группам ведется по цеховому принципу. На рисунке 6 представлен объем реализации продукции производственного назначения на внутреннем и внешнем рынке.



Рис. 6. Доля реализуемой продукции на рынках

Основными (приоритетными) видами деятельности являются производство химических реактивов, стандарт-титров, государственных стандартных образцов, наборов для контроля трезвости, электролитов для кислотных и щелочных аккумуляторов, приборов химической разведки.

Для обеспечения деятельности Общества создаются органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор.

Устав ОАО "УЗХР", Положение о Совете директоров ОАО "УЗХР", Положение о Ревизионной комиссии ОАО "УЗХР", Положение об общем собрании акционеров ОАО "УЗХР", размещены на сайте http:// upcr.ru

Полное фирменное наименование на русском языке: открытое акционерное общество "Уральский завод химических реактивов". Сокращенное фирменное наименование на русском языке ОАО "УЗХР"

Полное фирменное наименование на английском языке: Joint-stock company "Urals Plant of Chemikal Reagents". Сокращенное фирменное наименование на английском языке JSC "UPCR".

На рисунке 7 представлена производственная структура.



Рис. 7. Производственная структура предприятия

В производстве химических реактивов в основном задействован корпус № 4 в цех № 2. Цех № 3 частично принадлежит государству (Министерству обороны РФ), часть здания и некоторое оборудование.

Энергохозяйство необходимо для производства продукции, так как реакторы и установки работают за счет газа, электроэнергии и пара. В транспортном хозяйстве находится транспорт для погрузки и разгрузки. Кислоты (азотная, соляная, уксусная, серная) поставляют на завод железнодорожным транспортом в цистернах. Поставленная кислота переливается в необходимую тару или цистерну для хранения. Склад кислот является особо опасным объектом.

Структура построения системы управления предприятием конкретизируется в принципах: разделение труда и специализации; четкость линии властей сочетаний полномочий и ответственности. Даная организационная структура имеет линейный вид, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Каждый руководитель отдела (службы) имеет несколько подчиненных.

Коммерческая служба состоит из отдела снабжения и отдела продаж. Далее будет рассмотрена организационная структура сбыта.

В структуре на рисунке 9 видно, что маркетологи находится под руководством начальника отдела продаж. Как такого маркетингового отдела на предприятии не существует. Достаточно одного работника занимающимся маркетингом.

Рис. 9. Организационная структура службы сбыта

Цели и задачи маркетолога сводятся к реализации комплекса маркетинга. Это анализ спроса и его стимулирования, поиск потенциальных покупателей и превращение их в постоянных, удовлетворение их потребностей эффективнее, чем это делают конкуренты, путем качества, достойной цены и политики товародвижения и каналами сбыта. Планирует и проводит маркетинговые исследования, включая составление и печать вопросников, проводит исследовательские собеседования, обрабатывает ответов респондентов, анализирует полученные данные, составляет аналитические записки и отчеты с рекомендациями.

В рекламной деятельности разрабатывает и внедряет рекламные компании по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

Кроме этого проводит фактический анализ реализации продукции предприятия по основным конкурентам в групповом и развернутом ассортименте, который включает:

- анализ уровня и тенденций спроса, процент обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по отраслям (регионам) в отдельности;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;

На основе собранных данных проводит анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разрабатывает предложения по снижению его размеров; разрабатывает план мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление; составляет систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта.

Коммерческий директор координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг). Осуществляет координацию разработки маркетинговой стратегии. Проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия договоры купли - продажи, обеспечивает выполнение договорных обязательств. Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, на биржах, выставках по рекламе и реализации продукции (товаров, услуг). Осуществляет контроль:

за выполнением поставленных подразделениям задач; за эффективностью продаж и соблюдением ценовой дисциплины; за организацией работы по претензиям покупателей; за эффективностью рекламы; за оптимальным распределением товарных и денежных ресурсов в рамках утвержденного Плана поставок и Плана продаж; за получением регулярной информации о выполнении производственных программ, проведением согласований объемов и сроков поставок.

Функциональные обязанности начальника отдела сбыта:

1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции организации, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию организации, перспектив развития рынков сбыта.

3. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями организации заказов, договорных обязательств, состояния запасов готовой продукции на складах.

7. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

8. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

9. Участвует в рассмотрении поступающих в Организацию претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям о нарушении ими условий договоров.

10. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), по выполнению плана реализации.

Основная цель деятельности менеджера по продажам, это отвечать за поддержание и развитие оборота по продажам продуктов всей товарной линейки компании по заданной группе клиентов.

Должностные обязанности работника.

В рамках обслуживания своей группы клиентов (своего географического региона) менеджер по продажам решает следующие основные задачи:

- осуществление продаж всех продуктов товарной линейки компании;

- поиск и привлечение новых клиентов;

- сбор и первичная обработка информации.

Для осуществления продаж продуктов товарной линейки компании:

- досконально знать номенклатуру всех продуктов товарной линейки компании, их потребительские свойства, постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;

- составлять и утверждать у начальника отдела продаж план по продажам продуктов всей товарной линейки компании своей группе клиентов на заданный временной интервал;

- контролировать правильность выдачи товара клиенту по выписанной накладной;

- привлекать клиентов компании к участию в маркетинговых программах и активно участвовать в них самому;

Для поиска и привлечения новых клиентов:

- постоянно отслеживать рыночные возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными (новыми или не охваченными ранее) клиентами;

- вскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения, проводить презентации товара, добиваться положительного результата;

Для сбора и первичной обработки информации:

- по запросу собирать информацию о ценах, продуктах, активности конкурентов, нереализованном спросе на своем сегменте и т.п., обрабатывать и представлять ее начальнику отдела продаж;

- в случае особой важности информации - немедленно доводить ее до начальника отдела продаж.

Заработная плата работников службы сбыта начисляется в соответствие с окладом и премией. Премия составляет 25% от оклада, не зависимо от объемы выполняемых работ и результатов. Премию могут уменьшить только в случае наказания и не исполнения заданной работы в срок.

На предприятии отсутствует система материальной мотиваций.

2.2 Динамика результатов деятельности предприятия за 2008-2010 г.г.

Номенклатура ОАО "Уральский завод химических реактивов" насчитывает боле 800 наименований. Далее, в исследованиях плана продаж и результатов сбытовой деятельности будут рассматриваться группы химических соединений.

В таблице 3 представлены наименования групп продукции с указанием годовой выручки от продаж.



Таблица 3 - Фактический удельный вес выручки по группам продукции в общей выручке от реализации за 2008 - 2010 г.

№ п/п	Наименование продукции	Сумма выручки, тыс.руб.	Удельный вес, %
1	Алюминий азотнокислый	8 642,34	1,95
2	Кальций фосфорнокислый	11 096,04	2,51
3	Химические соединения кадмия	100 591,09	22,72
4	Химические соединения кобальта	43 745,19	9,88
5	Химические соединения меди	60 436,93	13,65
6	Химические соединения никеля	46 223,05	10,44
7	Химические соединения серебра	52 988,98	11,97
8	Химические соединения цинка	19 807,38	4,47
9	Металлы и сплавы	7 292,98	1,65
10	Электролиты	1 974,10	0,45
11	Прочие химические реактивы	14 495,22	3,27
12	Продукция медицинского назначения	22 074,71	4,99
13	Продукция оборонного назначения	24 588,39	5,55
14	Прочая гражданская продукция	28 750,70	6,49
	ИТОГО:	442 707,12	100,00

На основании таблицы 3 построена круговая диаграмма, которая наглядно показывает долю вклада в общую выручку предприятия за анализируемые года.

Рис. 10. Доля вклада групп продукции в общую выручку

На рисунке 10 видно, что наибольший доход от реализации приносит продукция из металлов (кадмия, серебра, меди, никеля, кобальта). По остальные группам выручка составляет не более 6%.

Финансовый отдел в конце отчетного года анализирует продажи в натуральных единицах измерения и в тыс.руб.

В 2008 году реализовано 1 210,40 тонн готовой продукции на сумму 153 080,40 тыс.руб. Планировалось реализовать 1 308,10 тн. химической продукции на сумму 196 090,00 тыс.руб. Отклонение от плана составило 43 009,60 тыс.руб.

Продукция 3 цеха анализируется только по сумме, так как единица измерения разная. Продукция гражданская и медицинского назначения и может измеряться в коробках, штуках, наборах. Продукция оборонного назначения измеряется в комплектах, штуках.

В таблице 4 сравнивается выполнение плана продаж за 2008 год.

Таблица 4 - Анализ выполнения плана продаж за 2008 год

№ п/п	Наименование продукции	План 2008 г	Факт 2008 г	Отклонения (факт-план)
		Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.	Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.	Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.
1	Алюминий азотнокислый	90,5	3 662,00	64,1	2 816,30	-26,4	-845,7
2	Кальций фосфорнокислый	14,0	3 572,00	12	3 237,60	-2	-334,4
3	Химические соединения кадмия	230,1	61 919,00	218,9	38 740,30	-11,2	-23 178,70
4	Химические соединения кобальта	10,0	4,00	22,6	18 314,00	12,6	18 310,00
5	Химические соединения меди	308,1	40 556,00	228,7	31 487,90	-79,4	-9 068,10
6	Химические соединения никеля	117,8	34 210,00	73,4	17 143,10	-44,4	-17 066,90
7	Химические соединения серебра	7,6	27 308,00	1,8	18 251,60	-5,8	-9 056,40
8	Химические соединения цинка	261	8 450,00	350,6	12 422,60	89,6	3 972,60
9	Металлы и сплавы	14,4	3 376,00	16,4	3 876,00	2	500
10	Электролиты	75,0	1 611,00	39	840,8	-36	-770,2
11	Прочие химические реактивы	179,6	11 422,00	182,9	5 950,20	3,3	-5 471,80
	Итого производство химических реактивов 2 цеха	1 308,10	196 090,00	1 210,40	153 080,40	-97,7	-43 009,60
12	Продукция медицинского назначения		12 768,00		9 143,80		-3 624,20
13	Продукция оборонного назначения		20 041,00		13 757,00		-6 284,00
14	Прочая гражданская продукция		8 192,00		12 013,40		3 821,40
	Итого производство 3 цеха		41 001,00		34 914,20		-6 086,80
	Всего по заводу		237 091,00		187 994,60		-49 096,40

Основные причины убытков и не выполнения плана реализации готовой продукции в 2008 году:

1. Существенное снижение потребностей основных контрагентов:

- отсутствие заказов в 1 квартале у одного из основных потребителей привело к снижению отгрузки оксида кадмия на 27 тонн;

- снижение потребностей контрагентов в целом в никеле углекислом и азотнокислом на 27,1 тонн.

2. Снижения объема продаж по солям никеля 21,4 тонн по причине более высоких, чем у конкурентов, цен.

3. В 1 полугодии 2008 года планировался выпуск никеля сернокислого 14,5 тн из вторичных отходов. В результате проведенного анализа сырья принято заключение о невозможности выпуска продукта из-за несоответствия состава сырья требованиям производства.

4. Мировой кризис ликвидности.

Таблица 5 показывает исполнение плана продаж за 2009 год.



Таблица 5 - Анализ выполнения плана продаж за 2009 год

№ п/п	Наименование продукции	План 2009 г	Факт 2009 г	Отклонения (факт-план)
		Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.	Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.	Кол-во, тн	Сумма, тыс.руб.
1	Алюминий азотнокислый	79,0	3670,3	60,80	2823,30	-18,2	-846,99
2	Кальций фосфорнокислый	14,3	3844,49	11,00	2957,30	-3,3	-887,19
3	Химические соединения кадмия	205,5	37580,34	88,20	16128,90	-117,3	-21451,44
4	Химические соединения кобальта	29,0	11153,38	20,70	7966,70	-8,3	-3186,68
5	Химические соединения меди	151,6	23299,69	89,20	13705,70	-62,4	-9593,99
6	Химические соединения никеля	105,3	27925,55	72,60	19259,00	-32,7	-8666,55
7	Химические соединения серебра	2,5	28288,20	1,30	14967,30	-1,2	-13320,90
8	Химические соединения цинка	140,7	5208,00	100,50	3720,00	-40,2	-1488,00
9	Металлы и сплавы	12,0	3673,80	4,60	1413,00	-7,4	-2260,80
10	Электролиты	29,3	849,73	20,60	598,40	-8,7	-251,33
11	Прочие химические реактивы	184,7	4881,48	179,30	473...

Подобные документы

• Управление сбытом на предприятии

  Место и значение системы сбыта в деятельности предприятия. Структура отдела сбыта в "ИП Коренюгин", обязанности и права начальника и сотрудников отдела сбыта, функции управления сбытом. Сбытовая политика предприятия, способы стимулирования службы сбыта.
  
  отчет по практике [27,7 K], добавлен 20.12.2010
  

• Управление сбытом на предприятии

  Определение места и значения системы сбыта в деятельности предприятия, структура отдела продаж в "ИП Коренюгин". Изучение обязанностей и прав начальника и сотрудников отдела сбыта. Функции управления и способы стимулирования службы продаж в организации.
  
  отчет по практике [31,3 K], добавлен 23.12.2010
  

• Сбытовая политика предприятия ОАО "Савушкин продукт" и направления ее совершенствования

  Выбор канала товародвижения в политике распределения. Экономические показатели деятельности предприятия. Анализ структуры продаж молочной продукции и организация ее сбыта. Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий сбытовой политики.
  
  дипломная работа [603,8 K], добавлен 10.07.2015
  

• Анализ сбытовой деятельности организации

  Сбыт продукции, как один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Формирование спроса и стимулирование сбыта продукции. Использование рекламы, паблик релейшнз, стимулирования сбыта, личных продаж. Автоматизация работы отдела сбыта.
  
  отчет по практике [64,5 K], добавлен 11.04.2015
  

• Мероприятия по увеличению объема продаж ООО "Аква Минерале"

  Разработка мероприятий по увеличению объема продаж ООО "Аква Минерале". Характеристика предприятия. Анализ финансового состояния и объемов реализации продукции. Сравнительный анализ поставщиков и покупателей организации. Ценовая и рекламная политика.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 07.04.2012
  

• Оценка эффективности продаж товаров в ООО "Восток-УАЗ"

  Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли. Анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия и оценка эффективности продаж отдельных видов товаров. Ценовая политика и динамика фондорентабельности торговой организации.
  
  курсовая работа [199,7 K], добавлен 02.02.2016
  

• Формирование плана мероприятий по увеличению объема продаж на ООО "СЭМ-ОПТ"

  Особенности организации хозяйственной деятельности и финансовые показатели предприятия ООО "СЭМ–ОПТ". Влияние поведения потребителей на организацию продаж. Характеристика основных направлений увеличения объема продаж и мероприятия по их увеличению.
  
  дипломная работа [448,4 K], добавлен 04.08.2008
  

• Сбытовая политика и ее влияние на эффективность деятельности предприятия

  Характеристика методов сбыта. Методические подходы к исследованию сбытовой политики предприятия. Исследование состояния отраслевого рынка. Анализ структуры и результатов деятельности отдела сбыта. Пути совершенствования организации сбытовой деятельности.
  
  курсовая работа [733,0 K], добавлен 18.03.2013
  

• Планирование продаж на торговом предприятии

  Значение планирования в мерчандайзинге. Основные задачи планирования, черты успешного мерчандайзера. Анализ структуры и тенденций изменения продаж. Расчет необходимой площади отдела продаж, структуры и динамики основных фондов промышленного предприятия.
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 19.04.2010
  

• Коммерческая деятельность по оптовым продажам и пути ее совершенствования

  Основные теоретические положения коммерческой деятельности в оптовой торговле. Анализ оптовых продаж товаров в деятельности предприятия ИП "Агриматко-96". Прогнозирование реализации сельскохозяйственной продукции, совершенствование механизма продаж.
  
  дипломная работа [347,6 K], добавлен 06.06.2009
  

• Планирование объема продаж и реализации продукции (на примере ООО "ЛЕКО")

  Организация реализации продукции на предприятии и способы её усовершенствования. Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и эффективности их использования. Оценка конкурентоспособности, планирование ассортимента продукции.
  
  дипломная работа [3,9 M], добавлен 05.05.2011
  

• Совершенствование мероприятий по стимулированию продаж розничного торгового предприятия ООО "Евро +"

  Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".
  
  дипломная работа [179,7 K], добавлен 20.09.2011
  

• Совершенствование стратегий стимулирования продаж в коммерческой организации

  Планирование и прогнозирование продаж, принципы организации системы стимулирования. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, анализ и разработка мероприятий по совершенствованию стратегии стимулирования продаж на нем.
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 17.12.2014
  

• Совершенствование сбытовой деятельности предприятия

  Сущность маркетинговой деятельности, её цели, принципы. Анализ деятельности предприятия ООО ТК "ЛИАЛ". Структура отдела сбыта. Создание отдела маркетинга. Взаимодействие отдела логистики с другими службами. Совершенствование товарной политики предприятия.
  
  дипломная работа [150,2 K], добавлен 27.11.2012
  

• Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии

  Зависимость объема продаж и прибыли от времени нахождения товара на рынке. Анализ динамики продаж продукции ОАО "Савушкин продукт", маркетинговые мероприятия, соответствующие этапу жизненного цикла. Прогнозирование будущего спроса и поведения конкурентов.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 04.06.2015
  

• Создание отдела продаж

  Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.
  
  контрольная работа [76,1 K], добавлен 23.11.2010
  

• Проект мероприятий по увеличению объема продаж

  Структура объема продаж туристской фирмы. Современные методы изучения объема продаж. Организация управления турфирмы ООО "Баргус". Анализ туристского рынка, регулирование объема продаж и стратегия по его увеличению. Оценка эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 14.02.2012
  

• Стимулирование сбыта продукции предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

  Понятие, цели и функции стимулирования сбыта как маркетинговая переменная. Методы стимулирования продаж. Маркетинговая характеристика и анализ стимулирования сбыта продукции ОАО "Промприбор". Рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта.
  
  курсовая работа [190,7 K], добавлен 21.08.2011
  

• Организация сбыта полиграфической продукции

  Теоретические аспекты стимулирования сбыта. Анализ эффективности организации сбыта на ООО "Полиграф". Программа стимулирования сбыта полиграфической продукции. Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности отдела сбыта и маркетинга предприятия.
  
  контрольная работа [805,6 K], добавлен 26.02.2012
  

• Совершенствование системы стимулирования сбыта организации (на материалах ОАО "Промприбор")

  Современная концепция сбытовой деятельности предприятия. Основное содержание планирования сбыта на свободном рынке. Маркетинговая характеристика ОАО "Промприбор": выпускаемая продукция, конкуренты, поставщики. Анализ финансовых показателей предприятия.
  
  курсовая работа [169,8 K], добавлен 13.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам