Торговый маркетинг

Также немаловажным компонентом программы лояльности покупателей, являются подарочные сертификаты в виде пластиковой карты. Такой вариант намного практичнее и презентабельнее обычного, бумажного сертификата. Подарочная карта будет отражать Ваш фирменный стиль, рекламируя Вашу организацию, а после использования может быть предъявлена в качестве дисконтной карты или использована в розыгрыше призов.

Организация программы лояльности

При создании программы лояльности почти всегда возникает вопрос способа идентификации пластиковой карты клиента. На сегодняшний день чаще всего используют пластиковые карты, с эмбоссированием, штрих-кодом, магнитной полосой или бесконтактным чипом. Они отвечают всем поставленным задачам, затраты на их внедрение относительно невысоки и они удобны для клиента.

49.Классификация собственных торговых марок: эконом-класс и имиджевые марки

Одной из важнейших задач брендинга является коммуникативная поддержка частной торговой марки с целью лучшего ознакомления и сформирования предпочтения к ней потребителей. При этом используются такие инструменты маркетинговых коммуникаций, как реклама , стимулирование продаж, связи с общественностью, личные продажи, реклама на месте продаж, спонсорство. Использование средств маркетинговых коммуникаций обусловлено спецификой частной торговой марки . При продвижени и частных марок экономкласс а последние практически лишены какой-либо коммуникатив ной поддержки. Все мероприяти я по продвижению этих марок ограничены местом и временем покупки , дл я их продвижения не используется реклама и стимулирование сбыта (прежде всего мероприятия , основанные на снижении цены) . Эта экономия на рекламе и акция х стимулировани я продаж позволяе т снизит ь цену на марочный продукт . К основным средствам маркетинговых коммуникаци й частной марк и экономкласс а относятся реклама на месте продаж и эффективный мерчендайзинг . Дл я недорогих и качественных продуктов самое главное -- эффективна я выкладк а товаров, котора я являетс я хорошим стимулом дл я стабильного сбыта продукци и под частной торговой маркой . Что касаетс я имиджевых и в первую очередь статусных торговых марок, то осуществляетс я массированна я поддержк а марочного продукт а не только с помощью рекламы на месте продаж, эффективного мерчендай-зинга , но и с помощью други х средств маркетинговых коммуникаци й (прежде всего рекламы в СМИ) . Так , сеть магазинов «Седьмой континент» рекламируе т свою продукцию в журнал е «Седьмой континент -- столичное ревю», распространяе т инфрмационные листовки с рекламо й магазина под проводимые промоакции, стимулируе т покупк и за счет выпуск а 5%-х платежно-дисконтных кар т «Седьмой континент -- МДМ Банк-Visa» и 10%-х дисконтных карт , а также занимаетс я благотворительной деятельностью. Нередко используются мероприятия по связи с общественностью: публикаци и пресс-релизов о торговой компании , статьи о каком-либо событии с ее участием, публикаци и о финансовой поддержк е фирмо й общественно значимых мероприятий .

50. Стандарты обслуживания и их роль в деятельности торгового предприятия

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, а стандарты задают это самое направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т. д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа - это доверие клиентов, а это дорогого стоит.

Другая причинна говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «McDonald's» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «McDonald's», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось -- не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

53. Конкурентные преимущества оптовых торговых предприятий

Конкурентоспособность предприятий оптовой торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями оптовой торговли, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.

Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных факторов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный). Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целевыми факторами, их структурой и пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов. В масштабе предприятия все параметры факторов в их системном единстве влияющие на конкурентное преимущество определяются интегральным потенциалом.

Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий оптовой торговли в условиях нестабильности рыночной среды, как показало проведенное исследование, оказывают следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы. Вместе с тем необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды, в которой функционируют торговые предприятия, зависит от размера предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития. Наибольшее влияние факторов внешней среды испытывают крупные оптовые торговые предприятия.

. Развитие конкурентных отношений непосредственно связано с развитием малого бизнеса в оптовой торговле, который можно рассматривать как фактор устранения структурных диспропорций, стимулирования инновационной деятельности, смягчения социальных проблем. Это предопределяет необходимость ориентации развития на местный рынок с учетом региональных особенностей и потребностей торговых предприятий на повышение конкурентоспособности, за счет формирования конкурентных преимуществ.

54.Формирование коммуникативной стратегии розничного торгового предприятия

Продвижение (коммуникативная стратегия в розничной торговле)

Основная задача в розничной торговле -- это заманить покупателя в магазин. Учитывая, что рядом существует большое количество конкурентов, торгующих примерно таким же ассортиментом, очень важно, чтобы покупатель зашел именно в ваш магазин. При выборе магазина покупатель в первую очередь обращает внимание на привлекательность фасада, наружной рекламы. Если у магазина есть витрины, то грех не воспользоваться этим важнейшим элементом продвижения. «Вкусная» витрина иногда может сыграть решающую роль и привести дополнительного покупателя в магазин. Цели оформления витрин магазина -- проинформировать проходящих мимо людей о предлагаемом ассортименте товаров, Если покупатель все-таки «купился» на «вкусную» витрину или привлекательную вывеску и зашел в магазин, еще не факт, что он оставит свои деньги в магазине. Ведь его может отпугнуть неквалифицированный персонал, хаотичная и несистематизированная выкладка товаров, длинные очереди у касс. Поэтому, чтобы избежать возможной негативной реакции посетителя, торговец применяет массу хитростей, например организовывает «покупательские коридоры» (заманивание покупателей в глубь торгового зала посредством специального расположения проходов), устанавливает телемониторы с рекламой, напольную рекламу, создает приятный звуковой фон, использует запахи, открывает игровые комнаты для детей -- в общем, все то, что может загипнотизировать, завлечь и побудить сделать покупку в магазине.

Фирменный стиль -- еще один наиважнейший инструмент выделения розничной марки на фоне конкурентов. Многие недооценивают значение фирменного стиля, а ведь это важнейший инструмент маркетинговой политики розничного торговца, так как фирменная символика представляет и идентифицирует бизнес торговца в его отсутствие (по сути, это так называемый торговый представитель, которому не надо платить зарплату).

Во-первых, желательно разработать свой узнаваемый логотип, который в дальнейшем необходимо использовать на всей деловой документации (бланки, конверты, счета и др.).

Во-вторых, не стоит экономить на создании ярких, уникальных, качественных визиток. Их можно разложить у кассового аппарата, а также поставить задачу перед торговым персоналом (и другими сотрудниками) распространять их среди своих знакомых и потенциальных покупателей магазина. Этот шаг поспособствует популярности магазина в округе и укрепит взаимоотношения между покупателями и сотрудниками. Есть еще один способ эффективного использования визиток -- стимулирование персонала для их раздачи. Персональные визитки для каждого сотрудника магазина, могут работать в качестве бонусов -- покупатели, которые предъявят такую визитку, получат дополнительные скидки. В конце каждого квартала можно подводить итоги и премировать того сотрудника, который получил наибольшее количество возвращенных визиток.

В-третьих, желательно, чтобы элементы фирменного стиля (например, цвета) присутствовали в оформлении интерьера торгового зала, а торговый персонал, одетый в фирменную униформу, смотрелся стильно и красиво.

Управление взаимоотношениями с покупателями (УВП) отнюдь не является новым изобретением. Простой тому пример.

Когда-то (до XX века) располагались по углам зданий старые семейные магазинчики и уже тогда их владельцы практиковали УВП. Продавец или владелец этого магазина, как правило, знал всех жителей близлежащих домов по имени. Но это еще не все. Он знал, сколько человек в каждой семье, в каком классе учатся дети, уровень доходов каждой семьи и т.д. Всякий раз, когда в магазин заходил кто-то из соседей, владелец вступал с ним в беседу и отмечал, что именно

Конечная же цель УВП -- осуществление коммуникаций взаимодействия с аудиторией из одного человека. УВП -- это в первую очередь создание сильной розничной марки (для производственных марок этот инструмент маркетинга малоприменим ввиду отсутствия тесной связи с конечным потребителем). Достигается это путем правильного сочетания организации, систем и процессов, что позволяет вашим работникам лучше понимать индивидуальных покупателей и, в принципе, подстраивать диалог с каждым клиентом под его конкретные потребности. Наличие у работника детальной информации о каждом потребителе означает также, что у них есть все шансы найти дополнительные возможности для бизнеса с существующими клиентами и тем самым принести компании дополнительный доход.

Наличие УВП в маркетинговых мероприятиях розничного торговца дает массу преимуществ, и все они помогают создать

5. Специальные маркетинговые мероприятия. Эти мероприятия могут принимать всевозможные формы: дополнительные скидки для определенных категорий покупателей (например, «Перекресток» практикует 5% скидку при любой сумме покупок для пенсионеров), в определенные часы («счастливые» часы часто практикуются в развлекательных ночных клубах, когда объявляется час бесплатных напитков в баре) и дни, подарки при покупке на определенные суммы (например, в «Рамсторе» на Рождество вас ждут приятные сюрпризы), бесплатная доставка (при габаритных покупках и не только).

Организация распродаж -- это в одно время слишком «избитый» прием привлечения посетителей (работает только на тех покупателей, которые руководствуются при покупке в первую очередь ценой), но в то же время необходимый для ликвидации товарных остатков, стока и не пользующегося спросом товара (сети магазинов одежды SELA, OGGI, Legio постоянно устраивают грандиозные распродажи в конце сезона).

Одно из эффективнейших маркетинговых мероприятий, позволяющих как стимулировать покупки, так и усилить лояльность к розничной марке, -- это стимулирование продаж. Есть еще один способ привлечения и удержания потребителей -- это организация фирменного клуба. Это может быть клуб магазина или клуб любителей чего-либо, где магазин торговца будет центральной площадкой, объединяющей членов клуба. Членам клуба можно предложить эксклюзивные скидки, дополнительный сервис и услуги. Помимо того что это будет способствовать увеличению оборота, это также положительно скажется на репутации магазина, вызовет уважение покупателей.

В заключение хочется сказать, что чрезвычайно важно поддерживать связь розничной марки с его потребителями. В течение года есть порядка восьми праздников -- от Нового года до Дня защитника Отечества. Поздравляя покупателей, розничный торговец взамен получит благодарность, выраженную в повторных покупках и добром отношении к марке магазина. Необходимо постоянно проводить опросы (анкетирование) посетителей магазина с целью пополнения базы знаний о покупателях (кстати, для стимулирования заполнения анкет есть смысл вручать небольшие подарки). Информация, которую можно получить таким образом, бесценна и сослужит в дальнейшем добрую службу, а расходы окупятся с лихвой. Открывается доступ к уникальным сведениям о покупателях, их предпочтениях и ожиданиях, что поможет делать более эффективные торговые предложения, правильно определять дальнейшие рекламные цели, сформировать имидж «заботливой» марки.

56.Роль поставщиков и влияние покупателей при использовании модели М.Портера в розничной торговле

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. [4, с. 496]

Модель пяти сил представлена на рис. 1.2

Рисунок 1.2 «Модель пяти сил М. Портера»

Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

57.Влияние потенциальных конкурентов и товаров заменителей при использовании модели М.Портера в розничной торговле

Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях Украины дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей - это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В Украине наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.[5, с. 312]

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в Украине конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно - командной системы.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных украинских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

58.Колесо розничной торговли и варианты стратегий розничной торговли

Теория, которая известна как колесо розничной торговли, по-видимому, навеяна именно этими тенденциями последнего времени.33 Она утверждает, что любое крупное нововведение в розничной торговле проходит определенный цикл. Сначала его оценивают скептически, но со временем оно берет верх, обычно за счет того, что позволяет снизить цены. Например, когда-то, на рубеже уходящего века, нововведениями, основанными на низких затратах и высоком товарообороте, были универмаги, пришедшие на смену обычным магазинам и прочим мелким торговцам в розницу. Первые универсальные магазины были простыми по устройству и достаточно редкими. Но со временем они расширили свои услуги, что повлекло рост издержек, -- и появились дисконтные магазины. На нынешнем этапе развития они добавляют все новые услуги, и что же мы видим? Идет новая волна дисконтных магазинов, торговых центров производителей, магазинов при крупных складах и магазинов сниженных цен

Легко представить себе поступательное движение, основанное на стратегии ценности, когда более крупные и экономичные магазины при складах постепенно замещают другие формы торговых предприятий. Однако успех Stew Leonard's противоречит этой тенденции, и можно предположить, что колесо скоро повернется в ином направлении. Притягательная сила качества, бесспорно, может быть успешно применена теми торговцами, кто предрасположен более всего прислушиваться к своим покупателям и творчески подходить к ведению операций.

«Колесо розничной торговли» -- это хорошо апробированная теория (Hollander, 1960) эволюции розничных операторов. Она предполагает, что розничные торговцы начинают с маленьких предприятий, но при этом предлагают какие-то реальные преимущества, такие как конкретный товар или даже низкая цена, что позволяет им увести покупателей у более солидных конкурентов. За счет полученной прибыли они разворачивают свой бизнес, предлагая больший ассортимент или приобретая более дорогое оборудование, но при этом, возможно, что теряют направленность, которая была столь важна, когда они появились на рынке. Такое «подорожание» происходит тогда, когда розничное предприятие укрепляет свое положение. Также оно может увеличить свою имущественную базу, что делает его более уязвимым в случае прекращения роста прибыли. Это, в свою очередь, предоставляет шанс другим начать и повторить этот процесс.

потребителей, проживающих в их местности. Но в конце 1970-х годов в розничной торговле наступила «эра позиционирования». Предприятия розничной торговли начинают определять себя в терминах обслуживаемого сегмента рынка. Первоначально такая сегментация основывалась на демографических переменных; но сейчас, похоже, одерживает верх сегментация по стилю жизни. Торговые компании стремятся создать определенный имидж, подобрать товарный ассортимент и создать общее ощущение, ориентированное на четко определенный целевой рынок.31 Wal-Mart, например, таким образом сформировал ассортимент, торговый персонал и внутрифирменную политику, что его предприятия отражают стиль жизни небольших городков сельской Америки. А в предыдущей главе мы видели, как фирма Kmart пыталась поменять для себя целевой рынок, проводя торговую стратегию с повышением.

Напротив, другие розничные торговцы превратились в специализированные магазины с узким набором товаров и разнообразием ассортимента внутри вида. Компании The Gap, Toys'R Us, В. Dalton и Radio Shack могут служить примерами. Помимо этого имеются многочисленные образцы подходов, выбирающих промежуточные значения между стратегией торговли широким ассортиментом товаров массового спроса и стратегией специализированного магазина. В оставшейся части главы мы рассмотрим некоторые варианты стратегического выбора, доступного современным торговым компаниям.

Стратегия ценности

Розничный торговец, принимающий стратегию ценности, стремится предложить в целом более качественные товары по более низким ценам, нежели его конкуренты. Хотя ценовая конкуренция является излюбленной стратегией торговли уже очень долгое время, она приобрела еще большее значение начиная с 1970-х годов, характеризовавшихся высоким уровнем инфляции. Недавний экономический спад также способствовал возвышению розничных торговых предприятий типа дисконтных. Сегодня потребители осторожны и очень чувствительны к ценам, стремясь получить максимум того, чем могут владеть за свои деньги. Примерами являются компании Costco, Sam's и Price. Эти клубы оптовиков дают потребителям возможность покупать товары ведущих торговых марок по ценам, находящимся на нижнем пределе.

Стратегия эффективности

Американцы ценят свое время, и многие магазины извлекают из этого выгоду. «Место» в четырех «Р» маркетинга модно рассматривать как своевременность размещения товаров в пространстве. Магазины общедоступных товаров стремятся быть ближе к потребителю. Супермаркеты делают упор на возможности осуществления покупок за один раз и в одном месте. Торговля по каталогам и по почтовым заказам соединила в себе компьютерные технологии, телефонную связь и кредитные карточки ради того, чтобы минимизировать усилия, необходимые покупателю при совершении покупок. Каталоги и демонстрационные залы сокращают время, необходимое потребителю для поиска желаемой вещи. В будущем мы, наверное, станем свидетелями роста видеопокупок (покупок, совершаемых пользователями компьютера), а также покупок с применением видеокаталогов, интерактивного кабельного телевидения, телетекстов в сети широкого телевещания, заказов по телефону.

Стратегия персональных контактов

В современных США потребители все более озабочены собственным благосостоянием и качеством жизни. Такие потребители предпочитают персональное и квалифицированное обслуживание разбирающимися в деле специалистами. Nordstrom идет навстречу пожеланиям своих клиентов, осуществляя адресные телефонные звонки и собирая объемные базы данных, содержащих подробную информацию о вкусах и предпочтениях каждого клиента. Другие торговцы следуют этой стратегии, предлагая широкий выбор услуг. Например, Abraham and Strauss имеют отдел, называемый «Деловой офис», в котором квалифицированные консультанты помогают женщинам-руководителям принимать решения о своем гардеробе. Компания Stew Leonard's известна тем, что ее достаточно многочисленный персонал хорошо обучен и всегда готов помочь.

Стратегия ощущений

Некоторые торговые предприятия делают акцент на самом процессе покупок, на связанных с ними ощущениях. Сопутствующая этому атмосфера играет большую роль. Волнующая обстановка и возбуждение передаются посредством специально организуемых мероприятий, демонстраций, подчеркнутыми архитектурными и световыми эффектами. Сеть лондонских универмагов Harrod's использует для демонстрации выставленных образцов живые модели. Они стоят неподвижно примерно 30 секунд, затем производят легкое движение. Появляется эффект неожиданности. Stew Leonard's, чтобы привнести определенное настроение в продажи молочных продуктов, использует механическую анимационную модель коровы.

59.Жизненный цикл розничной организации и его роль при изучении розничных стратегий

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное -- недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Этап «Тусовка» -- преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное -- дружеское или патерналистское -- управление.

Этап «Механизация» -- повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» -- главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством» -- компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов -- одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

60.Осуществление контроллинга стратегического плана маркетинга

Его лозунг можно сформулировать как Делать правильное дело.

Функции -- Выработка целей, стратегий и задач.

Показатели -- потенциалы успеха: внешние (доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании…) и внутренние (продуктовые, операционные, ресурсные - материальные, информационные, кадровые, управленческие.

Временной горизонт -- долгосрочный, хотя и не всегда: стратегия касается наиболее существенных компонент бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например в период кризиса, изменяться достаточно быстро!

Стратегическое планирование -- это выработка принципов действий и путей достижения целей.

Техники и инструменты стратегического контроллинга:

SWOT-анализ, Портфолио-анализ, GAP-анализ

Make or Bye-анализ, анализ логистических цепей

Кривая опыта, кривая жизненного цикла

Анализ конкуренции, анализ потенциала

Стратегический план маркетинга-- это выработка интегрированной системы целенаправленных действий.

Стратегический учет или Стратегический контроль направлен на раннее предупреждение отклонений, управление по слабым сигналам.

торговля марка стратегия поставщик

Размещено на http://www.allbest.ru