ЗАДАНИЕ

Предприятие играет особую роль в жизнедеятельности современного общества. В нем соединяются для производства продукции трудовые, материальные и финансовые ресурсы, оно является источником удовлетворения потребности общества в товарах и услугах и вместе с тем местом приложения сил большинства трудоспособного населения страны.

Реальность рыночных условий такова, что ставит перед предприятием проблему постоянного поиска путей своего развития. Предприятию необходимо совершенствовать выпускаемую продукцию, оказываемые услуги, чтобы оказаться конкурентоспособным в нынешней ситуации. Для реализации этого многие предприятия осваивают новые виды деятельности, не свойственные им ранее, расширяют ассортимент выпускаемой продукции, обновляют рынки сбыта. Такая политика предприятия носит название диверсификации. Диверсификация может осуществляться как на базе уже имеющегося производства, оборудования, рынков сбыта, так и на основе освоения новых сфер деятельности.

Диверсификация бизнеса может стать одним из действенных способов, позволяющих компании успешно развиваться, она помогает компенсировать неудачи одних проектов за счет других, коммерчески более выгодных. Диверсификация как поиск новых направлений эффективной деятельности способна дать возможность увеличить объемы продаж за счет обретения новых конкурентных преимуществ. Расширение ассортимента и вывод на рынок новой торговой марки, предоставление новых услуг для покупателей, построение замкнутой схемы производства и сбыта, наконец, проникновение на смежные рынки -- пути для развития бизнеса могут быть самыми разными [1].

Цель дипломной работы: разработать стратегию диверсификации компании.

Исходя из цели, в настоящей работе необходимо решить следующие задачи:

6. Раскрыть понятие диверсификации и рассмотреть основные типы диверсификации;

7. Изучить теоретические аспекты диверсификации как составной части стратегического планирования;

8. Провести анализ деятельности ГК «Ютлэнд» и, в частности, рассмотреть цели и мотивы диверсификации бизнеса компании;

9. Провести анализ привлекательности рынка общественного питания г. Новосибирска и отдельных его направлений для диверсификации бизнеса ГК «Ютлэнд»;

10. Разработать рекомендации по формированию стратегии диверсификации ГК «Ютлэнд» в направлении ресторанного бизнеса.

В данной работе в качестве объекта исследования представлена ГК «Ютлэнд», решающая задачу диверсификации бизнеса.

Предмет исследования - методы и подходы к разработке стратегии диверсификации при решении выхода компании на новый рынок.

Данная дипломная работа состоит из трех частей: в первой части работы рассматриваются возможные стратегические альтернативы роста предприятия, дается определение понятия диверсификации, рассматриваются типы девирсифицикационных стратегий и результаты их применения. Вторая часть работы посвящена изучению деятельности ГК «Ютлэнд» как объекта разработки диверсификационной стратегии, а также проводится анализ ресторанного рынка г. Новосибирска как возможного направления для диверсификации бизнеса ГК «Ютлэнд». В третьей части работы приводятся рекомендации по разработке стратегии диверсификации ГК «Ютлэнд», исходя из анализа привлекательности ресторанного рынка г. Новосибирска.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОМПАНИИ

1.1 Стратегические альтернативы роста предприятия

Никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, без установления его целей, направлений и принципов функционирования и развития. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» -- знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, -- знают немногие [2].

Эксперт журнала Fortune по вопросам стратегического управления Уильям Кичел считает, что пока только 10% сформулированных стратегий успешно реализуются организациями на практике, но, кажется, и эта цифра несколько приукрашивает действительность. Согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих в 1980 году список Fortune 500, в наши дни просто больше не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, к настоящему времени исчезло 60%) компаний. И, наконец, из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric [3].

Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? У каждой теории есть свой ответ на этот вопрос. Есть он и у теории стратегического управления, которая связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой.

Одним из условий необходимости формирования стратегии является наличие во внешней среде предприятия быстрых и не связанных одно с другим изменений, вызванных насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями внутри и вне компании или активизацией конкурентов. В подобных условиях установившиеся организационные традиции и опыт уже не срабатывают. В отсутствии стратегии вполне вероятно, что различные подразделения предприятия будут развиваться разнонаправлено, что приведет к снижению общей эффективности. Служба маркетинга будет пытаться оживить спрос на традиционную продукцию, служба производства будет настаивать на необходимости обновления и модернизации оборудования, конструкторская служба будет разрабатывать новую технику, производство которой основано на отжившей свой век технологии, служба закупок будет пытаться увеличить стратегический запас материалов и т.д. Ясно, что если все эти мероприятия не направлены на достижения одной общей цели в рамках стратегии, то это негативно скажется на результатах деятельности предприятия. В таких условиях будут возникать конфликты интересов внутри предприятия, в которых будет не до перестройки деятельности, способной обеспечить развитие предприятия [4].

Уровень риска бизнеса зависит от возможности фирмы адаптироваться к внешней среде. Адаптационные возможности фирмы характеризуют степень динамизма, гибкости и мобильности организационных, производственных и управленческих систем предприятия. Если организация не приспособится к новым обстоятельствам и не сменит направление деятельности, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование. Перед руководством встают два вопроса: 1) Как правильно выбрать направление будущего роста среди многих, к тому же не всегда правильно воспринимаемых вариантов? 2) Как использовать материальные и финансовые ресурсы и кадровый потенциал предприятия, чтобы ускорить движение в новых направлениях? Ответ на эти вопросы и является сущностью формулирования и внедрения стратегии [3].

Понятие стратегия вошло в число управленческих терминов на Западе в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Многие управленцы и ученые сомневались в полезности нового понятия, так как на их глазах американская промышленность прекрасно развивалась и без всякой стратегии. Что такое стратегия, зачем она нужна и какая от нее польза? По своему существу стратегия является набором правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит предприятию никакой непосредственной пользы, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управленцев. Опыт менеджмента показывает, что обычно необходим некоторый шок, чтобы у руководства компании появилась серьезная мотивация для разработки стратегии и пересмотра позиций компании [2].

По мнению известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Ансоффа, стратегия - это системный подход, обеспечивающий предприятию сбалансированность и общее направление роста. Управленцев стратегия интересует, прежде всего, как инструмент, позволяющий сосредоточить внимание на определенных возможностях и отбросить все остальные возможности, несовместимые со стратегией [4].

Другой специалист в области стратегии Кунц считает, что стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Среди специалистов нет единого признанного определения понятия стратегии. Г. Минцберг говорит о пяти вещах, вкладываемых в понятие «стратегия». Это: план, рыночная позиция, перспектива, принцип поведения, прием. Он определил двоякую суть стратегии - и содержание, и процесс одновременно. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Инвестиции в производственное оборудование, здания, природные ресурсы, исследовательское оборудование, развитие продукции, маркетинговые программы и другие активы для получения доходов в будущем являются частью стратегического направления движения компании, которое менеджеры должны определять и периодически пересматривать. Интерес представляет не только вопрос, какое место занимает компания сегодня, но и то, способна ли она успешно встретить завтрашний день. Динамический анализ позволяет предсказать резкие рыночные изменения - перемены, которые могут привести к «дисквалификации» лидеров рынка и предоставляют возможности для их конкурентов [5].

В отличие от Ансоффа и Портера, которые не подвергают необходимость разработки стратегии никакому сомнению, Минцберг придерживается другой точки зрения: «Стратегия выполняет для предприятия ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг. Вышесказанное убеждает нас в жизненно важном для предприятия как наличии стратегии, так и ее отсутствии». Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии стратегии [6].

Независимо от того придерживается предприятие разработанной стратегии или менеджеры действуют, полагаясь только на свой предпринимательский талант и чутье, развивающееся предприятие в любом случае действует в рамках одной из стратегий роста.

Изначально большинство предприятий начинают с одного вида деятельности: металлообработка, торговля, услуги, ремонт и т.д. Преследуя цель максимизации долгосрочной прибыли, компания должна успешно конкурировать в пределах своего рынка, используя доступные маркетинговые стратегии: ценового лидерства, дифференциации, фокусирования и др. Расширяя свою долю рынка, предприятие постепенно приобретает конкурентные преимущества, основанные на отдаче от увеличения масштабов производства. Корреляционная зависимость, между объемом производства и затратами на производства была выведена в США в 1926 году и названа кривой опыта. Она свидетельствует о том, что при удвоении производства затраты (себестоимость) снижаются на 20%. Таким образом компании стремятся увеличить долю рынка, чтобы нарастить объемы производства для снижения себестоимости, увеличения рентабельности и величины прибыли [4].

После достижения предприятием определенного успеха в рамках одного рынка встает проблема выбора стратегии роста. Предприятие может прибегнуть к одной из следующих стратегий:

- Продолжающийся органический рост;

- Интеграция (вертикальная и горизонтальная);

- Диверсификация деятельности.

Теоретически в своем развитии предприятие должно последовательно пройти три этапа:

1. концентрация усилий на одном рынке;

2. вертикальная и горизонтальная интеграция с захватом лидерства в своей отрасли;

3. диверсификация путем инвестирования свободных ресурсов в другие отрасли или виды бизнеса.

Хотя второго этапа может и не быть, диверсификация может быть и без интеграции. Успешное прохождение очередного этапа ведет к росту компании, однако, на определенном уровне развития вступает в силу «закон» уменьшающейся отдачи при увеличении масштабов деятельности и дальнейшей диверсификации [5].

Результаты исследований Гарвардского университета, проведенные в области управления американскими и западноевропейскими крупными промышленными корпорациями, подтверждают идею прохождения компаний через стадии развития: возникновение, развитие, зрелость, кризис.

Этапы развития (органический рост, интеграция, диверсификация) не обязательно идут последовательно и могут не перевести предприятие на следующую стадию развития. Например, неудачная диверсификация может закончиться застоем или даже кризисом для успешного развивающегося предприятия, хотя теоретически должна увеличивать ее мощь [7].

Органический рост. Понятие органического роста в деловом мире используется для обозначения процесса экспансии, осуществляемого на базе действующей корпоративной структуры. Для бизнесмена возможность органического роста всегда служит доказательством силы, потому что свидетельствует о его способности улучшить состояние бизнеса. Компания, которая успешно развивается в рамках своего рынка, демонстрирует всем свою конкурентоспособность и то, что потребители предпочитают ее продукцию любой другой. Становится очевидно, что темпы ее роста превышают темпы роста рынка, а, следовательно, возрастает ее доля на рынке.

Довольно часто руководители полагают, что органический рост лишен динамики, и поэтому стремятся ускорить его путем покупки новых компаний. По мнению Б.Карлофа в случае стагнации собственного производства это довольно рискованный ход, так как шансы на успех здесь невелики. Риск потерпеть неудачу при новых вложениях резко возрастает в случае, если Ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Возможность делового развития, подкрепленная органическим ростом в рамках базовой отрасли - важная гарантия успеха при осуществлении инвестиционных программ.

Однако стратегия органического роста часто не может обеспечить достижения желаемых результатов в силу не зависящих от предприятий причин. Одно из возможных решений - интеграция деятельности [4].

Интеграция деятельности. Следуя стратегии органического роста, со временем предприятие сталкивается с проблемой существенного снижения темпов роста объемов продаж и прибыли, обусловленных конечностью объема рынка, позициями конкурентов и другими факторами. Первый барьер роста может быть преодолен путем интеграции деятельности. Интеграция может осуществляться в двух направлениях: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция. И вертикальная и горизонтальная интеграция осуществляется на базе единого технологического процесса или производства одного конечного продукта. При горизонтальной интеграции компания увеличивает свою рыночную мощь путем поглощения или слияния с компаниями - конкурентами. Происходит укрупнение бизнеса за счет соединения предприятий одного профиля. Возникает эффект масштаба, связанный с увеличившимися производственными и экономическими возможностями. В России эта стратегия успешно применяется преимущественно крупными производителями, которые имеют достаточные финансовые ресурсы для осуществления этой стратегии. При объединении производители стремятся достичь синергетического эффекта, который выражается в увеличении общей рыночной доли холдинга по сравнению с суммой рыночных долей отдельных предприятий. Появление синергизма от увеличения размеров бизнеса происходит в основном за счет экономии в издержках (эффект масштаба) и других причин. Например, объединившиеся предприятия-смежники могут предложить заказчику комплексную поставку оборудования «под ключ», что обеспечивает им победу над конкурентами. Горизонтальная интеграция основывается на синергетическом принципе: 2+2 больше чем 4. Однако никто не гарантирует, что интеграция положительно скажется на результатах всех объединяющихся предприятий. Поэтому за объединением может последовать и процесс разделения (разинтеграции), который может быть вызван различными причинами. Например, ущемлением интересов отдельных предприятий при разделении портфеля заказов, при реализации инвестиционных программ и т.д.

В случае вертикальной интеграции компания создает или приобретает производства, являющиеся входами или выходами для ее собственного технологического процесса. В этом случае между предприятиями возникает связь поставщик - потребитель. Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками. В свое время вертикальная интеграция была распространена на западе. В этом плане классическим примером является «Зингер». Американская компания по производству швейных машин, которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства - от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин. Вертикальная интеграция дает производителю следующие преимущества:

- улучшения качества конечной продукции путем улучшения контроля технологической дисциплины и выходного и входного контроля на каждой стадии производства;

- предприятие защищает собственную технологию производства на всех стадиях от получения первичного сырья до выхода конечной продукции.

Однако по общему наблюдению, рыночные сделки гораздо более эффективны, чем внутрифирменные, что приводит к проявлению отрицательных моментов вертикальной интеграции:

- вертикальная интеграция увеличивает издержки, если компания
использует свое входное производство при наличии внешних более
подходящих (по ценовым, техническим и др. характеристикам) источников
снабжения. Это происходит из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние производства снижать издержки и себестоимость продукции;

- при резком улучшении потребительских и ценовых характеристик продукции предприятий - конкурентов вертикально интегрированная компания остается привязанной к технологически отсталым «дочкам» и вместо оперативного внедрения современных технологий и переключения на других поставщиков материалов и комплектующих вынуждено переоснащать все предприятия производственной цепочки, входящие в вертикально интегрированный холдинг [8].

При колебании спроса на продукцию, выпускаемую специализированным предприятием, его устойчивость оказывается ниже, чем у неспециализированных предприятий. Поэтому особое внимание должно быть уделено формированию и поддержанию на соответствующем уровне стратегической гибкости. Жесткий производственный профиль предприятия в условиях динамичного рынка может в определенный момент привести к несостоятельности.

Стремление производителей снизить риск убытков от колебаний спроса и падения цен привело к возникновению тенденции к диверсификации производства.

По словарю диверсификация определяется как такое распределение инвестируемых капиталов между различными объектами вложений, которые позволяют снизить риск возможных потерь капитала или доходов от него. Но это определение подходит для финансовых рынков. Диверсификация предприятий - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы, как правило, не имеющие прямой или функциональной связи между собой и с существующим бизнесом предприятия.

Управленцы используют эту стратегию для перехода к следующим стадиям развития бизнеса. Крупные предприятия стремятся быть диверсифицированными. Предприятия с большими доходами стремятся расти. Таким образом, развивающиеся предприятия стремятся диверсифицироваться [5].

1.2 Диверсификация как стратегия развития предприятия