Анализ конкурентоспособности сервисных предприятий на примере салона красоты "Елена"

- конкурентоспособность предприятия характеризует его привлекательность для инвестора. [16, c. 213]

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние экологическая и социальная среда.

Конкурентоспособностью продукции можно и нужно управлять, поскольку она играет большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Моделирование показателей конкурентоспособности проводится на стадии проектирования товара или услуга. Задача специалистов по маркетингу в этой части работы заключается в нахождении параметров качества, послепродажного обслуживания, сервиса, цены, которые обусловливают конкурентоспособность изделия, программируя его успех на рынке.

В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и др.). Но конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства, поэтому ограниченно поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности - это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием разработки, изготовления, продажи и технического обслуживания продукции, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла продукции.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

- повышение качества;

- снижение издержек производства;

- повышение экономичности и оперативности послепродажного оборудования;

- стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

В теории конкурентных преимуществ М. Портера рассматриваются два основных источника преимуществ: маркетинг и издержки. Преимущества в маркетинге - это конкурентное преимущество в товарах и услугах, которые в большей степени удовлетворяют потребителя, чем товары конкурента. Преимущество в издержках - это конкурентное преимущество, возникающее благодаря более низким производственным и маркетинговым затратам, чем затраты конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

Фирма, добивающаяся преимуществ в маркетинге, в большей степени ориентирована на потребителя, чем фирма, стремящаяся к преимуществам в издержках, которая, однако, тоже не может игнорировать потребителей. Иначе преимущество окажется непрочным.

Маркетинговое преимущество на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем у компании-конкурента. Обычно оно основано на уникальности продукта. [19, c. 397]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятий может быть рекомендована система обеспечения конкурентоспособности. В теории проблема обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров рассматривается одновременно как структура и как процесс. Обеспечение конкурентоспособности как структура - это система, состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, связи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров. Система обеспечения конкурентоспособности как процесс - это реализация взаимосвязанных научных подходов, принципов, методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управляемых объектов и нацеленных на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) могут быть использованы следующие критерии, сгруппированные по элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт: марка продукта; разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов; интегральный показатель уровня качества продукта; качество упаковки; уровень предпродажной подготовки; уровень послепродажного обслуживания; рыночная доля; скорость изменения объема продаж).

2. Цена: уровень цен; гибкость ценовой политики; назначение цен на новые товары.

3. Распределение продукта: объем реализации по разным каналам сбыта; численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов; уровень их квалификации; эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта); использование инструментов прямого маркетинга.

4. Продвижение продукта (уровень рекламной деятельности) оценивается по следующим показателям: бюджет рекламной деятельности; виды рекламы; используемые СМИ; характеристика отдельных направлений рекламных кампаний; уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей); использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.); использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связь с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты: презентации, пресс-релизы и т.п.). [20, c. 201]

Для достижения конкурентоспособности предприятия необходимо:

1) обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается свойство товара, на основе которого данный товар превосходит в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя;

2) поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно обладать определенным набором внутренних конкурентных преимуществ, количественную оценку факторов можно представить в следующем виде:

- конкурентоспособность изделия,

- финансовое состояние предприятия,

- эффективность маркетинговой деятельности,

- рентабельность продаж,

- имидж предприятия,

- эффективность менеджмента.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имеющихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.

Проблема конкурентоспособности носит универсальный, всемирный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, всех товаропроизводителей.

В рыночных условиях особое значение приобретает управление конкурентоспособностью предприятия. Проблемы достижения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли народного хозяйства. В розничной торговле потребительскими товарами за последние годы усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний.

В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности предприятий предполагает выработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ на рынке потребительских товаров и услуг.

В последние годы, как в теории, так и на практике, все больше уделяется внимания необходимости комплексного решения проблемы развития конкуренции и повышения конкурентоспособности предприятий.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

- качество продукции и услуг;

- наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования. [14, c. 35]

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал предприятия - комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей.

Потенциал предприятия сферы услуг складывается из следующих элементов:

- доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

- производственных и торгово-сбытовых мощностей;

- качества и конкурентоспособности видов услуг;

- инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

- финансово-кредитных ресурсов;

- прибыли и рентабельности за определенный период;

- уровня сервиса;

- имиджа, марки или репутации организации. [13, c. 245]

1.3 Управление качеством услуг как способ повышения конкурентоспособности

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование - исследование и измерение всех возможных параметров:

- экспертным методом для оценки потребительских свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному измерению;

- опросным методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей. [8, c. 37]

Тестирование может быть скрытым и явным и проводиться в целях сертификации услуг.

К факторам конкурентоспособности услуги можно отнести:

- качество услуги и ее соответствие спросу;

- себестоимость услуги и ее цену;

- рекламные мероприятия;

- формы продвижения услуг и обслуживания потребителей.

Качество услуги зависит от набора потребительских параметров, т.е. признаков, характеризующих важнейшие потребительские функции услуги и с целью удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Различаются два типа параметров качества: жесткие параметры, которые должны соответствовать государственным стандартам по конструктивным и технологическим признакам, а также некоторые потребительские свойства и функции, четко определяемые стандартами и нормативами; мягкие потребительские параметры, отражающие требования покупателей, включая психологические свойства услуги.

Психологические свойства услуги в известной мере субъективны и во многом зависят от уровня потребительской культуры, исторических, национальных, религиозных, возрастных особенностей и условий. Психологические факторы отражают социальное и психологическое отношение к ней: ее социально-культурный статус в системе ценностей, престижность его использования, доступность для других и т.п.

Особое место в системе оценок качества занимают экономические свойства услуги. Главное место в них отводится отношению покупателей к цене: сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается не товар как таковой, а польза, которую он сулит. Налицо сложный психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных с ее приобретением затрат (мерой сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом купить товар.

Проблема характеристики конкурентоспособности услуги решается также с помощью экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие критерии перспективности:

- потенциал рынка данного товара или услуги;

- резервы его модификации;

- возможности совершенствования его продвижения;

- альтернативные виды услуг;

- отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей. [8, c. 26-28]

Вариантом разбираемой модели служат оценки услуги потребителями, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений последних, а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей.

На основе опроса потребителей или экспертов строятся модели восприятия услуг «продукт - рынок». Используется метод многомерного шкалирования, суть которого заключается в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.). [8, c. 37]

Аналогичным образом можно оценивать факторы и критерии положения организации - как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т.д.

Менее формализован экспертный метод качественной оценки перспективности продвижения новой услуги, для чего разрабатывается набор характеристик (прогнозируемый объем реализации, тип и число конкурентов, обеспеченность ресурсами и т.д.). Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий). Услуга, рейтинг которой по большинству позиций выше, может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса. [8, c. 41]

В стратегии маркетинга важное место отводится принципу диверсификации, т.е. одновременному производству товаров и услуг с разными качественными характеристиками, что соответствует принципам теории риска.

В аналитическом обеспечении разработки стратегии муниципальной организации широко применяются метод портфолио-анализа, в частности построение стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) учреждения на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала учреждения. Для этого разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица).

Маркетинговая стратегическая матрица -- пространственная модель выбора организацией определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица, или стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) путем пересечения координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение организации на рынке и позволяющие адекватно выбирать стратегию.

Матричный метод, получивший широкое развитие, был предложен в 1950-х годах американским экономистом И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой предприятием. [8, c. 47-49]

Предприятие сферы услуг, имеющее значительную долю рынка и выступающее на перспективном, быстро развивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Эта же муниципальная организация, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»). Предприятие, обладающее небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свою долю и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы, перейти в позицию «звезды». Такое же предприятие, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждено будет уйти с него.

Задача повышения конкурентоспособности услуги определить вероятность риска и измерить его интенсивность, выделив факторы риска, поддающиеся и не поддающиеся воздействию.

Основными факторами, определяющими успешность предпринимательства в сфере услуг, являются поиск и использование данных относительно клиентов для дальнейшего планирования развития предприятия, а также разумная обратная связь между клиентами и работниками предприятия.

В сфере услуг потребительские выгоды и самоудовлетворение нужд потребителей в основном происходят в момент двустороннего взаимодействия покупателя и продавца в процессе оказания услуги. Поэтому наиболее простой способ управления качеством услуг - это создание диаграммы процесса взаимодействия покупателя и продавца.

Метод диаграммного проектирования предложил американский практик и консультант по маркетингу услуг Л. Шостак. Он считает, что наиболее выгодный путь для успешного управления услугами - это визуальное представление маркетологом всего процесса производства и оказания услуг, а также всех последовательных задач, непосредственно связанных с этим процессом. Согласно технологии диаграммного проектирования необходимо, прежде всего, различать «полосу видимости» для потребителя выполняемых в процессе оказания услуги задач. На видимой части диаграммы размещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи. На невидимой части диаграммы рассматриваются задачи, решаемые в процессе производства услуги. Процессы взаимосвязаны, поддаются контролю и изменяемы, а задачи взаимозаменяемы.

Процесс взаимодействия между персоналом предприятия и потребителями в момент производства и потребления услуги маркетологи иногда определяют как «точку соприкосновения». Именно в точках соприкосновения случаются так называемые «моменты истины», т.е. подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

Суть метода точек соприкосновения достаточно проста. Маркетологу предлагается зафиксировать и перечислить все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом предприятия в процессе потребления услуги. Считается, что эти моменты поддаются контролю и, таким образом, становятся контролируемыми факторами качества услуг. Специалист на основе соответствующего анализа может сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить на выполнение задач во время работы с клиентом.

С помощью метода «точек соприкосновения» возможно моделирование качества процесса обслуживания. Для каждой можно разработать свой набор приоритетных критериев качества обслуживания: надежность, отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность. Благодаря своей систематичности метод «точек соприкосновения» хорошо подходит для разработки концепций производства и реализации новых услуг. Охарактеризованный метод применим к любой из отраслей услуг. Недостатком описываемого метода можно считать то, что в некоторые точки соприкосновения вовлечены не только маркетинговые, но и производственные процессы, а значит, и ответственные лица из различных структурных подразделений предприятия. Другой способ управления качеством услуг - метод потребительского сценария, иногда называемый «потребительским протоколом». Технология метода достаточно проста и прагматична: менеджер по маркетингу, кроме самостоятельного проектирования этапов и задач процесса обслуживания, может попросить самих потребителей выполнить эту задачу. [8, c. 63-68]

При анализе полученных данных у фирмы появляются стратегические возможности воздействия на поведение потребителей и повышения экономической эффективности процесса обслуживания

Другим достоинством данного метода является тест на практичность и эффективность отдельных этапов и задач процесса обслуживания. Очень часто маркетологи рекомендуют применять этот метод в сочетании с методом реинжиниринга, направленного в значительной степени на внутреннюю среду фирмы, т. е. невидимую для потребителя часть процесса обслуживания. Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования фирмы посредством маркетинга.

В основе метода лежит понимание фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего, или не скоординированного. По своей философии этот метод, так же как и метод «точек соприкосновения», близок принципам Северной школы маркетинга, утверждающей, что в фирме услуг все отделы и работники, а не только отдел маркетинга, являются маркетологами по совместительству.

Применительно к сфере услуг технология реинжиниринга состоит из двух последовательных шагов. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме. Это достигается через создание общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем проводится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и т. п. На основе этого анализа действующий процесс обслуживания подвергается необходимой модернизации.

Нельзя не заметить, что технология реинжиниринга по своей направленности и последовательности схожа с методом диаграммного проектирования. Однако достоинство и преимущество метода реинжиниринга заключается в том, что он стремится охватить другие отделы фирмы, а не только те, которые имеют непосредственное отношение к маркетингу и обслуживанию клиентов. К сожалению, это достоинство является одновременно и недостатком, поскольку практически трудно обучить персонал всех структурных подразделений фирмы маркетинговым технологиям. По этой причине реинжиниринг достаточно сложно осуществить на практике, несмотря на очевидную теоретическую ясность этого метода. [8, c. 89-92]

Перечисленные выше методы имеют примерно одну и ту же логическую основу. Используя различные подходы, все они пытаются сделать процесс обслуживания максимально видимым для анализа. Видимость процесса обслуживания, задокументированная в различных формах, позволяет проводить тщательный маркетинговый анализ как самого процесса обслуживания, так и тех задач, которые вовлечены в этот процесс. Такой анализ обеспечивает не только совершенствование, модификацию или реорганизацию качества процесса обслуживания, но и стратегическую возможность для разработки новых концепций услуг.

Современное предприятие независимо от его размеров и видов деятельности должно уделять серьезное внимание управлению качеством, создавая системы качества соответствующие целям и задачам экономического развития.



ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «ЕЛЕНА»

2.1 Анализ рыночной позиции салона красоты «Елена»

Юридический адрес салона красоты «Елена»: ул. Клюева, 20, тел. 8-909-549-41-00

Салон красоты «Елена» был основан в 2008 году. Форма предприятия - индивидуальный предприниматель. Директор салона Е.С. Иванова. Для организации салона было приобретено жилое помещение площадью 60 кв. м на первом этаже дома построенного на ул. Клюева. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе исследования выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. Сейчас больше шансов у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре. Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата высокая, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса по-прежнему недостаточно. Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Найти хороший персонал очень трудно. Деятельность салона "Елена" ориентирована на жителей города Томска, в частности на жителей, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты услуги.

Салон красоты «Елена» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- макияж;

- восковая депиляция;

- солярий.

Целевая аудитория.

Поскольку салон находится в спальном районе, то целевой аудиторией являются жители этого района с доходом от 7до 20 тысяч рублей. Возрастной уровень от 20 до 50 лет гендерной принадлежности, как мужской так и женской, но в большей степени женской аудитория.

Анализ внешней среды

Любая организация функционирует в среде. И каждое ее действие возможно только в том случае, если среда допускает его существование. Среда организации подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя среда - это источник жизненной силы, который дает организации возможность жить в определенно промежутке времени, а внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала.

Социокультурные факторы:

- улучшение качества жизни, увеличение доходов населения влечет рост потребления услуг;

- изменения в моде сказываются на предпочтениях клиентов;

- совершенствование процесса обслуживания клиента;

- повышение качества оказания услуг, комфортное пребывание клиента в салоне;

- стиль жизни, обычаи и привычки, уровень жизни;

- демографическая структура населения;

- социальна мобильность населения.

Технологические факторы:

- инновации в технологиях;

- появление новой продукции, средств ухода;

- компьютерные программы;

- колебание курса валют сказывается на цене материалов, следственно на цене услуг.

Экономические факторы:

- процентная ставка и курс иностранной валюты;

- экономические изменения (инфляция, безработица) влияют на покупательскую способность клиентов;

- любое изменение отношений с другими странами (поставщикам продукции); влечет изменения в деловых отношениях, смене поставщика, что увеличивает издержки.

Политико-правовые факторы:

- правительственна стабильность;

- налоговая политика и законодательство;

- государственное влияние в отрасли;

- позиция государства по отношению к другим странам. Таким образом, можно сделать вывод, что изменение какого-либо фактора макросреды данного салона красоты может иметь как благоприятные и неблагоприятные последствия в его последующей деятельности.

Конкурентный анализ

Одним из важнейших элементов всякой теории рынка выступает понятие конкуренции, которое, несомненно, заслуживает специального рассмотрения и в сфере индустрии красоты. Конкуренция - соперничество на каком-либо поприще между отдельными лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели, в частности, между салонами красоты - за клиентов и большую долю прибыли.

На сегодняшний день открытие салона красоты или парикмахерской является очень прибыльным бизнесом. Конкурентов в индустрии красоты становится всё больше и больше. В связи с этим необходимо быть готовым к конкуренции, проводить анализ конкурирующих салонов. Ведь без понимания сильных и слабых сторон вашего салона красоты невозможно выявить конкурентное преимущество - какая-либо изюминка или эксклюзивная услуга, дающая превосходство перед салонами-конкурентами. Досконально изучив конкурентов и выяснив потребности потенциальных клиентов можно начинать создавать то уникально-торговое предложение, благодаря которому можно занять свободную нишу на рынке индустрии красоты. Если услуги салона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - салоны красоты, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов. Каждый клиент особенно ценен для салона. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки. Руководство салона вынуждено постоянно внедрять какие-то новые услуги, проводить акции, чтобы удерживать клиентов и иметь преимущества перед конкурентами. Основными конкурентами салона красоты «Елена» являются салона красоты «Лоранж» и «Престиж».

Конкурентные преимущества салона красоты «Елена»:

1. Возможность безналичного расчета

2. Сервисное обслуживание на высоком уровне: администратор напоминает и уточняет о времени визита к мастеру,

3. 50% скидка на стрижку пенсионерам

4. Удобная парковочная стоянка

Сильные стороны салона красоты «Лоранж»	Слабые стороны салона красоты «Лоранж»
1. Удобное расположение (не далеко от автобусной остановки 2. Широкий спектр предоставляемых услуг 3. Система скидок постоянным клиентам.	1. Нет возможности безналичного расчета. 2. Отсутствие парковки. 3. Отсутствие системы обучения и мотивации персонала.
Сильные стороны салона красоты «Престиж»	Слабые стороны салона красоты «Престиж»
1. Удобное расположение и вход. 2. Дополнительные услуги (освежающие напитки, чай, кофе). 3. Советы мастеров клиентам по уходу. 4. Сервисное обслуживание на высоком уровне.	1. Отсутствует парковка. 2. Высокие цены (модельная стрижка от 500 руб.) 3. Нет возможности безналичного расчета. 4. Текучесть кадров.

2.2 Программа маркетингового исследования. SWOT-анализ

1. Методологическая часть исследования

Тема исследования:

Выявление степени удовлетворённости клиентов предоставляемыми услугами в салоне красоты «Елена».

Объект: Клиент салона красоты.

Предмет: Отношение клиентов к предоставляемым услугам.

Цель: Выявить причины снижения посещаемости салона красоты.

Задачи:

- узнать, удовлетворены ли клиенты качеством предоставляемых услуг и сервисного обслуживания;

- выявить какие услуги пользуются наибольшим спросом у клиентов;

- выявить частоту посещаемости клиентов салонов красоты, расположенных в данном районе;

- выявить, является ли снижение посещаемости результатом появления в районе новых салонов красоты.



Гипотезы:

- наибольшей популярностью пользуется услуги парикмахера и мастера по маникюру;

- большинство клиентов удовлетворены качеством предоставляемых услуг;

- большая часть клиентов посещала салоны, находящиеся в пределах района;

- снижение посещаемости является результатом появлением конкурентов.

Интерпретация понятий:

Теорет. интерпретация	Эмпер. Признаки	Индикаторы
Клиент	Частота посещения заведения	1 раз в неделю
		1 раз в месяц
		Несколько раз в год
Услуга	Качество предоставления услуг	Высокое
		Среднее
		Низкое
	Востребованность	Да
		Нет
		Затрудняюсь ответить
	Сумма	От 150 до 300
		От 500 до 1500
		От 1500 и выше

Системный анализ:

Собирается информация о частоте посещения салонов красоты, степень удовлетворенности клиентов, наиболее востребованные услуги.

Наиболее адекватным методом сбора информации будет анкетирование.

Анкета будет подаваться до или после предоставления услуги. Посетитель будет иметь полное представление об оказываемых услугах и качестве сервиса, сможет ответить на вопросы анкеты.

2. Методическая часть

Тип выборки: Целенаправленный или неслучайный отбор, метод основного массива.

Объём выборки будет минимальным- 100 респондентов.

Кабинетные методы исследования не проводились.

Метод сбора информации будет проводиться путём анкетирования.

Анкета будет располагаться на журнальном столике, возле прейскуранта. Каждый желающий посетитель может заполнить анкету.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешняя среда).

Матрица SWOT

Сильные стороны	Возможности
1. Салон находится в спальном районе города. 2. Удобная парковочная стоянка. 3. Более широкий ассортимент предоставляемых услуг. 4. Демократичные цены. 5. Наличие клиентской базы. 6. Безналичный расчет	1. Гибкая система скидок: 10% на все услуги постоянным клиентам; 50% на стрижку пенсионерам. 2. Расширение ассортимента услуг (наращивание ресниц, фотоэпиляция). 3. Возможность выезда мастера на дом.
Слабые стороны	Угрозы
1. Неудобные подъездные пути. 2. Отсутствие сайта. 3. Несистематическое обновление клиентской базы.	1. Ужесточение конкуренции. 2. Повышение уровня потребительских запросов в спектре предоставляемых услуг. 3. Появление услуг-заменителей

Исходя из проведенного анкетирования, можно сделать вывод о том, что причина падения посещаемости салона связана с появлением конкурентов и несистематической посещаемости их большей части целевой аудитории салона красоты «Елена».

Поскольку салон «Елена» существует на рыке более 3 лет и имеет наработанную клиентскую базу, а так же демонстрирует достаточно высокий уровень сервисного и качественного обслуживания, то в качестве повышения конкурентоспособности предлагается разработать программу лояльности для клиентов.

2.3 Разработка программы лояльности для клиентов салона красоты «Елена»

В современном мире рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги или продающее товары конечному потребителю, сталкивается с жестокой конкуренцией. Главная задача маркетинга заключается в привлечении и удержании клиентов. Вторую задачу реализовать гораздо проще. По крайней мере, уже потому, что это требует меньших затрат. Разработка программ лояльности клиентов позволяет не только привлечь новых потребителей, но и значительно повысить качество взаимодействия с постоянными партнерами. Истинно лояльный клиент - это рекомендатель на рынке, реклама и PR, вместе взятые. Лояльность предполагает приверженность покупателя выбранной фирме даже в сложных условиях: например, готовность проделать долгий путь, даже если поблизости есть аналогичные организации, и покупка товаров по ценам выше, чем у конкурентов.

Программы лояльности применяются в качестве неотъемлемой части общей стратегии фирмы в области продвижения и привлечения клиентов, а также для максимизации прибыли.

Программы лояльности могут многое:

- заставить потребителя быть клиентом определенной фирмы, даже если у конкурента дешевле;

- сэкономить время и средства на привлечение новых клиентов, путем сохранения старых;

- а главное, наладить неформальные отношения с клиентами.

Эффективная программа лояльности должна включать в себя:

- хорошее обслуживание;

- интересное для клиентов предложение;

- качественный сервис;

- конкурентоспособную цену;

- хорошо продуманную стратегию;

- маркетинг;

- заботу о клиенте.

Лояльность подразумевает не только скидки, ведь если фирма приучит клиента к большим или постоянным скидкам, ей будет тяжело продать ему что-то без скидок. Потребители хотят взаимности за готовность сотрудничать с компанией. То есть, каждое действие доброй воли должно быть простимулировано. Этой стимуляцией может быть предоставление информации, компенсация, и т.д., но это в любом случае должен быть некий знак уважения, а не банальная скидка. Успешно действующая программа лояльности направлена на глубокое и персональное знание клиентов, чтобы иметь возможность сделать им правильное предложение в правильное время с правильной ценой и по правильному каналу. Мировой опыт действующих программ лояльности доказывает, что низкая цена не создает связи между клиентами и товаром, торговой маркой или компанией. Единственный способ завоевать продолжительную лояльность - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные и высоко ценимые привилегии в рамках программы. Материальные же преимущества могут стать частью программы, но сами по себе они не играют особой роли.

На основании анкетирования и выявленных проблем решено было предложить ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия:

1. SMS оповещение постоянных клиентов о проведении различных акций, а также поздравления с днем рождения и другими праздниками;

2. Внедрение в салоне системы пластиковых накопительных карт от 3-10%(клиент заполняет анкету и получает карту салона красоты);

3. Свадебная программа: молодоженам предоставляется скидка в размере 10% от общей стоимости услуг, предоставленных салоном красоты «Елена» в день подготовки к свадьбе. Свадебная или вечерняя прическа от салона красоты «Елена» позволит всегда быть в центре внимания;

4. Комплексный Подарочный сертификат салона красоты «Елена» - это универсальный подарок, подходящий мужчинам и женщинам, удовлетворяющей самым изысканным вкусам, пожеланиям и бюджету: от 500 до 2000 рублей;

5. В течение недели до и после Дня рождения предоставление обслуживания, предусматривающего скидки 5% + подарок - сюрприз;

6. Предоставление клиентам дисконтной системы покупки абонементов на посещение солярия.

Абонемент на 60 минут - 720 рублей (экономия 180 рублей)

Абонемент на 100 минут - 1000 (экономия 500 рублей)

В стоимость посещения должно входить молочко для снятия макияжа, защитный крем от пигментных пятен и родинок, салфетки одноразовые, ватные диски, защитные очки, набор для загара (тапочки одноразовые, стикини, шапочка одноразовая);

7. Предоставление возможности пройти несколько процедур одновременно; 8. С 20 по 31 декабря действуют акции - при посещении косметолога - маникюр в подарок; при приобретении услуг более на 2000руб. 5 минут в солярии бесплатно,

9. Только 6, 7 и 8 марта! В преддверии праздника всех женщин 8 марта, салон красоты «Елена» приглашает Вас совершить незабываемое путешествие в мир красоты и хорошего настроения!

- стрижка (укладка в подарок);

- посещение косметолога (ультразвуковая чистка лица в подарок);

- при прохождении любой процедуры в салоне (5 мин. солярия в подарок);

10. После пяти визитов к мастеру по маникюру - SPA процедура

для рук в подарок;

11. Повесить памятку о вреде солярия;

12. При более благоприятной экономической ситуации на предприятии возможно создание интернет сайта.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лояльность появляется тогда, когда клиенты верят в то, что именно эта компания лучше всего отвечает их запросам; настолько сильно, что они не рассматривают другие конкурентные предложения.

Программа лояльности позволяет:

- снизить отток существующих и привлечь новых клиентов;

- достигать требуемых коммерческих показателей

- собирать маркетинговую информацию и осуществлять эффективные коммуникации с целевыми клиентами.

Покупательскую лояльность можно определить как положительное отношение покупателя к тому или иному продукту, марке, магазину, услуге и т.д., которое хотя и является следствием значимых для покупателя факторов, лежит скорее в эмоциональной сфере. Проблема создания лояльно настроенного потребителя на сегодняшний день находится в центре внимания маркетологов. Для того чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно, потери в количестве клиентов, и увеличить количество продаж, необходимо разрабатывать программу повышения лояльности.

Программа лояльности клиентов - инструмент маркетинга, характеризующийся системным подходом и направленный на формирование лояльности в выбранной целевой группе клиентов в целях создания и поддержания долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентом. Программы лояльности применяются в качестве неотъемлемой части общей стратегии фирмы в области продвижения и привлечения клиентов, а также для максимизации прибыли. Правильно разработанная программа лояльности способна стать таким инструментом, который будет самым эффективным в комплексе маркетинга компании.

В первой главе были исследованы теоретические подходы к изучению конкурентоспособности предприятий сервисного обслуживания.

Во второй главе была проанализирована деятельность салона красоты «Елена», внешняя и внутренняя среда предприятии, его конкурентные преимущества, целевая аудитория.

Ежегодный рост количества салонов красоты, салонов парикмахерских в последние годы приводит к перенасыщению рынка данных услуг, который уже не является наиболее перспективным. Огромное количество салонов красоты, косметологических кабинетов, парикмахерских, SPA-салонов предоставляют своим клиентам возможность получения различных услуг по уходу за своей внешностью. И вполне естественно, что потребитель стал более требователен к широкому спектру предоставляемых услуг, тратит деньги не бездумно, пытается разобраться, что ему предлагают. Чем выше знание, тем больше количество оказываемых услуг. Результаты показывают, что большая часть респондентов из всех целевых аудиторий знают об этом салоне. Более того, респонденты не только информированы о его существовании, но и пользовались его услугами. Клиенты салона красоты «Елена» в целом довольны качеством услуг и обслуживания. Но, тем не менее, салону красоты «Елена» есть к чему стремиться. И поэтому были даны рекомендации по разработке программы лояльности клиентов для повышения конкурентоспособности данного предприятия сервисного обслуживания.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Г.А. Аванесова. Сервисная деятельность. - М.: Аспект Пресс, 2004.- 215 с.

2. Г.Л. Азоев. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости, 2007.- 256 с.

3. К. Бланшар, Д. Биллард. Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг. - М.: Эксмо, 2008. - 315 с.

4. С. Бутчер. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. - М.: Вильямс, 2004. - 272 с.

5. Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев, А.В. Самсонов. Эффективные программы лояльности.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 379 с.

6. В.М. Власова. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика. 1995. - 415 с.

7. О.С. Виханский, А.Н. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994. - 234 с.

8. Л.Е. Басовский. Управление качеством: учебник/ Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: Инффа - М, 2001. - 211 с.

9. Д.С. Воронов. Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения. - Екатеринбург: Издательство Уральского ГТУ, 2001.- 96с.

10. И.Н. Герчикова. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 1995. - 371 с.

11. В.Д. Грибов. Экономика предприятия сервиса: учебное пособие.- М.: Кнорус, 2006. - 276с.

12. Е.Ю. Захарова. Бытовые услуги: реформы и реалии. - Новосибирск: Издательство НГАЭиУ,1998. - 139с.

13. В.К. Карнаухова. Сервисная деятельность: учебное пособие.- М.; Ростов-на-Дону: Март, 2006. - 255с.

14. И.М. Кирцнер. Конкуренция и предпринимательство. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 240с.

15. И.М. Лифиц. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учебное пособие. - М.: Юрайт, 2001. - 221с.

16. Ш.Ш. Магомедов. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2003. - 294с.

17. В.Д. Маркова. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. -128 с.

18. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993.-251с.

19. М.Э. Портер. Конкуренция: перевод с английского / М.Э. Портер. - М.: Вильямс, 2000. - 495с.

20. Е.В. Песоцкая. Маркетинг услуг. - СПб.: Питер, 2000.- 240с.

21. Н.Т. Савруков. Экономическая стратегия фирмы: конспект лекций / Н.Т. Савруков, А.И. Егоров, Е.А. Егорова. - СПб.: Политехника, 2000. - 204 с.

22. В.Н. Стаханов. Маркетинг сферы услуг. - М.: Феникс, 2001.- 218 с.

23. Т.Н. Третьякова. Сервисная деятельность: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Академия, 2008. - 303с.

24. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический маркетинг: учебник. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 640 с.

25. Р.А. Фатхутдинов. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2002. - 892 с.

26. Н.М. Федорова. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: КноРус, 2003. - 256 с.

27. Р. Уортмен. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: перевод с английского/ Р. Уортмен. - М.: Прогресс, 1998. - 362 с.

28. А.Ю. Юданов. Конкуренция и практика: Учебно-практическое пособие. - М.: Тандем, 1998.-381 с.

29. Кучинская Маргарита, Ходаков Александр. Как помочь реализоваться проекту развития салона красоты [электронный ресурс]



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета

Добрый день!

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы! Анкета анонимна, мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Они будут использованы только в обобщенном виде после их обработки.

1. Часто ли вы посещаете наш салон красоты?

а) 1 раз в неделю

б) 1 раз в месяц

в) несколько раз в месяц

г) несколько раз в год

2. Как вы оцениваете качество услуг предоставляемых в нашем салоне красоты?

а) высокое

б) среднее

в) низкое

3. Что вас больше привлекает в нашем салоне красоты?

а) качество обслуживания

б) интерьер

в) специалисты

г) демократичные цены

4. Какими услугами вы чаще пользуетесь?

а) парикмахера

б) мастера по маникюру, педикюру

в) косметолог

г) солярий

5. Устраивает ли вас ценовая политика салона красоты?

а) да

б) нет

в) другое

6. Посещаете ли вы другие заведения?

а) да

б) нет

в) другое

7. В какие дни вы чаще посещаете наше заведение?

а) будние дни

б) выходные дни

в) не имеет значение

8. Хотели бы вы посетить наше заведение снова?

а) да

б) нет

в) не знаю

9. Хотели бы Вы получать SMS о проведении различных акций?

а) да

б) нет

в) не знаю

Ваши пожелания

Благодарим за участие



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Протокол анкетирования

1. Часто ли вы посещаете наш салон красоты?

а) 1 раз в неделю - 16 человек

б) 1 раз в месяц - 54 человека

в) несколько раз в месяц - 27 человек

г) несколько раз в год - 3 человека

2. Как вы оцениваете качество услуг предоставляемых в нашем салоне красоты?

а) высокое - 67 человек

б) среднее - 33 человек

в) низкое - 0 человек

3. Что вас больше привлекает в нашем салоне красоты?

а) качество обслуживания - 28 человек

б) интерьер - 5 человек

в) специалисты - 44 человека

г) демократичные цены - 23 человека

4. Какими услугами вы чаще пользуетесь?

а) парикмахера - 48 человек

б) мастера по маникюру, педикюру - 38 человек

в) косметолог - 8 человек

г) солярий - 6 человек

5. Устраивает ли вас ценовая политика салона красоты?

а) да - 83 человека

б) нет - 17 человек

в) другое 0 человек

6. Посещаете ли вы другие заведения?

а) да - 77 человек

б) нет 23 человека

в) другое 0 человек

7. В какие дни вы чаще посещаете наше заведение?

а) будние дни - 2 человека

б) выходные дни - 21 человек

в) не имеет значение - 77 человек

8. Хотели бы вы посетить наше заведение снова?

а) да - 48 человек

б) нет - 1 человек

в) не знаю - 51 человек

9. Хотели бы Вы получать SMS о проведении различных акций?

а) да - 98 человек

б) нет - 0 человек

в) не знаю - 2 человека



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Диаграммы

Какими услугами вы чаще пользуетесь?

Как вы оцениваете качество услуг предоставляемых в нашем салоне красоты?



Посещаете ли вы другие заведения?

Что вас больше привлекает в нашем салоне красоты?



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Памятка о вреде солярия

Противопоказания солярия

Чрезмерное использования солярия может навредить здоровью, существуют люди, которым солярий вообще противопоказан, либо представляет повышенную опасность.

Солярий не рекомендуется:

- для людей с 1 и 2 фототипом кожи, у этих людей выраженная светлая кожа, вместо загара очень быстро появляется солнечный ожог, вместо коричневого оттенка становится красной и начинает болеть;

- большое количество родинок и пигментных пятен на теле, повышает риск развития меланомы;

- при обострении хронических заболеваниях;

- при повышенном давлении;

- болезнях сердца; - астме;

- любых онкологических заболеваниях;

- женщинам в критические дни;

- при половых заболеваниях;

- после недавно проведенных пластических операций;

- при острых простудных заболеваниях.

- Во время загара в солярии необходимо пользоваться солнечными очками, поскольку ультрафиолетовое излучение вредно не только для кожи, но и для глаз, даже если они закрыты, поскольку лучи имеют особенность проникать сквозь кожу. Используйте стикини

- Обязательно пользуйтесь специальными кремами и лосьонами для загара в солярии, но перед использованием убедитесь, что у Вас нет аллергии на какие- либо компоненты входящие в состав крема.

Размещено на Allbest.ru

...