Управление продажами в ООО "Император"

При рыночной специализации менеджер по продажам несет ответственность за каждую отраслевую группу товаров. Рыночная специализация в большей части устраняет конфликт интересов между каналами товародвижения. Для нее характерно дублирование функций и отсутствие функционального сопровождения продаж

Таким образом, рассмотренные формы специализации службы продаж предполагают разделение торгового персонала по одному из принципов - по территории, товару или рынку. В практической деятельности многие компании используют ту или иную комбинацию этих структур. Например, они могут успешно сочетать географическую с товарно-функциональной специализацией, рыночную с географической специализацией и т.п.

1.4 Стратегия продаж - основной элемент управления продажами

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия - это, в первую очередь, ориентация на будущее, тот механизм, посредством которого осуществляется связь между прошлым и будущим, путь к развитию через достижение конкурентоспособности (конкурентных преимуществ).

Обеспечение конкурентных преимуществ компании предполагает формирование в области продаж таких стратегий, которые способствовали бы:

- обеспечению оптимального соотношения полезности продукта и его цены (товарная и ценовая стратегии);

- эффективному информированию потенциальных клиентов о товарном предложении компании (коммуникационная стратегия);

- оптимальному взаимодействию с клиентами компании (стратегии управления клиентами);

- созданию необходимых условий для эффективной работы продавцов, повышению их профессиональных знаний и опыта (стратегии управления торговым персоналом).

Все это говорит о том, что стратегическое управление продажами направлено на переоценку классической теории маркетинга и продаж, разработку адекватных методов реагирования на изменения потребительских предпочтений и действий конкурентов.

Теоретически правильная стратегия - это та стратегия, которая прогнозирует развитие компании на заданную перспективу. Ситуационность стратегии заключается в том, что она интегрирует особенности конкретной ситуации и ключевых факторов будущего. Стратегия считается уникальной в том случае, если она включает такие элементы, которые до сего времени не использовали конкуренты (например, технологии производства товара). Если стратегия способна превращать изменения внешней среды компании в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества, тогда она считается адекватно - гибкой. Оценка эффективности стратегии - это анализ правильности и достаточности учета факторов, определяющих возможность ее реализации. Эффективная стратегия позволяет компании достичь своих целей.

Стратегия развития компании и стратегия продаж неразрывно связаны между собой. Эта связь прослеживается в том, что стратегии продаж разрабатываются на основе стратегий маркетинга, которые в свою очередь исходят из стратегий функционирования и развития компании. Анализ и оценка рыночной среды - основа создания эффективных корпоративных стратегий. Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных действий по формированию целей компании и мероприятий по их достижению на основе учета факторов рыночной среды для обеспечения восприимчивости компании к действию этих факторов и повышения конкурентоспособности. Как видно из рисунка 2, формирование стратегии продаж - это достаточно сложный процесс, который требует не только эффективного взаимодействия соответствующих подразделений компании, но и значительных ресурсов. Поэтому, прежде чем приступить к разработке стратегии, компания должна оценить свою готовность к решению этой задачи. Иначе разработанная стратегия не будет соответствовать критериям качества и эффективности и, скорее всего, создаст дополнительные проблемы в функционировании и развитии компании

Различают следующие стратегии в системе продаж:

1. Товарно-маркетинговая стратегия в системе продаж. Основу успеха в текущем функционировании и долгосрочном развитии компании закладывает товарно-маркетинговая стратегия, под которой понимают подсистему стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Товарно-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации. Эта стратегия нацелена на производство таких товаров, которые обладали бы способностью удовлетворять потребности покупателей и выгодно представлять компанию на рынке. Этим обосновывается столь пристальное внимание, которое уделяют производители товарной стратегии.

Исследования показывают, что среди прочих факторов, влияющих на коммерческий успех товара, на первое место потребителями ставится качество, затем цена, а потом - кредитная политика, упаковка, реклама. Поэтому первостепенным фактором, определяющим конкурентные преимущества компании, выступает качество, кoтoрое формируется путем оценки степени проявления полезности товара. Следовательно, компания-продавец должна знать, какие при этом критерии использует покупатель, каким образом он осуществляет оценку полезности (ценности) товара.

Определение уровня полезности товара сводится к анализу и оценке его потребительских свойств и соответствия их желаниям потребителя. Если в результате оценки выявляется, что товар не соответствует реальным условиям потребления, тогда для покупателя он утрачивает свою ценность. В подобных условиях достаточно сложно (порой и невозможно ) осуществить сделку купли-продажи товара. В таких условиях компания должна соответствующим образом позиционировать свой товар. Позиционирование товара - это процесс создания производителем продукта с нужными свойствами и подбopки маркетинговых методов для занятия этим продуктом определенного места в сознании потребителя. Товарно-маркетинговая стратегия, прежде всего, направлена на обеспечение производства товара со свойствами, необходимыми покупателю.

2. При разработке продуктовой стратегии компании широко используются SWOT- и SNW-анализ по продукту, которые направлены на системную оценку продуктового портфеля компании, выявление сильных и слабых сторон каждого продукта, что выступает основой формирования направлений оптимизации продуктовой стратегии.

Одним из приоритетных направлений продуктовой стратегии компании является обоснование и разработка новых видов товара, которые, как правило, имеют большую полезность по сравнение с существующими товарами и, следовательно, обеспечивают высокий уровень конкурентоспособности компании. Решения о выпуске новых товаров являются сложными и достаточно рискованными однако чрезвычайно важными для выживания и развития компании.

В соответствии с основными требованиями стратегии CRМ класса TQM, компания при разработке нового товара должна акцентировать внимание на уникальных достоинствах и базовых характеристика товара. Уникальные достоинства товара («обертка» товара) включают уникальные дизайн, технологию продвижения, технологию продаж, технологию обслуживания. К базовым характеристикам («наполнителю») товара относят: потребительские свойства товара; физико-механические характеристики; технологии производства и контроля качества; себестоимость товара в точке продаж.

Уникальные достоинства и базовые характеристики товара относятся к управляемым частям продукта. При управлении разработкой продукта модификации подвергаются как его достоинства, так и базовые характеристики.

1. Побуждение к первой покупке осуществляется посредством продвижения продукта, уникального дизайна продукта, потребительских свойств и физико-механических характеристик товара, обслуживания при осуществлении продаж, цены продажи продукта.

2. Побуждение к повторным покупкам обеспечивается соответствием фактических и заявленных потребителем характеристик товара, послепродажным обслуживанием и обслуживанием при повторных покупках.

3. Побуждение к устойчивому партнерству достигается путем корректировки составляющих продукта и технологии удержания клиентов.

Таким образом, привлечение потребителя в точку продаж и формирование у него первичного интереса к продукту («вход на рынок», «расширение рынка», «вывод на рынок нового (модифицированного) продукта») производится за счет высокоуправляемых частей продукта. Формирование интереса потребителя к продукту, побуждение его к повторным продажам и устойчивому сотрудничеству («закрепление на рынке», «стабилизация клиентской базы») осуществляется за счет среднеуправляемых и стабильных частей продукта.

Особое значение в формировании концепции товара имеет его жизненный цикл. Изучая жизненный цикл товара, можно понять, как реагирует рынок на деятельность компании. Любой товар проходит определенный жизненный цикл, хотя не существует двух абсолютно одинаковых товаров. На ранних стадиях товар приобретает известность, и потенциальные продажи значительно превосходят фактические объемы продаж. Затем продажи заметно растут, и рост наблюдается до тех пор, пока товар не приобретут все, кого можно охватить. На этом уровне продажа сначала стабилизируется, а затем начинается спад. Поскольку жизненный цикл товара служит «зеркалом» поведения потребителя, его изучение позволяет сделать ряд важных выводов.

Жизненный цикл товара позволяет внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли; выступать инструментом маркетингового прогнозирования; обосновать идеи относительно удачной продажи товара и наилучшего маркетинга и т.д.

Как только старый товар перестает давать достаточную отдачу, необходимо отказаться от него и перейти к новому товару Выпуск нового товара всегда использует капитал, накопленный предыдущим товаром на пике его жизненного цикла. Внедрение на рынок нового товара - дело очень дорогое, связанное с капиталовложениями в исследования, развитие, новое оборудование и маркетинг. Как правило, когда товары приближаются к этапу зрелости, доходы начинают расти быстрее расходов. Это активное сальдо можно использовать для вложений в новые товары. В успешно развивающихся компаниях неуклонный рост обычно объясняется тем, что своевременно выпускается ряд новых товаров, и это позволяет сглаживать колебания циклов продаж и притока капитала.

1.5 Финансово-экономические аспекты управления продажами

Финансово-экономические аспекты управления продажами включают: планирование и прогнозирование объемов продаж; разработку бюджета продаж и его оценку; обеспечение внутреннего и внешнего контроля продаж и оценку эффективности продаж.

План продаж - это не просто продажа товаров, но и управление поведением покупателей и конкурентов через комплекс мероприятий, включающихся в общую программу продвижения товаров и услуг компании через работу с покупателями (старыми, новыми) и конкурентами, ассортиментную политику, ценообразование и пр.

Планирование оптовых продаж требует: изучения покупателей (спроса, динамики развития, поведения); определения стратегических и тактических задач компании, результатов (в том числе в денежном выражении); выработки программы действий по отношению к покупателям (имеющимся и новым), конкурентам, поставщикам; планирования работы всех подразделений компании для обеспечения реализации плана продаж; организации выполнения плана (включая распределение работ между подразделениями и исполнителями, инструктаж и т.п.); регулярного мониторинга внешней среды (с целью уточнения прогноза развития, изменений и т.п.); подведения итогов выполненного плана продаж (в том числе анализ качества планирования, уровня исполнения, неучтенных факторов, изменения прогнозов, качества маркетинговой информации и т.п.).

В настоящее время при планировании продаж используется два основных метода: планирование продаж от потребностей и планирование продаж от рынка. Наиболее распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж - «планирование от бюджета» или «планирование от потребностей».

Этот метод часто встречается в виде планирования «от достигнутого», т.е. итоги продаж предыдущего года автоматически переносятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое закладывает руководство. Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Планирование продаж от потребностей

Менеджер по продажам имеет конкретную картину в виде цифр на месяц, т.е. объем товара, который он должен продать. Затем он оценивает, кому из оптовых покупателей он может продать, есть ли у него такие покупатели. Если нет, то пытается понять, каким образом можно привлечь новых покупателей, нужна ли «массированная» или «точечная» реклама.

Результатом этой работы должно стать задание отделам маркетинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны предпринять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает основания считать данный метод планирования конструктивным.

Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей», или иначе «планирование от рынка» (рис. 4)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Планирование продаж методом “планирование от рынка

Таким образом, процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы:

1. Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации, как общая потребность в товаре; объем покупок.

Политика в отношении покупателей - важная составляющая часть плана маркетинга и плана продаж. Необходимо иметь стратегически приоритетные направления и донести информацию об этих направлениях до менеджеров. Тогда менеджеры будут продавать не просто товар, а создавать своих завтрашних покупателей.

2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом и возможность роста доли компании в покупках клиента. При проведении подобного анализа выясняют политику покупателя в отношении работы с поставщиками и почему клиент недостающий объем не берет в нашей компании. Например, покупателя не устраивает ассортимент, цены, уровень сервиса, надежность сроков и качества поставок и т.д. Потребности покупателей и их удовлетворение часто сталкиваются со стратегическими целями компании. Постоянно должен решаться вопрос: «Входит ли то, что хочет покупатель, в зону стратегических интересов нашей компании?»

3. Подготовка плана продаж (по конкретным покупателям) задание для менеджеров отдела продаж. Если потребитель покупал определенный объем товара в прошлом году, это вовсе не означает, что он купит его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта. После определения, кто из покупателей, какой объем продукции возьмет в планируемом периоде, менеджер должен найти методы и способы выполнения поставленных задач, т.е. подготовить план работы с имеющимися покупателями. Также необходимо иметь план работы с новыми покупателями. Коррекция плана с учетом политики поведения конкретных покупателей и практики работы происходит на каждом этапе планирования.

4. Разработка сводного плана продаж и его согласование с другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, производством, финансами и т.п. Здесь же определяется кредитная политика с дилерами, покупателями и поставщиками.

5. Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т.д.

Способ планирования «от рынка» или «от покупателей» - более гибкая схема, так как учитывает динамику развития рынка, поведение покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании.

Специалисты отмечают, что самым простым методом прогнозирования продаж является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы: методы экспертных оценок; методы анализа и прогнозирования временных рядов; казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке экспертов, исследующих реальную ситуацию, сложившуюся на рынке. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Два других метода основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга. Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с оценкой изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Прогноз детерминированной компоненты не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

Казуальные методы определяют поведение прогнозируемого показателя в зависимости от действия определенных факторов. Это в конечном результате приводит к экономико-математическому моделированию, т.е. построению модели поведения объекта прогнозирования, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов.

Экспертные прогнозы объема продаж могут быть получены в одной из форм: точечного прогноза; интервального прогноза; прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Использование временных рядов предполагает расчет четырех различных типов изменений в трендовых, сезонных, циклических и других показателях. Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Колебания, отражающие конъюнктурные циклы изменения рыночной ситуации, называются циклическими колебаниями.

Компании, ориентированные на рынки с высокой конкуренцией, вынуждены планировать «от продаж». Для таких компаний бюджет продаж является ключевым и одним из важных и сложных бюджетов. Качественное планирование цен и объемов продаж влияет на все последующие бюджеты. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной (квартальной) разбивкой. Также бюджет продаж имеет аналитику по продуктам (услугам), клиентам, возможно региональным рынкам. Сложность планирования продаж заключается в том, что это связано с прогнозированием поведения внешних и внутренних переменных (рынков, конкурентов, сезонных колебаний и т.д.), т.е. с анализом внешних и корпоративных переменных.

Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной (квартальной) разбивкой. В натуральных показателях отображается план продажи или по видам продуктов, или по покупателям в соответствии с приоритетностью контрактов. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту (контракту) путем умножения количества определенного продукта на его цену. Кроме этого, при разработке бюджета продаж возможно проведение расчета поступлений от продажи, т.е. составление графика поступления денежных средств от продаж. При составлении графика поступления денежных средств от продаж учитывают дополнительную информацию относительно дебиторской задолженности и полноты оплаты за товар.

На практике компании не всегда планируют годовой бюджет продаж по конкретным продуктам. При составлении бюджета можно использовать типовые продукты (единицы планирования), которые объединяют в группу сходных, индивидуальных продуктов. Так, для компании, выпускающей продукцию различного качества, высококачественные изделия с более высокой ценой должны учитываться раздельно. Единицы планирования должны быть выбраны таким образом, чтобы как можно более точно отразить цены и затраты, ассоциируемые с различными продуктами.

Контроль продаж - это система, которая дает возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в области продаж: сколько контрактов заключено, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники. Суть контроля состоит в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это - решения о том, что делать дальше, имея поставленные цели и сложившуюся ситуацию.

При реализации контроля в первую очередь необходимо дать ответ на два основных вопроса: что контролировать чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату; как это делать эффективно?

Объектами контроля продаж являются политика продаж, организация продаж, торговый персонал, каналы распределения и т.д. и т.д.

В системе управления продажами контролю подлежат важные, ключевые показатели:

- итоговые: продажи в натуральном и стоимостном выражении;

- первые или повторные продажи;

- ведущие клиенты; отгрузка и оплата товара;

- дебиторская задолженность;

- промежуточные: контакты, их регулярность, частота и динамика;

- движение клиентской базы;

- показатели, характеризующие эффективность ключевых этапов процесса продаж: как быстро отсылают коммерческие предложения; как работают с возражениями клиентов и т.д.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: системный - показатели продаж в целом, и личный - показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника и при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а по количеству и частоте контактов.

Внутренний контроль продаж - это система, состоящая из входа, элементов выхода и совокупности таких звеньев, как среда контроля, центры ответственности, техника контроля, процедуры контроля, система учета.

В качестве основных целей функционирования системы внутреннего контроля (аудита) сбытовой деятельности коммерческой организации можно назвать: сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала коммерческой организации; своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде; обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

К основным задачам системы внутреннего контроля относятся задачи, способствующие достижению следующих показателей:

- соответствие продаж принятому курсу действий организации (целям и стратегиям);

- устойчивость организации в финансово-экономическом и рыночном отношении;

- сохранность ресурсов и потенциала организации;

- рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

- соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур;

обеспечение должного уровня продаж и т.д.

Одной из форм внутреннего контроля продаж является внутренний аудит, т.е. регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю различных элементов управления продажами, осуществляемая представителями специального контрольного органа.

Цель внутреннего аудита продаж - помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы продаж. Основной задачей внутренних аудиторов является обеспечение органов управления продажами контрольной информацией по различным вопросам. При этом внутренние аудиторы осуществляют оценку адекватности системы контроля целям и задачам контрольной деятельности; оценку эффективности продаж на основе экспертных оценок различных элементов деятельности по продажам товарной продукции; представляют обоснованные предложения по совершенствованию продаж и системы контроля.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие деятельности по продажам продукции конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику продаж и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности продаж в целом.

Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции в данном регионе, присутствие продукции в наиболее известных и посещаемых торговых точках и т.д.

Эффективность продаж - относительный эффект, результативность данного вида деятельности компаний. В литературе отмечается, что эффективность определяется на основе количественных и качественных показателей продаж товарной продукции

Количественные показатели работы. Существует две основные группы показателей работы. Менеджер может установить для своих торговых команд целевые показатели обеих групп. Одна группа - это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, т.е. они помогают понять, почему фактические показатели работы ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие:

- достигнутые поступления от продаж;

- получение прибыли;

- полученный процент валовой маржи прибыли;

- объем продаж на потенциального клиента;

- объем продаж на фактического клиента;

- поступления от продаж как процент от потенциальных продаж;

- число заказов;

- объем продаж новым потребителям и число новых потребителей.

Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции.

Вторая группа связана с входными данными и включает:

- число общений с потребителями;

- количество общений на одного потенциального клиента;

- количество общений на одного фактического клиента и т.д.

Комбинируя выходные и входные показатели, можно получить ряд параметров и соотношений, например:

Показатель результативности = Число заказов/Число запрошенных котировок.

совершенствование управление оптовая продажа

Соотношение между поступлениями от продаж и общим числом общений с заказчиками.

Соотношение между прибылью и общим числом общений с заказчиками.

Соотношение между числом полученных заказов и общим числом общений с заказчиками.

Средняя стоимость заказа = Поступление от продаж/Общее число заказов.

Показатель успешности работы с потенциальными потребителями = Число новых потребителей/Число новых потребителей, с которыми проводилась работа.

Средний вклад в прибыль от одного заказа = Полученная прибыль/Общее число заказов.

Многие из этих показателей являются диагностическими. Они указывают на возможные причины, по которым торговый представитель может не достичь установленных для него квот продаж.

Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий показатель числа заказов на котировки позволяет предположить необходимость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления слабых мест с последующей подготовкой торговцев.

Следующая группа количественных показателей связана с размером вознаграждения, получаемого торговыми представителями. Здесь акцент ставится на расходах и компенсации. Если говорить о расходах, следует сравнивать между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему годам. Для этого могут использоваться следующие показатели: соотношение между расходами и полученными поступлениями от продаж; соотношение между расходами и полученной прибылью; соотношение между расходами и числом посещений; расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории.

Эти показатели могут указывать также на завышенный уровень расходов. Анализ компенсации является особенно полезным в тех случаях, когда большая часть вознаграждения является фиксированной заработной платой; торговые представители имеют разный уровень фиксированной заработной платы.

Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработанных торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгового представителя может быть проявлена при вычислении для каждого из них следующих показателей:

- общее вознаграждение (включая комиссионные)/поступления от продаж;

- общее вознаграждение (включая комиссионные)/прибыль от продаж.

Это указывает на то, что план компенсации выходит из-под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, т.е. до того, как торговые представители, показывающие высокие результаты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграждение более тесно увязано с успехами в продажах.

Качественные показатели работы. Обычными параметрами, которые используются для этого, являются следующие.

1. Навыки и умения по продажам. Они могут ранжироваться на основе ряда факторов:

- установление взаимопонимания с потребителем и его углубление;

- идентификация потребительских запросов, способность задавать правильные вопросы;

- качество презентаций при продажах;

- использование визуальных средств;

- способность снимать возражения и завершать сделку продажей

2. Взаимоотношения с потребителями:

Как хорошо воспринимается потребителем торговый представитель?

Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, надежностью работы торгового представителя и полученными рекомендациями? Как часто потребители жалуются?

3. Организация своей работы: насколько хорошо торговый представитель выполняет следующие функции: готовится к общению; организует маршрут поездок для минимизации непродуктивного времени; вносит последние изменения в отчеты по потребителям; поставляет информацию о рынке в компанию; проводит анализ своей деятельности.

4. Знание продукции: насколько хорошо торговый представитель знает следующее: собственную продукцию, ее потребительские выгоды и способы применения; продукцию конкурентов, их выгоды и способы продвижения; относительно сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложениях конкурентов.

5. Сотрудничество и отношение к работе: в какой степени торговый представитель выполняет следующее: реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели работы, например, долю потенциальных клиентов; позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать приемы продажи; самостоятельно проявляет инициативу.

Использование количественных и качественных показателей является взаимосвязанным. Например, плохое соотношение между объемом продаж и числом общений неизбежно обратит внимание руководителя к навыкам и умениям торгового представителя по продажам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания продукции.

Выводы: Управление продажами - это деятельность по планированию, организации, мотивации и контролю продаж. В качестве субъекта продаж обычно рассматривается торговый персонал компании - менеджеры по продажам и торговые представители. Торговым представителям свойственны следующие функции: генерирование продаж, обслуживание потребителей, территориальное управление продажами, профессиональное развитие. В качестве объекта управления в продажах выступает товар и клиенты.

Конкурентные преимущества компании обеспечиваются товарной, ценовой, коммуникационной стратегиями, стратегией управления клиентами и торговым персоналом. Эффективность продаж определяется на основе количественных и качественных показателей продаж товарной продукции. К количественным показателям относят: достигнутые поступления от продаж; получение прибыли; объем продаж на потенциального клиента; число заказов; объем продаж новым потребителям; число новых потребителей. Качественные показатели-навыки и умения персонала по продажам; взаимоотношения с потребителями, организация работы торгового персонала; знание продукции; сотрудничество и отношение к работе.

Полученные теоретические знания позволят провести анализ и оценку управления продажами в торговом предприятии ООО «Император».

2. Анализ и оценка управления продажами в ООО «Император»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Император» на рынке продовольственных товаров

Полное фирменное наименование торгового предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Император». Место нахождения: г. Волгодонск, ул. Ленина, 104. Общество создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и другим действующим законодательством РФ.

Общество реорганизовано путем присоединения к нему ООО «Император-1», «Имератор-2», «Император-3», «Император-4», «Имератор-5», «Император-6», «Император-7», «Император-8», «Император-9» и «Император-10». Общество является правопреемником присоединенных обществ по всем правам и обязательствам в соответствии с передаточными актами. Общество создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и другим действующим законодательством РФ. Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом, производящим продукцию, выполняющим работы и услуги, действующим в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Законом РФ «Об акционерных обществах», другими законами и нормативными актами РФ, учредительным договором и Уставом.

Общество может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников. Единственным участником общества является гражданин Иванов В.А. Органами управления общества являются:

- участник;

- директор общества, являющийся единоличным исполнительным органном общества. Назначается участником сроком на пять лет и может переназначаться неограниченное число раз. Руководство текущей деятельностью торгового предприятия ООО «Император» осуществляется исполнительным директором в лице Петрова А.С. Директор осуществляет оперативное руководство и административно-распорядительную деятельность по управлению предприятием.

Состав и число участников может изменяться в порядке, предусмотренным уставом. Сведения об изменении состав участников вносятся в учредительные документы общества и регистрируются в органе, осуществляющем государственную регистрацию юридических лиц. Общество является юридическим лицом и имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает имущественные и личные не имущественные права, несет обязанности.

Торговое предприятие ООО «Император» является одним из ведущих представителей сферы торговли на рынке Ростовской области.

ООО «Император» осуществляет следующие виды деятельности, являющиеся основными из перечисленных в уставе:

- оптовая и розничная торговля продовольственными товарами;

- снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность;

- перевозка грузов автомобильным транспортом, выполнение транспортно-экспедиционных функций и других услуг, связанных с доставкой товаров, продукции и пр.;

- организация и проведение выставок, ярмарок, культурно-массовых и спортивных мероприятий;

- производство и реализация продуктов питания.

Торговое предприятие ООО «Император» является дистрибьютором известных торговых марок - «Вимм Билль Данн», «Эфес», «Пепси» и др.

Целью коммерческой деятельности предприятия ООО «Император» является получение прибыли посредством удовлетворения потребностей населения в товарах.

Миссия предприятия ООО «Император» - продажа качественных продовольственных товаров населению по доступной цене в таком объеме, который бы соответствовал требованиям профессиональных стандартов и обеспечивал справедливую прибыль участникам общества и достойное отношение к сотрудникам, что позволит предприятию занять ведущее место на региональном рынке продовольствия.

Осуществляя коммерческую деятельность, ООО «Император» придерживается следующих принципов:

а) строго соблюдает действующее законодательство;

б) повышает культуру обслуживания покупателей;

в) принимает эффективные коммерческие решения, позволяющие получить максимальную прибыль.

Соблюдение перечисленных принципов способствует успешному выполнению задач, стоящих перед предприятием, а именно:

а) повышение уровня работы по изучению конъюнктуры рынка на основе маркетинговых исследований;

б) своевременное принятие решений, соответствующих сложившейся на рынке ситуации;

в) формирование взаимовыгодных отношений с партнерами;

г) усиление роли договоров и укрепление договорной дисциплины;

д) установление длительных хозяйственных связей с поставщиками;

е) рост эффективности коммерческой деятельности за счет автоматизации отдельных операций;

ж) соблюдение действующего законодательства, регулирующего сферу торговли и гражданских правоотношений;

з) повышение культуры обслуживания покупателей.

Организационная структура управления коммерческой деятельностью торгового предприятия ООО «Император» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Организационная структура управления торгового предприятия ООО «Император»

На предприятии большой объем товарооборота, что предопределило необходимость создания отдела продаж. В штат этого отдела входят менеджеры по продажам, товароведы, торговые агенты, офис-менеджеры. Весь штатный состав отдела подотчетен исполнительному директору. Менеджеры по продажам выполняют следующие обязанности:

а) руководство, контроль и координация работ по продаже товаров;

б) детализация планов для каждого работника по распоряжению директора;

в) проведение мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объемов реализации;

г) организация обучения торгового персонала.

Торговые работники отдела продаж осуществляют прием и обработку заказов, рассчитывают их стоимость, определяют размеры скидок и надбавок, оформляют документы (накладные, чеки), контролируют выполнение заказов. Для улучшения качества обслуживания клиентов они принимают участие в формировании торгового ассортимента, ведут учет товаров, пользующихся спросом, но отсутствующих в товарной номенклатуре оптового торгового предприятия или на складе.

Для ускорения оформления заказов применяется унифицированная форма заказа и типовой договор на поставку товаров с указанием всех постоянных реквизитов, а также используется система передачи данных по каналам связи в главную компьютерную систему оптового предприятия, где осуществляется подготовка необходимых документов для проведения торговой операции.

Работники отдела продаж торгового предприятия ООО «Император» ведут работу с претензиями, возникающими после доставки товара клиенту и документального оформления приемки. В этом случае устанавливается ответственность стороны, по вине которой произошло то или иное нарушение условий поставки или повреждение товаров. Возврат товаров, в которых были обнаружены несоответствие качества требованиям стандарта и некомлектность, оформляется актом о приеме возвращенных товаров при наличии актов и расходных накладных от заказчика. Условия возврата могут быть различны: замена товара в равном количестве на качественный; зачет внесенных на расчетный счет поставщика средств за некачественный товар на следующую поставку.

2.2 Анализ управления продажами в ООО «Император»

Осуществляя коммерческую деятельность по продаже товаров, торговое предприятие ООО «Император» опирается на маркетинговые исследования. Прежде всего, определена ниша на рынке, целевой рынок и определен его профиль, разработан ассортимент товаров, перечень оказываемых услуг, применяемые средства рекламы, уровни цен и т.п. Коммерческая деятельность по продаже товаров на предприятиях оптовой торговли имеет свою специфику, которая вызвана, прежде всего, тем, что оптовые предприятия реализуют товары оптовыми партиями, и в качестве клиентов здесь выступают оптовые покупатели (магазины, палатки, оптовые посредники и т. д.).

В процессе коммерческой деятельности на предприятия оказывают прямое и косвенное влияние различные факторы. Особое значение для планирования эффективных продаж играют внешние факторы - клиенты (потребители), поставщики, конкуренты.

Покупателями продукции торгового предприятия ООО «Император» являются:

- предприятия розничной торговли;

- мелкооптовые фирмы;

- предприятия общественного питания;

- другие потребители, регулярно закупающие товары (дошкольные и учебные заведения).

Постоянные покупатели называются клиентами, каждый из которых имеет свою кредитную историю, индивидуальный механизм расчетов, сроки и периодичность поставок, объем товарооборота, на основе которого рассчитывается бонусная скидка и пр. Таким образом, торговое предприятие ООО «Император» дифференцирует своих клиентов для наилучшей управляемости дебиторской задолженностью, формирования логистических потоков и пр.

Основными клиентами ООО «Император» являются:

- ООО «Артемида-Дон»;

- ООО «Элита»;

- ЗАО «Тандер»

- ООО «Балатон» и др.

Информация о покупателях (конечных потребителях продукции) и мотивах покупок для ООО «Император» также является основой для принятия коммерческих решений. Анализ этой информации позволяет принять решения, снижающие риск закупки неходовых товаров, а также решения, обеспечивающие увеличение объемов реализации товаров, укрепление финансовой устойчивости предприятия. Такой информацией может быть: численность обслуживаемого населения, его состав, уровень доходов; национальные и другие традиции и обычаи; типы покупателей и т. д.

Закупочная работа дает возможность сформировать оптимальный ассортимент товаров торговых предприятий, воздействовать на производителей товаров. Именно закупки обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.

В качестве базовых критериев выбора поставщиков торговое предприятие ООО «Император» определяет: размер компании; конкурентоспособность на издержках; финансовое состояние; местоположение; доля рынка и репутация на нем; репутация в области качества; рекомендации других клиентов; степень монополизма.

Основными поставщиками торгового предприятия ООО «Император» являются:

1. ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн» - соки, минеральная вода, йогурты;

2. ООО «Пепси Ко Холдинг» - газированные напитки «Пепси», «Миринда», «Маунтин-Дью», «Айрн-Брю», холодный чай «Липтон», сок «Тропикана», чипсы и др.;

3. Золотой терем - снэки (фисташки, соломка, рыбка сушенная, кальмары и пр.);

4. Тролль - снэки;

5. ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» - пиво;

6. Красный Восток - пиво;

7. ООО «Горпищекомбинат» - горчица, майонез, уксус, минеральная вода «Аква Родниковая», «Вива», квас, газированные напитки «Колокольчик», «Персик» и пр.;

8. ООО «Дальний» - крупы.

У торгового предприятия ООО «Император» имеется один сильный конкурент - ООО «Экспресс». Их сравнительная характеристика представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ сильных и слабых сторон предприятий ООО «Император» и ООО «Экспресс»

Наименование предприятия	Достоинства	Недостатки
ООО «Император»	-широкое покрытие территории; -развитая инфраструктура; - гибкая кредитная политика; - транспортная база; - прозрачная система отчетности.	- задержки платежей поставщикам; - «блокировка» клиентов по всем фирмам; - высокий уровень бюрократизма; - отсутствие помещений для хранения оборудования (холодильники, стойки и т.д.); - отсутствие специальной команды по доставке и обслуживанию оборудования.
ООО «Экспресс»	- эксклюзиваная команда; - наличие мерчендайзеров; - проведение маркетинговых мероприятий высококвалифицированными специалистами (приглашенными); - наличие складских помещений для оборудования; - наличие специальной команды по обслуживанию оборудования.	- малый охват территории; -неразвитая инфраструктура; - низкий уровень квалификации штатных специалистов; - отсутствие собственной транспортной базы.

Процесс управления продажами на торговом предприятии ООО «Император» целесообразно рассматривать посредством анализа таких основных управленческих функций, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе продаж, торговый персонал, клиенты и поставщики компании и проч.

Планирование является систематическим процессом принятия решений относительно целей и задач в области продаж товарной продукции, которым должен следовать торговый персонал компании. При этом каждая из перечисленных функций управления требует предварительного планирования. Целью коммерческой деятельности ООО «Император» является получение и максимизация прибыли посредством удовлетворения потребностей населения в товарах. Задачи поставленные для реализации указанной цели, сформулированы на данном предприятии в соответствии со спецификой терминологии, сложившейся на практике:

- горизонтальность, т.е. максимальное покрытие территории, расширение регионов продаж, увеличение количества розничных торговых точек - потребителей продукции, реализуемой ООО «Император»;

- вертикальность - расширение ассортимента, его ширины и глубины в уже существующей клиентской базе, эффективное управление им;

- маржинальность, т.е. повышение прибыли по каждому контракту, заключенному с поставщиком. Это предполагает: уторговывание с последним нижней и верхней границ цены, прописанной в контракте, реализацию мероприятий по сокращению издержек, рациональное увеличение торговой наценки.

На данном этапе также необходимо планировать объемы продаж. Специфика и сложность этого процесса на ООО «Император» заключается в том, что планы продаж в натуральном и денежном выражении устанавливает каждый поставщик по своему контракту. При этом он стремится навязать дистрибьютору весь ассортимент производимых им товаров. Безусловно, это серьезным образом ограничивает возможности ООО «Император» по планированию продаж, по повышению их эффективности, по их оптимизации в соответствии с требованиями конкретного рынка.

В то же время, имея целью реализовать установленный поставщиком объем товаров, ООО «Император» разрабатывает планы продаж в разрезе клиентов, периодов, агентов, товарных групп. Форма плана (в сокращенном варианте) по клиентам приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Форма плана продаж по группе ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн», в даллах

Месяц

Наименование клиента

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

декабрь

Итого по клиенту

ООО Альтаир

ИП Антышев

ООО Гефест

ИП Пушнин

ООО Мария

ООО Маркет

ООО Элита Плюс

Другие

Итого по месяцу

Итого год

Организация продаж - это формализация и регулирование взаимодействий между субъектами в процессе управления продажами. Иначе говоря, это механизм взаимодействия ООО «Император» с клиентами и торговыми агентами в процессе продажи товаров. Особое значение во взаимодействии руководства и торговых агентов имеет формирование нормативно-правовой, организационной основы, распределение и закрепление должностных прав и обязанностей, ответственности. В отношениях с клиентами также следует разрабатывать и документально закреплять механизм последовательных действий по отгрузке, доставке товаров, по согласованию ширины и длины кредитов, взаиморасчетов и проч.

Процесс организации продаж необходимо начинать с формирования структуры отдела продаж и его кадрового обеспечения. Структура отдела продаж ООО «Император» представлена на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 - Структура отдела продаж ООО «Император»

Исполнительный директор набирает менеджеров для контроля за определенными регионами, в рамках которых функционирует предприятие. Торговые агенты на каждой из отведенных им территорий реализуют определенные группы товаров всем клиентам данного региона. На должность менеджера ООО «Император» выбирают специалиста, владеющего следующими знаниями:

- о законодательных и нормативных правовых актах, регламентирующих предпринимательскую и коммерческую деятельность, рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

- о конъюнктуре рынка, порядке ценообразования, налогообложения, основах маркетинга;

- о теории менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

- о формах и методах ведения рекламных кампаний; порядке разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров и контрактов;

- владеющего приемами и методами делового общения и ведения переговоров;

- об элементарных правилах внутреннего трудового распорядка, норм охраны труда.

В своей деятельности менеджер руководствуется:

- законодательными и нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

- методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

- должностной инструкцией.

На менеджера возлагаются следующие функции, включающие организационно-распорядительные и административно-хозяйственные функции:

- заключение договоров купли-продажи, договоров поставки;

...