Информационно-маркетинговая система как фактор формирования конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО РНП СОМЗ

- опишите стратегию маркетинга, которую вы будете применять при продвижении нашей продукции;

- какая помощь Вам будет нужна и в какие сроки?

- представьте примерный план Ваших закупок продукции у нас и предполагаемые финансовые показатели этого плана;

- представьте дополнительные услуги, которые может оказать Ваша фирма покупателям при продвижении продукции.

Сравнив полученные анкеты потенциальных посредников, производитель может их ранжировать и выбрать конкретного посредника.

Проведенные в последнее время консультации по вопросам выбора оптимальных каналов сбыта и посредников показали, что к этой проблеме производители стали относиться более внимательно. Это связано с тем, что формирование каждого нового канала сбыта или организация взаимодействия с новым посредником требует определенных временных и материальных ресурсов.

Чем больше основных посредников, тем быстрее осуществляется поставка товаров конечному потребителю, но тем больше и затраты на содержание персонала, на создание или аренду складских помещений и т.п.

Можно предположить, что для каждого производителя имеется оптимальное решение структуры системы сбыта его товаров. При решении задачи оптимизации структуры системы сбыта производителя можно выделить две независимые постановки. Первая - оптимизация каждого отдельного канала сбыта. Вторая - оптимизации всей структуры системы сбыта производителя.

Для решения первой задачи применяется широко известный метод сравнения вариантов. Этот метод позволяет путем простого перебора выбрать оптимальную структуру рассматриваемого канала сбыта. В качестве исходных данных при постановке задач, должны быть известны возможные места размещения и типы посредников. Для решения второй задачи по разработанному алгоритму определяются оптимальные места размещения и типы посредников, с учетом емкости складских помещений.

Рассмотрим постановку задачи оптимизации структуры системы сбыта и ее возможное решение.

При постановке задачи оптимизации структуры системы сбыта возникает два наиболее важных вопроса: выбор и аналитическое задание критерия оптимизации, выбор ограничений (например, срок хранения продуктов питания).

Выбор критерия оптимизации является важным моментом, поскольку существенно влияет на свойства системы сбыта и на результаты ее работы.

Качество системы сбыта оценивается показателями эффективности, которые количественно выражают степень приспособленности системы сбыта к выполнению поставленных перед ней задач.

Система сбыта характеризуется экономическими и техническими показателями. Основные из них - это капитальные вложения, приведенные затраты, средние удельные затраты, трудоемкость складских операций и т.д.

С точки зрения собственника или администрации критерием оптимизации целесообразно выбирать экономический критерий.

Затраты, необходимые на создание, внедрение, или реорганизацию сети сбыта и ее дальнейшую эксплуатацию выражаются двумя денежными показателями: капитальными вложениями и годовыми издержками на содержание торговых посредников и на доставку им товаров от производителя.

Спроектированная структура системы сбыта для фирм позволяет значительно увеличить объем продаж. Косвенные выводы, полученные в результате задачи оптимизации, показали нецелесообразность увеличения количества собственного автотранспорта для службы сбыта фирмы.

Применение современных методов оптимизации отдельного канала сбыта или всей структуры системы сбыта товаров позволяет фирмам получить значительное конкурентное преимущество.

Рассмотренные задачи руководство фирм может сформулировать и решить самостоятельно, либо привлечь внешних консультантов для их решения.

3. Разработка стратегии конкурентоспособности предприятия

3.1 Основные направления повышения конкурентоспособности на примере ЗАОрНП «СОМЗ»

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость ее количественной оценки. Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара - формирование цели исследования. После выбора продуктов, по которым будит проводиться анализ, на основе изучения рынка и требований покупателей определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. При определении конкурентоспособности продукции необходимо рассмотрение преимуществ и недостатков выпускаемой предприятием продукции.

Разработка и производство продукции высокого технического уровня обеспечивают техническую сторону конкурентоспособности товара (продукции) в конкретном сегменте рынка. К экономической характеристике товара относятся затраты потребителя на приобретение, транспортировку, подготовку продукции, а также полезный эффект от использования товара и связанные с этим издержки потребления. Технический уровень продукции закладывается на стадии разработки и изготовления и не поддается корректировке на этапе сбыта. Ожидаемый от использования продукции полезный эффект напрямую связан с технико-экономическими параметрами товара, а также уровнем организации производства и управления в сфере ее потребления. С помощью теории ЖЦТ можно автоматически прогнозировать ситуацию применительно к любому товару. Но если менеджеры фирмы будут механически следовать этой теории, то на фазе зрелости товар может быть лишен маркетинговой поддержки, а освободившиеся средства направлены на разработку товара-заменителя.

Для того чтобы выяснить, какое место на рынке занимает каждая из основных позиций продукции комбината, рассмотрим сначала жизненный цикл определённых товаров комбината (ЖЦТ). ЖЦТ - это время существования товара на рынке. Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Фазы ЖЦТ делят обычно на внедрение (введение), рост, зрелость, насыщение и спад (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Жизненный цикл продукции ЗАО р НП «СОМЗ»: А - дробь техническая, В - песок стальной, С - ролики.

Таким образом, из рисунка 3.1 (см. рис. 3.1) следует, что дроби находятся в фазе роста, т.е. существует признание товара покупателями и быстро увеличивается спроса на него. Объем продаж растет, а за ним и прибыльность. Причем, рост идет быстрее средних показателей по данной отрасли (родственной группе товаров).

Примером этому служат ролики, которые находятся в фазе насыщения, т.е. идёт прекращение роста продаж при некотором росте прибыльности, если достигается значительное снижение издержек производства. Фаза зрелости стали, в заготовках и песка сольного - происходит повышение степени насыщенности рынка. Новый товар переходит в разряд традиционного. Продвижение товара приобретает остро конкурентный характер.

График ЖЦТ даёт только общее представление о товаре на рынке. Более полное представление о стратегическом положении фирмы и товара и обусловленном им выборе стратегических решений даёт матрица «Мак - Кинси». В матрице «Мак - Кинси» анализ существующего положения предприятия проводится по следующим факторам: «привлекательность рынка отрасли» и фактор «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней и внешней среды предприятия (рис. 3.2 )

Рис. 3.2 Портфельная модель «Мак-Кинси»

Оценку будущей привлекательности можно вывести следующим образом:

П=б*G + в*P + г*O + д*T, (6)

где б, в, г, д - коэффициенты относительного вклада каждого фактора. Их сумма равна единице.

G - перспектива роста;

P - рентабельность;

O - благоприятные тенденции;

T - неблагоприятные тенденции.

На основе полученных данных можно построить матрицу «Мак-Кинси». В матрице верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальный возможностей будущего развития.

Из данной матрицы видно, что ролики занимают лучшее положение из всего ассортимента продукции. Буровые коронки лучше всего снять с производства. Дробь занимает среднее положение и требует, либо определённых мероприятий для изменения положения этой продукции - увеличения привлекательности товара, либо использование достигнутого положения и его защиты.

Определим оценку изменений в прогнозируемом росте для роликов

Прогнозируемый рост - 2,75 единиц. А относительный вклад этого фактора б = 0,3.

Оценка рентабельности Р = 3,95, при коэффициенте = 0,4.

Благоприятные тенденции О = 5, при = 0,15

Неблагоприятные тенденции Т = 2 при = 0,15.

Таким образом, оценка будущей привлекательности дроби, равна: П=0,3 х 0,825 + 0,4 х 3,9 + 0,15 х 5 - 0,15 х 2=2,9

Аналогично определяем привлекательность рынка для остальных видов продукции:

Ролики - П = 0,3 х (-2,7) + 0,4 х (-2,14) + 0,15 х (0) - 0,15 х (5) = -2,4;

Дробь - П = 0,3 х 2,7 + 0,4 х 0,43+0,15 х 4 - 0,15 х 1 = 1,42;

Коронки буровые - П = 0,3 х 1,83 + 0,4 х 2,9 + 0,15 х 4 - 0,15 х 2 = 2

Теперь проведём анализ себестоимости продукции, занимающей наибольший удельный вес в объеме производства (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Сравнение показателей себестоимости 2005 - 2006 гг.

Данные показывают, что эти два вида продукции играли определяющую роль в плановом задании по снижению затрат. Чтобы найти полученную экономию, рассмотрим затраты на 1 рубль данного вида продукции (таблица 3.2)

Таблица 3.2

Затраты на 1 рубль дроби и роликов за 2005-2006 гг.

Из данных таблиц _ и _ видно, что в плане предприятия предусматривалось снизить затраты на 1 рубль товарной продукции на

100 - [(60,0 / 71,0) * 100%] = 15,5 %

За счет этого комбинат планировал получить экономию в размере:

(258,03 * 15,5) / 100% = 39,99 млн. р.

Фактически предприятию удалось в отчетном году добиться снижения затрат

100 - [(65,0 / 71,0) * 100%]= 8,45 %

Экономия фактически составила:

(236,17 * 8,45 %) / 100% = 19,96 млн. р.

Себестоимость продукции фактически оказалась ниже запланированной. Но в тоже время себестоимость продукции увеличилась по сравнению с прошлым годом. Причины этого отклонения можно выяснить проведя постатейный анализ затрат по каждому из вышерассмотренных видов продукции.

Система обеспечения качества ЗАОрНП «СОМЗ» распространяется на производство дроби, буровых коронок. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:

- качество продукции - отражает уровень качества самой продукции,

- качество исполнения - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

- качество соответствия - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.

С целью реализации, утверждённой, политики качества в организационной структуре коммерческой службы были произведены следующие организационные изменения:

- управление сбыта (УС) и отдел планирования договоров и балансов ОПДиБ) были преобразованы в управление планирования, договоров и балансов (УПДиБ);

- организована новая служба - управления маркетингом (УМ). В связи с введением новой должности заместителя технического директора в организационную структуру технического управления были внесены изменения, касающиеся перераспределения полномочий между заместителем технического директора и заместителем начальника технического управления по технологии.

В результате внедрения технических, технологических, организационных и контрольных мероприятий по повышению качества продукции в 2004-2006 годах стало возможным производство продукции более сложного сортамента и для более ответственного назначения и использования в машиностроении.

Благодаря усложнению сортамента и сертификации системы качества рынок продукции ЗАО р НП «СОМЗ» в 2004-2006 гг. по сравнению с 2005 годом по числу контрактов фирм, стран, возрос в 1,5 раза. За 2005 год поступило 495 предложений на поставку продукции на экспорт, из них по 330 заключены контракты, что на 26% больше чем в 2004 году. В 2004 году по экспорту поступили, предложения на поставку дроби из 315 марок и по 230 маркам заключены контракты, остальные предложения были отклонены по причинам несоответствия:

- химического состава (высокое содержание Cr, Ni, Mo);

- размеров (прокат и НЛЗ вне пределов, возможных для ОЭМК);

- конечного назначения дроби - ШХ15 для производства шариков, штамповка без предварительного переката, детали большого размера, без термообработки у потребителя.

Комплекс мероприятий по повышению качества продукции на заводе разделяется на две группы, одну из которых составляют вопросы технического и технологического направлений, а другую - контрольные, организационные, вопросы подготовки нормативно-технической документации.

Разработку и совершенствование производственных процессов осуществляет техническое управление в соответствии с планом НИР, утвержденным главным инженером.

По каждой работе руководители работы составляют рабочие планы проведения исследований с указанием методики проведения, этапов работы, сроков выполнения и ответственного исполнителя.

Выполнение плана контролируется еженедельно техническим директором и раз в квартал главным инженером с оформлением протоколов. Итоги внедрения системы обеспечения качества:

увеличился объем производства продукции по цехам комплекса до 15%, осуществлено выполнение заказов инофирм и заказов отечественных заводов.

увеличилось количество выплавленных марок дроби в среднем в 5 раз, в том числе на экспорт в 4 раза, новых на экспорт - в 2 раза, доля экспорта в товарной продукции дроби возросла на 14%.

в структуре экспорта увеличилась доля легированных качественных, трубных и рессорно-пружинных сталей в 2-8 раз, доля углеродистой стали обычного качества снизилась на 5%.

удержаны прежние рынки сбыта и выход завода на новые. Рынок продукции ЗАО р НП «СОМЗ» увеличился в 2 раза. Этот аспект деятельности для завода особенно важен в условиях общего спада производства, разрыва связей и вытеснения российских товаров с рынков сбыта.

повысилась квалификация и персональная ответственность работников за выполнение возложенных обязанностей, изменилась психология руководства и персонала, снизилось количество нарушений технологии на 26%.

3.2 Проектирование мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции

Выбранные цели маркетинга реализуются при помощи стратегий, под которыми понимаются «правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации». В основе этих правил -- критерии оценки достижения целей, поэтому стратегии тесно связаны с целями.

Цели внутренней гибкости обеспечиваются грамотным производственным и финансовым управлением акционерным обществом, а также структурой управления маркетинга, индикаторами которого выступают различные показатели ликвидности.

Но хотелось бы немного усовершенствовать структуру и предложить ее для ЗАОрНП «СОМЗ» в следующем порядке (см. рис.3.3) :

Рис. 3.3 Функциональная связь между работниками отдела сбыта и маркетинга ЗАОрНП «СОМЗ»

Анализируя наиболее функциональную связь мы можем сказать, что она возникнет только тогда когда работники предприятия найдут точки соприкосновения в работе и не будут нарушать условия поставки и срывать сроки и данная связь является оптимальной, руководитель линейный в виде заместителя может посадить работников за стол только в этом случае будет видно их взаимодействие. Все вышеперечисленное позволит увеличить объем выпуска продукции за счет роста договорных связей и поставок в связи с открывшимися возможностями и заполнением ниши потребительского рынка ЗАОрНП «СОМЗ», только в этом случае возможно стимулирование и повышение трудоемкости работ.

Цели внешней гибкости могут обеспечиваться следующими стратегиями:

1) оборонительная стратегия:

увеличение числа различных типов покупателей;

диверсификация;

расширение географии сбыта (экспорта продукции в различные регионы).

2) наступательная стратегия:

проведение собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок с их успешным освоением;

использование наиболее перспективных (хотя и дорогих) технологий, участие в агрессивно развивающихся отраслях (телекоммуникации, биотехнологии и т.д.).

Анализ внутренних и внешних условий ЗАО НП «СОМЗ» является по сути начальным этапом описания действующей на предприятии системы управления. Следует подходить к такому описанию, исходя из задач системного анализа и построения дерева целей.

Дерево целей -- граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних -- на подцели следующего уровня и т. д.

При построении дерева целей разработаны определенные приемы:

сначала, хотя бы словесно, должна быть сформулирована генеральная цель;

для генеральной цели надо подготовить количественное описание цели;

развернуть процесс достижения цели во времени;

сформулировать цели следующих уровней, то есть целей 1-го уровня, 2-го уровня и т.д.;

для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты;

рассмотреть альтернативные варианты целей;

исключить малозначимые цели, то есть цели, имеющие незначительные коэффициенты важности и приоритета;

исключить цели дающие незначительный эффект, приводящие к незначительным результатам;

исключить конкурирующие цели, иначе говоря, цели, не подкрепленные ресурсом, необходимым для их достижения.

Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Для изучения сильных и слабых сторон проведем анализ на исследуемом предприятии и данные составим в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сильные и слабые стороны предприятия ЗАОрНП «СОМЗ»

В результате проведенных исследований мы можем сказать, что сильными сторонами предприятия являлись в данный период большой объем производства, хорошо налаженная рекламная деятельность и большие финансовые возможности. В то время как слабыми сторонами явились не достаточная заинтересованность в труде и плохо развитые коммуникации внутри организации.

Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок (табл. 3.4). Экспертами являются менеджеры ЗАОрНП «СОМЗ». Проблемы оцениваются по 10-балльной системе.

Таблица 3.4

Экспертные оценки проблем

Метод оценки приоритетов в отделе маркетинга позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) отдела на современном этапе.

Анализируя показатели, мы наблюдаем, что в отделе нарастает большими темпами проблема нехватки работников и возникают плохие отношения с работниками технической службы из - за недостатка вспомогательных программ в отделе. Но, исследуя неотложность следует отметить, что самой важной проблемой является именно отсутствие необходимых дополнительных программ, так как решив эту проблему руководитель может устранить на данный момент оставшиеся две, так как они носят некоторый второстепенный характер зависящий от главной проблемы, к которой относится необходимость именно внедрения автоматизированной системы, усовершенствующей в дальнейшем работу отдела маркетинга.

3.3 Влияние информационно-маркетинговой системы на повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ЗАОрНП «СОМЗ»)