Совершенствование деятельности службы материально-технического снабжения на основе изучения теоретических основ материально-технического снабжения и проведения анализа системы материально-технического снабжения ООО "КОМИТО"

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы материально-технического снабжения

1.1. Сущность, виды и методы материально-технического снабжения

1.2. Система логистики и материально-технического снабжения

1.3. Методика оценки эффективности материально-технического снабжения

2. Анализ управления материально-техническим снабжением в ООО «КОМИТО»

2.1. Характеристика предприятия ООО «КОМИТО»

2.2. Анализ управления материально-техническим снабжением в ООО «КОМИТО»

2.3. Анализ показателей системы материально-технического снабжения ООО «КОМИТО»

3. Совершенствование управления материально-техническим снабжением в ООО «КОМИТО»

3.1.Совершенствование организации планирования поставок

3.2. Совершенствование информационной базы в ООО «КОМИТО»

3.3. Оценка материально-технического снабжения ООО «КОМИТО»

3.4.Улучшение качества подхода к выбору поставщиков

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Актуальность изучения материально-технического снабжения обоснована тем, что из числа высшего руководства лишь 12% удовлетворены деятельностью службы снабжения, в то время как именно снабжение определяет, куда будут направлены до 80% всех средств, предназначенных на текущие нужды и капитальные расходы предприятия [16, c. 87].

В работе службы снабжения, как в зеркале, отражаются результаты работы предприятия в целом. Классический конфликт интересов различных подразделений предприятия - это нормальные условия обитания службы снабжения. Перед снабженцами традиционно ставят разнообразные и противоречивые по своей природе задачи. Службы сбыта и маркетинга нацелены на рост объемов продаж и на качественное удовлетворение потребностей покупателя, соответственно, они будут добиваться увеличения запасов на всех стадиях производства, чтобы ненароком не сорвать поступающие заказы. Подобная позиция будет поддерживаться и производственной службой, так как высокие нормы запасов обеспечивают большую степень надежности в работе, предотвращая, тем самым, срывы и простои. Финансовая служба будет стремиться к оптимизации финансового цикла и сокращению запасов до минимально возможного уровня, уменьшая текущие платежи и затраты хранения и увеличивая оборачиваемость оборотных активов. Ну а служба снабжения при любом раскладе дел остается в немилости у того или иного подразделения, отсюда и неудовлетворенность руководства (78% не маленькая цифра). Мелкие и крупные недочеты и текущие проблемы каждого подразделения аккумулируются в работе снабжения.

Одной из проблем развития материально-технического снабжения является недостаток оборотных средств для увеличения поставок в случае увеличения производственных программ, соответствующих требованиям покупателей готовой продукции предприятия.

Кроме того, на малых предприятиях у персонала, занимающегося снабжением недостаточно высокая квалификация для выполнения возложенных на него функций, и, как правило, не хватает опыта в данной области.

В то же время следует обратить внимание на то, что современная логистика формирует максимально свободное поведение менеджеров и руководителей. Они ориентированы на достижение главного критерия оптимизации в логистике - минимума совокупных затрат, связанных с движением материальных потоков. Следствием этой свободы мышления и действий стало бурное развитие логистических системы и цепей поставок, в которые вовлекаются самостоятельные, юридически и экономически независимые звенья, объединяемые общей заинтересованностью в создании добавочной стоимости товаров. По мере развития этих процессов формируются возможности воздействия менеджеров и руководителей на факторы не только внутренней, но и внешней среды бизнеса.

Целью дипломной работы является совершенствование деятельности службы материально-технического снабжения на основе изучения теоретических основ материально-технического снабжения и проведения анализа системы материально-технического снабжения ООО «КОМИТО».

Для достижения цели поставлен ряд задач:

· рассмотрение понятия «материально-техническое снабжение»;

· изучение системы логистики и материально-технического снабжения;

· изучение методов оценки эффективности материально-технического снабжения;

· проведение анализа системы материально-технического снабжения на примере конкретного предприятия;

· формирование выводов и предложений по совершенствованию материально-технического снабжения на предприятии.

В качестве теоретической и методологической основы проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по вопросам хозяйствования в рыночных условиях реформирования экономики предприятий и по вопросам организации и управления материально-техническим снабжением на предприятиях различной формы собственности. При этом были использованы источники учебной, монографической и периодической литературы таких авторов как Аникина Б.А., Власова Т., Дегтяренко В.Н., Залманова М.Е., Неруш Ю.М., Стерлигова А.Н., Чудаков А.Д. и другие. Широко использованы фактические материалы по материально-техническому снабжению.

В качестве объекта исследования взято общество с ограниченной ответственностью «КОМИТО», основной вид деятельности которого разработка, производство и реализация водоочистного оборудования.

При разработке и решении поставленных задач применялись методы: наблюдения, группировки, сравнения, обобщения.

1. Теоретические основы материально-технического снабжения

1.1 Сущность, виды и методы материально-технического снабжения

Для того чтобы обеспечить предприятие (объединение) необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в структурные подразделения, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Таким образом, материально-техническое снабжение - это процесс планового распределения и организации обращения средств производства, включающий реализацию выпускаемой предприятиями продукции производственно-технического назначения и обеспечение ею потребителей. Материально-техническое снабжение призвано обеспечивать увязку производства и потребления продукции во взаимосвязанных отраслях экономики, что является одним из важных условий развития экономики. В свою очередь, организация сферы обращения средств производства во многом влияет на эффективность общественного производства, на результаты хозяйственной деятельности предприятий. От своевременного и комплектного обеспечения потребителей материальными ресурсами зависят ритмичный выпуск продукции, рост производительности труда, лучшее использование основных и оборотных фондов предприятий [11, c. 78].

В условиях рынка у предприятий возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.

Материально-техническое снабжение подразделяется на снабжение материальными ресурсами и снабжение техническими средствами (оборудованием для выполнения производственного процесса) (рис. 1). Материальные ресурсы в своем составе включают: сырье, материалы, комплектующие.

Рисунок.1. Структура материально-технического снабжения

Снабжение техническими средствами (техническая политика) - это система технических решений, оказывающих прямое или косвенное воздействие на развитие деятельности предприятия. По своему назначению техническая политика направлена на обновление производственных фондов или техническую реконструкцию предприятия.

Материально-техническое обеспечение предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям [24, c. 101]:

· обеспечение бесперебойного функционирования предприятий;

· организация связей с поставщиками и субпоставщиками продукции;

· обеспечение оптимального уровня вариантности продукции;

· обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности: научно-технической, производственной, сбытовой;

· обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.

Обеспечение бесперебойного функционирования предприятия достигается путем эффективного управления материально-техническими ресурсами и, в частности, регулирования запасов.

Материально-технические ресурсы (inventory) - это вся совокупность сырья и материалов, деталей, запасных частей, инструментов, незавершенного производства и готовой продукции, по которым фирма ведет бухгалтерский учет и которые находятся на складах и в процессе производства [20, c. 89].

Регулирование запасов осуществляется на основе расчета уровня запасов и связанных с ними издержек, в частности, стоимости оформления заказов на закупку ресурсов, издержек на текущие запасы.

Основные управленческие решения в отношении материально-технических запасов касаются определения сроков и количества заказов и влияют на стоимость закупаемых изделий, величину затрат, связанных с оформлением заказов, переналадкой оборудования, на величину расходов на хранение запасов и размер ущерба, возможного при отсутствии запасов.

Система управления производством и материальными запасами предполагает осуществление контроля за выполнением заказа с момента его поступления и до момента доставки продукции потребителю.

Этот процесс охватывает следующие функции:

· поступление заказа;

· закупка и получение материалов;

· внутризаводское хранение;

· доставка материалов к рабочим местам;

· регулирование запасов материалов;

· контроль за производственным процессом;

· хранение готовой продукции;

· погрузка, перевозка и конечное размещение на складах производственных отделений [12, c. 46].

Эффективность системы требует координация всех функций и объединения их в единое целое на основе применения автоматизированной обработки данных посредством ЭВМ.

Интегрированная система автоматизированного регулирования запасов и управления производством позволяет:

· снизить материальные запасы;

· уменьшить сверхурочное время работы;

· обеспечить лучшее и более производительное использование оборудования;

· гарантировать более быструю доставку продукции покупателям.

Эта система имеет две подсистемы: с фиксированным количеством и с фиксированным временем.

Подсистема с фиксированным количеством запасов (fixed quantity, system) постоянно контролирует определенный уровень материально-технических запасов, который является фиксированным. В зависимости от изменения этого уровня повторяется заказ и заказываемое количество. Обычно заказывается всегда одно и то же количество.

Подсистема с фиксированным временем (с фиксированной периодичностью восполнения запасов (fixed period system) предполагает, что заказы на восполнение запасов размещаются с заданной периодичностью, например, один раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Обычно эта подсистема используется при работе с одним и тем же поставщиком, при относительно постоянном уровне спроса на расходуемые материалы или предметы [32, c. 19].

Назначение системы управления материально-техническими запасами - создание такого буферного запаса между последовательными поставками материалов, который бы исключил необходимость равномерного и постоянного их притока.

Различают три основных типа материально-технических запасов:

· запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буферного запаса между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

· запасы незавершенного производства как буферный запас между последовательными производственными операциями;

· запасы готовой продукция, составляющие буферный заказ между производительностью производственной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции [39, c. 15].

Буферные запасы обеспечивают оперативную гибкость. Наличие запасов позволяет закупать материалы и производить товары экономически наиболее выгодными партиями. Регулирование запасов осуществляется путем контроля за поступлением материалов в запасы.

Для эффективного функционирования фирмы так же необходимо изучение рынка сбыта и круга клиентуры и планирование сбыта и продаж, как и изучение рынка поставщиков и продуцентов и планирование процесса закупок и поставок. снабжение поставка поставщик материальный

Поставки могут осуществляться на основе прямых договорных связей между поставщиками или продуцентами, с одной стороны, и покупателями - с другой. Тем не менее мировой опыт и отечественная практика показывают, что более эффективным является осуществление процесса закупок и поставок при участии промежуточных оптовых предприятий, являющихся коммерческими посредниками.

В первом случае можно за счет уменьшения числа посредников получать необходимые товары по более низким ценам. Прямые договорные связи обычно применяются для поставок товаров простого ассортимента с длительной и стабильной потребностью.

Для товаров же сложного ассортимента при гибко изменяющемся динамичном спросе роль оптовых посредников не только продолжает оставаться достаточно большой, но имеет тенденцию к дальнейшему увеличению. Это объясняется тем, что взимая определенную плату за свою работу, такие посредники обеспечивают дополнительные услуги.

Для покупателей они ведут информационное и консалтинговое обслуживание, осуществляют концентрацию и складирование товаров, обеспечивают кредитование.

Для поставщиков они осуществляют маркетинговое обслуживание, концентрацию коммерческой деятельности, обеспечивают инвестиции в процесс товародвижения, гарантируют сохранение и корректность передачи прав собственности на товар и, в конечном счете, минимизируют коммерческие риски.

Закупки материально - технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20% [38, c. 12]. Как ни странно, но большинство российских компаний не используют этот относительно простой рычаг для повышения прибыльности и весьма недальновидно относятся к сфере снабжения. Вместе с тем в мировой, да и в российской практике накоплен огромный опыт оптимизации этой сферы.

В успешных компаниях эти преобразования, как правило, проводятся в соответствии с несколькими общими принципами [28, c.27].

· От ориентации на цену - к ориентации на совокупную стоимость. Компании должны использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Чаще всего компании тратят основные усилия на то, чтобы снизить закупочные цены, и игнорируют расходы в других областях - а они могут оказаться сопоставимыми с закупочными ценами или даже на порядок выше их. Мы считаем, что нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. Более того, компании, не оценивающие суммарные издержки, не используют большую часть потенциальных возможностей сократить расходы (не связанные с закупочными ценами).

· От вертикальной автономной структуры - к горизонтальной интегрированной. Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями компании и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри компании. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.

· От посредственного персонала - к высококвалифицированному. Как уже отмечалось, часто в системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам. Для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста. Такие люди нередко есть и в самой организации - нужно лишь найти их. Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими материальным и финансовым потокам [5, c. 126].

· От стандартного подхода - к использованию инновационных инструментов. Традиционных тендеров и административных методов недостаточно для эффективного управления системой снабжения. Наибольшего успеха можно достичь, применяя современные эффективные аналитические инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик и т.д.

· От информации - к пониманию. Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея корректной информации. Но одних только сухих цифр, конечно же, мало - нужно глубокое понимание ситуации в нескольких основных областях. Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления, иначе они попадают в уязвимое положение по отношению к поставщикам и конкурентам. Напротив, обладая такой информацией, компания сможет постоянно повышать эффективность своей деятельности, грамотно воздействуя на многочисленные доступные ей рычаги управления.

Выделяется три универсальных детали в механизме снабжения, на базе которых можно производить комплексную оценку работы этого механизма и разрабатывать программу действий.

1. Стартовые условия

Стартовые условия, определяющие эффективность работы службы снабжения, включают в себя уровень развития информационных технологий, используемые принципы планирования и существующие на предприятии нормы расхода материалов [10, c.43].

Отправная точка - уровень автоматизации документооборота и обработки данных, именно от этого зависит возможность предприятия качественно планировать и контролировать закупки.

Следующий пункт - система планирования. Для того, чтобы правильно посчитать количество необходимого материала для обеспечения производства, нужно исходить из количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный период. Именно "запущены в производство", а не "выпущены и переданы на склад готовой продукции". На заводах приходится сталкиваться с тем, что расчет потребности в материалах ведется по программе выпуска продукции, без учета запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства.

Существенные погрешности в определении необходимого объема закупок - основная причина всех проблем снабжения производственного предприятия. Ее прямые следствия: это и завышенные запасы, и живые деньги, отвлекаемые из оборота, и необоснованно высокие затраты на хранение. Кроме того, погрешности в определении необходимого объема закупок являются условием для постоянного аврала в работе снабжения. А он (аврал), в свою очередь, есть ни что иное, как благодатная почва для злоупотреблений - на аврал можно списать и завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже лежит на складе.

Таким образом, нельзя наладить работу снабжения, обойдя вопрос точности определения объема закупок.

Ну и, наконец, последний компонент в стартовых условиях работы службы снабжения - действующие на предприятии нормы расхода сырья, материалов и комплектующих. Если они неадекватны, ни одна продвинутая корпоративная информационная система, ни отработанная до совершенства система планирования работать не будут.

2. Желаемое и действительное

Из множества тем в области закупок самая злободневная для руководителя - контроль. Цель контроля - добиться соответствия желаемого (закупочных цен не выше рыночных, количества не больше требуемого…) и действительного.

В контроле закупок все и вся вертится вокруг цен. Излюбленный способ контроля закупочных цен - поручение этой функции планово-экономическому отделу или создание специализированного структурного подразделения. В подавляющем большинстве случаев это сводится лишь к тому, что группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках (например, «ПРАЙС»), а также в Интернете, и на основе найденных сведений выносит вердикты на предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка собранных сведений (цены, наличия товара на складе и поставщика в природе) методом простого телефонного звонка - большая редкость.

Весьма эффективным средством для снижения закупочных цен и поиска выгодных (для предприятия!) поставщиков оказываются системы электронных закупок. Их использование помогает сломить инертность, а в некоторых случаях и нечистоплотность иных снабженцев, которые в ущерб предприятию продолжают закупать продукцию по высоким ценам у сложившегося круга партнеров, не замечая, либо игнорируя поставщиков, готовых предложить не уступающие по качеству материалы по более низким ценам.

Интернет-системы для ведения прямых закупок дают колоссальные результаты. С помощью электронной системы сотрудник отдела снабжения получает возможность размещать или рассылать предложения о закупке тысяч позиций сотням поставщиков, изучать поступившие от них встречные предложения и выбирать оптимальные для предприятия условия поставки.

Но, даже решив проблему ценового контроля, необходимо провести контроль закупок по объемам. Предположим, снабженец приносит счет на предоплату, в котором значится 12 тонн металла по 10 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Цена соответствуют рыночной, проблем нет, предприятие производит оплату. Позже приходит металл, и в счете-фактуре мы видим: 10 тонн металла по 12 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Поскольку оплата уже прошла, счет направляется в бухгалтерию. Итоговые цифры сходятся: сумма произведенной оплаты равна стоимости поставленного металла, сделка закрывается и 20%-ное завышение цены остается незамеченным [41].

На практике комбинации несколько сложнее, но суть одна - то, что проходит контроль цен и проверку на предмет целесообразности закупки не соответствует тому, что позднее приходит на склад.

3. Справочник материалов

И, наконец, есть третий компонент в системе работы службы снабжения - приходование на склад. На этом принципе основан учет наличия и движения запасов. Основной недостаток - задвоения. Задваиваться могут отдельные позиции, например, на одном заводе 20-литровая стеклянная бутыль проходила сразу под 6 разными именами, и соответственно, номенклатурными номерами, а могут и целые справочники: в производстве один, в бухгалтерии другой [41].

Каждое задвоение увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже есть, заканчивая инвентаризацией и составления актов сверок. На том же заводе задвоенными оказались 15% карточек материалов, на них числилось 10% всех складских запасов. Добавим сюда потери времени на ввод самих карточек, на поиск ошибок и их устранение [14, c.185].

Стандартный путь, которым идут при формировании справочника - использование Общероссийского классификатора продукции (ОКП), где шестизначным кодом обозначается классы, подклассы, группы, подгруппы и виды продукции.

Для материала имеет значение не только вид продукции, но и разнообразие его характеристик (марка, размеры, мощность, и т.п.). А их кодификацию и поименование как раз и отдают на откуп рядовым сотрудникам. Здесь и появляются шесть названий для одной бутылки.

Каждому предприятию требуется набор принципов словесного обозначения и кодирования товарно-материальных ценностей. Со специфическими позициями (например, с рудными концентратами и другим сырьем, а также с запчастями и проч. слабо стандартизированной номенклатурой) придется разбираться особо, разрабатывая собственные принципы кодировки, а по стандартным номенклатурным позициям (например, по металлопрокату), самостоятельно изобретать справочники нет необходимости. Их можно приобрести у профессиональных операторов рынка электронной торговли.

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.

1.2 Система логистики и материально-технического снабжения

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.

Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию «логистика снабжения». Многие авторы и по сей день используют вместо него термин «логистика закупок», что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие «логистика снабжения» гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.

В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты [31, c. 275]:

· планирование и организация логистического цикла закупок;

· налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;

· координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;

· логистическое управление системой снабжения предприятия.

Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики в систему управления приводит к «размыванию» границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений.

Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.

Рисунок 2. Традиционное взаимодействие подсистемы снабжения с подразделениями предприятия

Рисунок 3. Интегрированное взаимодействие логистической подсистемы снабжения с подразделениями предприятия

Сравнение рисунков 2 и 3 позволяет понять, в чем заключается основное отличие во взаимодействии традиционной и логистической подсистемы снабжения с другими подразделениями.

Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся разобраться, что привносит в структуру и содержание каждого этапа реализация принципов логистики.

Анализ потребности и сроков закупок

В логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

· корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

· собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения [26, c. 5].

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

Составление спецификаций

В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление.

Составление спецификации преследует цели:

· унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

· разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

· документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

· обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса [13, c. 127].

В состав спецификации должны быть включены:

· все характеристики выбранного товара или услуги;

· существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

· дополнительные требования.

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.

Выбор поставщика

Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:

1. Определение списка потенциальных партнеров;

2. Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

3. Выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:

· методики выбора поставщика;

· разные способы оценки поставщиков;

· положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);

· технологии ведения переговоров;

· схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок [20, c. 216].

Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.

Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости (на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб.), а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта (в холдинге РАО «ЕЭС» она составляет 3 млн. руб.) [29, c. 142].

На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.

Анализ заказов

На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д.

То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

· при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;

· при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;

· при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании [24, c. 103].

Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.

Контроль выполнения заказов

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа.

Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы.

Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий.

Характерными особенностями такой интеграции являются:

· проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

· введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

· разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

· постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.

1.3 Методика оценки эффективности материально-технического снабжения

При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в первую очередь проверяют качество плана материально-технического снабжения. Проверку реальности плана начинают с изучения норм и нормативов, которые положены в основу расчета потребности предприятия в материальных ресурсах. Затем проверяют соответствие плана снабжения потребностям производства продукции и образования необходимых запасов исходя из прогрессивных норм расхода материалов.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах источниками покрытия. Они могут быть внешними и внутренними. К внешним источникам относятся материальные ресурсы, поступающие от поставщиков в соответствии с заключенными договорами. Внутренние источники - это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Реальная потребность в завозе материальных ресурсов со стороны - это разность между общей потребностью в определенном виде материала и суммой собственных внутренних источников ее покрытия.

В процессе анализа проверяют обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их поставку и фактическое их выполнение.

Проверяют также качество полученных материалов от поставщиков, соответствие их стандартам, техническим условиям и условиям договора и в случаях их нарушения предъявляют претензии поставщикам. Особое внимание уделяется проверке выполнения поставок материалов, выделенных предприятию по госзаказу, и кооперированных поставок.

Большое значение придают выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Нарушение сроков поставки ведет к недовыполнению плана производства и реализации продукции. Для оценки ритмичности поставок используют коэффициент ритмичности, коэффициент вариации.

Пристальное внимание уделяют состоянию складских запасов сырья и материалов. Различают запасы текущие, сезонные и страховые. Величина текущего запаса зависит от интервала поставки (в днях) и среднесуточного расхода 1-го материала [35, c.22]:

Зтек = Инт Рсут (1)

где, Зтек - запасы текущие;

Инт - интервалы поставки;

Рсут - среднесуточный расход.

В процессе анализа проверяют соответствие фактического размера запасов важнейших видов сырья и материалов нормативным. С этой целью на основании данных о фактическом наличии материалов в натуре и среднесуточном их расходе рассчитывают фактическую обеспеченность материалами в днях и сравнивают ее с нормативной.

Кроме этого, проверяют состояние запасов сырья и материалов на предмет выявления излишних и ненужных. Их можно установить по данным складского учета путем сравнения прихода и расхода. Если по каким-либо материалам нет расхода на протяжении года и более, то их относят к группе неходовых и подсчитывают общую стоимость.

В конце подсчитываются потери продукции из-за:

а) недопоставки материалов;

б) плохого качества материалов;

в) замены материалов;

г) изменения цен на материалы;

д) простоев в связи с нарушением графика поставки.

В связи с низким качеством сырья и материалов образуются сверхплановые отходы.

При нарушении ассортимента поставляемых материалов предприятие может произвести доработку поступившего материала или найти ему замену. При доработке материала образуется перерасход его на единицу продукции, что приводит к увеличению суммы переменных затрат.

Если происходит замена одного материала другим более дорогостоящим, то также возрастет сумма затрат.

Аналогичная ситуация возникает при повышении поставщиком цен на сырье и материалы. Здесь также нужно оценивать, что выгоднее предприятию:

а) увеличить переменные затраты в связи с применением более дорогих материалов, но за счет наращивания объемов получить дополнительную прибыль;

б) уменьшить объем производства этого вида продукции, если в результате использования дорогого сырья продукция окажется убыточной, или искать новые более дешевые рынки сырья, или изменять структуру производства.

Большие потери имеют место из-за неритмичной поставки сырья и материалов, в связи с чем предприятия простаивают и недополучают много продукции, а соответственно и прибыли.

Обобщая результаты анализа выполнения плана материально-технического снабжения, следует иметь в виду, что потери при недопоставке сырья и из-за отсутствия сырья в какой-то мере дублируют друг друга. Если бы предприятие выпускало один вид продукции, то эти величины примерно совпадали бы. Но если предприятие выпускает несколько видов продукции, то при отсутствии одного вида сырья и наличии другого, оно может использовать производственные мощности для производства другого вида продукции.

Созданной системе управления материальными ресурсами на предприятии можно дать косвенную оценку по методике оценки эффективности логистических цепей. Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных в таблице 1.

Таблица 1. - Показатели эффективности логистических цепей

Оптимиз. функция	Определение функции	Показатели эффективности
Надежность поставок	Способность логистических цепей обеспечить своевременную доставку нужного материального ресурса	1)выполнение обязательств по срокам; 2)коэф-нт удовлетворения спроса; 3)точность выполнения заказа.
Оперативность функционирования	Быстрота реагирования логистических цепей на изменение спроса	1)длительность периода выполнения заказа
Гибкость	Оперативность перестройки структуры логистических цепей при изменении ситуации на рынке	1)уровень гибкости производства
Издержки функционирования	Расходы, связанные с эксплуатацией логистических цепей	1)административно- управленческие расходы; 2)стоимость, добавленная в логистическую цепь
Эффективность управления активами	Эффективность использования основных фондов и оборотных средств в логистической цепи	1)скорость денежного оборота в логистической цепи; 2)величина запасов (в сутках) 3)оборачиваемость оборотных средств.

Экспертным путем определяется эффективность материально-технического снабжения, при этом выделяется наиболее весомый показатель.

Подводя итог данному разделу дипломной работы, отметим, что только на базе изучения и учета спроса и предложения на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровня и изменения цен на них и на услуги посреднических организаций, выборе наиболее экономичной формы товародвижения, оптимизации заказов и запасов, снижения транспортно-заготовительных и складских расходов можно организовать эффективную работу системы материально-технического снабжения.

Для анализа существующего положения в сфере материально-технического снабжения и определения направлений его совершенствования обратимся к исследуемому предприятию.

2. Анализ управления материально-техническим снабжением в ООО «КОМИТО»

2.1 Характеристика предприятия ООО «КОМИТО»

Общество с ограниченной ответственностью «Комито» (ООО «КОМИТО») создано в соответствии с Учредительным договором, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством Российской Федерации и зарегистрировано постановление главы администрации Дзержинского района г.Ярославля за №683 от 11.12.1992 г.

Место нахождения: 150044, г.Ярославль, ул. Полушкина роща, д. 16, стр.66.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Основной вид деятельности ООО «КОМИТО» - это разработка, изготовление и реализация водоочистного оборудования. Кроме того согласно Устава ООО, общество может осуществлять следующие виды деятельности:

· выполнение изыскательских, проектных, ремонтно-строительных, специализированных и монтажных работ;

· организация ремонта бытовой техники, оборудования, машин и механизмов;

· производство и реализация товаров народного потребления, строительных материалов и продукции производственно-технического значения;

· транспортные услуги, транспортно-экспедиционные услуги, услуги складского хозяйства и связи;

· внешнеэкономическая деятельность;

· маркетинговые услуги и консультации;

· информационная, консультационная, выставочная деятельность по различным областям техники, науки и экономики;

· торгово-закупочная деятельность, в т.ч. оптовая, розничная, комиссионная торговля, открытие собственных магазинов, торговых палаток;

· посреднические услуги;

· организация выставок-продаж, аукционов, ярмарок, лотерей;

· рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

· организация обучения и обмена опытом на коммерческой основе, включая проведения семинаров, выставок, конференций, курсов и других видов и форм распространения знаний;

· иная деятельность, не запрещенная законодательством Российской Федерации.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, ООО «КОМИТО» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество с ограниченной ответственностью является наиболее подходящей формой для фирм с долгосрочными целями бизнеса:

· ООО несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества, а его участники могут нести риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов;

· ООО является объединением капиталов (имущества), а не личного участия в предпринимательской деятельности, хотя и не исключает такого участия;

· участники ООО обладают числом голосов, получают часть прибыли в виде дивидендов, а также часть имущества общества в случае его ликвидации пропорционально их вкладам в уставный капитал;

· размер уставного капитала в ООО не может быть меньше суммы, установленной законом (меньше стократного минимального размера оплаты труда).

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Правоспособность Общества возникает с момента его государственной регистрации и прекращается в момент завершения его ликвидации.

Общество действует на основании полного хозяйственного расчета.

Деятельность ООО «КОМИТО» подлежит лицензированию Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. В 2006г. и 2007 г. ООО НПФ «Экосервис» прошло лицензирование, согласно выданных лицензий разрешено осуществление строительства зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

...