Организация маркетинговой деятельности СООО "Дружба народов"

2

2

3

2

3

2

2)Повышение цен на энергоносители

3

3

2

1

2

1

3)Импорт дешевой продукции

1

1

1

3

1

3

Возможности

1)Реконструкция устаревшего оборудования

1

3

3

1

2

3

2)Введение новых технологий

2

2

2

2

3

1

3)Улучшение квалификации персонала

3

1

1

1

3

2

Суммируя полученные оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на разрешение возникших проблем.

В поле (СИВ) 3-мя баллами отмечены сочетания, в которых сильные стороны и возможности дают максимальную отдачу. В поле (СЛВ) наивысшим баллом отмечены сочетания, в которых появившиеся возможности не дают развиться слабостям предприятия.

В сочетание сильных сторон с угрозами (СИУ) высший балл имеют поля, где использование силы организации максимально способствует устранению угроз. В поле (СЛУ) предполагается как избавление от слабостей, так и избежание угрозы.

Таблица 2.14

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СООО «Дружба народов»

Сильные стороны	Возможности
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Стабильный спрос на продукцию	12	1)Реконструкция устаревшего оборудования	13
2)Высокое качество продукции	12	2)Введение новых технологий	12
3)Большие производственные мощности	12	3)Улучшение квалификации персонала	11
Слабые стороны	Угрозы
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Наличие конкуренции	10	1) Климатические условия	14
2)Ограниченный срок годности	14	2)Повышение цен на энергоносители	12
3)Слаборазвита розничная сеть	12	3)Импорт дешевой продукции	10

Проделав количественную оценку всех показателей можно отметить, что среди сильных сторон все практически равны в своей значимости. Среди слабых сторон основной проблемой является наличие конкуренции. Основной угрозой является дебиторская задолженность, а приоритетной возможностью реконструкция старого оборудования.

Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных и приспособленных к условиям среды сортов для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

Концентрировать усилия, связанные с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

С помощью преимуществ предприятия стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е : обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития садоводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Мы опредилили зоны, в которых необходимо провести производственную и стратегическую реструктуризацию.

Сильные стороны предприятия смогут сформулировать конкурентное преимущество и для импортной продукции, и обеспечить стабильную прибыль, не смотря на ожидаемый рост цен на электроносители. Большие производственные мощности можно направить на защиту насаждений от неблагоприятных условий, т.е. на ликвидацию важнейшей угрозы.

Для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных и приспособленных к условиям среды сортов для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

3. Перспективы совершенствования стратегии СООО «Дружба народов»

3.1 Цели и задачи совершенствования маркетинговой стратегии СООО «Дружба народов»

Совершенствование стратегии СООО «Дружба народов» начинаем с определения четких целей предприятия.

Цель - это конечный результат, для достижения которого необходимо приложить определенные усилия. Ставя перед собой цель, предприятие мобилизует все свои силы на принятие решений и на выполнение определенных действий.

Хозяйственная деятельность предприятия протекает в условиях взаимодействия его внутренней и внешней среды. В условиях рыночной и переходной экономики любое предприятие является открытой системой, и внешняя среда играет определяющую роль и особенно в долгосрочной перспективе. Поэтому исследователь при изучении внешней среды должен концентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справиться с угрозами и действительно использовать появившиеся возможности нужно уметь определять сильные и слабые стороны внешней среды организации.

Внутренняя среда предприятия включает цели и задачи, структуру, применяемую технологию и людей, от которых зависит успех хозяйственной деятельности предприятия. К внешней среде относятся взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями, кредиторами, конкурентами, государственными и общественными структурами и т.д.

Отправной точкой для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться служит SWOТ-анализ. Применяемый для анализа среды метод «SWOT» - сила (Strenght), слабость (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) является самым распространенным видом анализа в маркетинге. По результатам опроса на Интернет-сайте http://marketolog.biz в своей практической деятельности большинство маркетологов применяют методику SWOТ-анализа, АВСД - анализа и РЕSТ-анализа (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Результаты опроса по популярности применяемой методики маркетингового анализа

Методика маркетинга	% популярности среди опрошенных
РЕSТ-анализ	9,7
Модель Портера	4,9
GАР-анализ	2,5
SWОТ-анализ	47,7
Матрица Аnsoft	2,6
АВСД - анализ	8,7
Читал, ни разу не проводил	14,0
Не знаю, что это все	10,0
Bсего высказалось: 773	100.0

Метод «SWOT» предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [28].

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией (отраслью) дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В разделе 2.3 нами проводился SWOТ-анализ в результате которого сделаны следующие выводы: для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Затем проводим АВС - анализ для ранжирования целей и задач по четырем уровням значимости:

А-приоритеты - цели и задачи высокой значимости и первостепенной потребности;

В-приоритеты - цели и задачи средней важности и задачи;

С-приоритеты - так называемые «отложенные» или «перспективные» цели и задачи, то есть те, выполнение которых в настоящее время невозможно.

Разделение целей и задач по приоритетным группам не является чем-то постоянным, неизменным, установленным раз и навсегда. С течением времени может измениться отношение к своим целям. В результате может сказаться, что А - приоритетные цели переместились в группу В, а то и в C. А какие-то цели, находившиеся раньше в группе В теперь приобретают первостепенную важность. Поэтому при распределении целей и задач по группам нужно учитывать подвижность приоритетов во времени.

«Глобальной» целью любой компании, предприятия является ее успешность.

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах. Несмотря на то, что принципы эти были составлены более 20 лет тому назад, они справедливы и по сей день.

Такая схема применима для предприятий, в которых она уже «работает», или начинает работать.

СООО «Дружба народов» можно отнести к этой категории. Вaриант выхода из «петли неудач» (приводимой в том же источнике) для СООО «Дружба народов» пока, к счастью, неактуален. Однако, здесь важно заметить, что ухудшение характеристик одного из звеньев может вызвать «цепную реакции», в результате чего предприятие может впасть в «петлю неудач». Кроме этого, хотелось бы обратить внимание, что авторы поставили в вершину (несмотря на цикличность схемы) качество продукции.

В соответствии с данной схемой и проведенным SWOТ-анализом сформулируем блок целей в порядке убывания приоритета (либо детализации).

Дальнейшее развитие кадрового научного потенциала, подготовка высококвалифицированных работников для работы в условиях ры ночной экономики, готовых воспринимать и активно внедрять у себя нововведения; Итак, мы установили наиболее важные и необходимые задачи для СООО «Дружба народов». Эффективное решение данных задач позволит в дальнейшем расширить наиболее важные отрасли хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из ведения бизнеса и миссии, предприятие разрабатывает свои цели. Они, согласно концепции современного менеджмента, должна отвечать ряду требований и быть:

конкретными;

измеримыми;

определенными во времени: долгосрочными, среднесрочными или краткосрочными;

достижимыми (реальными) для организации;

понятными исполнителям и мотивирующими их, обеспечивающими в случае достижения улучшения положения членов организации;

взаимно непротиворечивыми, поддерживающими друг друга.

Таблица 3.2

Ранжирование целей предприятия методом ABCD-анализ

Приоритеты	Цели и задачи
А - приорететные цели
А1	Сохранение позиций устойчивого развития.
А2	Формирование стабильных источников инвестиций.
А3	Снижение себестоимости производства продукции за счет более широкого использования ресурсосберегающих технологий, эффективных рационов и норм кормления животных;
А4	Сегментация рынка; диверсификация каналов сбыта; формирование (поддержание) устойчивых партнерских отношений с основными потребителями продукции
А5	Создание службы маркетинга
В - приоритетные цели
В1	Завоевание и поддержание имиджа высококачественной и экологически чистой продукции.
В2	Повышение качества производимой продукции мясопереработки. (Позиционирование на новых рынках исключительно высокосортным товаром)
В3	Внедрение стандартов качества.
В4	Расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции переработки.
В5	Совершенствование технологий возделывания сельскохозяйственной продукции, эффективное использование агротехнологических мероприятий, способствующих повышению урожайности сельскохозяйственных культур
В6	Улучшение и ремонт сельскохозяйственной техники.
С - приоритетные цели
С1	Улучшение условий труда и повышение оплаты работников.
С2	Социальная политика (спонсирование в области образования, культуры, спорта).
С3	Развитие имеющейся и формирование новой (в соседних областях) собственной торговой сети
D - приоритетные цели
D1	Усиление связи производственников и науки по совместному внедрению инноваций. В частности в отрасли пищевых технологий, в отрасли скотоводства и свиноводства, в отрасли кормопроизводства.
D2	Расширение доли на рынке регионального уровня, выход на зарубежный рынок.
D3	Уменьшение зависимости от производителей кормов, путем приобретения (строительства) комбикормового завода.

Разработка целей охватывает все направления деятельности организации и образует так называемый блок целей организации: маркетинг, производство, финансы, персонал и другое.

Разработка стратегического комплексного плана деятельности осуществляется детально и включает в себя три блока:

Блок целей предприятия;

Блок хозяйственного портфеля, предусматривающий три направления работы с товаром -- инновация, модификация и элиминирование;

Блок расширения деловой активности. В блоке целей мы определяем желаемое будущее состояние отрасли и выделяем, прежде всего, три основные группы подцелей, а именно: финансовые; организационные; cоциальные.

При разработке финансовых целей, обращают внимание, прежде всего, на такие показатели как минимальная и целевая прибыль, точку окупаемости (безубыточности), желаемую величину денежной выручки, а в странах с развитой рыночной экономикой - норму прибыли на вложенный капитал. Желательно определить, за счет чего предприятие сформирует свой стратегический потенциал.

СООО «Дружба народов», на сегодняшний день представляет собой рентабельное крупное финансово устойчивое предприятие. На предстоящий период главным является обеспечение прибыльности деятельности. Причем, прибыльность следует рассматривать не только как цель, но и как основное условие деловой активности предприятия, которая обеспечивает его производственное развитие, удовлетворяет экономические интересы собственников имущества и финансовых средств, обеспечивает социальное потребление и социальное развитие коллектива.

Для удержания устойчивого положения предприятия необходимо определить экономические группы объемов его деятельности, нарушение которых может привести к снижению или утрате рентабельности.

И. Ансофф, Н.Н. Умакова и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:

Пмин = К * МУР / (100 - Сн)

где:

Пмин - размер минимальной прибыли, тыс.грн.;

К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фондов, млн. грн.;

МУР - минимальный уровень рентабельности на вложенный капитал, %;

Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

Определим, какой размер минимальной прибыли должно получать наше хозяйство, чтобы не нести убытка. Для расчета воспользуемся данными годовых отчетов предприятия за 2012 г. Сумма основных и оборотных фондов на 31 декабря 2012 г. составила 431 млн.грн;

Минимальный уровень рентабельности на вложенный капитал примем в 3% (срок капитализации земли составляет 33 года [40]);

Доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты - 20%.

П мин = 431*3% / (100% - 25%) = 17,24 (млн.грн.)

Размер минимальной прибыли обеспечивает простое воспроизводство, а в реальной жизни это величина затрат, понесенных организацией в процессе хозяйственной деятельности. Эта величина, безусловно, зависит от многих факторов: от цен на ресурсы, от вида технологий, применяемой хозяйством и прочее. Однако, проведенные расчеты показывают, что размер минимальной прибыли хозяйства должен быть не ниже 17,24 млн.грн.

Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли.

Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:

во-первых, устанавливаем размер прибыли необходимый для ведения расширенного воспроизводства (на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2) (РВ);

во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай (дивиденды) (ВД);

в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по

категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием (МП);

в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива (СР);

в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов (РФ).

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники.

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину.

Используя данные годовых отчетов, выполним расчеты по пунктам.

1. Для расширенного воспроизводства:

РВ = Пмин*1,2 = 17,24 * 1,2 - 20,69 млн. грн.

2. Размер выплат по акциям. Собственный капитал СООО «Дружба народов» на 31.12.2008 составил 210 млн. грн.

ВД = 210 * 5% = 10,50 млн.грн.

3. Фонд материального поощрения спланируем следующим образом.

а) В качестве «тринадцатой зарплаты» выплатить каждому работнику по одному окладу:

1817 * 750 грн.= 1 362 750 грн.

б) Всем работающим женщинам к 8 марта подготовить премии:

900 * 400 грн. = 360 000 грн.

в) К 1 сентября назначить пособие семьям, где есть дети до 18 лет в размере 500 грн. на каждого ребенка:

1400* 500 = 700 000 грн. Итого: 2,42 млн.грн.

4. Фонд развития социальной сферы.

а) На косметический ремонт фасада Петровской общеобразовательной школы № 2 выделить 200 тыс.грн.

б) На оказание материальной помощи в связи с помощью пенсионерам, кормящим матерям и др:

1817* 10%* 1 тыс.грн. = 182 тыс. грн.

в) Учредить фонд именной стипендии СООО «Дружба народов» для отличников учебы в аграрном университете по 5 наиболее востребованным специальностям. В первую очередь направления профессиональной подготовки: агрономия, ветеринария, механизация, экономика, технология жиров и жирозаменителей:

5*12*0,75 тыс.грн.= 45 тыс.грн. Итого: 0,43 млн.грн.

5. Резервный фонд рассчитаем в размере 2% от стоимости основных и оборотных средств: 227,9 млн.грн. * 2%/100% = 4,56 млн.грн.

Таким образом, целевая прибыль составляет 20,69+10,69+2,42+0,43+4,56= 38,79 млн.грн.

Планируемый размер прибыли обеспечивает норму прибыли на вложенный капитал на уровне 8,2%.

Организационные цели для СООО «Дружба народов» должны определять направления совершенствования организационной структуры предприятия.

Проведены нами маркетинговые исследования с помощью методов - анкетный опрос и интервью - позволили нам определить необходимость поэтапного создания на предприятии службы маркетинга.

Основной концепцией, на которой базируется деятельность СООО «Дружба народов» является концепция маркетинга. Здесь четко определен целевой рынок; учитываются потребительские интересы потребителей; маркетинг процесс слабо развит, в виду того, что на современном этапе для нашего предприятия это считается новинкой и не настолько сильно развит. СООО «Дружба народов» сосредотачивает свою деятельность на нуждах покупателя и координирует получение прибыли за счет удовлетворения потребителей. На предприятии постоянно выполняется анализ и контроль осуществлением эффективной деятельности. Предприятие уверено, что результаты об удовлетворении спроса приведут к повторным покупкам товаров и сформируют позитивную мысль о нем среди покупателей.

Рис. 9 Проектно- организационная структура СООО «Дружба народов»

В современных условиях маркетинговые организационные структуры «монтируются» в систему управления предприятия и могут удовлетворять таким требованиям: малое количество уровней управления; создание условий развития на предприятии интегрированного маркетинга; создание постоянного удовлетворения имеющихся потенциальных потребителей; обеспечения развития инновационной деятельности; гарантия быстрой адаптации товаров к требованию рынков, на которых действует предприятие; создание увеличения объемов продаж и снижения себестоимости продукции.

Интегрированные маркетинговые структуры осуществляют свою деятельность комплексно и руководятся из одного координационного центра.

На этом этапе появляется современный отдел маркетинга, который отвечает за координацию усилий всех отделов, всего персонала на удовлетворение нужд потребителей, обеспечивая сбалансированные действия в отношении рекламы, стимулирования сбыта, разработки товара и планирования ассортимента.

Маркетинговая служба - административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение - группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использование одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна для СООО «Дружба народов». Деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта. Достоинством функциональной организации службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Каждый функциональный отдел возглавляет руководитель отдела. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности СООО «Дружба народов» и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная структура службы маркетинга - предусматривает разделение обязанностей между отделами по выполнению определенных маркетинговых функций (планирование продукции, маркетинговые исследования, реклама, сбыт, сервис).

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков.

Организация службы маркетинга на предприятии - это совокупность служб, отделов, в состав которых входят работники, которые занимаются определенной маркетинговой деятельностью. Деятельность службы маркетинга должна быть направлена на гибкое применение научно-производственной и сбытовой деятельности предприятия к переменам экономической ситуации (уровня доходов, цен, конъюнктуры) и на изучение нужд потребителей на рынке.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга СООО «Дружба народов»

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

- исследование потребительских свойств производимой продукции, и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

- выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

-разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламной кампании;

-организация рекламы при помощи СМИ;

-обеспечение наружной рекламы;

-организация участия предприятия в выставках;

-разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Отметим цели будущей службы маркетинга в СООО «Дружба народов»:

-ускорение оборота, увеличение продаж и прибыли;

-обеспечение потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках;

-оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынок за счет более полного учета возможностей предприятия.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. Это системность знаний, большая эрудиция и кругозор, высокие аналитические способности, умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения, коммуникабельность, дипломатичность, умение гасить конфликты. Руководители и специалисты служб маркетинга также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навыков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональной подготовки в данной области - важная задача учебных заведений, выпускающих таких специалистов.

В агропромышленных и сельскохозяйственных формированиях служба маркетинга состоит из 4-7 человек. Службу возглавляет директор по маркетингу или заместитель директора по коммерческим вопросам. Другие специалисты выполняют функции по сбыту, рекламе и стимулированию, новым товарам, маркетинговым исследованиям и т.д. В сельскохозяйственных предприятиях имеется должность заместителя руководителя по коммерческим вопросам, с ним работает еще 1-3 человека в зависимости от размера производства и видов продукции.

Функциональным обязательством маркетинговой службы является разработка рекомендаций о выборе наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка, типы и параметрические характеристики ряда товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены.

Условием высокой эффективности служб маркетинга является глубокое изучение продукции (потребительских свойств, затраты на ее производство, наличие дефицитных материалов, необходимых для производства и т.д.), анализ влияния отходов производства и вторичного сырья, повышение ответственности работников за качество продукции. Маркетологи должны постоянно анализировать каналы сбыта для создания эффективной распределительной сети и внутрихозяйственной базы, выбрать действующие рекламные средства, рациональные методы расширения продукции и стимулирование ее сбыта, активизировать маркетинговую деятельность в сфере поставки, обеспечивая при этом: скоординированность поставки с планами производства, наличие нескольких источников нахождения сырья, материалов, запчастей и т.п., регулярность, надежность поставок соответствующее качество материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий.

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков.

3.2 Формирование товарной стратегии предприятия

Маркетинговая товарная политика предприятия является основой всего маркетингового комплекса и всей системы маркетинга. Она предполагает определенный курс действия товаропроизводителя и наличие у него заранее разработанной производственно-сбытовой деятельности.

Выбор направления товарной политики полностью основывается на целях маркетинга, которые, в свою очередь, базируются на миссии и цели деятельности предприятия.

Основной целью деятельности производителя в рамках товарной политики является управление разработкой и предложением потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребности.

Так, СООО «Дружба народов» целесообразно следовать данной цели и для себя ряд задач в области деятельности товарной политики хозяйства. Наиболее удобно отразить их схематично (рис. 10).

При разработке маркетинговой стратегии широко используют матрицы ВСО» и «Мак-Кинси».

Вместе с тем область применения матрицы «ВСО» ограничена. Например, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, данная матрица используема в полной мере лишь в отраслях с массовым производством. Она не учитывает возможности получения внешних конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукции, которая может сделать рентабельными даже «собак» в случае, если покупатели оценят их отличительные качества и согласятся платить за них повышенную цену. При использовании методики «ВСО» могут возникнуть методологические проблемы измерений. В частности, темпов роста, параметров основных конкурентов и т.п.

Рис. 10. Задачи товарной политики

Кроме того, матрица изначально исходит из предположения, что высокая доля в производстве ведет к большей прибыльности. И хотя такая зависимость действительно существует, нельзя все же считать высокую долю единственным способом выживания и тем более победы над конкурентами.

Далее, в рассмотрении блока хозяйственного портфеля, воспользуемся матрицей Мак - Кинси.

Данная матрица позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития своей деятельности.

Ее методика, в отличие от матрицы «ВСО», исходит из того, что привлекательность отрасли зависит не только от темпов ее роста, а конкурентоспособность организации определяется не только ее долей на рынке. Для обоснования маркетинговой стратегии используется целый набор экономических индикаторов, поэтому матрица становится многокритериальной, а значит, и более обоснованной.

Разработка критериев привлекательности и конкурентоспособности осуществляется индивидуально для каждой организации (фирмы). При этом все критерии выражаются с помощью количественных и качественных индикаторов, которые получают соответствующую оценку в баллах: низкую, среднюю, высокую.

Покажем, например, как происходит оценка привлекательности отраслей растениеводства и животноводства в СООО «Дружба народов»:

1. Избираются критерии, или факторы, наиболее важные для характеристики привлекательности;

2. Каждому критерию присваивается вес, с точки зрения относительности, важности данного критерия для организации. Сумма весов равна 1,0;

3. Проводится ранжирование критериев привлекательности отрасли; для этого обычно используется шкала от 0 до 6, где 0 - непривлекательная, а 6 -- очень привлекательная отрасль.

4. Определяется суммарный взвешенный балл по каждой отрасли в общем портфеле фирмы. Для этого «вес» умножается на «рейтинг», и произведения суммируются.

Максимальная сумма составляет 6,0, минимальная - 0. На основании этих данных построим матрицу Мак Кинси (рис.11), где:

IS - отрасли, куда следует вкладывать инвестиции;

S - отрасли, которые нужно сохранить в небольших размерах;

RD - отказаться от инвестиций и часть прибыли направить на развитие другой отрасли.

Привлекательность отраслей	Интерес предприятия к отраслям
	Сильный	Средний	Слабый
Большая	Мясо КРС IS	Пром. переработка IS	Овцеводство IS
Средняя	Свиноводство S	Молоко S	Ячмень S
Малая	Оз. пшеница RD	Соя RD	Кукуруза RD

Рис.11. Матрица Мак-Кинси «привлекательность-возможность» основных видов продукции СООО «Дружба народов»

Матрица также показывает, что положение отрасли животноводства и мясопереработки в целом лучше положения отрасли растениеводства. Кроме того, в растениеводстве наблюдается критическая ситуация с производством и реализацией подсолнечника, попавшего в зону «избегать». Возможно, что предприятие заинтересовано в реализации подсолнечника даже в убыток в целях получения жмыха и шрота. Оценить экономический эффект в этом случае не представляется возможным. Менеджменту предприятия нужно обратить внимание на целесообразность собственного производства подсолнечника.

Таким образом выращивание зерновых культур, несмотря на достаточные возможности и конкурентоспособность предприятия, имеют среднюю привлекательность. Очевидно, что основной поток инвестиций нужно направить в скотоводство (и молочное, и мясное), свиноводство и продукцию переработки.

3.3 Формализация блока расширения деловой активности предприятия

Стратегия расширения деловой активности предприятия предусматривает четыре основных стратегических направлений: разработка рынка, расширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация.

	Существующие товары	Новые товары
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок: * Реструктуризация по каналам распределения; * уменьшение ррт трехуровневых и двухуровневых «цепочек» реализации. * Развитие лояльности покупателей, стимулирование частоты и объемов покупок: * введение накопительных дисконтных карт в фирменных магазинах; * др. тактические маркетинговые приемы. * Дифференциация товара. * Рекламирование продукции: * презентации в супермаркетах * ролик, репортаж на ТВ о выпускаемой продукции	Стратегия разработки товара: * Расширение ассортимента продукции переработки * таких как колбаса «домашняя», рулеты, балыки и т.п. * Разработка товаров премиум-класса: элитное качество * «дорогая» упаковка. *В перспективе - разработка нового производства: * продукции переработки молока * Рекламирование продукции
Новый рынок	Стратегия развития рынков: * расширение рынков сбыта существующих товаров: * освоение новых географических рынков (В АР Крым и за ее пределами) * поиск каналов реализации прямого (нулевого) маркетинга: * крупные санатории, дома отдыха, рестораны * Рекламирование продукции: * презентации в супермаркетах.	Стратегия диверсификации: * проникновение в смежные сферы экономической деятельности (концентрическая диверсификация); * вывод на новые рынки товаров экстракласса; * реализация мяса свинины. * проникновение в новые сферы экономической деятельности (диверсификация по принципу конгломерата): * в перспективе в области молокопереработки.

Рис. 12. Матрица направлений расширения деловой активности

Определяющими элементами стратегии являются решение о размещении ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов - это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направления роста предприятия (рис. 12 ). Предполагается, что организация имеет возможность развития в четырех направлениях. Для выявления возможностей интенсивного и диверсификационного роста СООО «Дружба народов» применим методический подход, разработанный

Стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение сбыта существующих товаров на имеющихся рынках с помощью приемов агрессивного маркетинга: стимулирования спроса за счет более конкурентоспособных (низких) цен, интенсивного продвижения товаров, наступательной рекламы и других маркетинговых усилий. Такая стратегия наиболее целесообразна на растущих и еще не насыщенных рынках. Рассматривая основную группу товарной продукции СООО «Дружбы народов» - продукты мясоперера-ботки, следует заметить, что рентабельность отрасли в предприятии не очень высока и резервов снижения цены практически нет. Снижать цены в ущерб качеству- противоречит одной из главных стратегических целей фирмы. Одно из тактических решений направления «лояльность к постоянным покупателям»: введение дисконтных карт.

Дифференциация товара - придание товару фирмы уникальных качеств (реальных или мнимых) с целью привлечения покупателей, которые предпочтут данный товар аналогам конкурентов, несмотря на одинаковые цены продавцов. Представление пищевого товара в качестве марочного может значительно повысить его ценность для потребителей и поэтому данное решение явлется важным аспектом маркетинговой политики фирмы.

В отношении реализации молока стратегия будет заключаться в поддержании долговременных партнерских отношений с основным покупателем -компанией «Президент».

Однако, такого рода стратегии в конечном итоге ограничены размерами рынка и появлением новых товаров.

Стратегия разработки товара заключается в стремлении фирмы увеличить сбыт путем выведения на существующие рынки новых или уже усовершенствованных товаров.

Данная стратегия реализуется в том случае, если предприятие будет обладать технологическими возможностями инновационной деятельности. «Дружба народов» остается на освоенном им рынке, однако важным направлением является необходимость в расширении и обновлении ассортимента уже существующей продукции переработки.

Стратегия развития рынков. По мере прекращния роста продаж на существуещем рынке предприятие должно искать возможность реализации продукции на новых рынках. Беря во внимание географическое положение СООО «Дружба народов» - практически центр Крыма, важными стратегическими решениями будут:

1) присутствие продукции во всех районах полуострова,

2) реализация продукции «напрямую» в крупные пансионаты, дома отдыха и т.п. Поэтому, нужно провести работу в направлении заключения договоров на прямые поставки продукции переработки крупным потребителям.

Стратегии диверсификации. Обычно данная стратегия сопряжена с наибольшим риском, поскольку требует исчерпывающей информации о новых рынках и товарах. Диверсификационный рост оправдан в двух случаях:

1) если отрасль, в которой действует фирма, не дает возможностей для ее дальнейшего развития или не обеспечивает необходимой рентабельности -- из-за высокой конкуренции, общего спада деловой активности и по другим причинам;

2) если возможности развития фирмы за пределами отрасли значительно существеннее и привлекательнее. В этом случае целесообразным будет выйти на новые рынки с новым товаром.

Различают три разновидности диверсификации.

Горизонтальная диверсификация означает производство и выведение на рынок новых изделий, технологически не связанных с выпускаемыми ныне, но представляющими интерес для покупателей.

Концентрическая диверсификация, наоборот, предполагает выведение на новые рынки новых продуктов, технически связанных с уже выпускаемыми предприятием.

Конгломератная диверсификация - осуществляется в форме выхода на новые рынки с товарами, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Избирая в качестве стратегии рост через диверсификацию, предприятие должно, прежде всего, выявить:

свой профиль, то есть накопленный ею опыт, знания и достижения;

свою компетентность, то есть те ключевые направления и сферы деятельности, в которых она способна максимально полно реализовать себя как субъекта хозяйствования [50].

На практике стратегия роста фирмы представляет, как правило, либо некоторую комбинацию перечисленных стратегий, либо последовательное прохождение этапов: проникновение на рынок --» развитие рынка --> разработка новых продуктов --> диверсификация.

Поскольку в стратегии менеджмента фирмы вырисовывается стратегия получения стабильности, вероятнее всего доля диверсификации будет ничтожно малой. В качестве варианта захвата новых рынков можно предположить проникновение на новый рынок продукции элитного класса. Например, реализация телят с уникальным рационом кормления. Это имеет смысл для повышения имиджа фирмы в определенных кругах.

Немаловажным элементом комплекса маркетинга является распределение товаров. Необходимость распределения товаров вызвана территориальной и временной разобщенностью производителя и потребителя товаров.

Распределение товаров включает в себя совокупность действий по доставке товаров и услуг от производителя до потребителя. Распределение товаров можно рассматривать с двух точек зрения.

Во-первых, распределение - это физическое перемещение товаров и услуг от производителя до потребителя и связанное с этим управление материальными, денежными, информационными и иными потоками.

Во-вторых, большинство товаропроизводителей при распределении товаров прибегают к услугам разнообразных посредников. Выбор и осуществление контроля над их деятельностью, а также управление каналами распределения - задача маркетинга.

Канал распределения - это совокупность взаимозависимых организаций или отдельных лиц, которые доставляют товары или услуги от производителя к потребителю и делают их доступными для использования или потребления. Очевидно, что действующий производитель и приобретающий товары потребитель всегда являются непременными начальным и конечным пунктами любого канала. Товаропроизводители могут сами реализовать товар, прибегнуть к услугам посредников (торговых представителей, розничных и оптовых торговых предприятий) или партнеров по сбыту.

Каждый участник канала распределения представляет собой один из уровней канала распределения. Число уровней канала используется для определения его длины. Для потребительских товаров выделяют несколько типов каналов распределения:

1. канал нулевого уровня - состоит из производителя, напрямую реализующего свой товар конечному потребителю;

2. одноуровневый канал - включает в себя одного посредника, например, розничного торговца;

3. двухуровневый канал - включает двух посредников - обычно оптового и розничного;

4. трехуровневый канал - включает в себя трех посредников - например, между оптовым и розничным торговцами обычно «вклинивается» звено мелкого опта.

Мелкие оптовики покупают товары у дистрибьюторов и перепродают их небольшими партиями предприятиям розничной торговли.

Очевидно, что по мере длины «пищевой» цепочки возрастает цена для конечного потребителя.

Разумеется, что в большинстве случаев специализарованные торговые организации, как правило, будут иметь меньшие издержки по доставке и реализации товара, чем производитель. Однако маркетинговый отдел предприятия должен максимально сократить количество посредников в некоторых сегментах рынка, касающихся крупных потребителей.

Прогнозируемая (целевая) доля реализации через собственную торговую сеть должна составлять 60-65% продукции.

В стратегии важны не только ее правильность, адекватность сложившейся ситуации и прогнозам ее развития. Не менее важно наличие возможности реализации стратегии.

Показатели развития предприятия должны быть не только финансовыми, поскольку далеко не все параметры предприятия, которые необходимо планировать и контролировать для успешного развития, можно измерить денежной шкалой.

Показатели необходимо устанавливать как минимум в четырех направлениях - «перспективах»:

Финансы (Тhe Financial Perspective) - объем продаж, отдача на вложенный капитал, операционная прибыль и т. д.

Покупатели (The Customer Perspective) - доля целевого сегмента, новые клиенты, ассортимент продукции, удовлетворенность клиентов и т. д.

Внутренние бизнес-процессы (Тhe Internal Business Process Perspective) - конкретные показатели этой «перспективы» зависят от специфики предприятия, но в общем случае бизнес-процессы делят на инновации, операции и послепродажное обслуживание.

Обучение и рост (The Learning and Grown Perspective) - текучесть кадров, удовлетворенность работой, освоение современных информационных технологий и т.д.

В каждой из перечисленных «перспектив» разрабатываются «цели» (Objectives), между которыми существуют «причинно-следственные связи» (Cause & Effect Linkage). Например, повысить объем выручки можно путем повышения качества изделий и их цены, обеспечиваемых, в свою очередь, новыми технологиями производства, для использования которых необходимо переподготовить персонал (таким образом, мы связали четыре «цели»).

Термин Objectives иногда переводят как «задачи». В понятие «цель», определения которого могут быть различны, Каплан и Нортон вкладывают смысл словесного, качественного описания желаемого состояния предприятия.

После определения «целей» и связей между ними для них находят адекватные «показатели» (Measures). Например, цель «повысить уровень качества продукции» можно измерять в соответствии со стандартами ISO или следующими показателями: «количество возвратов», «количество брака», «% приемки изделий ОТК с первого предъявления» и т.д. Менеджеру, строящему систему показателей, необходимо выбрать или спроектировать показатель, наиболее полно отражающий существо желаемого. Термин Measures иногда переводят как «измерители».

Определив «показатели», необходимо переходить к определению их «целевых значений» , то есть показателю даются количественная мера и срок ее достижения.

Это самый трудоемкий и сложный этап разработки системы показателей, поскольку требует нормирования действий и оценки ресурсного потенциала компании.

Последним этапом разработки ССП является разработка «мероприятий» (Initiatives), которые представляют собой программы действий, направленные на достижение целевых значений.

По сути, речь идет об инновационных проектах, направленных на создание новых продуктов, внедрение новых технологий, проведение организационных изменений. И как обособленная область управления, проджект-менеджмент требует специфических инструментов планирования деятельности [53].

Для автоматизации реализации различных бизнес-проектов разработа-но программное обеспечение. Для ключевых стратегий по методу ВSС в странах СНГ активно применяется программное обеспечение «Система бизнес-моделирования Business Studio».

Основные задачи системы:

Формализация и контроль выполнения стратегии

Проектирование системы управления

Формирование регламентирующей документации

Внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISО.

Основные возможности система бизнес-моделирования Business Studio:

Разработка стратегических карт, проектирование сбалансированной системы показателей (В8С/КР1)

Сбор и анализ значений показателей

Создание графических моделей бизнес-процессов

Имитационное моделирование

Функционально-стоимостной анализ

Разработка модели организационной структуры

Расчет штатной численности

Планирование и проведение внутренних аудитов

Анализ несоответствий и причин их возникновения.

Таким образом, внедрение системы менеджмента качеством может быть автоматизировано на предприятии.

После вступления Украины в ВТО производители продукции, в первую очередь, должны оценить долю внутреннего рынка, которую они могут потерять и предпринять предупреждающие действия по компенсации потерь. К числу таких действий могут относиться: улучшение качества и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, если в этом заинтересованы потребители; снижение себестоимости продукции и цен при сохранении рентабельности производства; увеличение доли экспорта.

Эти действия должны носить не фрагментарный, а системный характер. Минимальные требования к организации системной работы и ее качеству как раз и устанавливает международный стандарт 180 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования». Таким образом, для успешного решения внутренних существующих и ожидаемых проблем предприятие должно разработать и внедрить систему менеджмента качества.

В снижении потерь и затрат на производство продукции, а, следовательно, себестоимости продукции, важную роль играет внедрение систем экологического менеджмента и их сертификация на соответствие требованиям другого международного стандарта -180 14001:2004.

Указанный стандарт предлагает систему действий, направленных на снижение потерь материалов и энергетических ресурсов на каждом рабочем месте на протяжении всего жизненного цикла продукции, начиная от закупки сырья и материалов и оканчивая утилизацией продукции.

Внедрение систем менеджмента, построенных на основе требований международных стандартов, необходимо всегда, а в условиях резкого роста конкуренции особенно. Но и выращивание зерновых культур, несмотря на достаточные возможности и конкурентоспособность предприятия, имеют среднюю привлекательность. Очевидно, что основной поток инвестиций нужно направить в скотоводство (и молочное, и мясное), свиноводство и продукцию переработки.

4. Охрана труда и техника безопасности СООО «Дружба народов» Красногвардейского района

Процесс производства на СООО «Дружба народов» Красногвардейского района. Мясокомбинат имеет свои специфические технологию, оборудование, сырьё, готовую продукцию и трудовые операции, образующие систему человек - трудовая операция - производственная среда - средства производства - предметы труда. Безопасность этой системы должна обеспечивать охрана труда.

Охрана труда и техника безопасности - это основные понятия нормальной деятельности на любом предприятии. Промышленная безопасность определяет не только уровень работы компании, но и ее статус.

Требования к производственному оборудованию, размещению и организации рабочих мест, а также требования безопасности, предъявляемые к организации производственных процессов и направленные на предупреждение производственного травматизма, закрепляются в правилах по технике безопасности.

Оборудование на мясокомбинате в зависимости от назначения, конструкции, характеристики рабочей среды, а также условий протекания технологического процесса подразделяется на оборудование повышенной опасности и неопасное. Повышенная опасность оборудования определяется наличием вредных и опасных факторов, при нарушении тех или иных правил техники безопасности они могут привести к аварии или несчастному случаю. Первостепенная роль в обеспечении безопасной эксплуатации оборудования принадлежит его безопасной конструкции, оснащенной необходимой контрольно-измерительной аппаратурой, приборами безопасности, блокировочными устройствами, автоматическими средствами сигнализации и защиты, которые контролируют соблюдение нормальных режимов работы оборудования, а также исключают возможность возникновения аварий и несчастных случаев. Устройство, монтаж, обслуживание и эксплуатация оборудования должны отвечать требованиям. Оборудование производственное. Оборудование продовольственное. Общие требования безопасности», а также отраслевых стандартов.

Для обеспечения безопасности конструкция производственного оборудования предусматривает защиту обслуживающего персонала от поражения электрическим током, включая случаи ошибочных действий.

Рабочие органы машин, которые совершают опасное инерционное движение, во всех случаях отключения оборудования должны работать в режиме автоматического торможения. Конструкция оборудования не должна затруднять загрузку, полное удаление продукта и санитарную обработку оборудования, должна обеспечивать безразборную мойку и исключать образование заторных зон. Все операции по обработке, мойке и чистке оборудования должны быть механизированы и безопасны для обслуживающего персонала. К производству работ по монтажу и демонтажу оборудования и конструкций допускаются рабочие не моложе 18 лет, прошедшие вводный инструктаж по технике безопасности, специальный технический минимум, курсовое обучение правилам техники безопасности и получившие удостоверение на право производства указанных работ. Машины, аппараты, электродвигатели и приборы управления должны быть тщательно заземлены. Состояние заземляющих устройств следует систематически проверять. Все вращающиеся части надо снабжать защитными и оградительными устройствами. До начала работы оборудование и рабочий инструмент промывают раствором хлорной извести и ополаскивают теплой водой. Все опасные зоны (приводные, передаточные, исполнительные механизмы) ограждают. Ограждения должны быть легкими, прочными, надежно закрепленными, а во время ремонта, чистки и осмотра оборудования должны легко сниматься. Отверстия в станинах машин, через которые руки рабочих или их одежда могут попасть в движущиеся части механизма, также ограждают. Как отдельные узлы, так и машины в целом, не должны создавать при работе шума и вибраций выше уровня, допустимого нормами. Горячие поверхности оборудования, кроме разъемных и подвергающихся частой мойке, должны быть изолированы, чтобы температура на поверхности изоляции не превышала 35°С. Наружная поверхность изоляции должна быть гладкой, устойчивой к влаге и механическим повреждениям. Технологический процесс должен соответствовать требованиям безопасности. Применяемое оборудование должно отвечать требованиям и правил техники безопасности и производственной санитарии для предприятий мясной промышленности. Содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны (окись углерода, кетоны, альдегиды, кислоты, пыль) не должно превышать ПДК. Предельно допустимые нагрузки для женщин при подъеме и перемещении тяжестей вручную не должны превышать 15 кг - при подъеме и перемещении тяжестей при чередовании с другой работой, 10 кг при подъеме тяжестей на высоту более 1,5м и подъеме и перемещении тяжестей постоянно в течение рабочей смены. Суммарная масса грузов, перемещаемых в течение рабочей смены, не должна превышать 7000 кг. Рабочие должны быть обеспеченны средствами индивидуальной защиты в соответствии с типовыми нормами: костюмы или халаты по 2 комплекта в год на человека, резиновые сапоги по мере износа, фартук резиновый, одноразовые чепчики, при необходимости резиновые перчатки.

...