Формування ефективної системи управління логістичними процесами

Матеріально-технічна база ТОВ «Сталкер-2» розташована в м. Васильків й займає 8500 кв.м. офісно-складських приміщень на умовах довгострокової оренди строком на 5 років. Розташована матеріально-технічна база на вулиці Пархоменка 16. Місце розташування : в 20 км від центра Києва та знаходиться на головній магістралі Київ-Одеса. Загальна площа об'єкту складає - 13822 кв.м. Логістичний комплекс включає в себе: складські приміщення - 8500 кв.м.; - офісні приміщення 7-и поверхова будівля - 3350 кв.м.; - торговельні приміщення - 1579,9 кв.м.; гараж - 247 кв.м.; КПП - 24,2 кв.м. Логістичний комплекс розташований на земельній ділянці плошею - 2 га. Висота складських приміщень дорівнює 9,25 метрів, бетонна підлога з пиловідштовхуючим покриттям, навантаження більше 5 т/кв.м, сітка колон складає 6м х 12м; 6м х 24м. Приміщення підприємства ТОВ «Сталкер-2» обладнані спринклерною системою пожежогасіння та пожежною сигналізацією та телефонними комунікаціями. Всі об'єкти підприємства огороджені та під охороною, ворота з автоматичними вирівнюючими платформами (1/1000 кв.м складських приміщень). Є рампа для навантаження та розвантаження автотранспорту. Передбачені місця для парковки вантажного та легкового автотранспорту.

Активи підприємства «Сталкер-2» налічує 42 комп'ютера, два сервери. Програмне забезпечення повністю ліцензійне: 1С-Підприємство версія 7.7 комплексна мережна, SQL-сервер, пакети прикладних програм Microsoft, TMS (для оптимізації логістичних бізнес-процесів). Офісні приміщення відповідають всім сучасним вимогам для ведення бізнесу в Україні.

Складське господарство обладнане стелажами, а також візками й підйомно-переміщувальним устаткуванням (додаток Г).

Таблиця 2.1

Види логістичних послуг підприємства ТОВ «Сталкер-2»

Види послуг	Обсяг послуг, одиниць
Пасажирські перевезення сполучення:
Бориспіль-Київ-Бориспіль	250
Гостомель-Київ-Гостомель	180
Васильків-Київ-Васильків	300
Вантажні перевезення
Переїзд офісів/квартир	14
Розподіл товарів по роздрібно-оптовим точках	360
Робота на замовлення (зустріч грузу в аеропортах,портах, ж/д пунктах)	17
Зберігання товарів споивачів	119

Головною метою ефективної діяльності підприємств «Сталкер-2» є обґрунтований вибір постачальників. Ефективне виконання поставлених завдань, та як результат досягнення поставленої мети, виконує відділ логістики. Перед відділом логістики поставлені конкретні цілі функціонування, котрих дотримуються на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2». Основні завдання і функції відділу логістики та цого взаємодія з іншими підрозділами та відділами (додаток Г ).

Функції служби постачання ТОВ «Сталкер-2»:

1) Забезпечення митного очищення вантажів

2) Підготовка необхідної документації

3) Облік логістичних витрат

4) Взаємодія з постачальниками

5) Замовлення транспорту

6) Контроль за виконанням замовлень

7) Координація матеріальних потоків постачання

8) Взаємодія з іншими підрозділами корпорації

Щодо споживачів підприємства «Сталкер-2», то це великі компанії, такі як : ПП «P&G Ukraine» , компанія ПП «Nutricia», мережа ресторанів «A la minute», мережа магазинів живого пива «Банк ПИВА», мережа аптек «Доброго Дня», а також тисячі людей котрі користуються міжміськими типом перевезеннями.

Основні постачальники з якими налагоджені довгострокові відносини, це: ПП «Алексія Експрес» та компанія ПП «BIOMED» .

Таблиця 2.2

Клієнтська база постачань

№	Інформація про постачальника	Обсяг постачань (% в рік)
1.	ПП Алексія Експрес М.Харків, вул. О. Деревянка, 24, к.9 тел.: (0572) 19-44-39	40 % від загального обсягу поставок
2.	ПП BIOMED Київ, Троещина, проспект Маяковского, 27/1 тел.: 545-16-06, 546-06-56	20% від загального обсягу постачань
3.	ТОВ Ассортимент Київська область тел.: (044) 519 07 80	10% від загального обсягу постачань
4.	ПП P&G м.Київ, вул.Ігоревська/Набережно-Хрещатицька, 13/5а.	14% від загального обсягу постачань
5.	ПП Nutricia ул. Викентия Хвойки, 18/14 тел.: +38 (044) 495 23	8% від загального обсягу постачань
6.	ТОВ Экстраком Київська область Київ, Григоренко 43 тел.: (067)4333095	8% від загального обсягу постачань

З метою встановлення нових довгострокових контактів зі споживачами та постачальниками і утримання наявних (табл. 2.2) , слід ефективно розподіляти обов'язки між відділами, та оптимізувати організаційну структуру на підприємстві. На підприємстві ТОВ «Сталкер-2» діє лінійно-функціональна організаційна структура (рис.2.1).

Переваги використання даної структури :

§ оперативність у прийнятті рішень;

§ єдність, чіткість у розпорядництва;погодженість дій;

§ персональна відповідальність керівника за кінцеві результати свого підприємства.

Недоліки лінійно-функціональної структури формують високі вимоги до керівника, який повинен мати глибокі різнобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління та перенавантаження інформацією.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Сталкер-2»

З метою досягнення успіху в управлінні логістичними бізнес-процесами на підприємстві «Сталкер-2» діє лінійно-фукціональна організаційна структура сформована з кращих фахівців та спеціалістів,котрі сумлінно виконують обовязки відповідно до зайнятої посади. Функціональні обов'язки закріплені за кожною посадом маємо змогу переглянути в додатку Е.

Фінансова робота на ТОВ «Сталкер-2» займає особливе місце в управлінській діяльності підприємства. Від неї залежить своєчасність та повнота фінансового забезпечення господарської діяльності та розвитку підприємства. Нами проведений аналіз показників майнового стану підприємства в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Показники майнового стану підприємства, тис. грн.

№ з/п	Показники	Роки	Абсолютне відхилення	Темп росту
		2011р.	2010р.	2011р.-2010р.	(2011р.-2010р.)* 100%
1	2	3	4	5	6
1	Статутний капітал	60,4	54,4	6	0,6
2	Власний капітал	143,0	133,3	9,7	0,97
3	Залучений капітал	606,4	413,3	193,1	19,31
4	Дебіторська заборгованість	95,1	14,8	80,3	8,03
5	Кредиторська заборгованість	586,8	404,7	182,1	18,21
6	Загальна вартість активів	749,4	547,4	202	20,2

Згідно з аналізом, проведеним на основі інформації наданих підприємством, можна відзначити негативну тенденцію щодо скорочення загальної вартості активів (на 27,3 %) (додаток Б) та частки власного капіталу (на 36,9 %) в загальному капіталі підприємства. Водночас, слід відзначити істотне скорочення кредиторської та дебіторської заборгованості, що свідчить про вдалу господарську діяльність ТОВ «Стакер-2».

Згідно з отриманими результатами можна відзначити позитивну динаміку торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2» щодо зростання середньорічної вартості основних фондів (на 11,4 %) та показника фондоозброєності (на 11,9 %). Фондоозброєність підприємства показує скільки оборотних фондів припадає на одного працівника підприємства. Зрозуміло, що збільшення рівня фондоозброєності є позитивним результатом діяльності.

Таблиця 2.4

Аналіз доходів підприємства ТОВ «Сталкер-2» за 2010-2011 роки

Стаття доходів	Показники
	2010	2011
	Обсяг	Питома вага	Обсяг	Питома вага	Темп зростання	Відхилення у структурі
1	2	3	4	5	6	7
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності
Амортизація необоротних активів	1989	14,20%	404	3,91%	-79,69%	-10,30%
Витрати на сплату відсотків	1906	13,61%	949	9,18%	-50,21%	-4,43%
Зменшення (збільшення) оборотних активів	5100	36,42%	842	8,14%	-83,49%	-28,28%
Збільшення (зменшення) поточних зобов'язань	5009	35,77%	7145	69,09%	42,64%	33,33%
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності
Інші надходження	0	0,00%	1001	9,68%		9,68%
Всього доходів	14004	100,00%	10341	100,00%	-26,16%	0,00%

За рік доходи підприємства зменшились на 26%. Основною причиною стало різке зменшення оборотних активів у 2011 р. Відбулися зміни в структурі доходів. Питома вага поточних зобов"язань зросла вдвічі, в той час, як питома вага інших складових значно зменшилась. Грошових коштів та поточних фінансових інвестицій достатньо для покриття витрат на здійснення господарсько-фінансової діяльності. Cвідчить про зниження вартості залучення оборотних коштів в результаті зниження ризиків позикодавців, за інших рівних умов, та більшу фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Переважна частка обігових коштів сформована за рахунок внутрішніх джерел фінансування.

Рекмендоване управлінське рішення полягає в підтриманні оптимальної політики фінансування. Оптимізувати політику фінансування активів. Зменшити фінансування з зовнішніх джерел.

Таблиця 2.5

Аналіз доходів підприємства ТОВ «Сталкер-2» за 2010-2011 роки

Стаття витрат	Показники
	2010	2011	2011-2010 роки
	Обсяг	Питома вага	Обсяг	Питома вага	Темп зростання	Відхилення у структурі
1	2	3	4	5	6	7
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	1044	7,46%	1803	17,44%	72,70%	9,99%
Сплачені відсотки	1906	13,61%	949	9,18%	-50,21%	-4,43%
Сплачені податки на прибуток	16	0,11%	0	0,00%	-100,00%	-0,11%
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності
Придбання необоротних активів	0	0,00%	111	1,07%		1,07%
Інші платежі	9037	64,54%	480	4,64%	-94,69%	-59,89%
III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності
Погашення позик	2000	14,28%	6994	67,66%	249,70%	53,38%
Всього витрат	14003,00	100,00%	10337,00	100,00%	-26,18%

За рік доходи підприємства зменшились на 26%. Основною причиною стало різке зменшення оборотних активів у 2011 р. Відбулися зміни в структурі доходів: Питома вага поточних зобов"язань зросла вдвічі, в той час, як питома вага інших складових значно зменшилась. Витрати підприємства зменшились також на 26%. Основною причиною стало різке зменшення інших платежів, що, на мою думку пов"язано зі зниженням оборотних активів у 2011 р. Більше, ніж втричі зросли витрати на погашення позик, як наслідок, їх питома вага стала найбільшою.

Таблиця 2.6

Аналіз доходів підприємства ТОВ «Сталкер-2» за 2010-2011 роки

Стаття витрат	Показники
	2010	2011
	Обсяг	Питома вага	Обсяг	Питома вага	Темп зростання	Відхилення у структурі
1	2	3	4	5	6	7
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	1044	7,46%	1803	17,44%	72,70%	9,99%
Сплачені відсотки	1906	13,61%	949	9,18%	-50,21%	-4,43%
Сплачені податки на прибуток	16	0,11%	0	0,00%	-100,00%	-0,11%
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності
Придбання необоротних активів	0	0,00%	111	1,07%		1,07%
Інші платежі	9037	64,54%	480	4,64%	-94,69%	-59,89%
III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності
Погашення позик	2000	14,28%	6994	67,66%	249,70%	53,38%
Всього витрат	14003,00	100,00%	10337,00	100,00%	-26,18%

Таблиця 2.7

Оцінка показників ефективності управління витратами

Назва показника	2010	2011	Відносне відхилення
1	2	3	4
Змінні витрати	5378,00	4647,60	-13,58%
Змінні витрати на кг	2,72	2,42	-11,04%
Постійні витрати	8067,00	6971,40	-13,58%
Маржинальний дохід	7622,00	7657,40	0,46%
Фактичний обсяг продажу, кг	1976,80	1920,27	-2,86%
Точка беззбитковості, кг	1687,85	1372,40	-18,69%
Точка беззбитковості, грн.	12658,91	10293,01	-18,69%
Запас фінансової міцності, кг	288,95	547,87	89,61%
Запас фінансової міцності, грн	2167,09	4108,99	89,61%
Цільовий прибуток	11419,20	10857,08	-4,92%
Цільова точка рентабельності при ROA = 15%	4077,09	3509,74	-13,92%

Припустимо, що частка змінних витрат складає 40%. Точка беззбитковості наступає скоріше в 2011 р. Але із-за зменшення обсягу реалізації, запас фінансової міцності впав на 95%.

Таблиця 2.8

Структура капіталу ТОВ «Сталкер-2»

Вид капіталу	Показники	2010-2011 роки
	2010	2011
	Обсяг	Питома вага	Вартість	Обсяг	Питома вага	Вартість	Темп зростання	Відхилення у структурі
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Власний капітал	48303	65,38%	12,00%	48151	65,17%	12,00%	-0,31%	53,17%
Позиковий капітал	25581	34,62%	0,00%	25733	34,83%	0,00%	0,59%	34,83%
WACC	7,85%	7,82%	-0,02%
ROE	-17,80%	-6,24%	11,56%
DOL	-1712,81%	1116,24%	2829,05%
Економічна рентабельність	-0,58%	0,95%	1,53%
DFL	-0,24%	0,40%	0,64%
DTL	4,19%	4,47%	0,28%

Оскільки підприємство не сплачує дивідендів, то припустимо, що вартість ВК = 12%.

Вартість ПК = фінансові витрати/ПК.

Відбулося зниження WACC у 2011 р, це добре. На 23% впала рентабельність ВК - це погано. Значне зменшення постійних витрат в 2011 р. та наявність валового збитку призвели до втрати ефекту операційного левереджу. Оскільки економічна рентабельність менша, ніж фінансові витрати, тобто диференція важнля нижче нуля, маємо негативний ефект фінансового левереджу в обох роках. Це означає, що частина прибутку від використання ВК використовується на обслуговування ПК із-за високих фінансових витрат. Коефіцієнт комбінованого левереджу негативний в обох роках, недивлячись на те, що математично від додатній в 2011 р. Це, звісно, є негативною тенденцією.

У підприємства є можливість розрахунку по короткострокових зобов'язаннях в найближчий час. Використання вільних грошових коштів ефективне.

Необхiдна кiлькiсть грошових коштiв на розрахунковому рахунку та в касi.Ефективне використання підприємством короткострокових фінансових вкладень.

Рекомендоване управлінське рішення в даному випадку таке:

підтримувати оптимальне співвідношення вільних грошей та ПЗ; оптимізувати кількість вільних грошових коштів;

збільшити кількість грошових коштів у касі та на розрахунковому рахунку.

Операційний аналіз фінансового стану підприємства ТОВ «Сталкер-2»

Таблиця 2.9

Аналіз динаміки фінансових результатів операційної діяльності

№ з/п	Показники	Рекомендоване значення	Фактичне значення
			2009-2010 рік	2010-2011рік
1	2	3	4	5
1.1	Абсолютний приріст обсягу продаж	позитивний , зростаючий протягом періоду аналізу	4570,10	-7184,00
1.2	Абсолютний приріст валового прибутку (збитку)	позитивний , зростаючий протягом періоду аналізу	892,20	-1453,00
1.3	Абслютний приріст фінансового результату від операційної діяльності (збитку)	позитивний , зростаючий протягом періоду аналізу	1020,50	-1716,00
1.4	Абслютний приріст фінансового результату від звичайної діяльності до оподаткування (збиток)	позитивний , зростаючий протягом періоду аналізу	648,50	-759,00
1.5	Абсолютний приріст чистого прибутку (збитку)	позитивний , зростаючий протягом періоду аналізу	648,50	-759,00

Таблиця2.10

Темпові показники операційної діяльності та її ефективності

№ з/п	Показники	Рекомендоване значення	Фактичне значення
			2009-2010 рік	2010-2011рік
1	2	3	4	5
1	Коефіцієнт зміни обсягу продаж -Кп	>1,0; вище середньогалузевого	1,87	0,27
1.1	Коефіціент зміни валовогоприбутку (збитку)- Квп	>1,0; вище середньогалузевого; вище ТРВП	4,62	-0,28
1.2	Коефіціент зміни збитку від операційної діяльності - Коп	>1,0; вище середньогалузевого; вище ТРФРОД	-5,44	-0,99
1.3	Коефіціент зміни прибутку (збитку) від звичайної діяльності до оподаткування -Кзп	>1,0; вище середньогалузевого; вище ТРФРЗДдооп	0,62	1,73
1.4	Коефіціент зміни чистого прибутку (збитку) збитку - Кчп	<1,0; вище середньогалузевого; дорівнює Кзв, тому що в Україні податок зі збитків (поки що) не сплачують :)	0,62	1,73
1.5	Коефіцієнт зміни обсягу продаж -Кп	>1,0; вище середньогалузевого	1,87	0,27

Бачимо чітку різницю в динаміці показників. У 2009-2010 роках динаміка позитивна по всіх показниках, в той час, як у 2010-2011 по цих же показниках динаміка негативна. Різниция дуже велика. Це, на мою думку, пов"язано із різким зниженням обсягу реалізації в 2011 році.

В період 2009-2010 перші два показники в нормі, третій показник має від"ємне значення тому, що фінансові результати від операційної діяльності мають цикліцний характер. Останні два показники кращі в першому періоді, тому що у підприємства читсі збитки замість прибуктів. А це означає, що коефіцієнт зміни поивен бути менше 1, тобто збитків повинно ставати менше. В 2009-2010 ці коефіцієнти більше 1 і це погано, тому що означає, що збитки збільшились в 2011 році. Це знову таки пов"язано зі зниженням виручку в 2011 році. Також важливо, що нерівність К п< К вп< Коп< К зп< К чистого прибутку не виконується зовсім і це є негитивним явищем.

Таблиця 2.11

Ресурсне забезпечення підприємства

№ з/п	Показники	Роки	Абсолютне відхилення	Темп росту
		2010р.	2011р.	2011р.-2010р.	(2011р.-2010р.)*100%
1	2	3	4	5	6
1	Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	20,1	21,0	0,9	0,09
2	Середньорічна вартість оборотних фондів (активів), тис. грн.	563,2	626,6	63,4	6,34
3	Середньооблікова кількість працівників, осіб з них управлінського персоналу	30	32	2	0,2

Слід також відзначити незначну плинність кадрів: з трьох аналізованих років чисельність працівників зростала лише в 2010р. (на 2 працівника),а вже в 2011 р. повернулась до звичної величини.

Використання ресурсного потенціалу підприємства охарактеризовано в таблиці 2.11. Слід відзначити зростання продуктивності праці (на 21,9 %), фондовіддачі (на 5,5 %) та матеріаловіддачі (на 92,9 %) основних засобів, а також скорочення матеріаломісткості виробництва (на 40 %), що є позитивною тенденцією.

Таблиця 2.12

Показники використання ресурсів ТОВ «Сталкер-2»

№ з/п	Показники	Роки	2011 р. до 2009 р., %	Абс. відхилення
		2010 р.	2011 р.
1	2	4	5	6	7
1	Фондовіддача, грн.	51,8	55,6	105,5	3,8
2	Фондоозброєність, грн	0,65	0,67	0,002	0,02
3	Матеріаловіддача, грн.	180,1	270,7	192,9	90,6
4	Продуктивність праці тис. грн./осіб	36,4	45,6	121,9	9,2
5	Коефіцієнт обороту оборотних активів	1,9	2,6	130	0,7
6	Тривалість обороту оборотних активів, днів	192,1	140,4	76,9	51,7
7	Рентабельність основних фондів, %	12,4	13,7	83,0	-12,4
8	Середньорічна оплата праці 1 працівника, тис. грн.	13,3	18,5	142,3	5,2
9	Матеріаломісткість	0,0028	0,0021	61,8	0,0007

Необхідно звернути увагу на скорочення тривалості обороту оборотних активів, що в свою чергу призвело до зростання коефіцієнта оборотності на 30 %. Вважаючи працівників підприємства важливим та необхідним ресурсом, на ТОВ «Сталкер-2» щороку зростає заробітна плата, на кінець 2011 року вона становила близько 2 540 грн./місяць. Не зважаючи на ці позитивні тенденції, слід відзначити падіння у 2011 році на 17 % рівня рентабельності основних фондів, що свідчить про зменшення ступеня їх використання.

Показники результативності господарської діяльності підприємства наведені в таблиці 2.3, де явно прослідковується тенденція до зростання собівартості продукції (на 26,6 %), а як результат і виручки від реалізації продукції (на 21,7 %). Скорочення показників валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку і призводять до зниження рівня рентабельності продукції та господарської діяльності на 39,2% .

Таблиця 2.13

Показники ефективності господарської діяльності підприємства

№ з/п	Показники	Роки	Абс.відхилення
		2010р.	2011р.	2011р.-2010р.
1	2	3	4	5
1	Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	1347,6	1399,3	51,7
2	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	983,7	1045,6	61,9
3	Витрати на збут, тис. грн.	10,5	13,6	125.5
4	Валовий прибуток, тис. грн.	139,2	120,5	18,7
5	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	96,5	80,2	-16,3
6	Рентабельність продукції, %	9,7	7,6	2,1
7	Рентабельність господарської діяльності, %	13,0	10,1	2,9

Також варто відмітити, що допомогає керівництву ТОВ «Сталкер-2» чітко розписати функції підлеглих, структурувати їх за підрозділами модель IDEF0. Побудовану модель можна піддати аналізу та запропонувати зміни як в частині структури підрозділів, так і за складом виконуваних ними функцій. Модель може бути використана для обговорення з власниками для подальшого прийняття рішень щодо реорганізації компанії.

Звернемо увагу, що при постановці зазначеної вище задачі жодним чином не йдеться про процес ний підхід або інших технологіях управління. Завдання суто конкретні. Способи її вирішення повинні бути максимально прості, і в той же час ефективні. При такому підході можна будувати модель в IDEF0, спираючись на схему організаційної структури підприємства. Слід відмітити,що у сформованій моделі IDEFO, яка побудована на основі організаційної структури підприємства ТОВ «Сталкер-2» ,складається з кількох блоків, а саме: блок, котрий відображає діяльність відділу логістики, рекламного відділу, складу, діяльність менеджера з координації бізнес-процесів та блок діяльності готової продукції, а також документи, за допомогою яких здійснюється взаємозвязок з відділами.

Українські підприємства і ТОВ «Сталкер-2» також, мають розв'язувати гостру проблему нестачі грошових коштів на фоні тяжкої конкурентної боротьби та недосконалого законодавства. Практика свідчить, що понад 80 % витрат підприємств пов'язані зі складуванням. Тому удосконалення процесу складування є важливим для вітчизняних підприємств з метою підвищення їх ефективності.

2.2 Аналіз логістичної діяльності підприємства

В умовах «ринку споживача» продавець змушений будувати свою діяльність виходячи з попиту на ринку збуту. При цьому попит не обмежується потребою в даному товарі. Споживач диктує свої умови також й в області складу і якості послуг, надаваних йому в процесі поставки цього товару.

Сервіс нерозривно пов'язаний із процесом розподілу і являє собою комплекс послуг, надаваних у процесі поставки товарів, яким може здійснюватися або самим постачальником, або експедиторською фірмою, що спеціалізується в області обслуговування.

Обслуговування споживачів - це процес створення в логістичному ланцюжку істотних вигід, що містять додану вартість, при підтримці витрат на ефективному рівні. Це визначення відбиває тенденцію розглядати обслуговування споживачів як процес, націлений на керування постачальницько-збутовою діяльністю.

Час виконання циклу замовлення ТОВ «Сталкер-2» у цілому й по кожному компоненту здійснюється в такий спосіб:

1-ий день замовлення надходить й обробляється;

2-ий день - виробництво або закупівля (якщо замовлення має складний характер, то цей період може продовжитись до 1 тижня);

3-ій день (останній) - виконання замовлення.

Замовлення приймаються я у головному офісі, телефону, факсом і через мережу Інтернет. Основною роботою ТОВ «Сталкер-2» є виконання замовлень відповідно до умов договору, другорядною - пасажтрські перевезення.

Замовлення формуються в єдиній товарно-обліковій системі. У систему занесені не тільки будь-які закуплені товарні позиції, а й ті позиції, які не виробляються ТОВ «Сталкер-2», але є в наяності у постачальників. В систему також включені товари-новинки, які тільки плануються з'явитися в продажу в найближчому майбутньому. Це дозволяє дізнаватися інформацію про попит на ті позиції, які на даний момент не присутні в асортименті.

Для забезпечення відповідної якості замовлення і його дотримання в системі створений графік поставок по клієнтах.

Однак, для більш повного розуміння «вузьких ланок» у сфері обслуговування споживачів ТОВ «Сталкер-2», необхідним є аналіз ефективності виробничого процесу. Безумовно на ефективність виробництва впливає якість «вхідного» потоку і його вартість, тобто якість сировини, її ціна, а також виконання строків поставки тощо. Однак не менший вплив на ефективність виробничого процесу має організація проходження потоку всередині самого процесу.

Найбільш істотні втрати на шляху просування матеріального потоку в процесі виробництва пов'язані з такими групами проблем:

1. Простої устаткування й обладнання, пролежування міжопераційних запасів (незавершене виробництво). Ці проблеми переважно викликані неефективною організацією зміни операцій в процесі виробництва, невірними розрахунками обсягів міжопераційних запасів та умов їх зберігання.

2. Неефективно організована робота внутрішнього транспорту.

3. Кадрові проблеми.

Слід зазначити, що оптимізувати виробничий процес за декількома напрямками одночасно досить важко, а інколи навіть неможливо. Однак, якщо вірно визначити пріоритетні з них (виявити проблемні місця у виробничому процесі й визначити шляхи їх вирішення), то можливо в значній мірі вдосконалити процес виробництва і, таким чином, збільшити розмір прибутку підприємства.

Найбільш складними є проблеми, що пов'язані з кадрами, оскільки вони переважно не підлягають математичним методам оптимізації. Якість роботи працівників залежить не тільки від його освіти, навичок, але й від того як керівник може розкрити і використати таланти працівників. Не менше значення мають і відносини між керівником та працівниками, взаємовідносини в колективі, мотивація та зацікавленість працівників.

Узагальнюючи відзначимо, що до оптимізації виробничого процесу слід підходити комплексно і системно, бо тільки розглядання потокового виробничого процесу, підприємства як системи, дозволяє досягти максимальних результатів, покращити ефективність виробництва, і як слідство, рівень логістичного обслуговування. Однак в умовах обмеженості часу і коштів на вдосконалення виробничого процесу, слід насамперед приділити увагу найбільш проблемним місцям, а саме проводити заходи, які дозволять вдосконалити найбільш витратні частини виробничого процесу і, таким чином, збільшити прибуток підприємства.

Аналіз системи транспортування та вантажопереробки

Значна частина логістичних операцій на шляху руху матеріального потоку від первинного джерела сировини до кінцевого споживання здійснюється із застосуванням різних транспортних засобів.

В даний час ТОВ «Сталкер-2» володіє 21 одиницею транспортних засобів: 9 одиниць власної автотехніки, з них 2 автомобіля є представницькими, а 12 одиниць транспортних засобів перебувають у договірних відносинах з ТОВ «Сталкер-2».

Консолідацію замовлень і формування маршрутів здійснює менеджер у програмі «1С-Бухгалтерія». Тут же автоматично оформляються всі супровідні документи, які прикріплюються до маршрутних листів. Далі на підставі маршрутного листа, де зазначена кількість продукції, здійснюється збирання товару на палети, і за допомогою електрокара навантаження в машину. У споживача процедура розвантаження здійснюється або розвантажувальним засобом споживача, або водій розвантажує вручну.

Витрати на транспортування контролюються головним техніком, який наприкінці кожного місяця складає звіт по усіх водіях. В такому звіті вказується кілометраж пройдений кожним транспортним засобом, нормативні фактичні витрати палива. Якщо різниця нормативних і фактичних витрат негативна, то така різниця вираховується із заробітної плати водія.

На складі, після одержання всіх замовлень споживача, формуються маршрутні листи з урахуванням кількості транспорту і його вантажопідйомності. Маршрутний лист включає найменування споживача, адреси, замовлення і порядок розвезення. Крім цього маршрутний лист, що передається експедиторові, доповнюється супровідною документацією. Вона містить у собі товарно-транспортну накладну, податкову накладну, і, якщо необхідно, сертифікати якості, рахунок-фактуру і специфікацію. Вибір транспорту здійснюється в залежності від кількості замовлень і їхніх обсягів. Враховують специфіка маршруту, тобто можливість під'їзду даним автотранспортом до підприємства-клієнта.

Ефективність транспортування оцінюється на основі тоннажу, що був перевезений транспортом за визначений період. Також враховують нормативний час розвантаження:

- до 4 тонн продукції включно - 1 година, навантаження тари й оформлення товарно-транспортної накладної - 15 хвилин;

- до 10 тонн продукції - 2 години, навантаження тари й оформлення товарно-транспортної накладної - 20 хвилин;

- понад 10 тонн продукції - 4 години, навантаження тари й оформлення товарно-транспортної накладної - 20 хвилин.

Споживач зобов'язаний зробити оцінку в товарно-транспортній накладній із указівкою часу прибуття і від'їзди автомобіля. Нинішній рівень ефективності транспортування незадовільний, тому що через численні поломки авто товар прибуває в назначене місце невчасно, а час розвантаження часто не відповідає встановленим нормам.

Аналіз системи складування

Аналіз системи складування ТОВ «Сталкер-2» передбачає аналіз кількості задіяного персоналу та оцінки ефективності його роботи.

При надходженні продукції на склад відбувається процедура розвантаження за допомогою електрокара. Після цього звіряють наявну кількість продукції із зазначеною в накладній. Наступним кроком здійснюють вибіркову перевірку на наявність бракованої продукції, або упакувань. Якщо такі маються оформлюється Акт повернення товару і товар відправляється на завод-постачальник. І тільки потім продукція розміщується на складі.

Основним призначенням складу є збереження продукції. У залежності від потреби на склад із заводу доставляють продукцію, здійснюють її розвантаження і розміщення. Продукція приходить у палетийованому виді і розміщується на складі.

Асортимент продукції, збережений на складі, відповідає плановій потребі.

Ефективність роботи складу оцінюється у відповідності зі здатністю складу виконувати замовлення точно і своєчасно. Найчастіше цей рівень не задовільний, через недостатні виробничі потужності і через низьку ефективність роботи транспорту.

Аналіз системи управління запасами

Створення запасів на різних стадіях виробничого процесу є об'єктивно необхідним. Наявність запасів дозволяє знизити вимоги до ступеня погодженості виробничих процесів на різних ділянках, а, отже, і відповідні витрати на організацію управління цими процесами.

Прогнозування.

Розробкою прогнозів і складанням відповідних планів займається планово-економічний відділ. Інформація з торгового дому про кількість замовлень за період й інформація про відвантаження зі складу передається в планово-економічний відділ. Таку інформацію аналізують, розраховують динамічні показники й порівнюють з минулими роками. Потім з урахуванням виробничих потужностей й динаміки річного приросту формується остаточний план.

Одержання замовлень

Прийом замовлень приймається торговельними агентами від клієнтів у формі особистого спілкування при зустрічі, або в телефонному режимі. Замовлення записується у картці клієнта. Потім торговельний агент у телефонному режимі передає замовлення на склад. У найближчому майбутньому планується впровадження КПК (кишенькові персональні комп'ютери). Цей досвід використовують багато дистрибутивних фірм. Тут усе простіше, агент приймає замовлення від клієнта, вводить дані в КПК і по електронній пошті передає на склад. При цьому значно знижується час на передачу замовлення від агента на склад і скорочуються витрати на телефонні розмови.

Обробка замовлень

Прийом замовлення на склад відбувається в режимі телефонного спілкування з торговельним агентом й рівнобіжним занесенням зведень про замовлення в комп'ютерну базу. Далі за допомогою програми, заснованої на «1С-Бухгалтерія», відбувається попередня консолідація замовлень. Вона здійснюється ґрунтуючись на адреси куди буде їхати замовлення, величину замовлення і час, коли необхідно доставити продукцію. Основним принципом є мінімізація витрат.

Документообіг і електронний обмін даними

Передача товарно-транспортних накладних, податкових накладних і рахунок фактури споживачеві здійснюється з постачанням продукції. Передача коректувань, чеків про оплату, сертифікатів здійснюється при особистій зустрічі торговельного агента і споживача.

Документообіг зі складом здійснюється за допомогою факсу, або поштою ТОВ «Сталкер-2» займається реалізацією продукції багатьох брендів по всій Україні декілька років та має представництво у кожному обласному центрі. Економічний аналіз ефективності підприємства розпочала з дослідження рівня логістичного обслуговування.

Слід зауважити, що на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» велику увагу звертають на побудову ефективного бізнес-процесу загалом.

Автоматизація логістичного бізнес-процесу

Автоматизація логістичного процесу на підприємстві ТОВ «Сталкер-2» дозволила керівництву, що має можливість ознайомитися з оперативними даними управлінського обліку, приймати більш аргументовані рішення. У ситуації, коли ціни на послуги більшості конкурентів виросли підприємство ТОВ «Сталкер-2»», використовуючи гнучку цінову політику і диференційований підхід до надання знижок, зберегло колишній рівень цін, що підвищило привабливість послуги «відповідальне зберігання» серед існуючих і потенційних клієнтів компанії.

2.3 Оцінка ефективності управління логістичними процесами на підприємстві

стратегія логістичний управління

Прийнято вважати, що аналіз ефективності управління логістичними процесами на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» варто розпочати з перегляду балансу підприємства (таблиця 2.13). Ефективне управління логістичними витратами передбачає організацію дієвої системи їх контролю. Найбільш продуктивним підходом при управлінні потоковими процесами є розгляд постачання, виробництва і збуту в рамках єдиного інтегрованого процесу, динаміку якого можна відстежити за допомогою фінансової звітності підприємства та балансу (додаток Б)

Таблиця 2.14

Аналіз балансу (агрегований баланс) ТОВ «Сталкер-2»

АКТИВ	На початок періоду 2010р., тис. грн.	На	Абс.	ПАСИВ	На початок періоду 2010р., тис. грн.	На	Абс.
		початок періоду 2011р., тис. грн.	відхилення			початок періоду 2011., тис. грн.	відхилення
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Найбільш ліквідні активи, А1	0,1	0,5	0,4	1.Найбільш термінові зобов'язання, П1	7,1	3,6	3,5
2.Активи, що швидко реалізуються, А2	6,2	14,6	7,8	2.Короткострокові пасиви, П2	7,4	73,2	65,8
3.Активи, що реалізуються повільно, А3	12	72,8	60,8	3.Довгострокові пасиви, П3	-	-	-
4.Активи що важко реалізуються, А4	6,9	27,5	20,6	4.Постійні пасиви, П4	10,7	60,1	49,4
5.БАЛАНС	25,2	115,4	90,2	5.БАЛАНС	25,2	115,4	90,2

Аналізуючи ліквідність балансу за даними таблиці слід відмітити, що у звітному періоді спостерігається недостача ліквідних активів першої та другої групи - найбільш ліквідних та таких, що швидко реалізуються, для покриття термінових та короткострокових зобов'язань на початок періоду в розмірах 7,1 та 7,4 тис.грн., і на кінець періоду на 3,6 і 73,2 тис.грн. відповідно. Однак оскільки підприємство не має зобов'язань по довгострокових кредитах і позиках, то ця частина активів може направитися на покриття термінових та короткострокових зобов'язань, що відносяться до другої групи. Цієї суми буде достатньо, оскільки перевищення коштів на початок звітного періоду складає 3,8 тис.грн., а на кінец періоду - 11,1 тис. грн.

Таким чином недостатня ліквідність балансу може свідчити про неоднозначний фінансовий стан підприємства.

Розрахунок коефіцієнтів ліквідності по підприємству, що аналізується, наведено нижче у таблиці 2.15.

Таблиця 2.15

Показники ліквідності ТОВ «Сталкер-2»

№	Види показників	На початок 2010 р., тис.грн.	На початок 2011 р., тис.грн.	Абсолютне відхилення
1	2	3	4	5
1.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (А1/(П1+П2))	0,007	0,008	0,001
2.	Коефіцієнт загальної ліквідності (А1+А2)/(П1+П2)	0,45	0,21	-0,24
3.	Коефіцієнт покриття (А1+А2+А3)/(П1+П2)	1,36	1,24	-0,12

Виходячи з даних таблиці можна сказати, що коефіцієнти абсолютної та загальної ліквідності не відповідають визначеним нормам, однак цьому є пояснення: у підприємства великий обсяг кредиторської заборгованості виник в результаті договірних відносин з постачальниками, у відповідності до яких їх продукція реалізується на умовах відстрочки платежу, а у випадку її непродажу може бути повернена постачальнику. Підприємство буде вважатися повністю ліквідним, коли значення коефіцієнту абсолютної ліквідності сягатиме встановлених норм, і в таких випадках розрахунки коефіцієнтів загальної ліквідності і коефіцієнта покриття не проводять, але виходячи з даної ситуації, такі розрахунки просто необхідні, і вони показують, що: коефіцієнт загальної ліквідності за звітний період зменшився і на кінець звітного періоду становить 21,0%. Це означає, що підприємство при надходженні в строк дебіторської заборгованості, що відображена на балансі, може погасити свої боргові зобов'язання на 21,0%. Коефіцієнт покриття на протязі звітного періоду зменшився на 0,12. Це зумовлено тим, що все-таки темпи зростання ліквідних коштів менші, ніж темпи росту короткострокових зобов'язань.

На основі коефіцієнта покриття можна визначити частку власних коштів у оборотних активах. Для цього необхідно із одиниці виключити її відношення до значення коефіцієнту покриття, тобто

(1,0-(1,0/1,24)=1,0-0,801=0,199)

Отже, в оборотних активах доля власних коштів складає 19,9%.

Теоретичне значення коефіцієнта покриття повинно знаходитися в межах 1,7-2,0.

Виходячи з наших розрахунків можна сказати, що підприємство здійснює діяльнвсть за рахунок власних коштів лише на 20 відсотків.

Таким чином, незважаючи на покращення фінансового стану підприємства за звітний період фінансовий стан, можна сказати, що підприємство знаходиться в передкризовому стані, тому виникає необхідність застосування заходів щодо фінансового оздоровлення. Варто переглянути статті витрат.

В зв'язку з цим збільшились і обсяги оборотів по взаєморозрахункам з постачальниками та покупцями та розміри дебіторської та кредиторської заборгованості на кінець року (див. таблиці 2.16, 2.17).

Проаналізувавши стан дебіторської заборгованості на підприємстві ТОВ «Сталкер-2», дійшли висновка, що її недостатньо для покриття кредиторської, яку доведеться покривати грошовими коштами. Ймовірний високий ризик виникнення ситуації технічного банкрутства, особливо якщо питома вага дебіторської заборгованості в активах є значною.

Показники таблиці 2.16 свідчать, що в загальній сумі дебіторської заборгованості найбільшу питому вагу займає заборгованість за відвантажені товари, яка за рік збільшилась майже у 2,2 разів. За звітний період збільшилася також і дебіторська заборгованість по розрахункам з бюджетом, яка відображає заборгованість по відшкод...