Формування ефективної системи управління логістичними процесами

80

80

80

80

Таблиця 2.21

Обсяг постачань за 2011 рік

Місяць	Обсяг постачань,т	Структура постачань,%	Місяць	Структура постачань,%	Обсяг постачань,т
1	2	3	4	5	6
Січень	256,5	89	Липень	100	434
Лютий	328	345	Серпеь	345	252
Березень	310	345	Вересень	566	958,5
Квітень	734	345	Жовтень	675	454
Травень	636	453	Листопад	567	287
Червень	912	214	Грудень	345	490
Загальна У постачань: 6052 т



Рис. 2.2 Вантажооборот підприємства ТОВ «Сталкер-2»

Якщо розглянути динаміку вантажоперевезень по місяцях за 2011 рік то видно, що найнижчі показники перевезень за січень, лютий, серпень, листопад 2011 року. Це спричинено тим, що багато підприємств знаходяться у пасивному стані під впливом певних факторів (період відпусків), а в останні місяці багато підприємств були на межі банкрутства, погано працювала банківська система. Найбільший обсяг вантажоперевезень спостерігається в квітні, травні, червні у вересні він максимальний.

Рис. 9 Кількість виконаних рейсів ТОВ «Сталкер-2» у 2008-2011 рр.

Варто зазначити, що судячи з показників видно, що підприємство розвивається і з кожним роком виконує все більше рейсів, тобто торговельне підприємство ТОВ «Сталкер-2» позиціонується на ринку як надійний партнер в сфері транспортування, та має сформовану клієнтську базу засновану на довгострокових партнерських відносинах.Отже, якщо порівняти кількість рейсів у 2008 році - 143, то в 2011 році показники підприємства ТОВ «Сталкер-2» досягли відмітки 306 можна сказати, що підприємство збільшило у 2,5 рази кількість перевезень. Дана ситуація пояснюється тим, що гроші, вкладені в оборотні активи повертаються на підприємство швидше, спричинити скороченню операційного циклу та підвищенню ефективності управління оборотні активи.

Висновки до розділу ІІ

В викладеному матеріалі зазначеному в розділі ІІ йде мова про організаційно-економічний профіль торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2». Варто зазначити, що підприємство ТОВ «Сталкер-2» займається внутрішньо міськими та міжміськими вантажопасажирськими перевезеннями та постачанням в оптово роздрібним точках.

Також переглядаються активи, основні фонди підприємства, котрі завжди знаходяться в обороті. Слід звернути увагу на мету та поставлені цілі підприємства. Перш за все, це підтримання встановлення нових та підтримання наявних бізнес-партнерств з постачальниками та клієнтською базою підприємства. До цілей, котрі переслідує керівництво та працівники підприємства. До них належать задоволеність клієнтів, визначення оптимальних партій постачань, оптимізація запасів та все що стусується зменшенню витрат.

Як відомо, на підприємстві діє лінійно-функціональна організаційна структура. Переваги даної структури полягають в тому, що вона сформована з кращих фахівців та спеціалістів, котрі сумлінно виконують обов'язки відповідно до зайнятої посади. Організаційна структура підпорядковується директорові, котрий в свою чергу, планує, координує всі види діяльності та напрями розвитку підприємства.

Як наслідок, сформована команда, котра впевнено йде до своєї мети й досягає поставлених цілей.

Фінансова робота на ТОВ «Стакер-2» займає особливе місце в управлінській діяльності підприємства. Від неї залежить своєчасність та повнота фінансового забезпечення господарської діяльності та розвитку підприємства. В розділі ІІ здійснюється глибокий аналіз балансу, показники ліквідності, майнового стану підприємства, ресурсне забезпечення підприємства, показники використання ресурсів, ефективності господарської діяльності підприємства, дебіторських та кредиторських заборгованостей, аналіз фінансової стійкості, осяг постачань, кількість перевезень та ін.

Згідно з аналізом, можна відзначити негативну тенденцію щодо скорочення загальної вартості активів (на 27,3 %) (додаток Б) та частки власного капіталу (на 36,9 %) в загальному капіталі підприємства.За рік доходи підприємства зменшились на 26%. Основною причиною стало різке зменшення оборотних активів у 2011 р. Відбулися зміни в структурі доходів. Питома вага поточних зобов"язань зросла вдвічі, в той час, як питома вага інших складових значно зменшилась. За 2011 рік доходи підприємства зменшились на 26%. Основною причиною стало різке зменшення оборотних активів у 2011 р. Припустимо, що частка змінних витрат складає 40%. Точка беззбитковості наступає скоріше в 2011 р. Але із-за зменшення обсягу реалізації, запас фінансової міцності впав на 95%. Відбулося зниження WACC у 2011 р, це добре. На 23% впала рентабельність ВК - це погано. Значне зменшення постійних витрат в 2011 р. та наявність валового збитку призвели до втрати ефекту операційного левереджу. Слід також відзначити незначну плинність кадрів: з трьох аналізованих років чисельність працівників зростала лише в 2010р. (на 2 працівника), а вже в 2011 р. повернулась до звичної величини. Слід відзначити зростання продуктивності праці (на 21,9 %), фондовіддачі (на 5,5 %) та матеріаловіддачі (на 92,9 %) основних засобів, а також скорочення матеріаломісткості виробництва (на 40 %), що є позитивною тенденцією. В показниках результативності прослідковується тенденція до зростання собівартості продукції (на 26,6 %), а як результат і виручки від реалізації продукції (на 21,7 %). Скорочення показників валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку і призводять до зниження рівня рентабельності продукції та господарської діяльності на 39,2% .

Дійшла висновку, що 80% витрат пов'язана з складуванням. Тому удосконалення процесу складування є важливим для торговельного підприємств ТОВ «Сталкер-2» з метою підвищення їх ефективності.

Виконується детальний аналіз наступних сиcтем на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» :

Ш логістичної діяльності підприємства,

Ш системи транспортування та вантажопереробки,

Ш системи складування,

Ш управління запасами (прогнозування, одержання замовлень, обробкаїх)

Ш систему автоматизації логістичного бізнес-процесу.

На підприємстві «Сталкер-2» всі ресурси направлені на реалізацію внутрішніх резервів управління бізнес процесами у всіх структурних підрозділах підприємства,тому що,як дослідження показали, це забезпечує зменшення витрат виробництва, створює економічну основу зниження ціни на товари/послуги, стає головним знаряддям підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах ринку.

РОЗДІЛ 3. ПІДВИЩЕННЯ ефективності управління логістичними процесами на підприємстві

3.1 Формування стратегій управління логістичними процесами на підприємстві

На сам перед слід зауважити, що логістичні стратегії - подібно як і інші функціональні стратегії взаємопов'язані із конкурентними стратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності логістичних бізнес-процесів. Стандартизації підлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних сиcтем.

Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формує логістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба [34, с.101].

За спрощеною концепцією можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій в бізнесі:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Стосовно цих напрямів в таблицы 3.1 подані залежності між стратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.

Таблиця 3.1

Залежності між стратегіями конкуренції і логістичними стратегіями

Домінуюча стратегія конкуренції
Перевага витрат	Розвиток ключових компетенції	Отримання переваги завдяки кооперації	Конкуренція, орієнтована на час
Домінуюча логістична стратегія
Мінімізація логістичних витрат	Купівля/продаж логістичних послуг	Вдосконалення логістичної системи в масштабі багатьохфірм	Швидкий цикл
Відносини між постачальниками і отримувачами
Конкурентні	Співпраця на основі контракту	Двостороння корисна кооперація	Інтеграція ланцюга поставок

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем.

Рис. 3.1 Диференціація логістичних стратегій за проблематикою [62, с.210]

Пропонуємо доповнити модель ще такими ефективнами стратегіями як:

o стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

o стратегія скорочення циклу:

o стратегія диференціації обслуговування клієнта;

o стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

o стратегія логістичних інновацій.

Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2» займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої суцільна інтеграція і кооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальним стає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої переваги в майбутньому, детермінованих такими чинниками:

o створенням і управлінням стратегічними альянсами;

o застосуванням експериментального маркетингу;

o створенням глобальної марки і мережі дистрибуції;

o інвестуванням в ключові компетенції;

o встановленням стандартів.

Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачає виконання двох обов'язкових умов:

o вони мають пов'язуватися із іншими функціональними стратегіями та відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;

o вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства (постачання. виробництво і т.д.).

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичного управління (рис. вище), інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації - досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат [49, с. 378]. Прикладами таких стратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомі транспортні витрати тощо.

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати - рівень обслуговування клієнта» є ЕСR - ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат у взаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності [18, с.21]..

Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язку між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо,

менші - через регіональні центри дистрибуції,

дрібні - через загальну мережу гуртовиків роздрібників.

Варто зазначити, також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки, яка застосовується на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2».

Стратегія кооперації «постачальник - отримувач», як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін.

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми - це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів. Прикладом застосування цієї концепції інновацій є фірма Blockkbuster Video (США): завдяки електронному зв'язку з центром у будь-якому пункті можна записати фільм на чисту касету.

Викладена коротка характеристика не означає, що кожна з названих логістичних стратегій є цілком ізольованою. Навпаки, передбачається їх взаємне проникнення, інтегрований розвиток, що є сучасною реалізацією принципів «петлі планування Форрестера» (завод, заводський склад, гуртовий склад, роз дрібний склад) і «п'яти правил запобігання банкрутству «Burbridgea:

* виробляй тільки тоді, коли можеш швидко продати;

* в одному періоді виробництва виробляй тільки ті частини, які будуть використані надалі;

* мінімізуй час переміщення;

* плануй на короткі періоди;

* здійснюй постачання малими партіями, необхідними для поточного виробництва.

На глобальних і міжнародних ринках прогресує стратегія логістичного (інтегрованого) ланцюга поставок, котру намагається на даний момент впровадити керівництво торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2», як концепція сучасного логістичного управління, що дозволяє досягнути інтеграції і кооперації учасників ланцюга поставок, скоротити загальний цикл та загальні витрати [21, с. 98].

Стратегія інтегрованого ланцюга поставок є продовженням і логічним завершенням концепції вертикальної інтеграції фірми, яка, окрім користі від співпраці, викликала і негативи бюрократизації управління, а також концентрує увагу не тільки на продуктах, але і на інформації та грошах.

Про складність процедури проектування логістичної стратегії можна судити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 1.1 сфер:

1 - якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегмет ринку;

2 - які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати та забезпечують конкурентний рівень обслуговування;

3 - як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементів каналу,

4 - чи існуючі процедури управління запасами відповідають прийнятим, вимогам обслуговування;

5 - які технології зберігання і переміщення матеріалів уможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витрат устаткування та оснащення;

6 - чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковому і довгостроковому періоді;

7 - яких змін вимагають операційні методи, щоб покращити результати;

8 - як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щоб забезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;

9 - які необхідні інформаційні системи, щоб досягти максимальної продуктивності логістичних операцій;

10 - як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі [12, с.59].

Про реальність такої процедури формулювання та реалізації логістичної стратегії свідчить досвід багатьох відомих фірм, зокрема фірми Хегох, в якій уже довгий час управління логістикою є базовим елементом довгострокової стратегії.

Варто зазначити, що формулювання і подальша реалізація логістичної стратегії вимагає забезпечення певних умов, до яких належать:

* наявність глобальної стратегії і підтримувальних стратегій;

* можливість формування величини і структури виробництва з точки зору вимог логістики;

* вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;

* структури постачання, виробництва і дистрибуції орієнтовані на по токи матеріалів і готових виробів;

* відповідність систем керування та інформації;

* відповідні міри ефективності;

* відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації;

* використання кадрів відповідної кваліфікації.

Ідентифікація і оцінка

Отже, метою стратегічних логістичних рішень підприємства традиційно є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування клієнта завдяки:

* мінімізації змінних витрат, зв'язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;

* скороченню циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

* швидше зростаючим доходам від підвищення рівня обслуговування клієнта порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Для прикладу можна навести поступ фірми «Domino Pizza», яка прийняла таке стратегічне рішення в обслуговуванні клієнта: піца, що не доставлена клієнту протягом 30 хвилин, є для нього на 3 долари США дешевша. Це дозволило фірмі за короткий час досягти на ринку частки понад 40%.

Як правило, розглядаються уже описані стратегії, ідентифіковані стосовно форм обслуговування продуктів дистрибуції:

І - стратегія повних логістичних витрат, у межах якої усувається конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів

ІІ - стратегія диференціації дистрибуції, у межах якої реалізується ціль локалізації складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів;

Ш - стратегія відтермінування, у межах якої виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт,

IV - стратегія збірних поставок, у межах якої формуються більші вантажі, що знижує витрати на обслуговування клієнта;

V - стратегія стандартизації, що полягає у збільшенні різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без істотного зростання логістичних витрат такої діяльності.

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії міжнародних логістичних каналів, серед яких в розглядаються такі корпоративні стратегії:

* експортна;

* ліцензійна;

* joint-ventures;

* створення філій в інших державах [78, с.189].

Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конкурентних переваг, а саме:

* логістичні системи в міжнародних канатах характеризуються високою еластичністю стосовно оточення;

* забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через менші додаткові інвестиції.

Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої держави на користування технологією виробництва, ноу-хау тощо. Мотивом впровадження цієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови тощо.

Стратегія joint-ventures - стратегія компромісу між експортною та ліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до змін оточення, однак вона є корисною, коли:

* партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва, дистрибуції товарів тощо;

* існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;

* окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;

* фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.

Стратегія створення філій в інших державах реалізується через придбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговування вантажів, митних оплат тощо.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів полягає в:

* зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню пар тій поставок;

* обслуговуванні «від дверей до дверей» і скороченні часу реалізації замовлення;

* зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованих контейнерів:

* зростанні швидкості та скороченні циклу замовлення для індивідуальних споживачів;

* впровадженні після продажного обслуговування.

Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальному співвідносяться як одне цыле, а це означає, що в окремі періоди за спеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою мірою характеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірним виглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформація відбувається на торговельному пыдприэмствы ТОВ «Сталкер-2» досягне високоъ лыквыдносты оборотних активыв. А подана тенденційна оцінка зростання значення логістики в розумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегровану стратегію підприємства ТОВ «Сталкер-2» Отже, відділ постачання на підприємстві функціонує з метою своєчасного й оптимального забезпечення виробництва необхідними матеріальними ресурсами відповідної комплектності і якості. Основні завдання цього відділу полягають у: забезпеченні виробничих підрозділів підприємства матеріально-технічними ресурсами, підготовці і укладанні угод на постачання матеріально-технічних ресурсів, організації раціонального використання матеріально-технічних ресурсів. Щодо організаційних структур закупівельного відділу (відділу постачання), то розрізняють: централізовану, децентралізовану та змішану структури.

Як вже було зазначено раныше, мотив мінімізації витрат запасів логічно завершився сприйняттям крайньої концепції управління запасами - їх усуненням.

Концепція «безпечного» виробництва найбільш повно була реалізована в принципі ЛТ («точно, своєчасно»). Одна з небагатьох концепцій, що успішно пройшли випробування часом, - концепція «точно, своєчасно»: кожна дія має відбуватися саме тоді, коли в ній виникає потреба [71, с.133].

Пропоную вашій увазі переглянути порівняльну таблицю стратегій, з яких впроваджена на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» та запропонована мною стратегія, котра допоможе підприємству скоротити витрати. Варто відзначити, що розгляд логістики як функціональної сфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхідним формування:

* логістичних цілей підприємства;

* логістичної стратегії підприємства;

* концепції логістичних рішень;

* прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичного управління;

* оцінки та контролю результатів логістичної діяльності.

Характерні риси організації логістики - це:

* верховний принцип відданості стосовно клієнтів;

* концентрація контролю, який раніше здійснювався локальними функціями;

* тісні контакти з постачальниками;

* високоформалізований логістичний процес;

* акцент на операційну еластичність;

* застосування всебічних принципів оцінки результатів;

* інвестування в інформаційні технології.

Таблиця 3.2

Порівняльна таблиця стратегії запасів та стратегії JIT [34, с.70]

Показник	Традиційна стратегія (запасів)	Стратегія JIT (без запасів)
Якість і витрати	З найменшими витратами при «акцептованій якості»	Посійна найвища якість; нуль дефектів
Запаси	Велики запаси; цінові знижки; зниження витрат завдяги великому обягу виробництва; страхові запаси	Низькі запаси при постійному надійному постачанні
Еластичність	Довгі періоди реалізації замовлення;обмежена елестичність	Короткий час реалізації замовлення; обслуговування клієнта пристосовано до його вимог
Транспортування	Найменші витрати обслуговування на «акцептованному» рівні	Повністю надійний рівень обслуговування
Постачальник/перевізник	Жорсткі переговори з обохсторін	Партнерство; спілки типу joint venture
Кількість постачальників/перевізників	Багато; уникання одного джерела; відсутність взаємної мотивації наявності конкуренції	Небагато; тривалі відкриті звязки
Комунікація постачальником/перевізником	Мінімум обміну інформації; чисельні таємниці; тісний контроль	Відкритість; повний доступ до інформації; спільне вирішення проблем; численні звязк
Загалом	Діяльність сконцентрована на витратах	Діяльність сконцентрована на споживачеві

Як провідні фірми керують логістикою?

а) відносно структури організації:

* вже віддавна володіють формальною організацією логістики;

* охоче погоджуються, щоб логістикою керував менеджер вищого рівня;

* більш гнучко підходять до організації логістики і заохочують до час тих реорганізацій з метою використання нових можливостей, які появляються;

* віддають перевагу централізованому контролю;

* підлягають все більшій централізації у міру підпорядкування організаційної структури своїй місії;

* відповідають за більш «традиційний» персонал і лінійні функції;

* виходять за межі традиційних функціональних поділів і приймають обов'язки, які раніше вважались не належними до компетенції логістики.

б) відносно стратегії:

* визнають логістику процесом, який підвищує вартість;

* все більше прямують до отримання і утримання задоволення покупців;

* прикладають зусилля для досягнення еластичності, зокрема у випадку спеціальних і нетипових замовлень;

* краще орієнтуються у непередбачених ситуаціях;

* більш охоче користуються послугами субвиконавців;

* акцентують більше уваги на результатах обслуговування як всередині фірми, так і у стосунках з клієнтами;

* більш охоче сприймають зв'язки з постачальниками і споживачами як кооперацію стратегічного значення;

* передбачають, що у майбутньому будуть користуватися послугами третіх осіб ще більшою мірою, ніж сьогодні.

в) відносно поведінки менеджерів:

* присвячують більше уваги формальному плануванню логістики;

* більш охоче надають доступ до планів та норм, видаючи документи, які чітко прецизують місію фірми;

* більш охоче залучають головних спеціалістів до справ логістики для стратегічного планування установи;

* результативно реагують на непередбачувані ситуації;

* регулярно застосовують широкий діапазон критеріїв виміру результатів, який охоплює управління активами, витрати, обслуговування клієнта, продуктивність і якість;

* охоче застосовують технології перетворення даних і інформаційні системи високої якості;

* використовують комп'ютери у багатьох цілях, а також планують розбудову бази і її осучаснення;

* цікавляться і застосовують нові технології, такі як електронний обмін даними (EDI), а також штучний інтелект.

Відомо, що етап інтеграції в логістичному ланцюгу поставок провідних компаній світу відбувається шляхом вертикальної інтеграції постачальників, виробників і дистриб'юторів. Маючи на меті отримання стратегічного ефекту від такого інтегрованого логістичного управління ланцюгом поставок, радикальної транс формації вимагають базові принципи управління, серед яких перехід:

* від функції до процесу;

* від прибутку до прибутковості;

* під продукту до клієнта;

* від трансакції до зв'язків;

* від запасів до інформації.

У схематично подано ланцюг пропозиції фірми Хегох, яка є характерним прикладом вертикально інтегрованого підприємства, що безпосередньо виробляє, продає та обслуговує свою продукцію.

Орієнтуючись на такі цілі:

* задоволення споживачів;

* рентабельність активів;

* частка ринку;

* задоволення працівників,

Проаналізувавши стратегію, котра застосовується на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», пропоную внести певні ощадливого виробництва. Нагадаємо, що концепція Lean Manufacturing ("ощадливе виробництво") по праву визнана однією з найбільш ефективних у світі. Провідні виробники в різних галузях активно освоюють елементи Lean Manufacturing, досягаючи значних результатів у зниженні витрат і підвищенні швидкості реагування на мінливі вимоги ринку. З опису концепції логістичної стратегії бережливого виробництва випливає, що за своїми властивостями, вона варта застосування в сучасній українській компанії, яка здійснює ЗЕД.

На основі проведених наукових досліджень, виходячи з досвіду провідних компаній, що застосовують концепцію Lean Manufacturing, ми вважаємо, що основними кроками в її впровадженні повинні стати:

1) вибір провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти на себе відповідальність);

2) одержання необхідних знань за системою «ощадливого виробництва» (знання повинні бутиотримані з надійного джерела);

3) створення кризової ситуації (гарним мотивом впровадження «ощадливого виробництва» служить криза в організації, а в даному випадку вона вже існує);

4) зосередження на дрібних деталях (починати можна з усунення втрат скрізь, де це можливо);

5) побудова карти потоків створення цінностей (спочатку поточний стан, а потім майбутнє, після впровадження «ощадливого виробництва»);

6) впровадження високого ступеня інформованості (інформація про результати повинна бути доступна персоналу організації);

7) прагнення негайно одержати результат;

8) здійснення безперервного покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Ця концепція допомагає на більш високому рівні організувати виконання стратегії підприємства і, як наслідок, істотно скоротити витрати підприємства [49, с.108].

Рис.3.2 Управління запасами та логістикою на ТОВ «Сталкер-2»

Підвищенню ефективності функціонування логістичних ланцюгів поставок сприяла сучасна концепція поповнення запасів - система швидкого реагування як осучаснена реалізація принципу ЛТ, в якій існує повноцінна субституція запасів інформацією. Впровадження такої стратегії стало можливим завдяки розвитку інформаційних технологій, передусім електронного об міну даними (ЕDІ), електронних пунктів продажу (ЕРОS - electronic point of sа1е) тощо та транспортних технологій. Стає зрозуміло, що система «швидкого реагування» є класичним прикладом повноцінної заміни запасів інформацією.

На нашу думку, при формуванні стратегії, за основу побудови ефективної системи внутрішньої логістики необхідно брати принцип "точно в термін", що означає повну ліквідацію запасів на виробництві,мінімізацію їх на складах і поставку ресурсів безпосередньо на робочі місця дрібними партіями маневреним транспортом. Однак, ми вважаємо, що реалізація цього підходу для наших підприємств є досить проблематичною. Керівництво ТОВ «Сталкер-2» мають подолати стереотипне мислення та почати шукати нові, творчі підходи до вирішення проблем та вміло застосовувати сучасну науково-інформаційну базу,особливо, коли йдеться про стратегію підприємства.

Дослідження показали, що цілком можливим варіантом для торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2» використання на практиці концепції ресурсозбереження та зниження кількості забракованої продукції. Основи цієї концепції запозичені в передових логістичних компаніях, яка, як відомо, має обмежені запаси природних ресурсів.

Характерними рисами цієї концепції є:

ь використання таких матеріалів та ресурсів, що на перший погляд не мають цінності;

ь повторне використання вторинної сировини з її переробкою; посилення режиму економії під час виробництва, але для цього

ь необхідні заходи по розробці відповідної системи норм, планів користування ресурсами тощо;

ь зменшення кількості забракованої продукції можливе за рахунок використання інженерно-інтелектуального потенціалу, тобто проведення доробок та переробок продукції;

ь підвищення стандартів виробництва, кваліфікації виробників, використання нового устаткування або нових технологій [52, с.210]..

Дослідженнями встановлено, що зниження відсотка браку та ресурсозбереження -- це важливі важелі зі зниження витрат підприємства. У діаграмі відображена структура зниження витрат підприємства за рахунок вищеописаних концепцій (рис 3.3)

Рис. 3.3 Структура витрат у 2011 році

Дослідженнями встановлено (рис. 3.2), що в результаті впровадження такої стратегії найбільш очікуваними ефектами є [62, с.210]:

ь скорочення запасів сировини та матеріалів на виробництві і на складах;

ь зниження трудомісткості на виробництві за рахунок ліквідації непрофільних функцій;

ь скорочення тривалості виробничого циклу, збільшення випуску готової продукції;

ь скорочення витрат на транспортування, збільшення коефіцієнта корисного використання техніки;

ь підвищення якості сервіснихфункцій за рахунок вибудовування взаємин між підрозділами за

ь принципом " клієнт-сервіс";



Рис. 3.4 Структура витрат підприємства після впровадження ресурсозберігаючих технологій

І ще одна дуже важлива складова, на нашу думку, значення якої ще до кінця не оцінене, - це зниження витрат на сировину та матеріали на робочих місцях. Адже, якщо ресурси поставляються на кожне робоче місце дрібними партіями, бригада дуже дбайливо до них ставиться. Нова система дозволяє легко контролювати, хто і як витрачає ресурси, за рахунок чого відбуваються втрати й досягається економія.

У цілому, ми вважаємо, використання принципів «ощадливого виробництва» може дати значні ефекти на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2»

Перевага «ощадливого виробництва» для ТОВ «Сталкер-2» полягає в тому, що система на 80 % складається з організаційних заходів і лише 20 % становлять інвестиції в нові технології. Застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, а також зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень .

Доцільно зазначити, що для оцінювання ефективності функціонування розподільчої логістики необхідною умовою є процедура вимірювання результатів управлінських рішень [69, с.113]..

Вимірювання результатів управління розподільчою логістикою (кількісна міра ступеня ефективності виконання логістичних операцій і функцій) підтверджує досягнення цілей логістичної системи, оскільки забезпечує зворотний зв`язок, необхідний для ефективного управління. Наслідки впроваджень ми проаналізували та дійшли виснока, що вимірювання результатів впровадження має два аспекти:

ь по-перше, встановлення визначної системи мір (кількісних і якісних показників, критеріїв, шкал відношення та переваг);

ь по-друге, безпосереднє вимірювання результату прийняття управлінських рішень.

А також, визначили, що процес вимірювання результатів залежить від цілей управління, набору логістичних функцій, часу контролю і моніторингу у логістичній системі.

Загальні підходи до оцінювання ефективності.

Дослідження показали, що економічна ефективність розподільчої логістики грунтується на порівнянні одержаного прибутку з величиною витрат обігу.

Можна стверджувати, таким підходом можна визначити ефективність впровадження розподільчої логістики в діяльність торговельногопідприємства ТОВ «Сталкер-2» за системою показників, що характеризують якість роботи порівняно з рівнем логістичних витрат.

Якщо погляди стосовно природи ефективності процесів практично збігаються, то стосовно формалізованої методики її оцінки вони різняться, а методика оцінки досліджуваної категорії взагалі практично не опрацьована. На нашу думку, найчастіше основним критерієм ефективності вважають мінімізацію логістичних витрат, пов`язаних з виробництвом.

Варто зазначити, що в сенсі поняття логістичних витрат загалом в логістичній системі ми погоджуємося з деякими авторами, але для нашого дослідження важливо свою увагу обернути на витрати, які пов`язані з розподілом готової продукції на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2».

Зважаючи на вищевикладене, потрібно констатувати, що світовий і вітчизняний досвід свідчить про те, що впровадження логістики дозволяє істотно підвищити ефективність діяльності підприємства, однако визначитися з механізмом оцінки ефективності розподільчої логістики на промисловому підприємстві на підставі проаналізованих підходів є проблематичним.

З огляду літератури видно, що найчастіше ефективність логістики промислового підприємства, визначається за показником зменшення витрат шляхом створення логістичної системи. За логістичні витрати під час розподілу продукції приймають витрати, які пов`язані з просуванням товарів від продуцентів до кінцевого споживача.

Отже, підводячи підсумок, потрібно акцентувати, що загальні підходи до оцінювання ефективності розподільчої логістики базуються на тому, що розподільча логістика має віддачу (обсяг реалізації продукції) і введені ресурси (витрати). Віддача і витрати перебувають у певному взаємозв`язку, який обумовлений особливостями характеристики підприємства і особливостями ринку споживачів [32, с.290]..

Враховуючи те, що кінцевим результативним показником ефективності роботи промислового підприємства є прибуток як опосередкований результат усієї діяльності підприємства, що характеризується обсягом реалізованої продукції, складом та асортиментною структурою, рівнем продуктивності праці і загальних витрат тощо, за основу формування системи показників оцінки взято обсяг реалізації і прибуток.

Потрібно відзначити, що для розподільчої логістики найважливішим є саме прибуток від реалізації товарів, оскільки він відображає результати діяльності підприємства ТОВ «Сталкер-2» , отримані безпосередньо від здійснення збутової діяльності.

3.2 Оптимізація управління логістичними процесами на підприємстві

Для оцінки ефективності розподільчої логістики загалом і за функціональними підсистемами, зокрема , необхідно сформувати інтегральні, загальні і частинні (ОДИНИЧНІ) показники оптимізації управління логістичними процесами.

Інтегральний коефіцієнт характеризує оцінку ефективністі розподільчої логістики за певний рік діяльності. Наведена система показників (таблиця 3.3) стає основою формування алгоритму оцінки ефективності розподільчої логістики, який представлено як інструмент дослідження об`єкта через його опосередковане пізнання завдяки залежності між вхідними і вихідними параметрами [67, с.110].

Таблиця 3.3

Частинні показники для розрахунку ефективності розподільчої логістики

№	Показники
1	2
1.	Коефіцієнт зростання обсягу реалізації
2.	Рівень рентабеьності
3.	Рівень логістичних витрат
4.	Частка товарного ринку підприємств-учасників логістичнох системи
5.	Чистий прибуток у розрахунку на 1 тис. грн. обсягу реалізаціцї
6.	Частка працівників, що займаються логістичними операціями, у загальній чисельності
7.	Частка витрат на заробітну плату працівників, що займаються логістичними операціями

Опираючись на зроблені розрахунки, для підвищення ефективності ТОВ «Сталкер-2» виокремили низку показників для розрахунку ефективності на підприємстві.Отже, алгоритм оцінки ефективності впровадження розподільчої логістики включає такі кроки:

а) розрахунок частинних показників;

б) розрахунок загальних показників ефективності розподільчої логістики за функціональними підсистемами: якість обслуговування, управління запасами, складування і транспортування товарів;

в) розрахунок інтегрального показника ефективності розподільчої логістики як функції від загальних показників за формулою

(3.1)

де Керл - інтегральний показник розподільчої логістики; К і

3 - загальний показник ефективності розподільчої логістики за і-ю функціональною підсистемою;

W - коефіцієнт вагомості показників ефективності підсистеми розподільчої логістики;

Отже, вищенаведена формула обчислення алгоритму оцінки ефективності оптимізації впровадження розподільчої логістики [41, с.312].

За результатами дослідження, порівнюючи інтегральні показники підприємств з інтегральним коефіцієнтом ефективності розподільчої логістики , можна виділити чотири групи ефективності впровадження:

- до першої групи входять підприємства, що мають достатньо високий рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні коефіцієнти знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 1,0 до 0,81;

- до складу другої групи входять підприємства, що мають хороший рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні коефіцієнти знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 0,80 до 0,71;

- до третьої групи входять підприємства, що мають задовільний рівень впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність, якщо інтегральні показники знаходяться у відношенні до еталонного в межах від 0,70 до 0,41;

- четверта група об`єднує підприємства, де впровадження розподільчої логістики в їхню діяльність знаходиться у відношенні до еталонного в межах від 0,40 і нижче.

Проведення аналізу за роками з ефективності логістичної стратегії на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», дозволить визначити: належність підприємств до тієї чи іншої групи; перехід з однієї групи до іншої; зміну статусу за роками; що дає змогу не тільки оцінити ефективність розподільчої логістики порівняно з підприємствами-лідерами у цьому процесі, але й розробити шляхи подолання такого коливання.

Для аналізу результатів ефективності логістичної стратегії використано методологічні принципи, основними з яких є:

ь принцип системного підходу,

ь принцип обліку загальних логістичних витрат,

ь принцип глобальної оптимізації,

ь принцип логістичної координації і інтеграції,

ь принцип моделювання і інформаційно-комп`ютерної підтримки,

ь принцип виділення функціональних підсистем розподільчої логістики,

ь принцип виділення функціональних підсистем розподільчої логістики,

ь принцип комплексного управління якістю [28, с.71].

Слід зауважити, що за вказаними принципами, на основі запропонованої системи показників і показників діяльності підприємства ТОВ «Сталкер-2» для комплексної оцінки ефективності розподільчої логістики в наших дослідженнях використано методичній підхід, що базується на розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності логістичних процесів логістики ( Кі нт), який акумулює загальні коефіцієнти ефективності роботи кожної функціональної підсистеми за різними параметрами, що входять з розрахунку частинних показників за попередньо запропонованою методикою із застосуванням середовища Microsoft Office Excel.

Отже, ми дійшли наступник висновків в даному дослідженні.

Дослідивши процеси, що впливають на ефективність логістичної стратегії та її бізнес-процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», можна зробити такі висновки:

1. Механізм впровадження логістичної стратегії, який забезпечив би ефективність функціонування торговельного підприємства ТОВ «Сталкер-2», доцільно розглядати з позицій: удосконалення організаційно-структурного забезпечення логістичної стратегії та взаємодії функціональних і забезпечуючих підсистем бізнес-процесів.

2. Для створення ефективного механізму впровадження ефективної логістичної стратегії функціонування, необхідною умовою є безпосередня взаємодія функціональних і забезпечуючих підсистем, де кожен учасник виконує свою функцію, яка опосередкована - через інформаційні, товарні, фінансові, сервісні потоки.

3. Результати комплексного аналізу ефективності впровадження логістичної стратегії та її складових бізнес-процесів є підґрунтям для визначення стратегії підвищення ефективності розподільчої логістики, а також її зміни чи коригування показують можливість досягти рівня ефективності розподільчої логістики, що регламентується шкалою віднесення до певної групи за умови оптимальної організації розподільчих процесів на промислових підприємствах.

Доцільно зауважити, що зробивши низку розрахунків статей витрат, всі транспортні витрати на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» можна поділити на постійні і змінні. Результати досліджень транспортних витрат за 2011 рік представлені у Таблиці 19 .

Витрати праці розраховані з посадових окладів

Витрати на паливо розраховані 1 л. - 10,7 грн. (92); кількість робочих днів за рік - 252; середній пробіг за день - 300 км, витрати палива за день 14 л/ 100 км. Витрати на ремонт і техобслуговування включають заміну мастила, запчастин, фільтрів і в середньому за рік складає 27 542 грн.

Таблиця 3.3

Після впровадження логістичної стратегії ТОВ «Сталкер-2»

№	Елементи витрат	Обсяг витрат, грн	Структура витрат, %
1	2	3	4
1	Постійні витрати
1.1	Витрати на техобслуговування транспортних засобів	6 352	7
1.2	Амортизаційні відрахування	7 520	10
1.3	Страхування складу	3 316	5
2	Змінні витрати
2.1	Витрати праці	52 560	20
2.2	Витрати на паливо	575 732	40
2.3	Витрати на ремонт і техобслуговування	27 542	10
2.4	Додаткові транспортні витрати	14 000	8
Всього	687 022	100

На нашу думку, витрати запасів мають величезне значення у фінансовому аспекті діяльності підприємства, впровадивши нову стратегію ведення бізнес-процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», ми досягнем зменшення витрат на 30 %.

Варто зазначити, що запаси - це засоби, вилучені з обігу. Зрозуміло, що без такої вимушеної іммобілізації не обійтися, проте цілком природно бажання мінімізувати викликані цим процесом непрямі витрати, задля доходу, який можна було б отримати, інвестував відповідну суму в якийсь альтернативний проект. Матеріальні запаси - різні речові елементи виробництва, використовувані як предмети праці у виробничому процесі. Вони цілком споживаються в кожному виробничому циклі і повністю переносять свою вартість на вартість вироблюваної продукції.

Для здійснення безперервного процесу товарного обігу необхідні певні запаси товарів. Товарний запас - це сукупність товарної маси, яка знаходиться у сфері обігу і призначена для продажу [67, с.71].

Товарні запаси виконують певні функції :

ь забезпечують безперервність розширеного виробництва і обіговості, в процесі яких відбуваються їх систематичне утворення і витрачання;

ь задовольняють платоспроможний попит населення, оскільки є формою товарної пропозиції;

ь характеризують співвідношення між обсягом і структурою попиту і товарної пропозиції.

Необхідність утворення мінімальних товарних запасів предметів споживання викликана наступними причинами:

ь безперервністю процесів обіговості;

ь сезонністю виробництва і споживання;

ь нерівномірністю розміщення виробництва і районів споживання;

ь непередбаченими коливаннями попиту і ритму виробництва;

ь необхідністю перетворення виробничого асортименту в торговий;

ь необхідністю утворення страхових резервів

ь іншими причинами [54, с.167].

В організації системи управління витратами запасів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» беруть участь керівник відділу логістики, менеджер зі збуту, менеджер з координації бізнес-процесів, головний бухгалтер, менеджер з організації процесів складування/відвантажування ГП. Відповідальним підрозділом, що здійснює планування і закупівлю матеріальних запасів організації є керівник відділу логістики, який директорові підприємства. Початковими даними для планування формування запасів продукції є звітні і статистичні дані динаміки обсягів продажів відділу оптових продажів і координатора роздрібної торгівлі, звіти завідувача складом про наявність вільних площ на складі. Також пріоритетною є інформація про постачальників продукції: асортимент пропонованого товару, географічне положення постачальника, вартість транспортних витрат, наявність знижок і дисконтних програм. Зберігаються запаси організації ТОВ «Сталкер-2» на складі, фірма має власні складські приміщення, які мають зручні транспортні під'їзди. Управління запасами в організації ТОВ «Сталкер-2» автоматизоване за допомогою інформаційної системи "1С: Бухгалтерія Склад", в якій ведеться облік запасів і залишків на складі.

Визначимо логістичні витрати запасів ТОВ «Сталкер-2»

Витрати замовлень визначаються по формулі:

(3.2)

де - річна сума постійних витрат замовлень;

- кількість замовлень в рік;

- змінні витрати одного замовлення.

= 1300 + 1200*120=145300 (грн.)

Отже, слід враховувати так само витрати змісту запасів на складі, до складу яких входять: капітальні витрати, складські витрати (постійні і змінні) і витрати ризику.

Середня ціна кондиціонуючи пристроїв 1940 грн., виробу опалювання - 2185 грн. Середньомісячна кількість зберігаємих на складі пристроїв кондиціонування і опалювання: 8 і 6 пристроїв відповідно. Крім того, на складі зберігається допоміжний інструментарій на суму в середньому 500 грн. щомісяця. Таким чином, річні капітальні витрати запасів складають 349560 грн. = ((8*1940+6*2185+500)*12).

Результати проведеного аналізу вказані в таблиці 3.4.

Проаналізувавши дані показники при впровадженні ощадливої стратегії ведення логісти них процесів на торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2», ми досягнем зниження витрат підприємства на 30 %.

Таблиця 3.4

Витрати підприємства ТОВ «Сталкер-2» при впровадженні ощадливої логістики

№	Витрати запасів	Вартість запасів, грн.
1.	Витрати замовлень	145 300
2.	Витрати змісту запасів на складі :	349 560
3.	Складські витрати постійні	4 800
4.	Складські витрати змінні	2 880
5.	Витрати ризику	-
6.	Разом :	502 540

Витрати інформаційних процесів

Інформаційні процеси на підприємстві - це впровадження нових технологій в діяльність компанії [43, с.180]..

На торговельному підприємстві ТОВ «Сталкер-2» витрати інформаційних процесів складають: амортизація устаткування, витрати праці, витрати матеріалів та енергії.

Слід зазначити, амортизація устаткування включає витрати на удосконалення технологій, або заміну застарілого, впровадження інновацій в діяльність підприємства. Даний вид витрат представлений у формі 3 підприємства і складає 2761 грн.

Визначено, що на торговельному підприємстві ТОВ «Стакер-2» витрати праці складають заробітну плату працівників інформаційної сфери (4 чоловіка), середньорічна ставка яких 31200 грн., а так само оплата праці працівників, які упроваджують нові технології на підприємстві, виходячи з форми 3, складає 18000 грн. Отримуємо у результаті витрати праці рівні: 4*31200+18000 = 142800 грн.Розраховували за формою аналогічною, що й при розрахунку витрат а запаси.

Таблиця 3.5

Витрати інформаційних процесів ПІСЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ощадливої логістики

№	Витрати інформаційних процесів	Вартість, грн
1	2	3
1.	Амортизація устаткування	2 761
2.	Витрати праці	142 800
3.	Витрати матеріалів і енергії	6 200
Разом:	151 761

Варто зазначити, що результати досліджень та детальних розрахунків свідчать про те, що інформаційні витрати наявні та котрі очікуються після впровадження ощадливої логістики на 15 % знижено. Сукупні результати представлені у вигляді таблиці 3.5

Таблиця 3.6

Сумарні логістичні витрати після впровадження ощадливої стратегії логістики

Логістичні витрати	Величина, грн.	Питома вага %
1	2	3
Транспортні витрати	687 022	51,22
Витрати запасів	502 540	37,47
Витрати замовлень	145 300	-
Витрати змісту запасів на складі	357 240	-
Витрати інформаційних процесів	151 761	11,31
Разом логістичних витрат	1 341 323	100,00

ЯКИЙ ПЕРЕДБАЧАЄТЬСЯ ДОХІД В ПРОГНОЗНОМУ ПЕРІОДІ?

Як видно з таблиці, сума логістичних витрат на ТОВ «Стакер-2» за 2011 рік склала 1 341 323 грн.. Загальні витрати підприємства за період до ре інжинірингу скаладали 2 235 538 грн. (дивись дохід (виручка від реалізації) табл.2.13. та 2.18). Це означає, що частка логістичних витрат за 2011 р. склала 60%. Оскільки аналіз проводився на торгівельному підприємстві, підприємству необхідно розробити заходи по зниженню логістичних витрат, для цього варто керівництву замислитись над впровадженням ощадливої логістики координації бізнес-процесів задля подальшого зниження витрат. Як видно з таблиці 3 (вище), занадто велику долю у логістичних витратах мають витрати запасів, а саме 37,47 % від загальних логістичних витрат. ТОВ «Стакер-2» має скорочувати кількість запасів. Щоб не "заморожувати" таку кількість коштів.

Треба прагнути досягнути системи "точно-в-строк" - мінімізації, чи виключенні запасів взагалі. Крім того, слід упровадити нові технології в процес обслуговування споживачів, удосконалити маршрути доставки для оптимізації транспортних процесів. 51,22 % від загальних логістичних витрат складають транспортні витрати. Такий рівень є нормальним станом для торгівельного підприємства, головним завданням якого є транспортування товарів за маршрутами постачальник-склад-клієнт. Але головним завданням впроваджуваної логістичної системи буде саме мінімізація транспортних витрат на ТОВ «Сталкер-2».

...