Эффективность реализации маркетинговой стратегии на материалах супермаркета "Глория"

Вторым этапом оценки будет оценка эффективности маркетинговой деятельности с помощью индекса доходности. Данный показатель определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. Маркетинговая деятельность эффективна, т.к. идет увеличение доходности. Многие акции, которые проводятся супермаркетом, они проводятся в основном за счет поставщиков товаров или партнером-организаций, при этом как утверждают специалисты отдела маркетинга, предприятие несет только транспортные расходы и иногда расходы связанные с организацией промоакций.

Таким образом, делая выводы на основании проведенных методов оценки эффективности, следует отметить:

- Эксперты, которые оценивали эффективность маркетинговой деятельности, в целом отметили ее эффективной.

- С экономической точки зрения, также была отмечена положительная динамика.

- Потребители тоже оценили работу маркетинга, т.к. во время проведения маркетинговых мероприятий увеличивается средний чек.

После комплексного изучение комплекса «4р» необходимо провести общую оценку эффективности работы в целом отдела маркетинга. Данная оценка будет проведена с помощью метода экспертных оценок.

Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга:

- Исследование рынка.

- Сегментирование рынка.

- Выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара.

- Разработка эффективного товарного ассортимента.

- Введение на рынок новых товаров.

- Осуществление гибкой ценовой политики.

- Выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности.

- Осуществление эффективной коммуникационной деятельности.

Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов выступют специалисты службы маркетинга предприятия.

В целях оценки эффективности управления маркетингом, разработана анкета, содержащая 15 вопросов, по которым оценивается выполнение функций маркетинга по следующим направлениям: маркетинговые исследования, сегментирование рынка и позиционирование товара, анализ организации маркетинга, планирование маркетинга, разработка комплекса маркетинга. Каждый вопрос имеет 3 варианта ответа, которые оцениваются в баллах от 0 до 2-х. Максимальное количество баллов по каждому вопросу равно 2. Количество баллов по каждому вопросу анкеты можно посмотреть в приложении Д.

В табл.32 представлены итоговые значения по оценке эффективности.



Таблица 32 - Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия ООО «Супермаркет Глория»

Критерии оценки	Количественная оценка	Эффективность маркетинга
А	Б	В
Маркетинговые исследования	28,33	Эффективный
Сегментирование рынка и позиционирование товара	23	Очень хороший
Организация маркетинга	28,33	Эффективный
Планирование маркетинга	26,67	Эффективный
Комплекс маркетинга	24	Очень хороший

Таким образом, анализируя табл. 32 отметим, что оценки полученные экспертным путем имеют положительный характер. Все блоки, по которым производилась оценены по достоинству. Так, например, маркетинговые исследования, организация маркетинга и планирование маркетинга, по мнению экспертов, являются эффективными. Их количественная оценка попала в максимальный промежуток. Комплекс маркетинга на предприятии, сегментирование рынка и позиционирование имеют очень хорошую эффективность. Что касаемо позиционирование и сегментирование, то такая оценка очевидна, т.к. торговая организация «Командор» занимается продажей продовольственных товаров (товаров массового потребления) и поэтому она старается удовлетворить потребность всех покупателей ориентируется на весь рынок, а не на конкретный сегмент, но как и любое торговое предприятие такого формата имеет своего целевого потребителя.

Комплекс маркетинга (4р) получил не максимальную оценку, потому что он включает в себя четыре элемента, на которых и строится торговая деятельность предприятия. И если была достигнута максимальная эффективность работы, то предприятию не к чему было уже стремиться, и оно могло бы быть уже на рынке монополистов. Оценить положительные и отрицательные моменты комплекса маркетинга можно с помощью оценки экономической эффективности полученной от проведения того или иного мероприятия.



3. Разработка и обоснование стратегии маркетинга предприятия

3.1 Общая характеристика конкурентной позиции предприятия

Местным игрокам удается удерживать большую часть структурированного рынка. Для наглядности и оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия в данной работе будет построена конкурентная карта, для построение которой необходимо сделать следующие несколько этапов. С целью получения более достоверных данных, были взяты данные из официальных источников, на основании которых была сформирована табл. 33. Для оценки конкурентной позиции каждой торговой сети, воспользуемся методикой оценки конкурентоспособности организации с использованием конкурентной карты. По данной методике строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей:

- занимаемой рыночной доли;

- динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить 4 стандартных положения организаций на рынке:

- лидеры рынка,

- организации с сильной конкурентной позицией,

- организации со слабой конкурентной позицией,

- аутсайдеры рынка.

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций выделяются также типичные состояний организаций по динамике их рыночной доли:

- организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

- организации с улучшающейся конкурентной позицией;

- организации с ухудшающейся конкурентной позицией;

- организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.



Таблица 33 - Исходные и расчетные данные для нахождения темпа прироста за два года

Предприятие	Товарооборот, млн.руб.	Доля, %	Доля в коэффициентной форме	Темп изменения 2012 к 2011
	2011	2012	2011	2012	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6	7
Глория	5987	6491	29,89	28,17	0,298917	0,281691	-6,11515244
Калина	3800	4200	18,97	18,23	0,189725	0,182268	-4,091210602
Апельсин	2487	2900	12,42	12,59	0,12417	0,125852	1,336267584
Спутник	1107	1550	5,53	6,73	0,05527	0,067266	17,83333199
Пять звезд	913	1000	4,56	4,34	0,045584	0,043397	-5,038988467
Свежие продукты	528	550	2,64	2,39	0,026362	0,023868	-10,44625293
Эскадра	3129	3480	15,62	15,10	0,156223	0,151022	-3,444182659
Продуктовая палатка	2078	2872	10,37	12,46	0,10375	0,124637	16,75831535
Итого	20029	23043	100,00	100,00	1	1
СР 4	0,769035	0,740832357

Для определения производителей сильных необходимо 1/количество производителей. Далее необходимо рассчитать дисперсию для предприятий с сильной конкурентной позицией (дисперсия определяет возможную рыночную власть предприятий через неравенство их размеров. Чем больше дисперсия, тем более неравномерен и более концентрирован рынок, тем слабее конкуренция и сильнее рыночная власть крупных предприятий на рынке):

, где

одного производителя, - кол-во предприятий



Таблица 34 - Расчет дисперсии для группы сильных торговых сетей

Предприятие	Доля, %	(Дi-Dср)	(Дi-Dср)2
А	1	2	3
Глория	28,17	10,86	117,93
Калина	18,23	0,92	0,84
Апельсин	12,59	-4,72	22,32
Эскадра	15,10	-2,21	4,87
Продуктовая палатка	12,46	-4,85	23,48
Итого	86,55		169,45
Средняя доля	17,30938
Сигма			5,821434725

Следующим промежуточным этапов будет расчет дисперсии для слабых компаний.

Таблица 35 - Расчет дисперсии для группы слабых торговых сетей

Предприятие	Доля, %	(Дi-Dср)	(Дi-Dср)2
А	1	2	3
Спутник	6,73	2,24	5,027393129
Пять звезд	4,34	-0,14	0,020925674
Свежие продукты	2,39	-2,10	4,399622915
Итого	13,45	-	9,447941718
Средняя доля	4,48437	-	-
Сигма	-	-	1,774630639

Таблица 36- - Расчет дисперсии для группы торговых сетей с приростами за 2011 - 2012 гг.

Предприятие	Доля, %	(Дi-Dср)	(Дi-Dср)2
А	1	2	3
Апельсин	1,336268	-10,639704	113,2033024
Спутник	17,83333	5,857360351	34,30867028
Продуктовая палатка	16,75832	4,782343705	22,87081131
Итого	35,92791		170,382784
Среднее	11,97597
Сигма			7,536196742

И последним рассчитаем дисперсии для предприятий со снижением доли.

Таблица 37 - Расчет дисперсии для группы предприятий со снижением доли в реализации товаров народного потребления за 2011-2012 гг.

Предприятие	доля	(Дi-Dср)	(Дi-Dср)2
А	1	2	3
Глория	-6,11515	-0,28799502	0,082941132
Калина	-4,09121	1,735946819	3,013511357
Пять звезд	-5,03899	0,788168954	0,621210299
Свежие продукты	-10,4463	-4,6190955	21,33604336
Эскдра	-3,44418	2,382974761	5,678568712
Итого	-29,1358		30,73227486
Среднее	-5,82716
Сигма			2,479204504

После расчета всех показателей на их основе строится конкурентная карта, в которой распределены все производители (табл.38). Таким образом, распределение анализируемых торговых сетей выглядит следующим образом.

Таблица 38 - Конкурентная карта

Темпы прироста рыночной доли	Рыночная доля	Классификационные группы
		1	2	3	4
		Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
		(29,89; 12,5+5,82=18,32)	(18,32; 12,5)	- (12,5; 12,5-1,77=10,73)	-; (10,73; 2,39)
Пред-я с быстро улуч. конкур-ой позицией	(100; 0+7,54=7,54)	1	5	9 Продуктовая палатка	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	(7,54; 0)	2	6 Апельсин Спутник	10	14
Предприятия с ухудш. Конкур-й позицией	(0; 0-2,47= - 2,47)	3	7	11	15
Предприятия с быстро ухудш. конкурентной позицией	(-2,47; - 10,45)	4 Глория	8 Калина Эскадра	12	16 Пятьзвезд Свежие продукты

Таким образом, подводя итоги, отметим, что наше изучаемое предприятие попало в группу «лидер рынка с быстро ухудшающей конкурентной позицией». Это может быть связано с тем, что предприятие постоянно открывает новые торговые точки и конкуренты тоже в связи с чем и происходит снижение доли, несмотря на рост товарооборота. В целом, если предприятие

Для того, чтобы конкурентная позиция на рынке «Командора» стала улучшаться необходимо выбрать стратегии, к которым будет разработана программа мероприятий. Реализуя весь комплекс разработанных действий фирма сможет стать сильным лидером на рынке. Выбор стратегии и разработка плана по эффективной их реализации будет представлена в п.3.2. и 3.3.

3.2 Выбор стратегии маркетинговой деятельности на основе аналитических методик маркетинга (модели BKG, ADL\LC, GAP анализ и др.)

Каждое предприятие имеет свою главную цель. Для ее достижения разрабатывают комплекс мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Все мероприятия вытекают из стратегии предприятия, которую они выбирают на конкретном этапе своей деятельности. Стратегия или комплекс стратегий не могут быть взяты на интуитивном уровне, они должны быть обоснованы и подкреплены расчетами.

Ранее в п. 3.1 был проведен step-анализ, который помог с помощью количественных оценок оценить возможности и угрозы предприятия. В данном пункте будет проведен анализ экономических показателей и построены матрицы на основании которых будут выделены стратегии, которых должен придерживаться «Глория». Сначала начнем с универсальной классической модели БКГ. В качестве переменных были взяты:

- Товарооборот за 2011-2012 гг., млн.руб.

- Рассчитана доля каждой торговой сети, %.

- Темп роста, %.

Затем была составлена табл.40, где были рассчитаны недостающие показатели.

Таблица 39 - Исходные и расчетные данные для построения матрицы БКГ

№ п/п	Торговые сети	Товарооборот в 2011 г., млн.руб.	Товарооборот в 2012 г., млн.руб.	BCG-анализ
		1	2	Доля в объеме	Темп роста
1	Глория	5 987,00	6 491,00	38,0%	108,4%
2	Калина	3 800,00	4 200,00	24,6%	110,5%
3	Апельсин	2 487,00	2 900,00	17,0%	116,6%
4	Эскадра	3 129,00	3480	20,4%	111,2%
ИТОГО		15 403	17 071	100%	110,8%

Рисунок 13- Матрица БКГ предприятий



По итогам этой таблицы каждая торговая сеть на графике занимает свое место. Результаты расчетов представлены рис. 13.

Итак, итог построения матрицы БКГ следующий:

1. Лидирующая торговая сеть «Глория» оказалась в квадранте

«Звезды». Это значит, что им принадлежит большая доля рынка и наибольший товарооборот Отметим, что руководство компании на протяжении многих лет старается оставаться именно в этом квадранте, т.е постоянно увеличивая объемы рынка рентабельность предприятия. Мероприятия, которые они проводят это проведение акций внутри магазина, стимулирующие продажи.

2. «Эскадра» и «Калина» находятся на пересечении «Звезд» и «дойных коров». Например, супермаркет «Эскадра» открыв три торговые точки по Красноярскому краю и пока не стремится увеличивать их количество направляет все свои силы на поддержание рациональности ассортимента и престижа в глазах покупателей, используя при этом разные методы продвижения товара. «Калина» придерживается практически идентичной политики как и супермаркет «Глория», но различия при организации торговли заключается в том, что политика супермаркета «Калина» направлена на потребителя, т.е. создание для него комфортной атмосферы во время совершения покупки за счет чего вырастают цены на товар. Подведем итог, что две этих торговых точки направляют свои финансовые возможности на удержание клиента и ассортимента при этом практически исключая усилия по увеличению доли на рынке.

3. И последний квадрант, в который попал «Апельсин» - «Собаки» («мертвый груз»). Для данного квадранта характерна небольшая доля на рынке и незначительный рост.

Таким образом, отметим, что для супермаркета «Глория» - стратегия поддержания лидерства; для «Калины» и «Эскадры» - стратегия «сбора урожая», а для «Апельсина» - стратегия деинвестирования».

В данном выборе стратегии маркетинговой деятельности нужно провести теперь многокритериальную оценку. Для этого используем матрицу Маккинси. Она используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц на основе двух координат.

Для этого мы построим таблицу 38, где рассчитаем координаты. Итоговые значения являются координатами. Данные получены с помощью метода экспертных оценок, где максимальный балл равен 50.

Таблица 40 - Исходные и расчетные данные для оценки конкурентоспособности компании

Факторы	Вес	Апельсин	Калина	Глория	Эскадра
А	1	2	3	4	5
Рынок	30%	24	36	42	36
Текущая доля на рынке	20%	20	30	40	10
Репутация компании	20%	40	40	40	40
Эффективность ценовой политики	20%	30	30	50	50
Эффективность методов продвижения	20%	20	50	50	50
Мощность дистрибьюторской сети	20%	10	30	30	30
Конкуренция	30%	15	30	35	25
Качество продукта/услуги	25%	20	30	30	30
Конкурентоспособность компании	25%	10	30	40	40
Рост доли на рынке	25%	10	40	50	10
Отсутствие слабых сторон	25%	20	20	20	20
Финансы	20%	13	33	28	35
Рентабельность продаж	25%	10	20	20	20
Возможности финансирования	25%	10	40	20	40
Стоимость рабочей силы	25%	20	40	40	50
Операционная деятельность	25%	10	30	30	30
Технологии и организация	20%	12	28	34	30
Наличие мощностей и ресурсов	20%	10	10	40	20
Организационная готовность	20%	20	30	30	30
Экономия на масштабах	20%	10	40	40	40
Заинтересованность сотрудников	20%	10	30	30	30
Гибкость и возможность адаптации	20%	10	30	30	30
Итоговые значения		16	32	35	31



Таблица 41 - Исходные и расчетные данные для оценки привлекательности рынка экспертным путем

Факторы	Вес	Апельсин	Калина	Эскадра	Глория
Рынок	30%	18	22	25	37
Размер рынка	20%	10	10	40	20
Рост рынка	20%	20	30	30	30
Наличие неудовлетворенного спроса	20%	10	40	20	50
Чувствительность к цене	20%	30	20	20	50
Диверсифицированность рынка	15%	30	10	10	20
Сезонные колебания продаж	15%	10	20	30	50
Конкуренция	20%	30	30	30	10
Доступность заменяющих продуктов	50%	20	10	40	10
Уровень конкуренции	50%	40	50	20	10
Финансы и экономика	20%	18	23	20	43
Прибыльность продукта	25%	10	40	20	50
Возможность экономии на масштабе	25%	30	20	20	50
Барьеры вхождения на рынок	25%	20	10	10	20
Доступность кадров	25%	10	20	30	50
Технологии	20%	18	25	28	38
Сложность производства	25%	10	10	40	20
Юридическая защита прав	25%	20	30	30	30
Требования к оборудованию	25%	10	40	20	50
Дифференцирование	25%	30	20	20	50
Социальные и политические факторы	10%	24	17	20	47
Зависимость от состояния экономики	40%	30	20	20	50
Зависимость от изменений законодательства	30%	30	10	10	40
Влияние нерыночных методов продвижения	30%	10	20	30	50
Итоговые значения		21	24	25	34

Построим сводную таблицу для наглядности.

Таблица 42 - Итоговые значения для построения модели GE/McKinsey

Название продукта	Продажи	Конкурентоспособность	Привлекательность рынка
Апельсин	2900	16	21
Калина	4200	32	24
Глория	6491	35	34
Эскадра	3480	31	25



Используя данные табл. 42 строим матрицу, которая представляет собой 9 квадрантов.

Рисунок 14 - Модель GE/McKinsey

Итогом расчета переменных характеристик стало то, что «Глория» попал в «инвестирование и рост»/ «победитель 1», т.е характерна наивысшая степень привлекательности рынка и сильные конкурентные преимущества. Организация, является одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ООО супермаркету «Глория» может только появление сильных реиональных торговых сетей в городе. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Универсам «Апельсин» находится на границах «Проигравший 1», «Проигравший 2», «проигравший 3» и «Средний бизнес». Для работы этого предприятия нужно сформулировать обобщенную стратегию ведения бизнеса.

Для позиции с условным названием «Победитель 2» «Калина» и «Эскадра» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задача перед супермаркетом и гипермаркетом определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Используя эти же характеристики и показатели, можно построить матрицу Shell/DPM.

Рисунок 15 - Модель Shell/DPM

Если провести анализ по модели Shell/DPM, то получается следующее заключение:

1. «Глория» - «Лидер бизнеса».

2. «Калина» и «Эскадра» - «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».

3. «Апельсин» - «Ведения бизнеса с осторожностью»

Подводя итоги, после построения всех трех матриц отметим, что руководству супермаркета «Глория» необходимо вкладывать большие инвестиции в поддержание своего лидерского положения на рынке. Для данного положения будет характерны мероприятия по продвижения: уникальность акций, стимулирование покупателей с целью увеличения размера среднего чека, поощрение VIP-клиентов, которых можно отслеживать с помощью карты «Дисконт» и т.д. Подробный план мероприятий характерный для выбранных стратегий будет рассмотрен в п.3.3.

3.3 Экономическое обоснование эффективности предлагаемой стратегии маркетинговой деятельности предприятия

Результатом построения матриц стал выбор стратегии, на основании которой теперь необходимо формирование программы маркетинга со сроками и ответственными лицами. Кроме разработки сценария осуществления маркетинговой деятельности фирмы, нужно произвести еще детализацию каждого мероприятия. В результате мы получим полный перечень действий, с детальной их расшифровкой по выделенным направлениям. Программа мероприятий супермаркета «Глория» представлена в таблице 43:

Таблица 43 -Программа мероприятий маркетинга на июль-ноябрь 2013

Мероприятие	Детализация мероприятия	Ответственное лицо	Сроки
Создание каталога	Формирование каталога	Руководитель отдела маркетинга и специалист по рекламе	Раз в две недели выпуск каталога
	Создание темы каталога
	Разработка акций	Коммерческий отдел
	Подборка товаров по производителям
Акция «средний чек»	Привлечение партнеров для участие в акции.	Специалист по рекламе	Июль-сентябрь
Акция «день рождение»	Предоставление билетов на концерт/выставку и т.д. один раз в месяц при покупке свыше 2000 руб. первому именнинику.	Маркетолог-аналитик	Июль - ноябрь
Акция «Топ 10»	Первые десять покупателей при покупке от 1000 руб. получают по два билета в цирк	Специалист по рекламе	Один раз в два месяца.
Акция 3+1	Выбор товара	Руководитель отдела маркетинга и коммерческий директор	Раз в две недели
Размещение наружной рекламы	Баннер по адресу ул.Д.Бригады, 12	Руководитель отдела маркетинга	Июль-ноябрь. Обновляемость раз в две недели
Тв-размещение	СТС-прима, ТВК, ТНТ	Руководитель отдела маркетинга	Размещение рассчитывается с учетом необходимости
Радио-ролик	Европа-плюс, АвтоРадио	Руководитель отдела маркетинга	Размещение рассчитывается с учетом необходимости
Акция «Деловые обеды»	Разработка комплексных обедов.	Руководитель отдела маркетинга. Коммерческий директор	Понедельник-пятница, с 12:00-16:00
«Продуктовая корзина»	Товары СТМ позиционировать как товары «продуктовой корзины»	Руководитель отдела маркетинга, специалист по рекламе.	Ежемесячная обновляемость
«Копилка»	Товары, которые будут включены в акцию «копилка»	Все отделы	Ежемесячная акция
Проведение маркетинговых мероприятий	Запланированные исследования. Исследования возникающие в ходе работы.	Отдел маркетинга	Июль-ноябрь
Работа по взаимозачету	Поиск компаний партнеров.	Специалист по рекламе.	Июль-ноябрь
Другие мероприятия	Мероприятия, которые могут стать необходимостью для дальнейшей успешной работы.	Отдел маркетинга	Июль-ноябрь

Результатом проведения этих мероприятий должно быть как минимум самоокупаемость разработанной программы. Для того, чтобы реализовать эти все действия, проанализируем структуру расходов отдела маркетинга за 1 месяц и сравним динамику.



Таблица 44 -Структура расходов отдела маркетинга на июль 2012 и 2013г., руб.

Статья	Сумма	Отклонение	Темп роста
	2011	2012
А	1	2	3	4
Товарооборот общий	722557901	802842104,2	80284203,19	111,11111
Итого текущие расходы	1 524 597,17	1693996,84	169399,6687	111,1111
Доля в ТО	0,21%	0,00211	0
Прямые расходы магазинов	711 130,00	790144,4365	79 014,44	111,11111
Оборудование, в т.ч. ремонт - рекламное	89 680,00	99644,44345	9 964,44	111,11111
Наклейки на холодильник в гастрономе	0	0	0,00	0
Изготовление стендов	0	0	0,00	0
Изготовление табличек - указателей для касс	0	0	0,00	0
Брелоки для кабинок	134	148,8888874	14,89	111,11111
Коробочки для чеков	0	0	0,00	0
Доставка оборудования до магазинов	0	0	0,00	0
Ценникодержатели	0	0	0,00	0
Ремонт вывески (заявки прошлого года)	0	0	0,00	0
Уголок "Извините, касса не работает"	0	0	0,00	0
Замена информации на световом коробе	0	0	0,00	111,11
Файл-карманы А4	0	0	0,00	111,11
Таблички-указатели	4 686,00	5206,666615	520,67	111,11111
Выделители акционных товаров	28 320,00	31466,66635	3 146,67	111,11111
Карманы "Акция"	50 000,00	55555,555	5 555,56	111,11111
уголок "для вызова продавца нажмите звонок"	6 540,00	7266,666594	726,67	111,11111
Маркетинговые расходы	621 450,00	690499,9931	69 049,99	111,11111
Оформление супермаркетов в едином стиле	1 200,00	1333,33332	133,33	111,11111
Маркетинговые расходы Западный филиал	33 800,00	37555,55518	3 755,56	111,11111
Маркетинговые расходы Южный филиал	57 000,00	63333,3327	6 333,33	111,11111
Маркетинговые расходы Красноярский филиал	529 450,00	588277,7719	58 827,77	111,11111
Накладные расходы магазинов	568 000,00	631111,1048	63 111,10	111,11111
Маркетинговые расходы	568 000,00	631111,1048	63 111,10	111,11111
Расходные материалы для плоттера	8 000,00	8888,8888	888,89	111,11111
Продвижение продукции СП	30 000,00	33333,333	3 333,33	111,11111
Продвижение СТМ	40 000,00	44444,444	4 444,44	111,11111
Копилка	10 000,00	11111,111	1 111,11	111,11111
Копилка (абонентская плата)	120 000,00	133333,332	13 333,33	111,11111
Роев Ручей	10 000,00	11111,111	1 111,11	111,11111
Общесетевые акции	350 000,00	388888,885	38 888,89	111,11111



Таким образом, из таблицы 44 видно, что уровень расходов на маркетинг закладывается одинаковый 0,211% и прирост по все статьям расхода составляет 11,11%. Для получения более точной картины нужно проанализировать доходы отдела маркетинга. И оценить насколько, с точки зрения, экономической эффективности работает отдел.

Таблица 45 - Динамика поступления денежных средств в отдел маркетинга за 2012 г.

Месяц	Планируемые поступление на 2012	Фактическое поступление на 2012	Отклонение	Степень выполнения плана
Январь	253 575	241 500	12 075	105
Февраль	253 575	241 500	12 075	105
Март	302 500	275 000	27 500	110
Апрель	302 500	275 000	27 500	110
Май	302 500	275 000	27 500	110
Июнь	302 500	275 000	27 500	110
Июль	302 500	275 000	27 500	110
Август	302 500	275 000	27 500	110
Сентябрь	302 500	275 000	27 500	110
Октябрь	302 500	275 000	27 500	110
Ноябрь	302 500	275 000	27 500	110
Декабрь	569 250	517 500	51 750	115
ИТОГО	3 823 050	3 475 500	347 550	109,98

В таблице 45 представлены доходы конкретно отдела маркетинга, которые получают от оказания рекламных услуг:

- Процент от заключения договора.

-Оказание услуг, которые предлагает отдел маркетинг.

И с каждым годом план выполнения по сравнению с предыдущим увеличивается на +9,98%.

Опираясь на данные практики прошлых лет, руководитель отдела маркетинга составил прогнозируемые поступления денежных средств в 2012 году. Прогнозное поступления в июне-ноябре составляют 1815000 руб., т.к. мероприятия разрабатываются на июль-ноябрь 2013 года, поэтому и был сделан расчет доходов за этот период.

Таким образом, если сравнивать информацию двух таблиц, то отдел маркетинга окупает в среднем ј часть своих расходов. Следовательно, если оценивать эффективность работы отдела маркетинга на основе «доходы-расходы», то данная служба работает не так эффективно как хотелось бы руководству предприятия. Это является отрицательным моментом при анализе эффективности.

На основе все выше перечисленного, мы понимаем, что мероприятия должны быть экономичными, т.к. руководство не всегда принимает идеи с большим бюджетом, которые с сомнительным эффектом.

Составим бюджет маркетинга, который является самым оптимальным для проведения все мероприятий расписанных в таблице 46. Бюджет составлен на июль-ноябрь 2013 года, для супермаркета «Глория».

Таблица 46 - Бюджет маркетинга для супермаркета «Глория», июль-ноябрь 2013 г.

Статья	Сумма, руб.
А	1
Маркетинговые исследования	10000
Мероприятия по продвижению	1200000
Необходимые расходы для гипермаркета (таблица 22)	240000
Итого	1450000

Бюджет маркетинга на лето-осень 2013 года равен 1450000 руб. Важно учитывать, что из только 240000 рублей направлены конкретно на продвижение супермаркета. Остальная сумма денег используется для всей торговой сети.

В результате всего выше изложенного мы разработали программу мероприятий для удержания лидерского положения на рынке.

Проведем анализ и оценку мероприятий предложенных автором работы и оценим эффективность.

1. Рассчитаем стоимость проведения представленной программы

2. Расчет эффективности (окупаемости) каждого маркетингового действия.

3. Рентабельность каждого мероприятия/ всех мероприятий.

Выделенные стратегии, характеризуют «Командор» как успешное предприятие на рынке, следовательно, все мероприятия имеют поддерживающий характер, которые будут помогать удерживать покупательский спрос. План действий по поддержанию лидерских позиций компании ООО «Глория» должен охватить все четыре элемента, состоящие в комплексе маркетинга. Для более эффективной реализации мероприятий будет комбинирование инструментов комплекса.

Первое рассматриваемое мероприятие будет акция «средний чек».

1. «Абонемент в подарок». В данном случае затрат сама компания никаких не несет, т.к. 70 шт. сертификатов номиналом 500 руб. предоставляет сеть студий загара «Солярис». Общая сумма 35000 руб. Ожидаемый эффект от акции 5%. Время проведения акции: июль, ежедневно с 8:00-14:00. Количество чеков от 500 р. 66шт.

Таким образом, получаем следующее:

1.1. Информационный лист при входе о проведении акции.

1.2. Размер прибыли.

До проведения акции=66*500=33000 руб.

Во время проведения акции=70*500=35000 руб.

Итого размер прибыли составляет 2000 руб., т.е. размер товарооборота в гипермаркете вырос на 5%.

Акцентируем внимание, что выбранное количество

сертификатов является обоснованным, сформирован такой размер по опыту прошлых акций. Еще очень важным моментом является то, что мы взяли 70 чеков по 500 руб, но количество чеков это фиксированный размер, а вот размер чека может варьироваться от 500 до 999,99 руб., поэтому эффект от рекламной компании может быть еще больше.

2. В августе «Разовое занятие в подарок» от фитнес-клуба «Indigo».

3. В сентябре «Подарочный сертификат на маникюр» от салона красоты «Моншер».

4. В октябре «Абонемент в солярий» от солярия «Эгоистка».

5. В ноябре «Подарочный купон» в размере 500 руб. в фитнес студию "Energy".

Таким образом, не затратив денежных средств на проведение данного мероприятия, компания получает от одного гипермаркета дополнительный товарооборот от 10000-12000 руб. Компании-партнеры предоставляют свои сертификата с целью рекламы в гипермаркете, т.к. у супермаркета «Глория» хорошая репутация и у потребителей вызывает интерес компания. Большим плюсом для компании является то, для многих потребителей получение подарка является большим стимулом для увеличения размера покупки.

Важно отметить и то, что время проведения акции выбрано удачно, потому что в этот период времени как правило в магазинах «тихий час». Многие покупатели, узнав об акции, целенаправленно пойдут за покупками в это время. Оттока покупателей в «час пик» не наблюдалось и не ожидается, т.к. большое количество покупателей не могут в течение рабочего дня придти за покупками. Исходя, из всего выше изложенного акция «средний чек» считается экономически выгодной.

Второй вид акции «3+1».

В данной акции участвуют товары, либо которые предложил поставщик и предприятия не несет никаких экономических потерь. Или товары, у которых подходит срок годности к концу и их необходимо распродать. Сложность оценки этой акции заключается в том, что отдел маркетинга никогда не знает какой следующий товар поставщик предложит внести в акцию или товару какой марки нужно организовать распродажу.

Допустим, на сегодняшний момент компании нужно сбыть «Коктейль морской Балтийский берег в масле 210г пл/б». Исследование на 1.05.12 показало, что коктейль стоит 85 руб., а во время проведения акции ценник установим 64 руб. При этом текст акции на ценники будет следующий «при покупке единовременной 4 «Коктейль морской Балтийский берег в масле 210г пл/б»Получаем следующее:

1. При цене 85 руб. продажа составляет 441 шт. за месяц

Товарооборот=85*441=37485 руб. за месяц

При покупке 3 шт.=85*3=255 руб.

2. При установке цены в 64 руб., ожидается увеличение товарооборота в три раза.

При покупке 4 шт.=64*4=256 руб.

Товарооборот увеличился в три раза=441*3*64=84672 руб. за месяц

3. Прирост выручки после акции=84672-37485=47187 руб. за месяц

Таким образом, мы получаем прирост 125,88%. Как правило, эффект этой акции всегда есть. В нашем случае идеальный вариант. Компания сможет реализовать свои товарные запасы и еще получить дополнительный прирост товарооборота почти 130%. Другой вариант менее оптимистичный, это сокращение товарн...