Разработка рекламной кампании продукции ООО "Парус"

Этот спор легко разрешим, когда на этапе проектирования рекламной акции или рекламной кампании вместе с креативом, дизайном, медиапланом создается механизм измерения эффективности каждого конкретного рекламного сообщения. Таким механизмом в самом упрощенном виде может служить список контрольных вопросов для оценки эффективности проводимой рекламной кампании (рекламной акции):

1. Основные рекламные цели рекламной кампании/акции: цель, название акций (и), категория клиентов, на которых это рассчитано.

2. Основные способы достижения целей: что разрабатывалось, что изготавливалось, где и как размещалось, расходы.

3. Достигнуты ли поставленные цели?

4. Оценка поставленных целей: правильно ли поставлены цели, достижимы ли эти цели за запланированный срок, сколько стоило достижение поставленной цели, можно ли было достичь поставленную цель менее дорогим способом, как?

5. Корректировка (если надо) целей рекламной кампании.

6. Корректировка (если надо) способов достижения прежней цели. Разработка (если надо) способов достижения новых целей: выбор других носителей рекламы и способов размещения, изменение целевой группы, изменение характера акции.

7. Предварительная оценка соотношения цели / затраты (п. 4). Проверку следует продолжать до тех пор, пока схема ответов в п.4 не выстроится таким образом, чтобы устраивать рекламодателя.

Приблизительную эффективность рекламы можно измерять практически на каждом этапе рекламной кампании, учитывая косвенные признаки благополучия или появившихся трудностей. Точных цифр эти наблюдения дать не смогут, но они могут помочь руководителю сориентироваться в общей ситуации. Например, имеет смысл обратить внимание на мнения персонала, работающего с клиентами, самих покупателей о рекламе и ее результатах, следить за числом запросов на дополнительную информацию о товаре или услуге и увеличением снижением количеством покупок, анализировать причины их возникновения и роль в этом рекламы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРУС»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование исследуемого предприятия Общества: общество с ограниченной ответственностью «Парус». Сокращенное наименование Общества: ООО «Парус».

В соответствии с общероссийским классификатором форм собственности (далее - ОКФС) ООО «Парус» входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (далее - ЕСКК) Российской Федерации. По ОКФС предприятие относится к наименованию Частная собственность, и имеет код 16.

Организационно-правовая форма деятельности: общество с ограниченной ответственностью.

Студия фитодизайна «Парус» осуществляет свою деятельность с 2004 года, ООО «Парус» зарегистрировано и имеет головной офис по адресу: г. Москва ул. Тимирязевская д. 4/12. Непосредственную коммерческую деятельность предприятие осуществляет в г. Лобня Московской области. (Согласно приложению 1).

На момент создания предприятия «цветочный» рынок Москвы был недостаточно насыщен, и предприятия, существующие на тот момент, оказывали услуги, несоответствующие возрастающим требованиям покупателей. А требования потребителей (как частных лиц, так и организаций) склонялись к комплексному подходу. Исходя из этого, Г.Ю. Борисова и Е.В. Комолова решили создать предприятие, которое бы удовлетворило вкусы даже самых взыскательных покупателей. Этим предприятием и стало ООО «Парус». Необходимо отметить, что эти люди уже имели опыт работы с семенами, цветами и керамическими изделиями, поэтому к вопросу создания нового предприятия подошли крайне серьезно.

С момента создания ООО «Парус» предлагает следующие услуги:

- услуги по фитодизайну любых интерьеров;

- комнатные растения (около 1000 наименований);

- грунты и удобрения;

- керамические горшки отечественного и зарубежного производства;

- авторские работы из живых цветов и сухоцветов;

- изысканные свадебные букеты и композиции;

- детские букеты со сладостями и игрушками;

- фонтаны, декорированные растениями малой архитектурной форме;

- устройство «зимних» садов от проектирования до воплощения;

- благоустройство приусадебного участка;

- ландшафтный дизайн.

На сегодняшний день студия «Парус» - это сеть специализированных отделов в магазинах города, отдельно стоящие павильоны, два оптово-розничных склада и мастерская для дизайнеров.

Главной целью создания предприятия являлось получение прибыли. Для выполнения цели, предприятие выполняет ряд задач:

- оказание услуг населению;

- участие в муниципальных мероприятиях;

- осуществление благотворительных проектов;

- дальновидная работа с поставщиками и клиентами.

Миссия предприятия, также как и само предприятие, изменяется и корректируется. В первые годы миссия носила эстетический характер (благоустройство и украшение города), затем плавно перетекла в социальную, путем поддержания городских конкурсов и проектов. На данный момент миссия предприятия заключается в следующем: «Поддержание действующих и участие в новых городских проектах, направленных на развитие культуры, духовности и соучастия в проблемах общественности». Предприятие зарекомендовало себя как активный участник и организатор городских проектов, связанных с озеленением, украшением и благоустройством городских улиц и дворов.

ООО «Парус» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Общество имеет в распоряжении собственное обособленное и арендованное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения и эмблему общества. Общество может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие организации. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации.

Магазины ООО «Парус» предлагают комбинированную форму обслуживания покупателей. Покупатель имеет прямой доступ к товару, с полной консультацией о нём. Каждый продавец-консультант проходит обучение, поэтому консультации предоставляются профессиональные.

ООО «Парус» видит перспективы развития в следующем:

- повышение качества услуг;

- расширение ассортимента;

- развитие новых направлений деятельности;

Конкурентами предприятия являются организации, занимающиеся деятельностью в тех же направлениях. Большая часть конкурентов относится к теневому цветочному бизнесу, поэтому преимущества ООО «Парус» перед ними на лицо:

- полный социальный пакет для сотрудников;

- корпоративная культура;

- социальная ответственность;

- послепродажное обслуживание и консультации;

Любое сегментирование и определение дальнейшей стратегии начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в бизнесе. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя, из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. В таблице 3 показаны сильные и слабые внутренние стороны, которые влияют на возможности и угрозы внешней среды в ООО «Парус»:

Таблица 3 - SWOT-анализ в ООО «Парус»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (Сильные стороны): - широкий ассортимент; - большой опыт работы; - социальная защищенность персонала - работа с новыми поставщиками; - оперативность работы.	Weaknesses (Слабые стороны): - цена; - недостаточное маркетинговое продвижение сети; - недостаточность ресурсов для осуществления проектов.
Внешняя среда	Opportunities (Возможности): - увеличение доли влияния на территории города и области; - расширение сети; - работа с общественными и государственными организациями.	Threats (Угрозы): - влияние общего состояния экономики; - возрастающая конкуренция.

Исходя из таблицы 3, можно сделать следующие выводы, ООО «Парус» зарекомендовало себя как предприятие, имеющее широкий ассортимент товаров и перечень предоставляемых услуг. Так как предприятие находится на рынке уже 9 лет, у руководства организации сформировалась четкая политика в отношении работы с покупателями и персоналом. Несмотря на широкий и разнообразный ассортимент, предприятие не останавливается на достигнутом, и ведет активную работу по привлечению новых видов товаров.

К слабым сторонам можно отнести Цену на предлагаемые продукты. На некоторые категории товаров, цены у конкурентов значительно ниже. С одной стороны, это отталкивает часть покупателей, а с другой - позволяет лучше настроиться на работу с постоянными покупателями. Из-за сезонных и не очень активных рекламных кампаний, лишь малая часть покупателей ассоциирует цветочные магазины с названием предприятия, не смотря на большой опыт работы в городе.

При анализе внешней среды можно объективно отметить потенциальные возможности увеличения доли влияния на территории города и области, а также работу с общественными и государственными организациями. Так как предпосылки этому уже заложены. К угрозам можно отнести независящее влияние общего состояния экономики страны и мира.

2.2 Организационная структура управления предприятия ООО «Парус»

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, линейных руководителей, функциональных отделов, ответственных исполнителей или отдельных должностей в их соподчинении по административным, функциональ-ным и методическим связям.

Организационная структура ООО «Парус» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (логистический отдел, бухгалтерия, руководители направлений). Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Сильными сторонами организационной структуры ООО «Парус» является высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и плановый подход к управлению; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. В свою очередь недостатками данной системы управления является возникающая децентрализация и противоположность принимаемых решений руководителями различных направлений. Проблем в поддержании коммуникаций между подразделениями и длительности процедур принятия решения нет.



- существующие структурные подразделения

- отсутствующие структурные подразделения

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Парус»

На данном предприятии действует 5 отдельных структурных подразделений, отвечающих за финансовую и бухгалтерскую отчетность, продажи, закуп товара, выездное обслуживание и работу с учреждениями социальной направленности. Каждый из отделов имеет непосредственного линейного руководителя, который отвечает за деятельность подразделения. Для упрощения и эффективности деятельности каждый отдел имеет одного непосредственного куратора-руководителя, что исключает искажение и дублирование информации и распоряжений.

На каждого сотрудника и структурное подразделение заведены должностные инструкции. В результате анализа должностных инструкций работников административно-управленческого персонала можно сделать следующие выводы:

- генеральный директор первостепенно занимается вопросами развития и расширения деятельности предприятия. А также осуществляет координацию и контроль деятельности линейных руководителей;

- финансовый директор отвечает за своевременное погашение кредиторских и дебиторских задолженностей, а также отчислений в налоговые органы. Планирование и сокращение расходов также является его полем для деятельности. Отличительной чертой в деятельности финансового директора на данном предприятии является его фискальная функция в отношении ко всем работникам. Исходя из осуществляемого контроля, финансовый директор утверждает заработную плату, учитывая меры поощрения и наказания;

- в обязанности исполнительного директора входит работа с поставщиками и крупными заказчиками. Также исполнительный директор выполняет поручения со стороны генерального и финансового директоров. Эти поручения напрямую влияют на увеличение продаж и улучшение качества обслуживания покупателя. Помимо этого исполнительный директор наделён контролирующей функцией над отделом продаж, так как он является ответственным за выполнение плана. Все виды рекламы и её реализация, применяющиеся в ООО «Парус», также входят в обязанности исполнительного директора;

- бухгалтерия на предприятии отвечает за создание всех видов отчетностей, начисления заработной платы, а также оформление и отправку счетов;

- администраторы являются старшими продавцами-консультантами, поэтому помимо работы с покупателями, они отвечают за заявки от каждого магазина.

На данном предприятии к работникам административно-управленческого персонала (АУП) относятся 6 человек. Эти сотрудники выполняют все функции для поддержания и улучшения деятельности предприятия. Каждый из сотрудников в какой то мере отвечает за планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Административно-управленческий персонал ООО « Парус» составляет 12,5% от общей численности персонала - 48 человек. По мнению генерального директора, такое соотношение является оптимальным и позволяет планово решать возникающие проблемы.

По словам сотрудников административно-управленческого персонала в среднестатистический трудовой день загруженность составляет от 70 до 90%.

Структура административно-управленческого аппарата управления на ООО «Парус» является эффективной и экономичной, так как сотрудники выполняют четко определенные функции, а их количество является оптимальным для предприятия данного типа. Затраты на содержание этих сотрудников вполне окупаются результатом их работы.

В ООО «Парус» функции экономической службы совместно выполняют генеральный директор, финансовый директор и бухгалтерия. В своей деятельности бухгалтерия руководствуется:

- нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

- уставом предприятия;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия.

Бухгалтер должен знать:

- нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие

руководящие материалы и документы по ведению книги покупок, книги продаж, оформлению и выписке счетов-фактур;

- порядок ведения делопроизводства в отделе;

- основы организации труда;

- правила эксплуатации вычислительной техники;

- основы законодательства о труде;

- правила внутреннего трудового распорядка.

На момент написания отчета по практике, в бухгалтерии работало 3 человека (главный бухгалтер и 2 бухгалтера). Все сотрудники этой службы имеют высшее экономическое образование. Для эффективной работы всего предприятия, бухгалтерия выполняет следующие обязательства:

- регистрация входящих счетов;

- осуществление операций по приему и выписке счетов-фактур в строгом соответствии с установленными нормативными документами, правилами, ведение журналов их регистрации;

- ежемесячно по оформленным в соответствии с установленным порядком счетам-фактурам составлять книги покупок и книги продаж;

- подготовка соответствующих документов по встречным проверкам налоговых органов;

- ведение оперативной работы с предприятиями по выверке расчетов;

- выписывание счетов по штрафам за несвоевременную оплату;

- проведение регистрации всей исходящей и входящей в отдел документации;

- осуществление контроля за ведением делопроизводства в организации согласно утвержденной номенклатуре дел;

- ведение общего справочника клиентуры предприятия;

- ведение личных дел всех сотрудников;

- осуществление обязанности курьера по доставке документов предприятия в различные ведомства и организации.

Данные обязанности экономической службы являются характерными для большинства средних коммерческих предприятий. Отличительной чертой данного предприятия можно назвать обязанность по ведению личных дел сотрудников, т.е. выполнение функций отдела кадров.

В решении экономических и финансовых вопросов генеральный директор учитывает мнение каждого бухгалтера, а решения принимаются коллегиально. Поэтому организационная структура взаимодействия экономической службы (Рисунок 3) имеет вид.

- существующие структурные подразделения

- отсутствующие структурные подразделения

Рисунок 3 - Организационная структура управления и взаимодействия экономической службы на ООО «Парус»

Взаимодействие сотрудников экономической службы между собой. На рисунке видно, что все сотрудники имеют контакт между собой, это позволяет наиболее полно оценивать сложившуюся картину и выбирать лучший вариант развития дальнейших событий.

В связи с обширным фронтом работы экономической службы, было бы целесообразно предложить руководству организации подписку на специализированную литературу по бухгалтерскому учету, документоведению документообороту. Это позволит своевременно узнавать о новых и наиболее оптимальных тенденциях в этой сфере.

Для повышения качества работы экономического подразделения компании, причем, не затрачивая на это значительных денежных и человеческих ресурсов, необходимо внедрить систему планирования и анализа хозяйственной деятельности предприятия, способную оценивать перспективы развития предприятия. Так как на данном этапе служба занята обеспечением текущего управления и не успевает за ростом организации.

Помимо этого, нужно автоматизировать выполнение подразделением компании своих функций. Для этого существует специальное прикладное программное обеспечение. Это позволит решить множество технологических и организационных функций. Сочетание регламентации работы подразделений компании и программной поддержки их деятельности быстро даст хорошие результаты. Возложенные на экономические службы функции будут выполнены качественно и в срок.

2.3 Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

2.3.1 Анализ материально-технической базы предприятия

Материальную базу предприятия образуют средства труда и предметы труда, которые объединяются в средства производства. Средства труда учитываются в форме основных фондов. Основные фонды в стоимостном выражении представляют собой основные средства, учитываемые в системе бухгалтерской отчетности. При анализе основных фондов, прежде всего, надо отметить, что они являются активным элементом производства и при правильном их использовании не только обеспечивают создание товаров, но и способствуют улучшению условий труда работников.

Сущность основных фондов можно охарактеризовать следующим образом:

- они вещественно воплощены в средствах труда;

- их стоимость по частям переносится на продукцию;

- они сохраняют натуральную форму длительное время по мере износа;

- возмещаются на основе амортизационных отчислений по истечении срока службы.

В системе бухгалтерского учета к основным фондам относятся средства труда со сроком службы более 12 месяцев и со стоимостью (на дату приобретения), превышающей 100-кратный размер минимальной величины месячной оплаты труда за единицу.

Группировка основных средств по их видам установлена общероссийским классификатором основных фондов (ОКОФ), утвержденным постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 359. В соответствии с классификатором основные фонды состоят из материальных и нематериальных основных фондов, которые в бухгалтерском учете принято обозначать как основные средства и нематериальные активы и учитывать раздельно.

Объектом классификации основных фондов (основных средств) является объект со всеми приспособлениями и принадлежностями или отдельный конструктивно обособленный предмет, предназначенный для выполнения определенных самостоятельных функций, или же обособленный комплекс конструктивно сочлененных предметов, представляющих собой единое целое, предназначенный для выполнения определенной работы.

Группировки объектов в ОКОФ образованы в основном по признакам назначения, связанным с видами деятельности, осуществляемыми с использованием этих объектов, и производимыми в результате этой деятельности продукцией и услугами.

Каждый объект наделен детализированным кодом, состоящим из обозначения раздела, подраздела, класса, подкласса и вида.

В соответствии с Типовой классификацией основные фонды в зависимости от их основного назначения и характера выполняемых функций подразделяются на следующие подразделы: «Здания (кроме жилых)»; «Сооружения»; «Жилища»; «Машины и оборудование»; «Средства транспортные»; «Инвентарь производственный и хозяйственный»; «Скот рабочий, продуктивный и племенной (кроме молодняка и убоя)»; «Насаждения многолетние»; «Капитальные затраты по улучшению земель (без сооружений)»; «Прочие основные средства».

В таблице 4 приведены данные о структуре основных фондов и показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов в ООО «Парус»:

Таблица 4 - Данные о структуре основных фондов ООО «Парус» за 2011-2012 годы в тысячах рублей

Элементы основных фондов	2011 год	2012 год	Темп роста	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7	8
Основные фонды, тыс. руб. Всего В том числе: Здания Торговое оборудование Вычислительные машины и оргтехника Транспортные средства Инструмент и инвентарь	9137 8424 221 240 204 48	100 92,2 2,4 2,6 2,2 0,6	10824 10054 254 264 196 56	100 92,9 2,3 2,4 1,8 0,5	118,5 119,3 14,9 110 96 116,6	1687 1630 33 24 -8 8	100 96,6 2 1,4 -0,5 0,5

По приведенным данным из таблицы 4 можно сделать следующие выводы. По большинству элементов основных фондов видны улучшения результатов. В среднем, улучшения по всем показателям по сравнению с прошлым годом, составили 15-16%. Необходимо заметить, что данные улучшения произошли в результате покупки торговой площади, ранее находившейся в статусе арендованной. Покупка обошлась в 1630 тыс.руб., и увеличила тем самым стоимость элемента Здания на 19,3%. В результате обновления торгового оборудования и усовершенствования электронно-вычислительной техники в приобретенном помещении, другие элементы основных фондов предприятия также пополнились. В целом, на увеличение основных фондов в 2012 году было затрачено более 1690 тыс. руб. Лишь транспортные средства, в результате амортизации, снизили свою стоимость на 8 тыс.руб.

Рисунок 4 - Динамика основных фондов предприятия за исследуемый период

В результате, основные фонды предприятия составляют общую стоимость 10824 тыс. руб. в 2012 г., по сравнению с 9137 тыс. руб. в 2011 г. Отклонение составило 18,5 %.

Исходя из данных об основных фондах, товарообороте и численности сотрудников можно рассчитать показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов ООО «Парус» за 2011-2012 годы в тысячах рублей

Показатели	2011 год	2012 год	Темп роста	Отклонение
1	2	3	4	5	6
Стоимость основных фондов	9137	10824	118,5	1687	100
Товарооборот	20230	20836	102,9		35,9
Численность работников, человек	29	29	0	606	0
Фондоотдача, руб.	2,21	1,92	86,9	-0,29	-13,1
Фондоемкость, руб.	0,45	0,51	113,3	0,06	13,3
Фондооснащенность, руб.	315	373	118,4	58	18,4
Фондовооруженность, руб.	761,4	902	118,4	140,6	18,4

Исходя из данных таблицы 5, видна положительная динамика практически по всем показателям эффективности использования основных фондов. Так, в результате увеличения товарооборота на 2,9% и суммы основных фондов на 18,5%, показатели фондоотдачи и фондоемкости отреагировали на это совершенно по-разному.

Фондоотдача, показывающая, какой товарооборот приходился на рубль средней стоимости основных фондов, снизилась на 13,1% и составила в 2012 году 1,92руб., по сравнению с 2,21 руб. в 2011 году. На это повлияло приобретение торговой площади, увеличившей сумму основных новых фондов на 18,5%.

Фондоемкость, показывающая величину основных фондов на 1 рубль товарооборота, повысилась на 13,3% и составила 0,51 руб. в 2012 году, по сравнению с 0,45 руб. в 2011 году.

Рисунок 5 - Динамика товарооборота за исследуемый период.

В результате увеличения суммы основных фондов при сохранении общего и торгово-оперативного персонала, фондооснащенность повысилась с 315 руб./чел. до 373 руб./чел., а фондовооруженность с 761,4 руб./чел. до 902 руб./чел. Т.е. повышение составило чуть более 18 %.

Для улучшения использования основных фондов руководству предприятия необходимо задуматься над несколькими вопросами: увеличении товарооборота и сокращении расходов. При выполнении этих данных, показатели эффективности улучшатся, а чистая прибыль увеличится.

Экономический анализ хозяйственной деятельности в ООО «Парус» является базой принятия управленческих решений в бизнесе. Для их обоснования необходимо выявить и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, производственные и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъекта хозяйствования. Поэтому овладение методикой микроэкономического анализа руководством предприятия является составной частью их профессиональной подготовки.

При выполнении экономического анализа в ООО «Парус» выделяют следующие этапы:

- на первом этапе уточняются объекты, цель и задачи анализа, составляется план аналитической работы;

- на втором этапе разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характеризуется объект анализа;

- на третьем этапе собирается и подготавливается к анализу необходимая информация;

- на четвертом этапе проводится сравнение фактических результатов хозяйствования с показателями плана исследуемого периода, фактическими данными прошлых периодов;

- на пятом этапе изучаются факторы, и определяется их влияние на результаты деятельности предприятия;

- на шестом этапе выявляются неиспользованные и перспективные резервы повышения эффективности производства;

- на седьмом этапе происходит оценка результатов хозяйствования с учетом действия различных факторов и выявленных неиспользованных резервов, разрабатываются мероприятия по их использованию.

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности приведены в таблице 6:

Таблица 6 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Парус» за 2011-2012 годы в тысячах рублей

Показатели	2011 год	2012 год	Темп роста	Отклонения
Товарооборот	20230	20836	102,9	606
Валовой доход	730	751	102,8	21
Уровень, % к обороту	3,6	3,6	-	0
Издержки обращения	520	535	102,9	15
Уровень, % к обороту	2,6	2,6	-	0
Численность работников, чел.	29	29	0	0
В том числе работников торгового зала	17	17	0	0
Общая площадь магазинов, кв.м.	220	220	0	0
В том числе торгового зала	150	150	0	0
Товарооборот на одного работника	697,6	718,5	102,9	20,9
Товарооборот на одного работника торгового зала	1190	1225,6	102,9	35,6
Товарооборот на 1 кв. м. общей площади	91,9	94,7	103	2,8
Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади	134,8	138,9	103	4,1
Стоимость основных фондов	9137	10824	118,4	1687

По результатам экономической деятельности за 2011-2012 гг., несмотря на не стабильную экономику, предприятие увеличило показатели своей деятельности по всем критериям оценки экономического благополучия.

Товарооборот увеличился на 606 тыс. руб. и составил в 2012 году 20836 тыс. руб. Темп роста составил 102,9%. Увеличение показателя товарооборота влияет на такие показатели как:

- товарооборот на одного работника;

- товарооборот на одного работника торгового зала;

- товарооборот на 1 кв. м. общей площади;

- товарооборот на 1 кв. м. торговой площади.

Товарооборот на одного работника в 2011 году составил 697,6 тыс. руб., что на 20,9 тыс. руб. меньше, чем в 2012 году. Это показывает эффективность и улучшение работы персонала, а также увеличение товарооборота.

Товарооборот на одного работника торгового зала в 2012 году составил 1225,6 тыс. руб., это на 35,6 тыс. руб. превышает результаты прошлого года. Прирост по этому показателю составил 2,9%. Это достаточно хороший показатель при общей отрицательной динамике в данной отрасли. Товарооборот на 1 кв. м. общей площади в 2012 году составил 94,7 тыс. руб., и превысил показатели прошлого года на 2,8 тыс. руб.

Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади увеличился на 4,1 тыс. руб. и составил в 2012 году 138,9 тыс. руб. Этот показатель подчеркивает улучшение использования торговой площади.

Увеличение показателя валовой доход на 21 тыс. руб. способствует увеличению показателя уровня % к обороту. В результате увеличения товарооборота, увеличены расходы на обеспечение деятельности предприятия. Издержки обращения составили 535 тыс. руб., по сравнению с 520 тыс. руб. в 2011 году. Отклонение 15 тыс. руб.

В связи с увеличением товарооборота на 606 тыс. руб., так же возросли издержки обращения, которые составили в 2012 году 535 тыс. руб., по сравнению с 520 тыс. руб. в 2011 году. Рост издержек составил 2,9%, этот показатель равен темпу прироста общего товарооборота. Данный процент можно назвать высоким. Руководству организации необходимо принять меры по сокращению издержек обращения.

Рисунок 6 - Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Парус» за 2011-2012 гг.

За 2 года работы предприятия ООО «Парус» количество работников оставалось неизменным, и составляло 29 человек. Поэтому отклонения и темпы роста остались на уровне 0.

Несмотря на перевод в собственность одного из магазинов, общая и торговая площади осталась неизменной на показателе 220 кв. м и 150 кв. м., соответственно.

В результате повышения экономических показателей, без изменения численности работников и общей площади магазина, результаты деятельности предприятия выросли, и в среднем составили 3%.

2.3.2 Анализ и оценка финансового состояния предприятия

Стоимостная оценка имущества предприятия и источники его формирования отражаются в бухгалтерском балансе.

Баланс предприятия можно рассматривать как отчет о его финансовом состоянии на конкретный момент времени, а именно - на момент составления бухгалтерского баланса.

Показатели, характеризующие наличие имущества и источников его формирования, приводятся на начало и конец отчетного года, что позволяет выявить изменения, происшедшие в стоимости и структуре имущества и финансового капитала предприятия. Равенство левой и правой частей баланса указывает на то, что каждый рубль, предоставленный владельцами или кредиторами предприятия, вложен в некоторый вид активов.

Балансовый отчет можно рассматривать также как информацию о финансировании недвижимости предприятия.

Планированием финансовой деятельности на предприятии занимается финансовый директор. План, составляемый финансовым директором, может быть различной направленности.

Финансовое планирование в ООО «Парус» является среднесрочным, план составляется на 3-4 года, с ежегодной корректировкой. Предоставленный план согласовывается и утверждается генеральным директором.

Ценовая политика предприятия строится из нескольких составляющих:

- закупочная цена;

- коэффициенты;

- цены конкурентов;

- качество обслуживания;

- др.

Продукция предприятия имеет среднестатистическую цену на подобные изделия конкурентов. Лишь некоторые позиции преимущественно отличаются ценой. Получается что компания за те же деньги, оказывает более качественный и выгодный спектр услуг. Квалифицированные продавцы-консультанты окажут помощь в выборе любого товара, имеющегося в магазине.

Предприятие использует традиционную систему налогообложения, с использованием льгот, предоставляемых предприятиям сельскохозяйственного назначения. Предприятие выплачивает налоги в различные фонды и государственный бюджет.

В таблице 7 приведены показатели, характеризующих финансовое состояние предприятия.

Таблица 7 - Показатели, характеризующие финансовое состояние ООО «Парус» за 2011-2012 годы

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение
Коэффициент текущей (общей) ликвидности Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Чистый оборотный капитал Коэффициент автономии Коэффициент финансовой устойчивости Коэффициент маневренности Коэффициент оборачиваемости капитала Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	0,09 0,06 0,06 -309 0,29 1,35 0,05 31 105,4 652,6	0,11 0,07 0,07 -118 0,41 1,67 0,03 23,7 56,9 868,1	0,02 0,01 0,01 118 0,12 0,32 -0,02 7,3 -48,5 215,5

В современных условиях объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Главным критерием такой оценки являются показатели платежеспособности и степень ликвидности предприятия. Для качественной оценки необходим расчет коэффициентов ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает достаточность оборотных средств, которые могут быть использованы предприятием для погашения своих обязательств. В среднем, его значение составляет 0,1 и это свидетельствует о том, что оборотных средств достаточно для покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент срочной ликвидности показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Значение этого коэффициента колеблется от 0,6 до 0,7. Данные результаты говорят о необходимости постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса и показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Значение составляет 0,07. Этот результат достаточно низок, и указывает на снижение платежеспособности предприятия.

Коэффициент автономии характеризует независимость от заемных средств. Показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия. Превышение рекомендуемого значения указывает на увеличение финансовой независимости. Значение коэффициента стремится к 0,5, а это значит, что предприятие расширяет возможности для привлечения средств со стороны.

Коэффициент маневренности показывает способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных оборотных источников. Значение этого коэффициента в динамике снижается до 0,03, а это говорит о невозможности резкого финансового маневра у предприятия.

Для улучшения финансового состояния предприятия можно предложить ряд мер:

- необходимо пополнить оборотные средства за счет собственных оборотных источников;

- увеличить платежеспособность, путем сокращения краткосрочных обязательств.

В целом мы видим положительную тенденцию развития предприятии. Исходя из полного финансового анализа всех экономических показателей деятельности предприятия, можно прийти к выводу о том, что предприятие располагает небольшим запасам финансовых средств для разработки и проведения рекламной кампании.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ ПРОДУКЦИИ ООО «ПАРУС»

3.1 Анализ ситуации на рынке и постановка целей рекламной кампании ООО «Парус»

В ООО «Парус» единая служба маркетинга отсутствует. Организация не проводит изучение потребительского спроса и каких-либо мероприятий по продвижению товаров. Единственный источник информации о потребителях - отзывы покупателей. рекламный кампания продукт

Следует отметить, что основное направление «Парус» - реализация цветочной продукции, поэтому основной упор направлен на сбытовую деятельность.

Сбытовая деятельность - это процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли.

Цели сбыта, производны от целей компании, среди которых в настоящее время превалируют цели максимизации прибыли.

Сегодня успех в сфере сбыта в решающей степени зависит от квалифицированного управления сбытом. Управление сбытом подразумевает под собой реализацию следующих функций:

- маркетинговые исследования;

- стимулирование сбыта;

- установление контакта с покупателями, общение с ними;

- приспособление товара;

- ценообразование и др.

Основные задачи отдела сбыта:

- распределение и сбыт швейной продукции;

- подготовка и заключение контрактов;

- участие в тендерах на поставку текстильной продукции;

- реклама.

Функции отдела сбыта.

- формирование товарной политики компании;

- определение ценовой политики;

- создание каналов распределения и выбор средств продажи продукции;

- развитие коммуникационных связей предприятия с рынком;

- мониторинг цен.

Начальник отдела контролирует работу своих отделов.

Менеджеры - заключают договора на поставку той или иной цветочной продукции, занимаются сбором информации о возможных будущих клиентах, о конкурентах, о перспективах работы, занимаются ведением клиентской базы.

На основе всего вышесказанного можно сделать следующий вывод.

Реализация цветочной продукции на предприятии «Парус» направлена на стимулирование сбыта, а не на удовлетворение потребителей. Отсутствует служба маркетинга, что не позволяет увеличивать прибыль в той степени, в которой это может себе позволить предприятие. Ведь отдел сбыта не проводит исследования, анализ конкурентов, потребителей и т.д.

Цель сбыта состоит в том, чтобы убедить покупателя приобрести товар компании, но это - лишь один из аспектов маркетинга. Маркетинг требует, чтобы фирма идентифицировала потребности покупателей и добилась соответствия им товаров и услуг, что позволяет компании получить прибыль.

Для этого необходимо понимание:

- возможностей компании;

- потребностей покупателей;

- маркетинговой среды, в которой оперирует фирма.

Итак, проанализируем рынок, на котором функционирует предприятие.

Согласно проведенным исследованиям - объем цветочного рынка в России, составляет около 1,3-1,5 млрд. Однако ряд экспертов утверждает, что его объем может достигать 2 млрд.

Российский рынок цветов на 90 % состоит из импортной продукции, из них на поставки из Голландии приходится наибольший объем. Около 60% импортных цветов на рынке - это Эквадорские и Колумбийские (оттуда в Россию везут гвоздики и розы). Цветы в Россию попадают также из Израиля (астры, стрелиции, герберы, орхидеи, зелень для букетов), Индии, Китая, Кении и, конечно же, из Голландии (хризантемы и тюльпаны).

До кризиса лидерами цветочной индустрии г. Лобни являлись предприятия «Орхидея» и «Камелия». Но пока они приспосабливались к новым условиям работы, их конкуренты не теряли времени даром - они смогли забрать у них долю рынка.

До кризиса крупнейшие цветочные сети г. Лобни - «Орхидея» и «Камелия» занимали 40% рынка, который по данным экспертной оценки оценивается в 185-220 млн. руб.

В последнее время «Орхидея» теряет свою долю. Как показывает анализ исследуемой проблемы, усилили свои позиции некоторые конкуренты, появились новые игроки, а часть покупателей оттянули крупноформатные магазины - IKEA, «Зеленая страна», «Гриннландия», имеющие в своем ассортименте срезанные и горшечные цветы.

Потеснить лидеров рынка могут и местные производители цветов, если они решат развивать собственную розницу.

В кризис продажи цветов упали на 30 - 40%, отмечают игроки рынка. В первую очередь это произошло из-за уменьшения среднего чека и сокращения количества покупок.

Однако и сейчас рынок продолжает падать. Оптимистично настроены и новые игроки, которые начинали бизнес в кризис или запускают его сейчас.

Как показывает анализ сегодняшней ситуации на рынке цветочного бизнеса большинство новых игроков на рынке идут по проторенной дорожке, выбирая формат, близкий «Орхидея» или «Камелия».

Компании или открывают салоны низкого ценового сегмента, как «Камелия», или средневысокого и премиального, как «Орхидея».

Больше всего «последователей» у сети «Камелия». В городе работают, например, магазины под вывесками «Оптцветторг» и «Цвет-торг», не имеющие отношения к крупнейшей лобненской сети. Компания подала несколько жалоб в ФАС, и некоторые вывески с магазинов других компаний были сняты, разбирательства по остальным ведутся.

Он отметил, что недавно в г. Лобня была зарегистрирована компания с таким же названием - «Камелия», работающая на цветочном рынке.

Более изобретательны ритейлеры, работающие в ценовом сегменте «Орхидея». Чтобы конкурировать с сетью, занимающей топовые места около мест скоплений потенциальных клиентов, им приходится придумывать новые способы привлечения клиентов.

Так, новая сеть «Цветомания», представляет более широкий ассортимент цветов, чем «Орхидея». Еще одним преимуществом «Цветомании» является круглосуточная доставка. Параллельно дирекция «Цветомания» развивает компанию «Два берега», которая доставляет на дом суши и пиццу.

Владелец «Цветомании» надеется сделать ее серьезным конкурентом сети «Орхидея». Уже открыто два салона компании, в следующем году сеть планируется увеличить на 15-20 точек.

В кризис свои салоны закрывал и «Камелия», и «Орхидея». Компания «Орхидея» закрыла несколько точек, расположенных очень близко к другим салонам сети.

Однако пока «Орхидея» и «Камелия» остаются крупнейшими цветочными ретейлерами г. Лобня. В две сети входит более 20 салонов в городе.

Ближайшие к ним по количеству точек сети включают не более 5 салонов (например, сеть «Магнолия» насчитывает 5 салонов). Всего в городе работает 70 цветочных павильонов и киосков.

«Камелия» планирует сохранить за собой звание крупнейшей сети, но, вероятнее всего, за счет развития франчайзинга. Эту программу своим партнерам компания предложила весной этого года. Сейчас из 16 салонов сети 7 уже работает по франчайзингу.

Развитие сети сдерживают внешние факторы.

В сети «Орхидея» усилия сосредоточили на поддержании существующих салонов. Если в ближайшем будущем она и расширится, то, может быть, на один салон.

Частным предпринимателям, выходящим на цветочный рынок г. Лобни, может помочь и то, что в прошлом году в Московской области начали работать два современных цветочных хозяйства. Одно из них находится в Дмитровском районе с. Орудьево - розарий агрофирмы «Борец».

Хотя местный цветок в общем объеме продаж пока занимает очень маленький процент, доля отечественного производителя постепенно растет. Раньше она не превышала 10%, сейчас, по данным экспертной оценки, составляет 15-20%.

Логичный путь развития для местных производителей - начать развивать собственную розничную сеть. Генеральный директор ООО «Борец» отмечает, что цветы в такой сети они смогли бы продавать по очень низким ценам, так как это исключило бы наценки посредников. Однако из-за того, что розничный цветочный рынок упал на 40%, о своей торговой сети в «Борец» пока не думают.

Не планируют пока развивать розничную сеть и в других цветочных хозяйствах.

Участники рынка отмечают, что качество цветочных хозяйств Московской области пока не очень высокое, а цены почти такие же, как на импортную продукцию. Из-за этого собственная торговая сеть производителей сейчас не будет рентабельной, однако в будущем они могут стать конкурентоспособными и на розничном рынке.

Посмотрим, какую долю рынка занимает ООО «Парус».

Ситуация на цветочном рынке г. Лобни складывается следующим образом (Рисунок 7): ООО «Парус» среди них занимает небольшую долю.

Рисунок 7 - Доля «ООО «Парус» на рынке цветочного бизнеса г. Лобня

Таким образом, ясно, что рынок, на котором функционирует ООО «Парус», является достаточно конкурентным, но он активно развивается, и у ООО «Парус» есть возможности для его освоения.

Проанализируем возможности предприятии ООО «Парус» с помощью SWOT-анализа. МатрицуSWOT-анализа приведем в таблице 8.

Таблица 8 - Сводная таблица SWOT- анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
- богатый рыночный опыт - точное соответствие требованиям стандартов в поставляемой продукции, высокое качество продукции; - конкурентоспособная цена; - наличие достаточной рабочей силы; - высокий прогнозируемый спрос	- наличие большого парка устаревшего оборудования; - недостаточная ориентированность на клиента; - слабый маркетинг; - отсутствие четкой стратегии развития;
Возможности	Угрозы
- наличие законов России и области направленные на поддержку малых предприятий - ужесточение политики государства на ввоз товаров из-за рубежа;	- повышение уровня конкуренции; - большая зависимость от колебания общих темпов роста экономики; - задержка в поставках предоставляемой продукции; - повышение тарифов на энергоносители;

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT-анализ показал, что ООО «Парус» имеет хорошие перспективы для развития, за счет высокого спроса, благоприятной государственной политики и для захвата большей доли рынка за счет применения инструментов маркетинга. Главная цель предприятия - обеспечить преимущества в соревновании с конкурентами и расширить свое присутствие на рынке, может быть достигнута с помощью рационального использования возможностей внешней среды, открывающихся для ООО «Парус» с учетом сильных сторон предприятия.

ООО «Парус» обладает достаточным рыночным потенциалом, реализовать который можно только привлечением большего количества заказчиков. Но в современных условиях ужесточения конкуренции, предприятию становится все сложнее привлечь клиентов. Если раньше конкурентная борьба велась на уровне снижения цен, или улучшения качества продукции и ассортимента, то сейчас она перемещается в сторону прогнозирования желаний клиента.

Текущее положение предприятия показывает, что конкурентное преимущество должно основываться на ориентации всех внутрифирменных процессов на потребителя.

3.2 Определение целевой аудитории ООО «Парус»

Определим потребителей продукции ООО «Парус», используя сегментирование.

Не претендуя на полноту картины, выделим основные сегменты потребителей цветочной продукции и проведем оценку их привлекательности в таблице 9.

Покупателей цветов можно разделить на 3 основных сегмента по уровню дохода:

ѕ покупатели с невысоким уровнем дохода;

ѕ покупатели со средним уровнем дохода;

ѕ покупатели с высоким уровнем дохода.

Покупатели с невысоким и низким доходом, как правило, приобретают цветы в палатках или цветочных киосках. Для этого класса потребителей услуги флориста не важны.

Покупатели со средним доходом - люди, которым важны качество цветов, они уже обращают внимание на услуги флориста, хотя по прежнему не готовы за данные услуги переплачивать. Также покупатели со средним уровнем дохода обращают внимание и на уровень сервиса в магазине.

Покупатели с высоким доходом - в основной массе приобретают цветы в цветочных салонах, как среднего класса, так и элитного.

В таблице 9 кратко представлены основные предпочтения и характеристики сегментов потребителей

Таблица 9 - Описание сегментов потребителей в процентах

Доход	Характеристика
Высокий	31
Средний	54
Низкий	15

Из таблицы видно, что основной потребитель цветочной продукции находится в сегменте покупателей среднем уровнем дохода. Но не стоит также забывать про сегмент потребитель с Высоким уровнем дохода, так данный покупатель приобретает продукцию с более высокой ценовой категорией.

Рисунок 8 - Сегментация рынка потребителей цветочной продукции по уровню дохода населения

Теперь нужно определить рыночные сегменты, т.е. разделить рынок цветов на относительно четкие группы потребителей по одному из социально-демографическому критерию, а именно - возрасту в таблице 10.

Таблица 10 - Сегментирование по возрастам

Возраст	Цветы	Лилии	Розы	Хризантемы	Тюльпаны
менее 18	кол-во человек	3	2	2	2
	%	3,75	2,5	2,5	2,5
18-25	кол-во человек	6	5	2	2
	%	7,5	6,25	2,5	2,5
25-35	кол-во человек	3	3	1	2
	%	3,75	3,75	1,25	2,5
35-45	кол-во человек	2	6	1	0
	%	2,5	7,5	1,25	0
45-60	кол-во человек	2	5	2	1
	%	2,5	6,25	2,5	1,25

Из таблицы 10 видно, что Лилии преимущественно покупают люди в возрасте от 18 до 25 лет (7,5%), а меньше всего - от 35 до 45 и от 45 до 60. Розы покупают больше люди от 35 до 45 лет (7,5%), а потом уже и от 18 до 25 (6,25%), а меньше всего - в возрасте менее 18. Хризантемы покупают все люди разных возрастных категорий практически в одинаковом процентном соотношении, но больше всего лица менее 18, от 18 до 25 и от 40 до 60 (таких людей из каждой категории по 2,5%), другие чуть меньше (по 1,25%). Тюльпаны же пользуются меньшим спросом, их покупают первые три группы: менее 18, от 18 до 25 и от 25 до 35 лет (по 2,5%). Те возрастные группы, в которых больше всего человек покупают определенный вид цветов, и будут целевыми сегментами этой товарной марки.

Теперь нужно определить запросы покупателей к товару по характеристикам. Для этого необходимо построить таблицу 11 оценки важности при покупке цветов, букетов.

...