Маркетингове управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

фінансовий маркетинг товарний конкурентоспроможність

Вступ

1. Організаційно-економічний стан підприємства ПАТ «Луганськмлин»

1.1 Характеристика підприємства,історія його розвитку

1.2 Загальний аналіз фінансово-економічних показників

2. Маркетингове управління підприємством

2.1 Маркетингова функція аграрного підприємства. Структура служби маркетингу на підприємстві

2.2 Вплив маркетингу на організаційну структуру підприємства

3. Маркетингова стратегія розвитку ПАТ «Луганськмлин»

3.1 Існуюча маркетингова стратегія і стратегічне планування розвитку підприємства

3.2 Методи маркетингових досліджень підприємства і характеристика аграрних ринків і їх суб'єктів

4. Характеристика товарної політики ПАТ «Луганськмлин»

4.1 Якість і конкурентоспроможність продукції

4.2 Принципи побудови товарної політики підприємства

5. Характеристика збутової політики ПАТ «Луганськмлин»

5.1 Побудова збутової політики підприємства

5.2 Збутовий потенціал як основа забезпечення управління збутовою політикою підприємства

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

Виробнича практика включає в себе глибинне освоєння теоретичних знань, придбання професійних навиків з маркетингової діяльності.

Завдання виробничої практики:

1. Вивчення технології і організації виробництва основних видів продукції агропромислового комплексу;

2. Вивчення конкретних умов господарювання за місцем проходження практики, економічного стану та розвитку підприємства;

3. Надання практичної допомоги господарству при розробці шляхів забезпечення його конкурентоспроможності, збір і первинна обробка маркетингової інформації, моніторинг здійснення маркетингової стратегії підприємства, розробка і здійснення оперативних заходів щодо здійснення маркетингових планів роботи підприємства і т.д.;

4. Збір і обробка матеріалів по конкретній темі наукового дослідження відповідно до індивідуального плану практики і вказівкам наукового керівника.

Об'єктом виробничої практики була вибрана Державна фінансова інспекція в Луганській області, а саме відділ інспектування в агропромисловому комплексі та сфері використання природних ресурсів.

Для більш детального аналізу за основу було проаналізовано підприємство ПАТ «Луганськмлин»,яке більш глибино відображає в собі план виробничої практики і комплексно розкриває питання, які стосуються функціонування підприємства на сучасному аграрному ринку.

Зміст виробничої практики:

1.Організаційно - економічний стан агропідприємства

2. Маркетингова функція аграрного підприємства.

3. Маркетингова стратегія розвитку підприємства.

4. Товарна політика підприємства.

5. Збутова політика підприємства.

Мета практики полягає у закріпленні теоретичних знань, набутті практичних навичок проведення економічної роботи для самостійного обґрунтування управлінських рішень у сфері маркетингу.

Джерелами інформації для аналізу фінансового тану підприємства є річний фінансовий звіт за 3 роки діяльності підприємства ПАТ «Луганськмлин».

В основі поняття «маркетинг» (англ. marketing) лежить термін «ринок» (англ. market). Це поняття в найбільш загальному виді припускає ринкову діяльність. Під маркетингом розуміється такий вид ринкової діяльності, при якому виробником використовується системний підхід і програмно-цільовий метод вирішення господарських проблем, а ринок, його вимоги і характер реакції є критерієм ефективності діяльності.

Ринкові трансформації національної економіки відкривають широкий простір для реалізації комерційних відносин, засвоєння принципів і методів маркетингової діяльності. Саме маркетингова діяльність, як один з важливих елементів ринкового механізму покликана забезпечити ефективний товарно-грошовий обмін.

В умовах неперервних діалектичних змін в суспільстві взагалі і на ринку зокрема будь-яка фірма, якщо вона хоче мати нормальний попит на свою продукцію, повинна знати, що саме потребує суспільство або його певна частка і в яких кількостях в певному місті і в певний час. Для забезпечення цих знань мусить періодично співставляти свої цілі з вимогами ринку, переглядати, в разі потреби, свої стратегічні або тактичні позиції, розробляти додаткові оперативні заходи, тобто здійснювати процес управління маркетингом.

Головний зміст і принцип маркетингу - задоволення потреб споживачів - передбачає не тільки виробництво необхідних товарів, а й доведення цих товарів до споживача зручним для нього способом, у зручному місці і в зручний час. Досягненню цього сприяє збут. Збут - це діяльність фірми з планування, організації і контролю за фізичним переміщенням матеріалів і готових виробів від місця їх виробництва до місця використання з метою задоволення потреб споживачів і з вигодою для себе.

Маркетингова товарна та збутова політика займає важливе місце у функціонуванні фірми.В умовах ринкової економіки цілеспрямоване формування маркетингової товарної та збутової політики підприємства є одним з шляхів підвищення конкурентоздатності підприємства.

В основі діяльності виробників, що працюють на основі принципів маркетингу, лежить девіз: робити тільки те, що вимагають ринок, покупець! Вихідним моментом, що лежить в основі маркетингу, виступає ідея людських нестатків, потреб, запитів. Звідси суть маркетингу, яка відображається в наступному: варто робити тільки те, що безумовно знайде збут, а не намагатися нав'язати покупцю "неузгоджену" попередньо з ринком продукцію.

Дане ствердження включає в собі два основних елементи комплексу маркетингу: товар та збут, вивчення яких та аналіз їх провадження їх на сучасному підприємстві є актуальним завданням.

Метою роботи є аналіз підприємства ПАТ «Лугансьмлин» та шляхи удосконалення його діяльності.

1. Організаційно-економічний стан підприємства ПАТ «Луганськмлин»

1.1 Характеристика підприємства, історія його розвитку

Історія розвитку підприємства починається з моменту введення в дію мелькомбінат в м. Луганську в 1936 р. З цього часу розширення і відновлення, перетворення і тех. переоснащення, створення інфраструктури і глибока реконструкція в 1996 - 1999 г. р. призвели до утворення потужного господарства у формі Відкритого акціонерного товариства «Луганськмлин» з сучасним борошномельним і комбікормовим виробництвом. Публічне акціонерне товариство «Луганськмлин» (далі - підприємство), засноване відповідно рішення зборів засновників (протокол N 1 від «7» травня 1999) шляхом перетворення орендного підприємства «Луганський комбінат хлібопродуктів»[12]

ПАТ «Лугансьмлин» згідно Законів України « Про приватизацію державного майна»,«Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі », Постанови Кабінету Міністрів України від 11.09.96 р. N 1099 Найменування підприємства - Відкрите акціонерне товариство «Луганськмлин». Скорочена назва - ПАТ «Луганськмлин» Місцезнаходження підприємства - Україна, 348020 м. Луганськ, вул. Лутугінська, 111.

Підприємство засноване з метою:

1) забезпечення підприємств і населення продукцією, товарами народного споживання та виконання послуг;

2) отримання прибутку шляхом здійснення виробничої, комерційної, посередницької та іншої діяльності відповідно і на умовах, визначених чинним законодавством та Статутом.

Предметом діяльності підприємства є:

1) виробництво сільськогосподарської продукції, її переробка та реалізація на внутрішньому і зовнішніх ринках

2) виробництво та реалізація борошна, крупи, комбікормів, насіння гібридної кукурудзи, обробка мішкотари;

3) заготівля у населення і підприємств сільськогосподарської сировини з подальшою її переробкою та реалізацією через власні фірмові магазини;

4) оптова та роздрібна торгівля продукцією власного виробництва;

5) виробництво та реалізація кондитерських, борошняних та хлібобулочних виробів;

Будь-які інші види діяльності, які не суперечать законодавству України і які відповідають цілям підприємства. Підприємство здійснює окремі види діяльності на підставі ліцензії, у випадках передбачених законодавством України. Підприємство самостійно визначає стратегію і тактику свого розвитку і розвитку дочірніх підприємств.

Публічне акціонерне товариство «Добродія» - один з найбільших в Україні виробників борошна, крупи, сумішей борошняних, сумішей харчових зернових продуктів, пластівців зародка пшеничного, комбікормів, кормосумішей, зародка пшеничного, висівок пшеничних харчових. Це багатоцільовий виробничий комплекс з високою технологією і широким асортиментом продукції, що випускається.

Історія розвитку ПАТ «Добродія» почалася з 1936 року. У 1936 році в Луганську побудований мелькомбинат, до складу якого увійшли: млин продуктивністю 200 тонн на добу і елеватор ємністю 48 тисяч тонн. У травні 1999 року підприємство «Луганський комбінат хлібопродуктів» приватизовано ПАТ «Луганськмлин».

ПАТ «Лугансьмлин» включає в себе:

1) Мельзавод, продуктивністю 500 тонн на добу з виробництва пшеничного борошна вищого, першого і другого сортів, борошна для макаронних виробів, крупи манної, борошна кукурудзяного.

2) Крупозавод, продуктивністю 250 тонн на добу по виробництву круп в асортименті: крупа пшенична, ячна, перлова, кукурудзяна, горохова, пшоно; борошна житнього обдирного і обойному.

3) Комбікормовий завод, продуктивністю 500 тонн на добу з вироблення розсипних і гранульованих комбікормів для птиці, свиней, великої рогатої худоби, риби, собак; висівок і кормо сумішей.

4) кукурудзо калібрувальних завод, що обробляє 1500 тонн в сезон гібридного насіння кукурудзи. [4]

5) Два елеватора ємністю 65 000 тонн, примлимновий елеватор -46500 тонн, комбікормовий - 19,2 тисячі тонн для зберігання зерна. Асортимент продукції ПАТ «Луганськмлин», що випускається під торговою маркою «Добродія», дуже широкий - це і крупи, і пластівці, і борошно, і суміші для приготування млинців - «Сударушка», «Блинная», «Ладушка», оладок і печива - «Богатирське» і «Чарівний горішок», а так само 3 види мюслей - «Десертні», «Бадьорість» і «Здоров'я». А щоб вся ця продукція була на рівні світових стандартів, ПАТ «Луганськмлин» піклується про те, щоб постійно бути в курсі всіх останніх розробок у сфері харчової промисловості. Зокрема, нещодавно після реконструкції знову почав роботу новий сучасний цех з виробництва круп і пластівців із зернових культур. У цьому цеху крупа проходить кілька етапів обробки, що дозволяють отримати продукцію найвищої якості.

Ще один важливий аргумент на користь продукції ПАТ «Луганськмлин» - для виготовлення круп, борошна, борошняних сумішей, пластівців і мюслей відомі луганські товаровиробники використовують тільки вітчизняну сировину, причому все це сировина проходить ретельне обстеження в обласній СЕС, ветлабораторії та інших інспекціях з контролю. ПАТ «Луганськмлин» поставляє свою продукцію хлібозаводам, кондитерським і макаронним фабрикам, птахофабрикам та іншим підприємствам міста Луганська та Луганської області, різним регіонам України і за її межі в країни ближнього зарубіжжя. Будучи надійним діловим партнером поставляє свою продукцію на ринки Росії, Білорусії, Туркменістану, країни Балтії. Публічне акціонерне товариство «Луганськмлин» включає борошномельний цех, продуктивністю 500 тон на добу, оснащений сучасним високопродуктивним обладнанням.

Партнерство та співпраця розвивається і зміцнюється в результаті активної поведінки підприємства на ринку, участі в багатьох національних та міжнародних виставках-ярмарках у Москві, Києві, Мінську, Санкт-Петербурзі, Лондоні та інших. Підприємство неодноразово удостоювалось заслужених нагород, в тому числі: міжнародною торговельною палатою - приз «За якість» (Париж, 2002 р.); «За динаміку і прогрес економічного розвитку в умовах кризової економіки» (Ертмейкер - 2003, м. Женева); « За виживання і реформи »(Париж, 2000 р.); знаком якості« Вища проба »(2004 р.) багато призи, дипломи, медалі за якість і прогрес на виставках України та Росії. Підприємство співпрацює з великою кількістю постачальників, підрядників, поставляє свою продукцію і оптовим торговельним підприємствам України, Росії, Білорусії, країнам Балтії.

Організаційна структура управління ПАТ «Добродія» являє собою сукупність ланок і рівнів управління. Заступник директора з борошномельного виробництва організовує виконання виробничих програм по борошномельного виробництва, здійснює контроль виробництва підприємства і координацію виробничої діяльності. Несе відповідальність за управлінням робочими процесами. Заступник директора з комбікормового виробництва організовує виконання виробничої програми, здійснює контроль комбікормового виробництва і координацію виробничої діяльності.

Несе відповідальність за управління робочими процесами: «Ведення виробництва продукції», «Ідентифікація та простежуваність продукції», «Управління замовленням на особливу продукцію», «Навантаження, розвантаження та зберігання продукції». Технічний директор відповідає за організацію технічного та технологічного забезпечення виробничої діяльності, підготовки виробництва, за розробку і реалізацію програм розвитку і технічного переозброєння. Несе відповідальність за управління процесами: «Технічне обслуговування обладнання», «Управління засобами вимірювальної техніки», «Управління замовленням на особливу продукцію». Заступник директора з кадрів та побуту відповідає за організацію робіт з кадрами, за навчання і підготовку кваліфікованих робітників, інженерно-технічних працівників і керуючого персоналу, а також організовує і координує роботи з адміністративно-господарської діяльності. Несе відповідальність за управління процесом «Навчання персоналу». Заступник директора з якості - уповноважений з якості відповідає за організацію робіт з контролю якості сировини і продукції, за контроль функціонування системи якості, за планування та організацію внутрішніх перевірок якості роботи всіх підрозділів, за організацію та координацію робіт з актуалізації документації по системі якості. Несе відповідальність за управління процесами: «Документація системи якості», «Управління документами», «Управління протоколами якості», «Аналіз з боку вищого керівництва», «Управління проектуванням», «Внутрішні перевірки якості», «Статистичні методи управління процесами», « Контроль продукції в процесі виробництва», Остаточний контроль продукції », «Управління невідповідною продукцією ,« Постійне вдосконалення », «Коригувальні та запобіжні дії ». Заступник директора з маркетингу і логістики відповідає за організацію матеріально-технічного забезпечення виробництв сировиною, а також реалізацію і збут продукції. Несе відповідальність за управління процесами: «Упаковка, маркування і постачання», «Управління замовленням на серійну продукцію», «Дані про закупівлі», «Задоволеність клієнта», «Взаємодія з клієнтом». Головний бухгалтер - відповідає за бухгалтерський облік і статистичну звітність. Вміле управління фінансовими потоками дозволяє підприємству значно розширити і вдосконалити виробничу діяльність підприємства, поліпшити умови роботи співробітників, займатися розробкою нових технологій.

1.2 Загальний аналіз фінансово-економічних показників

Загальна ефективність діяльності підприємства базується на впливі багатьох факторів та від складу товарної продукції,яка правильно продумана та сформульована. Саме від складу товарної продукції підприємства залежить в подальшому розмір прибутку даного підприємства.

Для оцінки подальшої перспективи розвитку товарної структури підприємства необхідно проаналізувати тенденції змін структури товарів підприємства заданого періоду в порівняні з базовим.

Таблиця 1.1 Структура основних виробничих фондів

Найменування засобів	Сума, тис. грн.	Структура, %	Відхилення, %
	2010	2011	2012	2010	2011.	2012.	2011.	2012
Будівлі, споруди і передавальні пристрої	25893	45211	31328	63,6	69,1	57,1	5	-12
Всього пасивних засобів	25893	45211	31328	63	69,1	57,1	6,1	-12
Силові машини і устаткування	8561	11759	13110	21,1	18	23,9	-3,1	5,9
Транспортні засоби	2652	4254	4721	6,6	6,5	8,6	-0,1	+2,1
Виробничий і господарський інвентар	2789	2938	3562	6,9	4,5	6,5	-2,4	2
Інші основні засоби	783	1311	2146	1,9	2	3,9	0,1	1,9
Всього активних засобів	14785	20262	23530	36,4	30,1	42,9	-6,3	12,8
Всього основних засобів	40678	65473	54858	100	100	100	Х	Х
Доводиться активних засобів на 1 грн. пасивних	0,57	0,45	0,75	Х	-	Х	-	-

Результати розрахунків, наведених в таблиці 1.1, вказують, що вартість основних засобів у 2011 порівняно з 2010 роком зросла на 37,9 %, а у 2012 відносно 2011 року - зменшилась на 16,2%. Це свідчить про стабільну роботу підприємства та про позитивну динаміку розвитку основних засобів.

Що стосується структури основних виробничих фондів, то в ній станом на 2012 рік пасивні та активні засоби займають 57.1 % і 42.9 % відповідно. При цьому питома вага пасивних засобів дещо зменшилась(-12%), а активних, навпаки, зросла на 12% в порівнянні з попередніми роками.

Підприємству для того, щоб досягти кращих результатів господарювання треба оснащуватись так званими активними основними виробничими фондами.

Для характеристики руху основних фондів використовують такі показники:

- коефіцієнт зростання - відношення суми основних коштів на кінець року до їх вартості на початок року;

- коефіцієнт вибуття - відношення вартості вибулих в звітному році основних засобів до суми всіх основних коштів на початок року;

- коефіцієнт оновлення - відношення знову введених за рік основних засобів до вартості всіх основних засобів на кінець року;

- коефіцієнт сукупного відновлення - відношення вартості основних засобів, які поступили протягом року, до первинної вартості всіх основних засобів на початок року.

- коефіцієнт зносу - відношення суми зносу до первинної вартості основних засобів;

- коефіцієнт придатності - ділення первинної вартості засобів за мінусом всієї суми зносу на їх первинну вартість.

Для характеристики руху основних фондів використовують показники наведені в таблиці1.2

Таблиця 1.2 Структура основних виробничих фондів

Найменування засобів	Сума тис. грн.	Структура %	Відхилення
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011	2012
Будівлі і споруди	25893	45211	31328	63,6	69,1	57,1	+5,5	-12
Всього пасивних засобів	25893	45211	31328	63	69,1	57,1	6,1	-12
Силові машини і устаткування	8561	11759	13110	21,1	18	23,9	-3,1	+5,9
Транспортні засоби	2652	4254	4721	6,6	6,5	8,6	-0,1	+2,1
Вироби с готового інвентарю	2789	2938	3562	6,9	4,5	6,5	-2,4	+2
Інші основні засоби	783	1311	2146	1,9	2	3,9	+0,1	+1,9
Всього активних засобів	14785	20262	23530	36,4	30,1	42,9	-6,3	12
Всього основних засобів	40678	65473	54858	100	100	100	x	X
Доводиться активних засобів на 1грн.пасивн.	0,57	0,45	0,75	-	-	-	-	-

За даними таблиці 1.2 видно, що на початок 2012 року вартість основних засобів оцінювалась у 65473 тис. грн., що на 0,49 % менше, аніж у 2009 році, тоді коли відхилення даного показника 2009 року порівняно з 2008 роком складало 3,26 з позитивною динамікою. У зв'язку з цим у 2010 році було введено в дію основних засобів на торбу 271869,0 тис. грн. У порівнянні з надходженнями за 2009 рік це більш ніж 300%. Такі введення значно зменшили рівень зношуваності основних засобів, що у свою чергу позитивно вплинуло на коефіцієнт вибуття основних фондів. За 2010 рік він склав 0,01, що на 0,01 менше, аніж за попередній рік.

Зважаючи на те, що в створенні додаткової вартості беруть участь лише оборотні фонди, а фонди звернення лише обслуговують цей процес, важливим моментом є визначення структури оборотних коштів, під якою розуміють співвідношення окремих елементів в загальному обсязі оборотних коштів, виражених у відсотках до підсумку. В умовах ринку особливо актуальні питання підвищення забезпеченості та економічної ефективності використання основних виробничих фондів.

Важливими показниками рівня оснащеності господарств основними фондами є фондозабезпеченість та фондоозброєність праці.

Далі проведемо аналіз показників забезпеченості і ефективності використання основних виробничих фондів у таблиці 1.3

Таблиця 1.3 Показники забезпечення і ефективності використання основних виробничих фондів

Показники	Роки	Відхилення
	2010	2011	2012	2011	2012
1.Фондоозброєність	5,9	7,1	7,2	1,2	0,1
2.Фондовіддача по валовій продукції	0,85	0,62	1,4	-11,5	26
3.Фондомісткість по валовій продукції	0,9	0,86	1,3	-0,04	0,44
4.Рентабельність основних засобів	16,7	13,9	14,1	-28	0,2

Провівши аналіз показників забезпеченості і ефективності використання основних виробничих фондів можемо зробити висновок, що дані таблиці 1.3 свідчать про те, що фондозабезпеченість у заданому періоді в порівнянні з базовим не змінилась. Фондоозброєність у заданому періоді в порівнянні з базовим зросла на 0,1 %. Цей показник вказує на вартість основних фондів, що приходиться на 1 працівника. Фондовіддача валової продукції в у заданому періоді в порівнянні з базовим збільшилась на 26 %.

Цей показник визначає суму виручки, що доводиться на 1 грн. середньорічної вартості основних фондів. Збільшення цього показника викликана збільшенням кількості валової продукції. Фондомісткість збільшилась за той же період на 0,44 %.

Далі визначимо структуру оборотних фондів, проаналізуємо показники оборотності оборотних коштів, розрахуємо показники ефективності використання оборотних коштів у таблиці 1.4.

Оборотні кошти - це засоби виробництва, які беруть участь тільки в одному виробничому циклі, в ході якого повністю переносять свою вартість на вартість готової продукції.

Оборотні фонди - це грошовий вираз предметів праці, які знаходяться на стадії виробничих запасів і незавершеного виробництва, які беруть участь лише в одному циклі виробництва і повністю переносять свою вартість на знов створену продукцію.

Фонди обертання не беруть безпосередньої участі у виробничому процесі і не беруть участь в утворенні вартості, а лише обслуговують його, будучи одночасно результатом цього виробництва.

Знаючи, що в створенні додаткової вартості беруть участь лише оборотні фонди, а фонди звернення лише обслуговують цей процес,важливим моментом є визначення структури оборотних коштів.

Під структурою оборотних коштів розуміють співвідношення окремих елементів в загальному обсязі оборотних коштів, виражені у відсотках до підсумку.

Одним з найважливіших показників ефективності, що характеризує швидкість оборотності оборотного капіталу є коефіцієнт оборотності оборотного капіталу, який розраховується як ділення виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості оборотного капіталу.

Зворотну величину коефіцієнта оборотності називають коефіцієнтом завантаження оборотного капіталу, який характеризує його суму, що доводиться на одну гривну реалізованої продукції.

Для оцінки і аналізу ефективності використання оборотного капіталу визначається показник фондовіддачі діленням валової продукції в порівняних цінах на середньорічну вартість цього ресурсу.

Для оцінки використання спожитих оборотних фондів розраховують показники материаловіддача (відношення валової продукції до матеріальних витрат виробництва) і матеріаломісткості (зворотна величина показника материаловіддачі).

Склад і структуру оборотних коштів

Таблиця 1.4

Показник	2010	2011	2012
	тис.грн.	Структ.	тис.грн.	Структ.	тис.грн.	Структ.
Виробничі запаси	4658	9,9	6388	13,7	10884	14,7
Готова продукція	1008	2,2	4265	9,17	4677	6,3
Товари	3720	7,9	469	1	5405	7,3
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість	20396	43,6	20745	44,6	43861	59,4
Первісна вартість	20421	-	20770	-	43886	-
Резерв сумнівних боргів	25	0,05	25	0,05	25	0,05
Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом	13252	28,3	6314	13,6	870	1,2
За виданими авансами	696	1,5	1719	3,7	1548	2,1
Із внутрішніх розрахунків	1025	2,2	959	2,06	1650	2,3
Інша поточна дебіторська заборгованість	2071	4,4	1142	2,5	482	0,7
Грошові кошти та їх еквіваленти:	57	0,12	806	1,7	2018	2,7
У тому числі в касі	-	-	30	0,06	86	0,2
Інші оборотні активи	57	0,12	3692	7,9	2488	3,37
Усього за розділом	46940	100	46499	100	73883	100

Аналізуючи результати проведених розрахунків (дані таблиці 1.4), можна зробити наступний висновок: В структурі оборотних коштів в 2012 році оборотні фонди займають 14,7 % та зроси порівняно з 2011 роком на 1 %, а фонди звернення - 85,3 % та зменшились 1 %. Ці показники вказують на те, що підприємству необхідно націлитися на збільшення оборотних фондів, бо саме їх кількість безпосередньо впливає на створення додаткової вартості. В цілому по комбінату сума оборотних коштів в 2012 році порівняно з 2011 роком збільшилась на 27384 тис. грн., що становить 37,1%.

Розрахуємо суму отриманих прибутків на 1 грн. оборотних коштів. Для цього знайдемо відношення валового прибутку до середньорічного залишку оборотних коштів.

2010 р.=34425/46940 = 0,73 грн.

2011 р.= 40533/46499 = 0,9 грн.

2012 р. = 62422/73883 = 0,85 грн.

Аналізуючи отримані дані, бачимо, що у 2012 році відбулось певне збільшення прибутковості оборотних коштів. Так в 2011 році сума отриманих прибутків збільшилася майже на 5,6%.

Аналіз фінансового стану підприємства. ПАТ «ДОБРОДІЯ» здійснює прибуткове виробництво продукції.

Валовий прибуток покриває витрати виробництва, присутній процес окупності. Проаналізуємо процес формування прибутку (збитку). Дані наведені в таблиці 1.5.

Таблиця1.5 Аналіз формування доходів і прибутку (збитку) у ПАТ «ДОБРОДІЯ»

Статті	2010р. тис.грн..	2011р. тис.грн.	2012р. тис.грн.	Відхилення
				2011р.	2012р.
Дохід(виручка)від реалізації продукції	158009	221002	421420	62993	200418
ПДВ	23657	32801	63804	9144	31003
Чистий дохід від реалізації продукції	133958	186576	355308	52618	168732
Собівартість реалізації продукції	99533	146043	292886	46510	146843
Валовий прибуток	34425	40533	62422	6108	21889
Інші операційні доходи	19459	52541	47783	33082	-4758
Адміністративні витрати	6924	8420	11951	1496	3531
Витрати на збут	18658	21200	42752	2542	21552
Інші операційні витрати	19436	53281	47201	33845	-6080
Фінансові результати від операційної діяльності прибутку	8866	10173	8301	1307	-1872
Інші доходи	5697	6	16673	-5691	16667
Інші витрати	5684	16718	11034	11034	-5684
Фінансові результати від звичайної діяльності	8880	8275	6537	-605	-1738
Чистий прибуток (збиток)	6660	6537	6537	-123	-

Як бачимо з таблиці 1.5, на підприємстві відбулись суттєві зміни у негативну сторону - порівняно з 2011 роком у 2012 році чистий прибуток підприємства не змінився, собівартість реалізованої продукції збільшилась на 50,1%., валовий прибуток збільшився на 35,1%. Збільшення витрат на збут у 2010 році майже на 20% більш-менш виправдало себе, тому що виручка від реалізації у 2012 році збільшилась більш ніж на 40%. Отже, таке різке збільшення чистого прибутку викликане різким зменшенням різних витрат, наприклад, інші операційні витрати зменшились на 12,9%, але адміністративні витрати навпаки збільшилися на 29,5%, інші витрати склали 11034,00 тис. грн., тоді коли у 2011 році складали 16718 тис. грн.

Проведемо аналіз показників фінансового стану підприємства.

Таблиця 1.6 Аналіз показників фінансового стану підприємства

Показники	2010	2011	2012
Показники ліквідності і платоспро-можності
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)	1,1	0,78	1,2
Коефіцієнт термінової ліквідності	245,1	336,2	572,8
Коефіцієнт ліквідності запасів	0,21	0,18	0,4
Коефіцієнт ліквідності засобів в розрахунках	0,9	0,6	0,8
Коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості	0,9	1,7	1,1
Коефіцієнт мобільності активів	0,53	0,42	0,62
Коефіцієнт співвідношення	1,2	0,72	1,6
Оцінка фінансової стійкості підприємства
Коефіцієнт незалежності (автономії)	0,5	0,5	0,5
Коефіцієнт заборгованості	0,5	0,5	0,5
Коефіцієнт фінансового левериджу	0,9	1,2	1,1
Коефіцієнт маневреності	0,1	0,2	0,23
Коефіцієнт фінансової стійкості	1,1	0,8	0,9

За даними таблиці 1.6 видно, що у 2012 році коефіцієнт загальної ліквідності збільшився порівняно з 2011 роком до 1,2. Це може свідчити про те, що підприємство стає більш привабливим для інвесторів. Стосовно коефіцієнту термінової ліквідності, то він доволі нестабільний за останні три роки. У 2010 році він складав 1,65, а вже у 2012 році він зменшився і становить 1,57. Ця нестабільність збільшує потенціальні можливі фінансові ризики.

Проведена оцінка фінансової стійкості показала, що коефіцієнт незалежності (автономії) не змінювався протягом останніх трьох років,та показує нам що на 1грн. власного капіталу доводиться 50 коп. авансованого. Коефіцієнт фінансового левериджу збільшився з 0,9 до 1.1 і вказує на те, що 10 коп. позикового капіталу доводиться на одиницю власного капіталу. Коефіцієнт маневреності збільшився до 0,23.

Це можна зумовити зростанням цін на сировину, матеріали та паливо, що призвело до збільшення собівартості; падінням рівня попиту на продукцію хлібокомбінату та укріпленням позицій конкурентів на ринку. Важливим чинником виступає загальна економічна ситуація в Україні, зниження рівня життя та платоспроможності покупців і неконтрольований темп інфляції призводить до падіння рівня прибутковості комбінату.

2. Маркетингове управління підприємством

2.1 Маркетингова функція аграрного підприємства. Структура служби маркетингу на підприємстві

Організація служби маркетингу на підприємстві повинна починатися із переорієнтації менеджменту підприємства на маркетинговий підхід в управлінні. Для цього не достатньо лише створити відділ маркетингу із відповідним штатом працівників, а необхідно ув'язати всі структурні підрозділи підприємства разом із маркетинговим відділом у єдину систему прийняття управлінських рішень, всі елементи якої взаємопов'язані, взаємозалежні і злагоджені у виконанні своїх функцій. Тільки за умови прийняття концепції маркетингу за основу формування будь-якого управлінського рішення промислове підприємство має змогу досягнути бажаного комерційного результату та уникнути загроз, присутніх на ринку.[18]

Саме таким чином створена служба маркетингу на підприємстві ПАТ «Луганськмлин»

Для ефективної організації служби маркетингу на підприємстві необхідно розв'язати такі завдання:

- вибрати оптимальну структуру управління маркетингом або ж вдосконалити вже існуючу з огляду на цілі підприємства;

- знайти фахівців відповідної кваліфікації, або здійснити необхідну перепідготовку наявних фахівців;

- оптимально розподілити обов'язки, права та відповідальність між працівниками маркетингової та споріднених служб залежно від фаху, кваліфікації, знань та практичних навичок працівників;

- створити гідні умови для ефективної діяльності працівників маркетингової служби, що включає в себе ефективну організацію робочих місць із застосуванням засобів автоматизації праці та дотриманням вимог щодо безпеки життєдіяльності, а також формування сприятливого психологічного клімату у колективі;

- забезпечити ефективну взаємодію маркетингової служби підприємства із іншими адміністративними та виробничими службами та підрозділами підприємства.

В ідеалі маркетинг на підприємстві є однією з головних функцій, в процесі реалізації якої «особливе значення приділяється інтеграції всіх ресурсів для досягнення основної цілі підприємства, яка виражається у тривалому і стійкому існуванні на ринку». Однак, на багатьох українських підприємствах служба маркетингу нерівноцінна у свої правах та обов'язках з іншими основними службами й підрозділами. З огляду на це, при формуванні організаційної структури маркетингу на промисловому підприємстві зі сформованою загальною організаційною структурою слід враховувати загальні принципи побудови управлінської структури та форми її реалізації. [13]

При формуванні та організації служби маркетингу на підприємстві необхідно враховувати напрямки товарної політики підприємства та політики розподілу, а також розміри і характер діяльності підприємства, його виробничі потужності та інноваційний потенціал.

Серед найпоширеніших організаційних структур управління маркетингом на підприємстві виділяють такі: функціональну; товарну; регіональну; товарно-ринкову; проектну (програмну); матричну; дивізіональну; процесну.

Найпростішою серед зазначених є функціональна структура , для якої характерне закріплення обов'язків та відповідальності за виконання окремих маркетингових функцій за окремими конкретними фахівцями-виконавцями, які в той же час повинні володіти і вичерпними знаннями щодо виготовлюваної продукції та ринку її збуту. Дана структура має ряд переваг, в тому числі: високий рівень професійної компетенції за рахунок вузької спеціалізації у конкретних галузях діяльності; легкість управління та контролю;можливість використання стандартних управлінських рішень. Однак, ця структура ефективно працює лише за умови роботи з одним товаром на одному ринку, а для промислового ринку є взагалі малоефективною, адже стандартні маркетингові рішення, розраховані на споживчі товари, не спрацьовують відносно певних товарів.

Товарна або товарно-функціональна структура застосовується здебільшого на підприємствах із широким асортиментом продукції, яку реалізовують на одному ринку однорідній групі споживачів. Її сильною стороною є можливість сконцентрувати свою увагу на відповідності виробленої продукції вимогам та очікуванням споживачів. Однак, в даній структурі можуть виникати зайві управлінські ланки та, відповідно, зайві витрати. Для підприємств, що представляють свої товари та послуги на промисловому ринку, використання такої структури є не завжди доцільним і виправданим.[17]

Регіональна або регіонально-функціональна організаційна структура характерна для підприємств, які виготовляють відносно однорідну продукцію і реалізовують її на ринках різних типів. Застосування цієї структури дає змогу керівництву підприємства концентрувати свою увагу на потребах конкретних ринкових сегментів. Дана структура на промисловому ринку може бути використана фірмами, що постачають певну сировину або однотипні деталі чи комплектуючі ряду підприємств, які виготовляють споріднену продукцію або ж просто у процесі виробництва використовують сировину і комплектуючі одного виду. Недоліком цього виду структури, як і попереднього, є виникнення зайвих ланок управління, яке тягне за собою неоптимальне зростання витрат.

Для виробничих підприємств, які випускають широкий асортимент продукції та реалізують її на різних ринках, ефективним є використання товарно-ринкової структури управління маркетингом. Така структура дає змогу розробити комплексну програму виходу на ринок із охопленням різнорідних сегментів споживачів. При цьому фахівці служби маркетингу при реалізації такої структури володіють повними і вичерпними знаннями щодо товарів, які підприємство реалізовує. Однак, утримання такої служби вимагає суттєвих витрат, окрім того зростає рівень конфліктності серед її працівників при неоднозначному вирішенні питань по конкретному ринку чи товару різними підрозділами маркетингової служби.[31]

Застосування проектної (програмної) організаційної структури виправдане у випадку, коли підприємство досить часто змінює товарні марки, постійно освоює нові товари і напрямки діяльності. Така структура управління вимагає створення тимчасової групи фахівців, які мають чітку ціль або комплекс завдань. При цьому, маркетингові проекти або програми можуть стосуватися товарів, регіонів або окремих ринкових сегментів. Застосування цієї структури носить тимчасовий характер і виправдана за умов обмежених ресурсів на виконання маркетингових функцій або ж високої інноваційної активності підприємства.

Матрична структура носить дворівневий характер, за якого горизонтальний рівень формується маркетинговими програмами. Дана структура має високий рівень адаптивності і дає змогу поєднати переваги функціональної структури із цілісністю проектного управління. Однак в ній виникає подвійне підпорядкування, яке, в сою чергу, викликає конфліктність цілей підрозділів та дублювання функцій серед працівників маркетингової служби. Така організаційна маркетингова структура може використовуватися у великих компаніях, які здійснюють масштабну різнорідну маркетингову діяльність.

Для великих компаній із диверсифікованим виробництвом також доцільно застосовувати дивізіонну організаційну структуру, для якої характерний поділ управління між стратегічними господарськими підрозділами, які несуть самостійну відповідальність за результати роботи у відповідних галузях. Для цієї структури також характерні два рівні управління. При цьому на першому рівні формулюються та приймаються стратегічні маркетингові рішення для компанії в цілому, а стратегічні господарські підрозділи другого рівня відповідають за розробку та впровадження маркетингових програм для конкретного товару, ринку чи споживчого сегменту в межах своєї діяльності, прав та обов'язків.

Процесний підхід до побудови служби маркетингу передбачає поділ всієї діяльності підприємства на окремі елементарні процеси, де вихід одного є входом іншого процесу або навіть цілої групи процесів. В ідеалі процесійна структура має бути дуже гнучкою і оптимальною для кожного конкретного випадку управління. Однак процес її формування є дуже трудомістким і тривалим, тому, як наслідок, можливе запізнення реагування цієї структури на швидкі зміни у зовнішньому середовищі підприємства.

Розглянуті варіанти організаційних структур управління маркетингом на підприємстві можна доповнити холдинговими, транснаціональними, мережними, структурами-конгломератами, інтегрованими структурами тощо. Однак такі структури характерні для промислових підприємств корпоративного типу, в той час, як розглянуті вище вісім видів організаційних структур знаходять свою реалізацію на підприємствах середнього масштабу.

Організаційна структура управління маркетингом на підприємстві повинна будуватися та реалізовуватися у такій формі, яка дасть змогу якомога ефективніше досягнути поставлених цілей. Крім того, система управління маркетингом повинна у стисненому вигляді повторювати загальну організаційну структуру промислового підприємства, щоб маркетингова концепція управління підпорядкувала собі увесь управлінський процес на підприємстві та цим самим сприяла підвищенню ефективності комерційної діяльності підприємства в цілому.[22]

2.2 Вплив маркетингу на організаційну структуру підприємства

Принципи маркетингової структури підприємства

При організації маркетингової структури підприємства слід дотримуватися наступних принципів її побудови.

1. Єдність цілей. Базовими цілями є: обсяг продажу, прибуток, ставлення прибутку обсягу продажів, дохід однією акцію, частка підприємства над ринком, структура капіталу (тобто. частка субсидованого капіталу). У цьому мети нічого не винні виключати одне одного.

2. Простота маркетингової структури. Простота і чіткість побудови організаційної структури сприяють більш легкому пристосуванню до неї персоналу підприємства міста і, отже, зусиллям у реалізації цілей.

3. Ефективна система перетинів поміж підрозділами, забезпечує чітку передачу інформації. Система зв'язків повинна обов'язково зворотну зв'язок.

4. Принцип єдиного підпорядкування (єдиноначальності). Співробітник повинен одержувати накази лише від однієї безпосереднього начальника. Для сукупності виконуваних функцій, мають те ж мета, може бути один керівник.

SWOT- аналіз підприємства ПАТ «Добродія»

Для виявлення ключових переваг підприємства використовується метод SWOT(strong, weak, opportunities, threats - сила, слабкість, можливості, загрози) - аналіз сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей, що виходять із зовнішнього середовища, і загроз.

Сильні сторони можуть включати спеціальні навички і уміння закумульований досвід високу професійну компетентність доступ до ресурсів репутацію географічне положення компанії і торгових точок наявні технології і потенціал їх оновлення здатність до адаптації. Чинники, недостатньо розвинені для того, щоб стати сильними сторонами компанії, перетворюються на слабкі.

Можливості вихід на нові ринки або сегменти ринку розширення виробничої лінії збільшення різноманітності у взаємозв'язаних продуктах додавання супутніх продуктів вертикальна інтеграція (інтеграція підприємств уздовж виробничого процесу, системи розподілу і продажу, тобто придбання або посилення контролю над постачальниками і посередницькими структурами) прискорення зростання ринку.

Загрози можливість появи нових конкурентів зростання продажів продукту уповільнення зростання ринку несприятлива політика уряду зростаючий конкурентний тиск рецесія і загасання ділового циклу несприятливі демографічні зміни.

Для встановлення зв'язків слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складається матриця СВОТ.

Можливості

Ліворуч виділяються два блоки(сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки(можливості і загрози), в яких виписуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля.

Полі СИВ(сила і можливості) слід розробити таку стратегію, щоб сильні сторони організації і її великі можливості в зовнішньому середовищі взаємодоповнювали один одного і давали максимальну віддачу.

Полі СЛВ(слабкість і можливості) стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати здолати наявні в організації слабкості, що з'явилися.

Полі СИУ(сила і загрози) стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.

Полі СЛУ(слабкість і загрози) організація повинна виробити таку стратегію, яка б дозволила їй позбавитися від слабкості і запобігти навислій над нею загрозі.

Після проведення SWOT- аналізу необхідно зробити відповідні плани дій наприклад, план по використанню внутрішніх переваг компанії і її положення на ринку або план по нейтралізації слабких місць роботи компанії і відходу від зовнішніх загроз.

SWOT- аналізом, таким чином, є механізм для системного осмислення того, до якої міри організація може зіставити себе з оточенням. Проте для цього потрібне ясне розуміння як оточення, так і ресурсних можливостей організації.

Матриця SWOT - аналізу для підприємства

Можливості:

1. Поява нових постачальників

2. Зниження цін на сировину

3. Зниження податків і мит

4. Вдосконалення технології виробництва

5. Невдала поведінка конкурентів

6. Банкрутство конкурента

7. Вливання нових інвестицій

8. Зростаючі вимоги споживачів\u0009

Загрози:

1. Зміна купівельних переваг

2. Неврожай зернових

3. Збої в постачаннях сировини

4. Зміна правил сертифікації

5. Зниження рівня життя

6. Зростання темпів інфляції

7. Посилення законодавства

8. Зміна рівня цін

9. Посилення конкуренції

10. Поява іноземних конкурентів на вітчизняному ринку

11. Скачки курсів валют

12. Низький термін реалізації продукту\u0009

Сильні сторони:

1.Щонайширший асортимент

2. Низька собівартість

3. Контроль якості

4. Стандартизація обслуговування

5. Кваліфікований персонал

6. Достатня популярність

7. Новітнє устаткування, що випереджає конкурентів

8. Наявність потужного стратегічного партнера в особі Fazer

9. Фінансові можливості

10. Зростання обсягів виробництва

11. Велика кількість брендів

12. Орієнтація на сервіс

Сила і можливості:

1. Достатня популярність сприяє посиленню позицій

2. Банкрутство конкурента і фінансові можливості дозволять поглинути банкрота, збільшивши потужності

3. Вдосконалення технології виробництва і наявність сучасно устаткування і достатніх фін. ресурсів забезпечать відставання конкурентів на 5 років

4. Вливання нових інвестицій, наявність потужного партнера дозволяють проводити масштабні дослідження

Сила і загрози:

1. Політика держави, інфляція і зростання податків, зміна смаків споживачів вплинуть на проведення стратегії

2. Наявність фінансових ресурсів при зміні купівельних переваг дозволять довгий час працювати у збиток для виведення нового товару

3. Популярність додасть переваг в конкуренцію

4. Складно регулювати щонайширший асортимент при перевагах споживачів, що постійно міняються

Слабкі сторони:

1. Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень

2. Складність контролю доставки продукції

3. Складність контролю за цінами в далеких регіонах

Слабкість і можливість:

1. Складність контролю доставки продукції і зростаючі вимоги споживачів можуть привести до втрати деяких споживачів при несвіжості продукту.

2. Неучасть персоналу в ухваленні рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень при зниженні безробіття може привести до саботажу.

Слабкість і загрози:

1. Несприятлива політика держави може привести до складної фінансової ситуації

3. Зростання темпів інфляції і скачки в курсах валют можуть привести до складність організації виконання стратегії

Таким чином, за результатами SWOT- аналізу можна зробити висновок про те, що компанія має в розпорядженні достатніми силами для використання можливостей і подолання загроз. Сильні сторони можуть бути виправлені за досить короткий проміжок. [15]

Основні проблеми компанії полягають в складності управління продажами у видалених регіонах, в необхідності посилення контролю потрібно доставкою, а також слабкості компанії по деяких асортиментних позиціях.

Під впливом швидкої зміни споживчого попиту, високих темпів науково-технічного прогресу, зростання сфер зовнішньої та ускладнення виробництва, і навіть інших чинників змінюється характері і напрям цілей підприємства, методи їхнього досягнення. Через це маркетингові структури повинні мати певної гнучкістю і пристосовуваністю.

Ефективна маркетингова діяльність підприємства неможлива без організації відповідних управлінських структур -- відділів, бюро, секторів тощо. їхня діяльність має базуватись на таких принципах:

цілеспрямованість -- відповідність місії, цілям, стратегії та політиці підприємства, спрямованість на розв'язання суто маркетингових проблем, пошук і задоволення потреб споживачів;

чіткість побудови -- розумна спеціалізація, брак дублювання функцій, забезпечення єдності керівництва маркетинговою діяльністю, підконтрольність виконавців;

точна визначеність напрямів діяльності -- орієнтація на конкретну концепцію, чіткий розподіл завдань та функцій кожного підрозділу й виконавця, вертикальних та горизонтальних зв'язків;

гнучкість -- своєчасне реагування на зміни в навколишньому бізнес-середовищі;

скоординованість дій -- комплексність маркетингових заходів для досягнення ефе...