Формирование маркетинговой стратегии коммерческого банка на примере ОАО "Уралтрансбанк")

Малое предпринимательство - это сектор бизнеса, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта.

В 2009 году наблюдается снижение темпов кредитования, что связано с замедленным инвестиционным развитием предприятий малого и среднего бизнеса. Несмотря на это, Уралтрансбанк смог привлечь на кредитование крупных клиентов из разных отраслей таких, как ОАО УК Высо, ОАО Екатеринбургэнерсбыт, ОАО Свердловская энергогазовая компания, ТС Кировский, ОАО Корпорация Юнона. Таким образом, произошло укрупнение заемщиков по объемам выручки и штатной численности. Вышесказанное имеет положительный момент, т.к. данные предприятия являются финансово-устойчивыми с дальнейшими перспективами развития бизнеса. [ 45 ]

Основные бизнес - мероприятия:

1) подписание соглашения с Агентством по развитию малой энергетике, в рамках этого соглашения проведение еженедельных мероприятий по повышению энергоэффективности предприятий области;

2) разработка кредитных продуктов для МО, МУП, субподрядчиков в рамках работы с администрациями городов;

3) проведение переговоров с IFC (отбор проектов) по внедрению программы энергоэффективности в УрФО;

4) разработка кредитного продукта для автодиллеров.

В 2009 году Уралтрансбанк увеличил объем привлеченных денежных средств физических лиц во вклады на 13,61% и по состоянию на 1 января 2010 года депозитный портфель физических лиц составил 7480 млн. руб. По итогам 2009 года Уралтрансбанк занял 79 место среди крупнейших банков России по объемам привлечения ресурсов физических лиц и 4 место среди региональных банков. [ 49 ]

Достигнутые показатели свидетельствуют об укреплении доверия клиентов и привлекательности депозитных программ Уралтрансбанка. Высокие показатели были достигнуты за счет постоянного совершенствования линейки вкладов (ориентируясь на потребности различных целевых групп населения), а также за счет проведения регулярных рекламных акций. В условиях роста конкуренции на банковском рынке большое внимание уделялось качеству обслуживания и профессионализму сотрудников, обслуживающих клиентов. Акцент в управлении вкладами в 2009 году был сделан на развитие системы дистанционного обслуживания клиентов, в результате чего появилась возможность управления вкладами через Интернет-банк Уралтрансбанка. [ 17 ]

Уралтрансбанк является крупнейшим эмитентом пластиковых карт международной платежной системы Visa в Свердловской области, эмиссия карт Visa превышает 350 тысяч карт. В 2009 году привлечено 150 организаций на обслуживание с использованием пластиковых карт, всего в рамках «зарплатного» проекта обслуживается более 1000 предприятий и организаций.

Эквайринговая сеть на сегодняшний день насчитывает более 180 пунктов выдачи наличных, из которых 141 банкомат, в том числе 8 с функцией приема наличных, 1 «мультивалютный» банкомат. Банк осуществляет эквайринг карт Visa, Master Card, Union card. Уралтрансбанк постоянно расширяет перечень организаций, в пользу которых владельцы карт могут производить оплату счетов посредством сети банкоматов, на сегодняшний день число организаций более 100 . Ежемесячно клиенты совершают более 30 тыс.платежей среди которых оплата коммунальных услуг, мобильной связи, услуг местной и междугородной связи, Интернет.

Международное финансирование традиционно является значимым направлением кредитной деятельности банка.

По состоянию на 1 января 2010 г. сумма сделок по международному финансированию составила 415.921 тыс.руб., в том числе задолженность по инвестиционному финансированию составила 331.980 тыс. руб., по торговому финансированию - 83.941 тыс.руб.

В 2009 году использование лимитов экспортных кредитных агентств несколько снизилось по сравнению с уровнем предыдущих лет и составило 34%. Это средний уровень использования лимитов с учетом того, что остается достаточное количество неиспользованных лимитов на проведение новых сделок и привлечение новых клиентов в период посткризисного восстановления экономики региона.

В течение 2009г. было продолжено финансирование сделки по приобретению фрезерных станков для одного из крупнейших предприятий ВПК в Уральском регионе.

Подводя итоги, можно сказать, что Уралтрансбанк придерживался взвешенной политики привлечения средств населения и не ставил перед собой цель - привлечь дорогие ресурсы в большом количестве. Накопленная к началу 2009 года ликвидность позволила банку, с одной стороны, динамично развиваться и демонстрировать хорошие показатели прироста вкладов в течение всего 2009 года, с другой стороны, привлекать относительно недорогие средства (в сравнении с конкурентами). Это позволило создать довольно прочный фундамент для дальнейшего развития банка в условиях избыточной рыночной ликвидности и постепенного снижения рыночных процентных ставок по вкладам. [ 16 ]

2. ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

2.1 Методика разработки маркетинговой стратегии

В современных условиях на рынке без тщательной разработки текущих и перспективных программ не обойтись. Но для их создания, определения путей, методов, форм развертывания банковского бизнеса нужно в полной мере учесть уже накопленный опыт для развития маркетинговой инициативы на рынке.

Маркетинговая стратегия - достижение целей банка с помощью выбора различных вариантов наилучшими средствами маркетинга. Для развития банка и других коммерческих предприятий необходимо иметь конкретные цели и задачи, при выполнении которых банк будет иметь четкие направления и будет успешно развиваться на региональном рынке. [33 ]

Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить несколько этапов (рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Этапы для разработки маркетинговой стратегии «Уралтрансбанк»

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. [23 ]

Анализ внешней среды банка необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки маркетинговой стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности банка - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации

Вся внешняя среда банка делится на две большие части: микросреду и макросреду.

Микросреда организации - это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. [ 25 ]

Макросреда - это среда, которая влияет и на макросреду и на предприятие. Макросреда предприятия косвенно воздействует на его деятельность.

Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. [ 46]

Существует несколько методик анализа внешней среды. Применительно к кредитно-финансовой организации лучше всего использовать комплексный подход к анализу, который будет включать в себя методику PEST (Political, Economic, Social, Technological - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер), отраслевой и конкурентный анализы, представленный на рисунке 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Анализ внешней среды банка

Микросреда банка уже была проанализирована в первой главе, где основным лидером банковского рынка является Сбербанк. Филиал «Уралтрансбанка» еще не достаточно давно существует в Тюмени, поэтому такие показатели вполне в пределах нормы.

Далее необходимо провести анализ клиентов и потребителей банка, как одного из факторов внешней среды. Основной контингент банка составляют юридические лица, так как именно отдел малого и среднего бизнеса приносит большую прибыль банку. В условиях кризиса многие компании сталь нестабильны, отказываются от взятия кредитов и забирают свои денежные средства, депозиты, в которых на данный момент нуждаются. В течение двух лет многие компании выровняли свои позиции на рынке, и в данный момент экономическая активность потребителе находится в норме. [34 ]

Анализ макросреды, состоит в определении косвенных факторов, которые оказываю непосредственное влияние на деятельность банка.

Не маловажную роль занимают политические факторы в банковском бизнесе. На сегодняшний день в политической системе присутствует стабильность.

В период финансовой нестабильности государство всячески старается помогать банкам своей лояльностью к данной отрасли. Создаются новые программы, помогающие банковскому сектору решать определенные задачи. Просматривается линия данных программ, которые в дальнейшем могут только расширяться, вызволяя тем самым банков из трудной ситуации. [25 ]

В отрасли наблюдается умеренный протекционизм, что позволяет с одной стороны уделять внимание только отечественным банкам, а с другой иметь зарубежные источники финансирования.

Итак, на сегодняшний момент политическая сфера оказывает благоприятное воздействие на банковский сектор.

Следующим фактором, с которым соприкасается «Уралтрансбанк» - это экономическая сфера. Наиболее важным показателем в анализе экономической системы для банковского сектора является уровень инфляции. От него напрямую зависят такие показатели как процентные ставки по вкладам и кредитам. Центральный банк России устанавливал цель по инфляции на 2009 год 7-8,5% , но уже в первом квартале 2009 года она составила 5,4% . Это говорит о том, что Центральный Банк не достигнет своей цели. Поэтому можно утверждать, что процентные ставки будут расти, что в большей степени негативно сказывается на экономике и банках в целом. [ 2 ]

В уточненном прогнозе социально-экономического развития РФ на 2011 год говорится, что уровень безработицы увеличится до 6 млн. человек и составит 8,2%, а прогноз численности занятых с учетом демографического фактора уменьшен в 2009 году до 67.2 млн. человек. Рост реальных доходов населения находится на стабильном уровне примерно 3% в год и не ожидает изменений.

Рынок банковских услуг в городе Тюмени считается средне насыщенным, поэтому имеется запас для развития.

Налоговая политика в пределах банковского сектора в последнее время стремится занять щадящую позицию, потому что в условиях экономического кризиса и финансовой нестабильности как в мире, так и в регионе - это необходимая мера для успешного развития отрасли. [ 6 ]

Анализируя технологическую сферу, можно сделать вывод, что научно-техническая революция в банковском деле не стоит на месте, а постоянно развивается, предлагая банкам и клиентам новые виды программного обеспечения, которые помогают работникам банка увеличивать свою производительность труда, а их клиентам получать большее удовлетворение от использования банковских услуг. В последнее время в этой отрасли развивается такое направление как интернет-банкинг, который позволяет осуществлять большинство операций без участия банка - необходим только компьютер и выход в интернет. Каждый день появляются новые веяния, которые будут призваны расширить спектр услуг, оказываемых банками.

Демографическое состояние общества, являясь фактором социальной сферы, также влияет на деятельность банка. Важное значение имеют и отношения банка с местным населением, где он функционирует. В качестве фактора социально-культурного окружения выделяют также независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Для «филиала Уралтрансбанка» коммерческого банка все эти социальные факторы благоприятно воздействуют на его деятельность, благоприятные демографические показатели, хорошее мнение о банке в СМИ, нейтральные отношения с местным населением. [34 ]

Делая вывод, можно сказать, что наиболее сильным влиянием во внешней среде обладает мировой финансовый кризис, который прослеживается во многих факторах. В остальном же банк имеет благоприятные для себя перспективы.

Внешняя среда банковской организации отличается нестабильностью и непредсказуемостью. Как справедливо отмечает ряд авторов, современные банковские стратегии исходят из представления о банке, как об «открытой системе», успех которой определяется тем, насколько удачно она приспосабливается к изменениям, происходящим во внешней среде. В этих условиях, главным критерием управления банком становится своевременное распознавание угроз и преимуществ для его существования, способность устойчиво противостоять нестабильности внешней среды и рационально использовать возникающие возможности.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. [4 ]

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

В основном анализ внутренней среды коммерческого банка сводится к анализу его внутренних переменных, в число которых входит:

1) организационная структура отдела маркетинга;

2) финансовая деятельность;

3) внутренняя технологическая сфера в организации производства;

4) персонал;

5) ассортиментная и ценовая политики.

Маркетинговую деятельность в банке проводит маркетинговый отдел, состоящий из трех человек. Для небольшого размера банка персонал отдела в три человека достаточен для его эффективного функционирования. Маркетинговый отдел выполняет следующие основные задачи:

1) проведение маркетинговых исследований, которые позволяют корректировать деятельность банка;

2) разработка и внедрение рекламных (маркетинговых кампаний);

3) разработка новых банковских продуктов.

Так как основной сегмент у филиала юридические лица, поэтому маркетинговый отдел использует систему продвижения, имеющую свои особенности. Массовую рекламу услуг банка будет нецелесообразно использовать, потому что она не будет точно направлена на сегмент. Денежные средства, выделенные в данном случае на продвижении услуг, не будут переведены в клиентов и, соответственно, в будущую прибыль. Поэтому банк использует специфические каналы для рекламы.

Это различные печатные издания бизнес тематики, основной долей читателей которых являются бизнесмены и юридические лица. В филиале банка широко применяются методы стимулирования к увеличению числа клиентов. В банке для некоторых постоянных клиентов используются специальные процентные ставки по кредитам, которые незначительно, но уменьшаются с течением времени, что оказывает положительное влияние на долгосрочность сотрудничества клиента с банком. Банк использует очень интересную схему стимулирования. Если некоторое юридическое лицо пользуется кредитными услугами банка, то он может привлекать своих сотрудников к открытию депозитарных счетов на особо выгодных условиях. Если юридическое лицо таким образом привлекает от 1 млн. рублей, то ему предлагаются значительно заниженные процентные ставки по его кредиту. [25 ]

В результате банк без особых на то усилий получает и клиента по кредиту и увеличение денежных средств от увеличения депозитов вкладчиков.

В банке создана эффективная система по консультированию своих клиентов. Клиент может в любое время прийти в банк или позвонить и получит профессиональную консультацию по интересующим вопросам.

Несмотря на это в работе отдела маркетинга прослеживается узость применяемых методов продвижения банковских услуг, которая не позволяет банку заявить о себе в полной мере. Предприятия не имеет четкой маркетинговой стратегии, которым мог бы руководствоваться маркетинговый отдел. Также чаще всего бюджет, выделенный на маркетинг невелик, его не хватает, чтобы в полной мере осуществить запланированные маркетинговые исследования и кампании.

Анализ финансовой деятельности, проведенный в предыдущей главе показал, что финансовые показатели свидетельствуют об экономической устойчивости предприятия. [27 ]

При анализе технологической сферы банковской организации принято анализировать следующие составляющие:

1) производственно-технологический процесс;

2) технологическое оборудование;

3) формы учета в банке.

В технологическом процессе также участвует оборудование: кассовые аппараты, компьютеры, специальное банковское программное обеспечение, копировальное оборудование, инструменты для проверки и счета денег и автоматизированные системы. Все необходимое технологическое оборудование периодически обновляется и дополняется, чтобы всегда следовать в ногу со временем и предлагать своим клиентам современные банковские услуги.

В основе системы учета предприятия лежит бухгалтерский учет, который отражает абсолютно все банковские операции. Также на предприятии ведется управленческий учет, целью которого является выявление механизмов для принятия правильных управленческих решений.

Система управленческого учета в банке применяется по собственной схеме, потому что в отличие от бухгалтерского учета не является обязательным на предприятии. [37 ]

Исходя из малочисленности персонала, эффективность управления банков находится на высоком уровне. Достигается это в первую очередь из-за индивидуального подхода к каждому сотруднику предприятия. На работу были приглашены хорошие специалисты в своем деле. За год работы филиала ни один из сотрудников не был уволен, ни в связи невыполнением служебных обязанностей, ни по собственному желанию. Наоборот, в течение первых 6 месяцев производился дополнительный набор в штат на 6 должностей.

Ценовая политика филиала банка опирается на стратегию предприятия, поэтому проценты по выдаваемым кредитам ниже процентов конкурентов. Руководство банка совместно с маркетинговым отделом решило, что низкие процентные ставки позволять решить задачи, поставленные перед предприятием по выходу на рынок. Тарифная линейка по вкладам средняя по отрасли, а средние цены расчетно-кассового обслуживания также ниже, чем у конкурентов. В целом, прослеживается стандартная ценовая политика для подобных стратегий предприятий, являющихся новичками на рынке, а именно «внедрения продуктов на рынок», лишь по некоторым продуктам расчетно-кассовых услуг используется стратегия «снятия сливок» в виду их уникальности . На некоторые виды услуг по расчетно-кассовому обслуживанию берутся достаточно высокие комиссионные. [26 ]

Филиал банка предлагает своим клиентам широкий ассортимент банковских услуг от расчетно-кассовых операций до выдачи кредитов. Все продукты банка обладают рядом атрибутивных качеств, которые способствуют удовлетворению потребности юридических лиц в кассовом обслуживании, в дефиците и профиците денежных средств.

Все банковские услуги, которые проводит банк, отличаются быстрой оперативности. Услуги расчетно-кассового обслуживание исполняются банком сроком до 1 часа, не больше занимает открытие депозитного счета, заявка на оформление кредита в основном рассматривается в течение суток. Клиент практически никогда ничего не ждет. Оперативность обслуживания также является его конкурентным преимуществом, но в большинстве случаев это объясняется немногочисленностью клиентской базы и, соответственно, неполной загруженности персонала и оборудования. [1 ]

Несмотря на то, что средние цены на расчетно-кассовое обслуживание у филиала выше, чем у конкурентов, большинство продуктов по данному разделу имеют цену немного ниже, чем у оппонентов (стратегия выхода на рынок). Это объясняется высокой стоимостью уникальных услуг, которые оказываются банком (стратегия «снятия сливок»). Они то и делают высокими средние цены.

Средние ставки по кредитам ниже, чем у лидеров рынка. Это объясняется стратегией входа на рынок, на которую в основном опирается банк. Низкие ставки по кредитам привлекают клиентов, отбивая их у конкурентов. Проценты по вкладам у филиала остановились на уровне среднерыночных.

Вследствие неофициальных опросов клиентов банка было установлено, что их привлекает в банковских услугах низкие процентные ставки по кредитам и оперативность решения любой возникшей проблемы.

Делая вывод по анализу ассортиментной и ценовой политики, можно сказать, что клиент, воспользовавшись услугами банка, получает все атрибутивные качества услуг, которые полностью удовлетворяют его потребности, самые низкие проценты по кредитам, а также ряд уникальных услуг, которые он не встретит ни у одного из конкурентов. [ 35 ]

Одним из недостатков в деятельности кредитной организации является отсутствие филиальной сети. В городе Тюмени только один головной офис. Жителям города и управленцам предприятий и фирм не всегда удобно добираться до банка. Создание дополнительного филиала эффективно решило бы эту проблему.

Анализ внутренней среды коммерческого банка показывает, что предприятие имеет эффективную организационную структуру, маркетинговый отдел, полностью выполняющий поставленные задачи, но, не использующий для этого другие, возможно более эффективные методы. Финансовые показатели свидетельствуют об экономической устойчивости предприятия. Технологическая сфера полностью использует разработки научно-технического прогресса, квалифицированный персонал показывает высокий уровень обслуживания клиентов. Банк имеет стандартную ценовую политику с несложным процессом определения процентов по кредитам и вкладам.

В результате проведенного исследования рынка и собственных возможностей банка разрабатывается маркетинговая стратегия-стратегия, которая поможет банку получить максимальную прибыль от предоставленной услуги. [35 ]

Маркетинговая стратегия-это создание долгосрочной цели по продвижению своей услуги на банковский рынок и предложение путей для ее достижения. Именно маркетинговая стратегия соединяет путь между банком и рынком, и в зависимости насколько логичным и доступным будет этот путь -настолько значимыми будут доходы банка на рынке.

Для выбора актуальной маркетинговой стратегии банка, необходимо сначала определить общую стратегию кредитной организации. Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа, которая поможет определить стратегию своего развития банковскому учреждению.

Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

1) проникновение на рынок;

2) развитие рынка;

3) разработка товара;

4) диверсификация.

Эта матрица дает возможность более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица И. Ансоффа

Рынок	Товар
	старый	новый
старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
новый	Разработка товара	Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок предполагает ,что банк внедряется на уже существующий рынок и предлагает аналогичные услуги, существующие у конкурентов.

Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда новые банки проникают на уже сформированные и занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она актуальна тогда, когда рынок еще не насыщен. [43 ]

Стратегия развития рынка означает, что пытается расширить рынок сбыта уже оказываемых услуг, не за счет внедрения в готовый рынок, а с помощью успешного создания новых рынков или рыночных сегментов.

В российских банках этот процесс был очень активным во второй половине 80-х годов, когда в процессе развития они стали предлагать населению те услуги, которые раньше предлагали только предприятия. В других странах, где банковские услуги развивались успешнее, внедрять что-то новое гораздо сложнее.

Стратегия разработки товара осуществляется путем введения координально свежих идей или преобразование уже имеющихся там товаров для их реализации на уже существующих рынках.

Стратеги диверсификации означает, что банк пытается выйти на новые рынки и для этого внедряет в свой перечень услуг новые товары и услуги. Именно развитие этой стратегии привело к тому, что многие банки стали универсальными, и привело к стиранию границ между кредитно-финансовыми институтами за рубежом. Рассматривая наши банки, они стоят лишь в начале пути, и возможности для диверсификации деятельности у этих банков очень велики.

Выбор стратегии зависит, прежде всего, от величины насыщенности рынка и решением банка о возможности обновления своего ассортимента. В этом случае можно внедрять несколько стратегий одновременно. [ 23 ]

Следует различать корпоративные стратегии и стратегии маркетинга.

Корпоративные стратегии, как правило, разрабатываются на предприятии на длительный срок, а стратегии маркетинга предназначены для решения конкретных проблем, которые возникают в нестабильной банковской сфере.

Следует теперь определить маркетинговую стратегию, которой необходимо в первую очередь руководствоваться в краткосрочном периоде отделу маркетинга в банке. Для этого воспользуемся таблицей SWOT-анализа и выявлением альтернативных стратегических задач необходимых для дальнейшего анализа, и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия (табл. 2.1):

1) Сильные стороны предприятия - это стороны, в которых банк преуспел или у него есть какая-то особенность, которая предоставляет новые дополнительные возможности. Мощь может быть в имеющемся опыте, пропуске к уникальным ресурсам, внедрении новых технологий и современной техники, профессионального персонала, качественном выпуске производимой продукции и т.п.

2) Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-либо для динамичной работы предприятия или то, что банку пока не в силах предложить в сравнении с другими и это ставит его в худшее положение. Слабыми сторонами в данном случае могут являться узкий перечень предлагаемых товаров, плохую репутацию банка, слабое вложение капитала, низкий уровень кадров.

3) Рыночные возможности - хорошие условия, которые помогают банку для получения преимущества. В качестве примера возможностей рынка можно привести снижение позиции конкурента, повышение спроса , внедрение новых технологий, увеличение доходов населения. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа возможностями банка являются лишь те, которые может использовать банк.

4) Рыночные угрозы - это события, появление которые могут неблагоприятно отразиться на работе банка. Примерами таких угроз могут выступать появление на рынке новых банков, увеличение налогов, снижение покупательского спроса, уменьшение рождаемости. [24 ]

Таблица 2.1

SWOT-анализ для ОАО «Уралтрансбанк»

Преимущества (Strengths)	Недостатки (Weaknesses)
высокое качество обслуживания клиентов; присутствие четкой маркетинговой стратегии развития; достаточный бюджет на маркетинговые составляющие; присутствие филиальной сети; постоянные достаточные поставки товара; система скидок; концентрация на определенных продуктах и услугах; передовые информационные технологии; профессиональный персонал.	малоизвестность банка; не очевидные преимущества от новых проектов; отрицательная динамика по сравнению с конкурентами.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Treatments)
увеличение доли рынка; ослабление конкурентов; повышение спроса на другие услуги банка; Привлечение клиентов; существующая ниша неудовлетворенной потребности в нашем товаре; преимущества вложения денег в золото перед вложениями в валюту.	нестабильное экономическое положение будущих клиентов; возможное недополучение наличных средств взамен замороженных в монеты; нехватка качественных заемщиков рост налогов; изменение предпочтений клиентов; ужесточение политики ЦБ

Таким образом, использование передовых технологий позволит сократить операционные издержки и повысить качество обслуживания клиентов, а высокое качество обслуживания - залог успеха на рынке с быстро усиливающейся конкуренцией. Одно из перспективных направлений развития банка - операции с драгоценными металлами, т.е. предоставление новых для банка услуг. Залог успешного развития услуги - развитая региональная сеть - оба эти преимущества характерны для банка, Обладание новыми технологиями позволит банку предоставлять клиентам новые для банка услуги, например, операции с драгоценными металлами. Перечисленные преимущества также помогут банку наиболее оперативно захватить рынки, с еще слабо развитой конкуренцией. [ 17 ]

В случае паники на рынке банк должен воспользоваться всеми своими конкурентными преимуществами. Главным стабилизирующим фактором, как и в ситуации, имевшей место летом 2009 года, должен быть оптимальный портфель крупных клиентов, менее подверженных панике. Любой банк, расширяющий деятельность по операциям с драгоценными металлами должен ответить а два ключевых вопроса - как отбирать клиентов и как обеспечить пользование услугой. Банк постоянно усовершенствует технологии определения платежеспособности клиентов - как за счет постоянного совершенствования информационных технологий, так и за счет привлечения высокопрофессиональных аналитиков и оценщиков.

Угрозы, связанные как с появлением новых конкурентов (в том числе иностранных банков), так и изменением налогового законодательства или политики ЦБ, покрываются устойчивостью банка и высокой степенью адаптивности к изменению ситуации на рынке за счет использования эффективных технологий и высококвалифицированных кадров.

На сегодняшний день самое слабое место банка - малоизвестность и низкий поток клиентов. В данном случае особенно опасен для банка рост конкуренции на рынке драгоценных металлов и в других внедренных сферах услуг. [18 ]

Уралтрансбанк постепенно «обрастает» факторами, снижающими его эффективность. Так в случае ужесточения политики ЦБ, или появления новых конкурентов- то есть ужесточения конкурентной борьбы, такие факторы, как разросшийся штат, приведут к увеличению издержек, повышению цены продукта и снижению конкурентоспособности. Ближайшее время банк должен активно выделять и развивать основные бизнес процессы, пока у него есть на это время и деньги.

Маркетинговая стратегия должна основываться на одной из базисных стратегий. Выделяют следующие виды базисных стратегий:

1) стратегия роста;

2) стратегия сокращения.

Стратегия роста включает в себя следующие стратегии:

1) Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

3) Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие: а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов; б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. [ 35 ]

Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:

1) стратегией сбора урожая;

2) стратегия сокращения рыночного присутствия;

3) стратегия сокращения продуктовой номенклатуры;

4) стратегия сворачивания бизнеса.

Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции -- возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке. [ 24]

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

Основными инструментами реализации рыночной стратегии коммерческого банка являются: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика сформулированные Ф. Котлером.

Товарная политика (планирование банковского продукта) заключается в определении и изменении характера и ассортимента предоставляемых услуг.

Таким образом, в ассортиментной политике существует разделение на базовый и текущий ассортимент.

Текущий ассортимент может изменяться ежедневно, но при этом не затрагивается его базовая направленность. Эти изменения ассортимента можно охарактеризовать как политику ассортиментной гибкости. Цель объемной массовой политики банка - это влияние на цены сквозь предлагаемых на рынок банковских услуг. Итогом этих предложений, например, специально создаваемого дефицита может послужить увеличение спроса и желаемое увеличение цены. [ 3 ]

Ценовая политика банка предполагает установление цен на возможные банковские услуги и их изменения только в соответствии с изменениями ситуации на рынке. Она затрагивает тарифы, комиссионные сборы, процентные ставки, скидки, а так же влияет на минимальный и максимальный размер вклада.

Сбытовая политика коммерческого банка (товародвижение) - ее целью является покупка данных услуг. Она состоит из двух аспектов - пространственный (решение о местоположении и каналы продаж) и временной (установлении продолжительности работы и сроках обслуживания)

Коммуникационная политика банка (продвижение товара) - это сотрудничества банка с нынешними и будущими клиентами и обществом в целом, направляя свои действия на приобретение продуктов и услуг банка большим числом клиентов.

Коммуникационная функция банка представляет собой продвижение банковских услуг на рынке. Это значит, что для решения путей по внедрению услуг банка, будь это реклама, или профессиональный уровень работы кадров, всегда лежит связь банка со своими клиентами, и с общественностью в целом. Но продвижение- это не только обмен информацией, это целенаправленные шаги для того, чтобы потенциальный клиент принял решение обратиться именно в этот банк за финансовой услугой. Следовательно, продвижение составляет главную цель из всех средств маркетинга банка и рассматривается с особым вниманием на всех этапах маркетинговых стратегий, а так же при управлении маркетингом в банке. [ 23 ]

Инструментами коммуникационной политики служат: личная продажа, реклама, работа с общественностью и стимулирование сбыта.

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов общения (коммуникаций) банка с потребителем. Это личное общение в отделении банка или у клиента, связанное с консультированием и оказанием услуг, беседы по телефону, контакт с потребителем с использованием почтовой связи.

2.2 Корректировка информационного обеспечения

После изучения SWOT-анализа, матрицы Ансоффа и рассмотрения базисных и корпоративных стратегий стали известны факты, на основе которых можно определить как общекорпоративную, так и базисную стратегии банка.

Таким образом, основываясь на матрицу Ансоффа, корпоративной стратегией Уралтрансбанка является стратегия проникновения на рынок. Так как относительно слабой стороной банка является отсутствие широкой клиентской базы и малоизвестность, с помощью данной маркетинговой стратегии проникновения на рынок банк предпримет введение новых продуктов или услуг, которые помогут ускорить привлечение новых клиентов.

Базисной стратегией коммерческого банка «Уралтрансбанк» будет являться стратегия интегрированного или концентрированного роста. С помощью данной стратегии банк усилит позиции на рынке с новым продуктом или услугой. [36 ]

Следовательно, актуальной маркетинговой стратегией для Уралтрансбанка является стратегия проникновения на рынок, ориентированная на концентрированный маркетинг.

Это очень популярный метод для банков, завоевывающих свое место на рынке сбыта. Рассмотрим ее сильные стороны. Это, во-первых, хорошее и точное знание того, что именно нужно данной целевой группе, во-вторых, рекламные кампании будут целенаправленными и не потребуют дополнительных расходов. В-третьих, занимаясь таким сегментом, банк завоевывает определенную репутацию, в составе клиентов и доходах.

Теперь обратимся к слабым местам концентрированного маркетинга. Прежде всего, это конкуренты, которые уже развернули свою аналогичную деятельность на этом рынке, а это значит, что впереди у нового появившегося банка задача прорваться через ряд уже зарекомендовавших себя однополчан. Следующий скользкий момент в стратегии развертывания концентрированного маркетинга это постоянная концентрированность на потребностях всего лишь одного круга клиентуры, а услуги между тем особо не меняются, а, скорее, дублируют друг друга (иные банки оказывают тот же набор однотипных услуг). Требуется обновление списка услуг, хороший налаженный контакт с клиентурой и возможности вводить новые товары. [29]

Существует еще и второй вид концентрированного маркетинга. Он заключается в том, что банком выбирается одна потребность, но существующая во многих возрастных, социальных группах, то есть создание большой сети клиентуры. Эту стратегию опять-таки часто используют, начиная свою деятельность. Выгодно отличать свой продукт от такого же аналога, существующего в других банках, постоянное поддержание рекламными кампаниями. Однако в отношении затрат на рекламу ситуация изменится: так как слои более широкие, то и реклама потребует большего охвата.

Стратегия концентрированного маркетинга поможет банку в условиях финансовой нестабильности и влияния мирового экономического кризиса концентрировать все усилия на определенных, более важных задачах его деятельности.

Таким образом, благодаря выбранной стратегии коммерческий банк «Уралтрансбанк» сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все свои банковские ресурсы.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

3.1 Выбор вариантов маркетинговой стратегии

Основываясь на матрицу Ансоффа, корпоративной стратегией Уралтрансбанка является стратегия проникновения на рынок. Так как относительно слабой стороной банка является отсутствие широкой клиентской базы и малоизвестность, с помощью данной маркетинговой стратегии проникновения на рынок банк предпримет введение новых продуктов или услуг, которые помогут ускорить привлечение новых клиентов.

Базисной стратегией коммерческого банка «Уралтрансбанк» будет являться стратегия интегрированного или концентрированного роста. С помощью данной стратегии банк усилит позиции на рынке с новым продуктом или услугой.

Коммерческий банк «Уралтрансбанк» является универсальным банков, оказывая разнообразные финансовые услуги и имеющий стабильное финансовое положение на банковском рынке. Но существующие у банка услуги недостаточно разнообразны и уникальны. Банк совершает много операций и совершенствуется в инновационных продуктах и услугах, чтобы это способствовало росту числа клиентов, а также занимать более устойчивое положение на рынке.

Банком предприняты значительные усилия по созданию и внедрению новых финансовых технологий. Одновременно ведется работа по оптимизации структуры баланса, доходов и расходов Банка, совершенствованию качества управления ресурсами, активами.

Главными источниками, за счет которых образуется ресурсная база банка это привлечение денежных средств от юридических и физических лиц, на данный момент доля юридических лиц в уставном капитале банка составляет 51,91%, доля физических лиц составляет 48,09%.

Стремясь к увеличению размеров ресурсной базы, а, начиная с октября 2008 год к сохранению ресурсной базы, банк предлагал широкий спектр депозитов и вкладов на привлекательных для клиентов условиях. В результате удалось сохранить объем привлеченных вкладов населения на уровне начала 2008 года.

Прирост активов ОАО «Уралтрансбанк» в 2009 году составил 14%, что в целом соответствует динамике в целом по банковской системе России и за 2009 год.

Кредитный бизнес является одним из основных направлений деятельности ОАО «Уралтрансбанк».

Кредитование малого бизнеса осуществляется по технологии Европейского банка реконструкции и развития, которая учитывает потребности разных категорий предприятий малого бизнеса.

В 2009 году наблюдается снижение темпов кредитования, что связано с замедленным инвестиционным развитием предприятий малого и среднего бизнеса. [ 5 ]

В 2009 году Уралтрансбанк увеличил объем привлеченных денежных средств физических лиц во вклады на 13,61% и по состоянию на 1 января 2010 года депозитный портфель физических лиц составил 7480 млн. руб. По итогам 2009 года Уралтрансбанк занял 79 место среди крупнейших банков России по объемам привлечения ресурсов физических лиц и 4 место среди региональных банков.

Достигнутые показатели свидетельствуют об укреплении доверия клиентов и привлекательности депозитных программ Уралтрансбанка. Высокие показатели были достигнуты за счет постоянного совершенствования линейки вкладов (ориентируясь на потребности различных целевых групп населения), а также за счет проведения регулярных рекламных акций.

Таким образом, для реализации маркетинговой стратегии, а именно привлечения новых клиентов и повышения известности банку, необходимо ввести новые продукты, услуги, или усовершенствовать уже имеющиеся услуги путем добавления определенных бонусных или иных программ.

Так как привлечение денежных средств «Уралтрансбанка» происходит за счет физических и юридических лиц, а также с развитием розничного кредитования и других банковских услуг, выберем стратегию привлечения денежных средств населения за счет такой банковской услуги как операции по купле-продаже монет из драгоценных металлов. [ 15 ]

Второй стратегией для привлечения клиентов и привлечения денежных средств станет стратегия эмиссии кредитных карт с новыми бонусами от банка.

Таким образом, для улучшения маркетинговой стратегии банка было предложено два варианта реализации стратегии:

1) стратегия привлечения денежных средств населения за счет такой банковской услуги как операции по купле-продаже монет из драгоценных металлов;

2) стратегия эмиссии кредитных карт с новыми бонусами от банка.

Для выбора наиболее оптимального и прибыльного варианта необходимо произвести расчет, который покажет эффективность данных стратегий.

Спрос на данные услуги должны увеличить количество новых клиентов, для этого «Уралтрансбанк» должен активно вкладывать средства на рекламу данных проектов и повысить привлекательность этих услуг для клиентов.

3.2. Формирование механизма реализации стратегии

Для того чтобы сформировать механизм реализации стратегии можно воспользоваться концепцией Ф.Котлера где, весь комплекс маркетинга разделен на четыре основных направления 4P. Этому правилу до сих пор верны американские школы маркетинга. Однако, исследователь Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянул эту формулу до «пяти Р» применительно к услугам. [ 18 ]

Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, места продажи и элементы коммуникации (product, price, place, promotion), или товарная политика (product), сбыто-вая политика (place), ценовая политика (price), коммуникационная политика и поли-тика продвижения (promotion).

Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель дополнительным (Р) люди (people).

Новым товаром «Уралтрансбанка» выступает такая банковская услуга как операции по купле-продаже монет из драгоценных металлов. Не смотря на то, что сами монеты выглядят как вполне реальный товар, банковские операции с ними - это абстрактная, неосязаемая услуга. Филиал «Уралтрансбанк» намерен внедрить ее в следующем виде. [ 36 ]

С точки зрения Котлера о продаже монет, если в некоторых других банках Тюмени покупатель может рассчитывать только на то, что видит на витрине, не может быть уверенным, что получит весь ассортимент монет, выпускаемых на данном этапе или выпущенных раньше, то в «Уралтрансбанке» он сможет купить любую монету. Для этого в банке будет организован постоянный заказ монет в определенном количестве, а также будет организована система заказов, при которой любой желающий сможет через «Уралтрансбанк» заказать нужную ему монету (в том числе и раритетную), таким образом, выполнив потребность клиента.

При покупке монет в «Уралтрансбанке» любой желающий сможет продать ненужную ему больше монету, заранее оценив ее на наличие дефектов. Покупка монет будет возможна лишь с сертификатом и в запечатанной, родной индивидуальной упаковке (если таковая предусмотрена).

Таким образом, клиенты, придя во АБ «Уралтрансбанк», могут рассчитывать на удовлетворение своих потребностей. Если данные операции будут функционировать без проблем, то данная операция привлечет новых клиентов и расширит сферу услуг для старых. Таким образом, возможно завоевание клиентов конкурентов. [37 ]

Естественным вопросом выступает вопрос о том, кто будет покупать памятные и инвестиционные монеты, то есть у кого есть потребность в этом и кого можно привлечь продвижением новой услуги. Это специфический товар, не рассчитан на широкого потребителя. Поэтому сотрудники «Уралтрансбанка» произвели выборку из всех потенциальных клиентов банка. Остановились на следующих группах потребителей, указанных в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Группы потребителей памятных и инвестиционных монет Банка

Потребители	Описание потребителей
Постоянные клиенты банка	Юридические и физические лица, обслуживающиеся во АБ «Уралтрансбанк», - это потенциальные покупатели монет в качестве подарков и сувениров для своих друзей, родных, коллег, друзей и партнеров.
Стоматологические клиники	Стоматологические клиники, занимающиеся протезированием золотых зубов, тоже являются потенциальными потребителями, требующими для работы качественное золото из высоких проб. Именно такое золото используется при изготовлении памятных и инвестиционных монет. При этом, покупая золотые монеты в банке, стоматологи могут быть уверены в отсутствии подделок и некачественного товара.
Туристические компании и гостиницы	Туристические компании и гостиницы, а в особенности те, которые работают с японскими, корейскими и китайскими туристами.
Коллекционеры, ювелирные и сувенирные магазины	Этот целевой сегмент имеет самое прямое отношение к товару.

Цены на монеты из драгоценных металлов при реализации их потребителям, в том числе физическим лицам, устанавливаются кредитными организациями самостоятельно [5]. Выдаваемый при этом покупателю кассовый документ, содержащий информацию о реализованных монетах и ценах их продаж, может служить документом, подтверждающим их стоимость. Поэтому целесообразно рассчитывать на то, что у туристов монеты будут пользоваться большим спросом.

Таким образом, целевой рынок весьма широк. Сюда следует отнести и большое число физических и юридических лиц, еще не обслуживающихся в АКБ «Уралтрансбанк», которые будут пользоваться новой услугой. Следует сказать, что при отборе групп потребителей банк намеренно делал акцент лишь на продаже монет, что само по себе не является чисто банковской услугой. А операции по купле-продаже монет, как новая услуга банка, представляет собой интерес для всего рынка клиентов, так же как услуги по купле-продаже валюты, например. [ 39 ]

Цена на монеты в банке складывается таким образом, чтобы добиться оптимального результата и для клиента и для банка самого. Здесь работает ценовой способ привлечения клиента. Цена не должна отпугнуть клиентов, но и должна способствовать получению максимальной прибыли, что необходимо для того, чтобы назвать маркетинг новой услуги успешным.

Политика продвижения - это коммуникационная функция. Так как данный филиал не развивал такого направления как продажа монет, то необходимо всех клиентов банка уведомить о внедрении новой услуги.

...