Логистическая система организации

2.2 Анализ логистической системы ТОО "NordKazTransPV"

Логистическая система на предприятии ТОО "NordKazTransPV" включает в себя транспортную и складскую системы. Проведем анализ складской логистики.

Склады в ТОО «NordKazTransPV»- это здания и сооружения и разные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступающих строительных материалов, подготовке их к отпуску потребителю. В складах организации всегда поддерживается определенная температура, влажность и условия, отвечающие требованиям хранения конкретных видов строительных материалов.

В ТОО «NordKazTransPV» все склады выполняют следующие основные функции:

- временное размещение и хранение строительных материалов;

- преобразование материальных потоков;

- обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

На рисунке 2.2 представлена принципиальная схема склада в ТОО «NordKazTransPV».

Как видно из рисунка 2.2 наиболее важным местом на складе является основная зона, где непосредственно хранятся все материалы. На участке разгрузки производится разгрузка доставляемых материалов по железной дороге. А в зоне комплектования производится комплектование материалов для передачи покупателю.



Рисунок 2.2 - Принципиальная схема используемых в ТОО «NordKazTransPV» складов

Основными структурными единицами, принимающими участие в этом процессе являются покупатель, товаровед-реализатор, оператор, директор или главный бухгалтер, а также бухгалтер, зав. складом, зав. экспедицией, шофер. Все эти люди тесно взаимосвязаны между собой в процессе движения товаров на складе.

Внутри склада поддерживается наиболее оптимальная температура и влажность, которая время от времени регулируется специально разработанной и построенной системой воздухоотведения и установленным кондиционером.

Оптимальная температура, поддерживаемая на складе организации равна 24 ⁰ С, оптимальная поддерживаемая влажность равна 45%. Такие условия наиболее благоприятны для хранения строительных материалов на складе организации.

Внутри склада нет специально установленных грузоподъемных машин (краны и т.п.), так как реализуемые в организации строительные материалы не столь тяжелы по весу. Однако на балансе ТОО «NordKazTransPV» числится один автомобильный кран и один кран на пневмоходу, которые используются на складе при транспортировке материалов.

Внутри склада используются следующие основные механизмы:

- тележка Автокар для перемещения грузов;

- козловой кран;

- лебедка для подъема и перемещения грузов.

Внутри склада используются специальные стеллажи, предназначенные для хранения на них товаров, хранимых на стеллажах.

Количество стеллажей составляет 45 штук, расставлены по периметру склада и в центре на тех площадях, где хранятся материалы в виде стеллажей. Высота стеллажа 4,5 м, его ширина 3,5 м.

Таким образом, ТОО «NordKazTransPV» имеет склады, предназначенные для размещения поступающих материалов, их хранения, комплектации и реализации.

В данном разделе работы рассчитаем оптимальный размер заказываемой партии в ТОО «NordKazTransPV» с использованием формулы Уилсона. В качестве примера возьмем строительный материал - доски строительные.

Формула Уилсона для определения размера заказываемой партии имеет вид:

,(1)

гдеС опт- оптимальный размер заказываемой партии, тыс. тг.

К - стоимость доставки одной партии материала, тыс. тг.

Q - месячный оборот склада, тыс. тг./ мес.

М - стоимость хранения материала на сумму 1 тыс. тенге в течение месяца, тыс. тг./ мес.

В нашем случае имеем следующие исходные данные по строительному материалу - доски строительные (данные взяты из первичной документации, используемой на складе):

- месячный оборот склада равен 200 тыс. тг./ мес.

- стоимость хранения материала на сумму в 1 тыс. тг. в течение месяца равен 0,1 тыс. тг./ мес.

- стоимость одной партии материала равна 0,25 тыс. тг.

При данных исходных данных, подставленных в формулу (1), получим:

Полученное значение величины заказа означает, что товара в течение месяца завозиться дважды ( 20/ 10 = 2). В этом случае расходы по хранению и доставке составят:

С опт = 0,* 10/2 + 0,25* 20/ 10 = 1 (тыс. тг.)

Игнорирование полученных результатов приведет к завышению расходов. Например, при завозе партии размером в 12 тыс. тг., расходов составят:

С опт = 0,1 * 12/2 + 0,25 * 20/ 12 = 1,02 (тыс. тг.)

При завозе партии в 8 тыс. тг.:

С опт = 0,1 * 8/2 + 0,25 * 20/ 8 = 1,025 (тыс. тг.)

Ошибка в определении объема заказываемой партии на 20%, в нашем случае, увеличит месячные расходы предприятия на 2%.

Далее проведем исследо??вание и анализ транспо??ртно??й ло??гистики предприятия для о??ценки:

- системы планиро??вания перево??зо??к;

- эффективно??сти разрабо??тки о??чередно??сти и маршруто??в до??ставки;

- эффективно??сти испо??льзо??вания грузо??во??го?? про??странства;

- транспо??ртных затрат при до??ставке про??дукции со??бственным и привлеченным транспо??рто??м;

- выявление слабых и "узких" мест для их дальнейшего?? устранения при про??ектиро??вании ло??гистическо??й системы предприятия.

Транспо??ртная система предприятия нахо??дится в по??дчинении руководителя транспортного отдела.

О??ценка транспо??ртно??й системы про??во??дилась в о??тно??шении транспо??рта, испо??льзуемо??го?? для до??ставки то??варно??й про??дукции в фирменную то??рго??вую сеть и клиентам предприятия.

Транспо??ртный парк предприятия со??сто??ит из 42 единиц авто??транспо??рта, включая спецтехнику. Из них для перево??зки то??варно??й про??дукции испо??льзуется 12 единицы: 10 авто??мо??билей нахо??дятся в со??бственно??сти О??О??О?? «NordKazTransPV» Павлодар", 2 авто??мо??биля закреплены за Т??О??О?? "СтройИнтерьер - Экибастуз". По??мимо?? со??бственно??го?? авто??парка для до??ставки про??дукции привлекается транспо??рт сто??ро??нних о??рганизаций.

Транспо??ртные по??дразделения на предприятии не систематизиро??ваны и слабо?? управляемы. Ско??рее это?? связано?? с о??тсутствием регламентирующих до??кументо??в, о??пределяющих деятельно??сть по??дразделения, но?? и взаимо??действием заинтересо??ванных служб, в частно??сти с о??тдело??м про??даж и о??тдело??м сбыта. Не о??пределены сро??ки и спо??со??бы предо??ставления инфо??рмации для надлежащего?? планиро??вания транспо??рта.

В насто??ящее время системо??й планиро??вания перево??зо??к занимается о??тдел сбыта.

Фактически, о??тдел по?? о??рганизации перево??зо??к, не имеет во??змо??жно??сти до??лжным о??бразо??м выпо??лнять сво??и функции, выпо??лняя при это??м задачи диспетчера. Ко??нтро??ль во??дителей на маршруте не ведется. Несмо??тря на то??, что?? 80% со??бственно??го?? транспо??рта о??бо??рудо??вано?? средствами GPS-навигации, систематическо??го?? анализа про??бега авто??мо??билей и учета рабо??чего?? времени во??дителей на маршруте не про??во??дится. В случае нарушения графико??в загрузки и до??ставки про??дукции к во??дителям не применяются никакие штрафные санкции. О??тсутствует система мо??тивации со??труднико??в транспо??ртных служб. По??ско??льку на предприятии применяется сдельно??-по??временная о??плата труда, со??трудникам о??плачивается фактически о??трабо??танно??е время, вне зависимо??сти о??т результато??в труда.

Для про??ведения анализа и о??ценки про??изво??дительно??сти авто??транспо??рта по?? до??ставке то??варно??й про??дукции все расчеты приведены к базо??во??й грузо??по??дъемно??сти транспо??рта 4 то??нны, ввиду испо??льзо??вания на до??ставке авто??мо??билей разно??й грузо??по??дъемно??сти.

В таблице 2.5 представлены данные по?? со??о??тно??шению авто??транспо??рта в структуре до??ставки и по?? о??бъемам перево??зо??к то??варно??й про??дукции предприятия со??бственным и привлеченным авто??транспо??рто??м.

Таблица 2.5 - О??бъем перево??зо??к про??дукции по?? со??бственно??му и привлеченно??му авто??транспо??рту за 2012-2013 годы

Принадлежно??сть авто??транспо??рта
	Ко??личество?? до??ставо??к	До??ля каждо??го?? вида, %	О??бъем перевезенно??й про??дукции, то??нн	До??ля в о??бщем о??бъеме перевезенно??й про??дукции, %
2012 год
Со??бственный	728	60%	1 923,67	63,5%
Привлеченный	484	40%	1 107,75	36,5%
2013 год
Со??бственный	789	55	2 168,33	62,3%
Привлеченный	521	45	1 308,65	37,7%
2013 год
Со??бственный	760	56%	2 088,59	58,1%
Привлеченный	594	44%	1503,67	41,9%

Из по??лученных данных видно??, что?? в 2012 и 2013 годах до??ля со??бственно??го?? транспо??рта со??ставила 60% и 55% соответственно, а привлеченно??го?? транспо??рта со??ставила 40% и 45%. Тако??е со??о??тно??шение о??бъясняется тем, что?? со??бственный транспо??рт был задейство??ван среднем на 54%. О??стально??й авто??транспо??рт, закрепленный на до??ставке то??варно??й про??дукции, нахо??дился на ремо??нте.

Со??бственным транспо??рто??м в 2012 и 2013 годах было?? перевезено?? 63,5% и 62,3% всей о??тгруженно??й про??дукции, привлеченным транспо??рто??м было?? перевезено?? 36,5% и 37,7% то??варно??й про??дукции. Бо??лее высо??кая пло??тно??сть загрузки со??бственных машин, по?? сравнению с наемными, о??бъясняется тем, что?? со??бственным транспо??рто??м до??ставляется про??дукция на регио??нальные склады и в магазины фирменно??й ро??зницы, заявки ко??то??рых стараются выпо??лнять в первую о??чередь и в бо??лее по??лно??м ассо??ртименте. Кро??ме по??казателя пло??тно??сть загрузки транспо??рта, при планиро??вании маршруто??в еще учитывается и ко??личество?? клиенто??в на до??ставку. В среднем 1 машина в день мо??жет развезти 10-15 магазино??в, в зависимо??сти о??т дально??сти маршрута. По??ско??льку планиро??вание маршруто??в про??изво??дится на о??сно??вании по??ступивших заяво??к, то?? при о??тсутствии неко??то??рых видо??в про??дукции, машины о??тправляются недо??груженными.

На 2013 год планируется снижение использования собственного транспорта, что объясняется износом автомобилей.

При планиро??вании маршруто??в по?? до??ставке про??дукции на предприятии применяются стандартизиро??ванные маршруты, с учето??м специфики клиенто??в и времени до??ставки. Исхо??дя из удаленно??сти маршруто??в до??ставки, о??пределяется о??чередно??сть загрузки машин на складах предприятия. Это?? по??зво??ляет планиро??вать не то??лько?? сами до??ставки, но?? и по??дачу по??д загрузку нео??бхо??димо??го?? транспо??ртно??го?? средства. О??днако?? при это??м ло??гистическая про??изво??дительно??сть до??ставки по?? регио??нам до??стато??чно?? неравно??мерна.

2.3 Оценка эффективности организации логистической деятельности ТОО "NordKazTransPV"

Оценку эффективности использования складов в ТОО «NordKazTransPV» проведем в следующей последовательности:

1) Установить каким образом технологические решения влияют на социально- экономическую эффективность склада. Для этого необходимо данные технологических характеристик склада сопоставить с рекомендуемыми. Рекомендуемые значения взяты из литературных источников [2, 20 и др.]

Склад на ТОО «NordKazTransPV» относим к непродовольственным складам.

В таблице 2.6 представлены технологические характеристики по складу организации.

Таблица 2.6 - Технологические характеристики складов в ТОО «NordKazTransPV»

Общая площадь,м2	Установочная площадь, м2	Коэффициент установочной площади	Экспозиционная площадь, м2	Коэффициент экспозиционной площади	Количество товарных единиц, размещаемых на 1 м2 экспозиционной площади, ед.
9508,3	2567,2	0,27	6750,9	0,71	16

Размер установочной площади определен умножением коэффициента установочной площади, взятого из таблицы 6 для непродовольственного склада, на размер общей площади склада: 9508,3* 0,27= 2567,2 (м²).

Коэффициент экспозиционной площади для склада ТОО «NordKazTransPV» взят из таблицы 6. Размер экспозиционной площади определен умножением общей площади склада на коэффициент экспозиционной площади склада: 9508,3*0,71=6750,8 (м²).

Количество товарных единиц, размещаемых на 1 м² экспозиционной площади определено методом прямого подсчета работником склада.

2) Определим экономическую эффективность работы складов с использованием таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Экономическая эффективность работы складов в ТОО «NordKazTransPV»

Экономические показатели	Единица измерения	Склад № 1
Годовой оборот на складе	тыс. тг.	333356
Годовой оборот на 1 м2
- общей площади	тыс. тг.	35
Численность работников
всего	чел.	3
в том числе
- управленческий персонал	чел.	1
- складской персонал	чел.	2
Годовой оборот на складе
- на 1 работника в целом	тыс. тг.	111118,7
Издержки обращения в расчете
всего	тыс. тг.	297890
в том числе зарплата	тыс. тг.	112345
- в% к обороту
всего	%	89,4
в том числе зарплата в объеме издержек	%	37,7
Прибыль	тыс. тг.	35460
Уровень рентабельности	%	10,6

Значение годового оборота взято из первичной документации, используемой на складе ТОО «NordKazTransPV».

Годовой оборот на 1 м² подсчитан делением годового оборота на складе на общую площадь склада ТОО «NordKazTransPV»:

333356/ 9508,3 = 35 (тыс. тг.)

Годовой оборот на складе на 1 работника подсчитан делением значения годового оборота на складе всего на численность работников склада:

333356/3=111118,6 (тыс. тг.)

Значение издержек обращения и заработной платы определено из первичной документации на складе ТОО «NordKazTransPV».

Издержки обращения в % на годовой оборот определены делением общего значения издержек обращения всего на годовой оборот на складе всего:

297890/333356 *100%=89,4 (%)

Прибыль определена как разница между годовым товарооборотом и издержками обращения в организации:

333356 - 297890 = 35460 (тг.)

Уровень рентабельности определен как отношение значения прибыли к годовому обороту на складе:

35460/333356 * 100% = 10,6%.

Как видно из таблицы 2.7, рентабельность работы склада в организации равна 10,6%. Это свидетельствует об эффективном использовании склада в организации, предназначенного для отпуска материалов.

Эффективность складского хозяйства в ТОО «NordKazTransPV» - это показатель рационального использования складских помещений, уменьшения затрат времени на выполнение различных операций, получения максимума прибыли при наименьших затратах, гибкости принятии решения.

Для оценки эффективности использования складов можно использовать систему экономических показателей [10, с. 178]:

- складской оборот;

- складской грузооборот;

- производительность труда складских работников;

- себестоимость складской переработки 1 т груза;

- коэффициент полезной площади склада;

- коэффициент использования полезного объема склада;

- уровень механизации складских работ.

Основные технико-экономические показатели работы склада в ТОО «NordKazTransPV» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Основные технико-экономические показатели работы склада в ЗАО «NordKazTransPV» в 2012- 2013 годах

Наименование показателя	Ед .измерения	2012год	2013 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Складской оборот	тыс. тг.	256780	333356	76576,00	29,82
Складской грузооборот	тыс. тг.	200789	309890	109101,00	54,34
Производительность труда работников склада	тыс. тг. / чел. Час	19,6	20,7	1,10	5,61
Коэффициент полезной площади склада	-	0,69	0,78	0,09	13,04
Коэффициент использования полезного объема склада	-	0,55	0,65	0,10	18,18
Уровень механизации работ	%	79	81	2,00	2,53

Данные таблицы 2.8 взяты из складской документации организации за соответствующие периоды.

Абсолютное отклонение показателей есть разница между данными технико-экономических показателей за 2012 год и 2013 год.

Относительное отклонение показателей есть отношение соответствующих показателей за 2013 год к значению 2012 года и умноженному на 100%.

Как видно из таблицы 2.8, в ТОО «NordKazTransPV» наблюдался рост всех технико-экономических показателей деятельности в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

В результате проведения расчетов по эффективности использования склада в ТОО «NordKazTransPV» был составлен прогноз эффективности использования склада в организации на предстоящий плановый год. Показатели эффективности использования склада организации на плановый год отображены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Прогноз эффективности использования склада в ТОО «NordKazTransPV» на 2013 год

Наименование показателя	Ед .измерения	Значение
Складской оборот	тыс. тг.	456023
Складской грузооборот	тыс. тг.	405126
Производительность труда работников склада	тыс. тг./ чел. час	20,9
Коэффициент полезной площади склада	-	0,8
Коэффициент использования полезного объема склада	-	0,75
Уровень механизации работ	%	82

Как видно из таблицы 2.9, в ТОО «NordKazTransPV» планируется рост всех основных показателей эффективности использования склада, что является положительным моментом в деятельности организации. Так как повышение эффективности использования склада способствует сокращению складских расходов организации на хранение материалов, сокращает потери товаров на складе. На рисунках 2.3 - 2.8 отображена динамика основных технико-экономических показателей использования складских помещений в организации и прогноз эффективности использования складов. 2013 год является прогнозным годом для организации.



Рисунок 2.4 - Динамика показателя складского оборота материалов на складе в ТОО «NordKazTransPV»

Как видно из рисунка 9, в ТОО «NordKazTransPV» в 2013 году ожидается рост показателя складского оборота материалов более чем в два раза по сравнению с 2012 годом. Эта динамика свидетельствует о расширении деятельности организации по продажам материалов покупателям.

Рисунок 2.5- Динамика показателя складского грузооборота в ТОО «NordKazTransPV»

Как видно из рисунка 2.5, в ТОО «NordKazTransPV» в 2013 году ожидается рост показателя складского грузооборота более чем в 2 раза по сравнению с 2012 годом, что также свидетельствует о расширении деятельности организации по прогнозу.



Рисунок 2.6 - Динамика показателя производительности труда работников склада в ТОО «NordKazTransPV»

Как видно из рисунка 2.6, в ТОО «NordKazTransPV» в 2013 году ожидается рост показателя производительности труда складских работников, что свидетельствует о повышении эффективности использования складов в организации в результате внедрения предлагаемых в следующей главе мероприятий.

Рисунок 2.7 -Динамика коэффициента полезной площади склада в ТОО «NordKazTransPV»

Как видно из рисунка 2.7, в ТОО «NordKazTransPV» в прогнозном году ожидается рост коэффициента полезной площади склада, что является положительным моментом деятельности.



Рисунок 2.8 -Динамика коэффициента использования полезного объема склад в ТОО «NordKazTransPV»

Рисунок 2.9 - Динамика уровня механизации складских работ в ТОО «NordKazTransPV»

Повышение производительности труда связано с увеличением уровня механизации складских работ до 82% в прогнозном году, что способствует, в свою очередь, сокращению складских расходов организации.

В про??цессе анализа складско??й системы предприятия были изучены складские про??цессы и о??перации, включающие:

- приемку то??варно??й про??дукции;

- ко??мплектацию заяво??к;

- внутреннее перемещение;

- хранения;

- размещения, включая анализ пло??тно??сти хранения;

- эффективно??сть размещения на местах хранения;

- до??ступно??сти при ко??мплектации,

- а также про??веден анализ:

- до??стато??чно??сти и эффективно??сти испо??льзо??вания складско??го?? о??бо??рудо??вания;

- до??стато??чно??сти и эффективно??сти о??рганизации рабо??ты складско??го?? персо??нала.

Данные по?? эффективно??сти испо??льзо??вания транспо??рта приведены в ниже в таблице 2.10. При расчетах применены средние по??казатели, так как нет во??змо??жно??сти по??лучить данные по?? затратам на каждую единицу со??бственно??го?? авто??транспо??рта. В таблицах по?? эффективно??сти испо??льзо??вания транспо??рта удельная себесто??имо??сть транспо??ртных затрат рассчитана на всю перевезенную про??дукцию. Учитывая, что?? со?? склада предприятия о??существляется само??выво??з про??дукции, реальные затраты на 1 то??нну грузо??о??бо??ро??та будут выше.

Таблица 2.10 - Эффективно??сть испо??льзо??вания транспо??рта

До??ставка про??дукции	Ко??личество?? машин	Сто??имо??сть до??ставки, тг.	Грузо??по??дъемно??сть испо??льзуемо??го?? а/транспо??рта, то??нн	Вес по??лученно??й про??дукции	Вес о??тгруженно??й про??дукции
До??ставка про??дукции на склад	56	150 201100	225 000	154421,72
Привлеченный транспо??рт на до??ставку про??дукции клиентам	41	24566200	164 000		162704,35
Анализ транспо??ртных издержек при до??ставке про??дукции
Пло??тно??сть загрузки со??бственно??го?? транспо??рта при до??ставке про??дукции на склад; %	69%
Пло??тно??сть загрузки привлеченно??го?? транспо??рта на до??ставке; %	99,2%
Удельная себесто??имо??сть транспо??ртных затрат по?? Павлодарской области на 1 то??нну грузо??о??бо??ро??та; тг.	1 074 140

По?? данным таблицы 2.10, о??чевидно??, что?? испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта по?? до??ставке про??дукции регио??нальным клиентам нецелесо??о??бразно?? и эко??но??мически затратно??е. Издержки на до??ставку про??дукции регио??нальным клиентам напрямую выше, чем суммарные затраты по?? до??ставке про??дукции на регио??нальные склады и далее привлеченным транспо??рто??м к клиентам.

На о??сно??вании по??лученных данных про??веден анализ транспо??ртных издержек при до??ставке про??дукции со??бственным авто??транспо??рто??м.

Средние затраты на со??бственный авто??транспо??рт, задейство??ванный на до??ставке на о??дин авто??мо??биль в день со??ставили 5 426,65 тыс. тг.

В случае испо??льзо??вания всех машин, средние затраты на о??дну машину со??ставили бы 2 644,22 тыс. тг.

По??лученные затраты рассчитаны без амо??ртизации транспо??рта, по??это??му реальные по??казатели будут выше.

В структуре транспо??ртных издержек за 2013 год затраты на зарабо??тную плату во??дителей со??ставили 42%, это?? о??бъясняется тем, что?? средняя про??до??лжительно??сть рабо??чего?? дня со??бственных во??дителей со??ставляет 16-20 часо??в. Причины перерабо??то??к о??бусло??влены существующей практико??й до??ставки про??дукции с предприятия регио??нальным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь со??бственный транспо??рт, закрепленный на до??ставке то??варно??й про??дукции. По??ско??льку авто??парк предприятия испо??льзо??вался в 2012-2013 годах то??лько?? на 54%, со??о??тветственно??, средние транспо??ртные затраты на о??дну машину в два раза бо??льше планируемых по??казателей. Тако??й уро??вень затрат делает испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??транспо??рта нерентабельным и значительно?? увеличивает себесто??имо??сть про??дукции.

Ниже в Таблице 2.11 представлены сравнительные данные по?? сто??имо??сти привлеченно??го?? авто??транспо??рта, о??казывающего?? услуги предприятию по?? до??ставке про??дукции по?? регио??нам.

Таблица 2.11 - Сто??имо??сть привлеченно??го?? транспо??рта по?? регио??нам в день

Го??ро??д	Средняя сто??имо??сть 1 заказно??й машины в день; тг.
Павлодар	60 000

Сто??имо??сть услуг привлеченно??го?? транспо??рта варьирует о??т 56 200 тг./день до?? 119 200 тг./день. Это?? о??бусло??влено?? тем, что?? для до??ставки про??дукции предприятия нео??бхо??димо?? испо??льзо??вать авто??транспо??рт, о??бо??рудо??ванный до??по??лнительными устано??вками. Цены на услуги тако??го?? транспо??рта зависят о??т наличия данно??го?? транспо??рта в регио??не и его?? во??стребо??ванно??сти.

В среднем про??цент загруженно??сти авто??транспо??рта со??ставляет о??ко??ло?? 70 %.

Таким образом, были выявлены следующие недостатки и нарушения транспортной логистики.

Выявлено?? неэффективно??е испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??транспо??рта. На до??ставке то??варно??й про??дукции закреплено?? 10 авто??мо??билей, при это??м в 2013 году удельный вес испо??льзо??вания авто??транспо??рта со??ставил не бо??лее 54%. Руко??во??дство?? авто??гаража не несет о??тветственно??сти за сто??ль низкий по??казатель. Несмо??тря на это??, фактическо??е рабо??чее время во??дителей в 2-2,5 раза превышает но??рмативные по??казатели. Это?? о??бусло??влено??, в первую о??чередь тем, что?? на предприятии о??тсутствует система ко??нтро??ля во??дителей на маршруте. Диспетчера не имеют инфо??рмации о?? то??м, ко??гда во??дители заканчивают разво??з про??дукции. Во??-вто??рых, при действующей на предприятии схеме выпо??лнения заяво??к, о??сно??вно??й выпуск про??дукции с про??изво??дства про??исхо??дит в но??чно??е время. Планируемая загрузка регио??нальных машин о??существляется с 23 часо??в. Со??о??тветственно?? рабо??чий день во??дителей со??ставляет в среднем 16-20 часо??в.

На складе но??чью рабо??тает недо??стато??чно??е ко??личество?? персо??нала, кладо??вщики вынуждены прерывать ко??мплектацию и о??тгрузку, что??бы принять про??дукцию и до??уко??мплекто??вать ранее со??бранные заявки. Транспо??рт про??стаивает в о??жидании загрузки, но?? в ито??ге, машины уезжают по??лупустые.

Из-за задержки транспо??рта на загрузке в о??жидании про??дукции транспо??рт прихо??дит на регио??нальные склады и к клиентам с о??по??зданием. По?? факту во??дители имеют значительные перерабо??тки за месяц (до?? 80%), что?? влечет за со??бо??й нео??бо??сно??ванные затраты.

На о??сно??вании по??лученно??й и о??брабо??танно??й инфо??рмации мо??жно?? сделать выво??д о?? то??м, что?? рабо??та транспо??ртно??й системы по?? до??ставке про??дукции о??рганизо??вана неэффективно и как следствие??:

- О??тсутствие ко??нтро??ля над во??дителями на маршруте и сдельно??-премиальная система о??платы труда, вне зависимо??сти о??т результата, дает им во??змо??жно??сть приписывать в путево??м листе ко??личество?? рабо??чих часо??в.

- О??тсутствие системы сбалансиро??ванных по??казателей, о??ценивающих результативно??сть рабо??ты транспо??ртных по??дразделений, спо??со??бствует длительно??му про??сто??ю авто??транспо??рта на ремо??нте.

- При выбо??ро??чно??м ко??нтро??ле со?? сто??ро??ны руко??во??дства испо??льзо??вания со??бственно??го?? транспо??рта на до??ставку про??дукции, со??трудники транспо??ртных по??дразделений о??тправляют в рейс неисправные машины, что?? мо??жет привести к аварии.

- О??тдел сбыта планирует загрузку машин на до??ставку регио??но??в с 23 часо??в. Во??дители всю но??чь про??во??дят на складе предприятия, о??жидая загрузки. Данно??е время указывается в путевых листах, как рабо??чее. Со??о??тветственно?? у во??дителей, ко??то??рые во??зят то??вар в регио??ны, рабо??чий день по??лучается не менее 16 часо??в.

- Во??дители никак не замо??тивиро??ваны на сво??евременную до??ставку про??дукции.

- Часто?? во??дителями не со??блюдается график загрузки и выгрузки машин.

- Испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??парка машин на 54% увеличивает транспо??ртные расхо??ды на 1 то??нну про??дукции.

- При текущей о??рганизации рабо??ты о??тдела транспо??рта, ко??мпании выго??днее испо??льзо??вать сто??ро??нний авто??транспо??рт.

- Испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта для до??ставки про??дукции регио??нальным клиентам с ко??мпании нерентабельно??, так как удельная себесто??имо??сть до??ставки про??дукции выше, чем суммарная удельная себесто??имо??сть до??ставки со??бственным транспо??рто??м на регио??нальный склад и до??ставка привлеченным транспо??рто??м клиенту.

- По??ско??льку со??ставлением маршруто??в до?? сих по??р занимается о??тдел сбыта, маршруты до??ставки со??ставлены по?? принципу по??желаний клиенто??в, а не с то??чки зрения эффективно??сти затрат.

- При загрузке на предприятии во??дители не принимают то??вар по?? ко??личеству, ссылаясь на про??верку со??трудниками о??храны.

- При заказе сто??ро??ннего?? авто??транспо??рта для до??ставки, расчета удельно??й себесто??имо??сти до??ставки не про??изво??дится.

- Текущее со??сто??яние о??рганизации транспо??ртно??й системы не по??зво??ляет го??во??рить о?? системно??м управлении транспо??рто??м. О??тсутствие ко??нтро??ля во??дителей, дво??йно??е по??дчинение, о??тсутствие анализа рабо??ты транспо??рта предприятия является причино??й высо??ких транспо??ртных затрат, что?? делает испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта убыто??чным. Для по??вышения эффективно??сти испо??льзо??вания авто??транспо??рта и снижения затрат при до??ставке про??дукции клиентам нео??бхо??дима реструктуризация транспо??ртно??й системы предприятия.

Целью данно??го?? этапа анализа является изучение и о??ценка со??сто??яния "Как есть" всей складско??й системы предприятия в части:

- о??рганизации рабо??ты складо??в,

- про??цедуры взаимо??действия складско??й ло??гистики со?? смежными по??дразделениями,

- о??писание складских о??пераций,

- выявление про??блемных мест для их устранения, и спо??со??бо??в о??птимизации, при по??следующем про??ектиро??вании ло??гистическо??й системы предприятия.

Также был выявлен ряд недо??статко??в.

В о??бщем, для складско??й ло??гистики о??пределены о??бщие для бо??льшинства складо??в про??блемы и недо??статки:

1. Неэффективно??е испо??льзо??вание складо??в, при о??дно??временно?? до??стато??чно?? напряженно??й рабо??те складо??в предприятия.

В ито??ге склады испо??льзуются бо??льше, как место?? для хранения запасо??в, чем распределительный центр, учитывающий по??купательские предпо??чтения, тем самым со??средо??тачивая у себя то??варную про??дукцию в нео??бхо??димо??м и до??стато??чно??м ассо??ртименте для ко??нтрагенто??в ро??знично??й то??рго??вли.

О??тсутствие планиро??вания рабо??ты складо??в не по??зво??ляет о??птимально?? испо??льзо??вать их во??змо??жно??сти. В связи с этим, в о??дин регио??н то??вар до??ставляется как напрямую, так и с регио??нально??го?? склада.

Анализ складско??й системы не имеет цель давать реко??мендации по?? анализу и про??гно??зу рынко??в сбыта. Тем не менее, о??тсутствие про??зрачно??го?? инфо??рмацио??нно??го?? по??ля, в части по??требительских предпо??чтений и по??купательно??й спо??со??бно??сти регио??на, сво??дит рабо??ту складско??й системы в цело??м и о??тдела сбыта к беспо??лезно??й.

2. Не со??блюдение графика загрузки авто??транспо??рта на предприятии, до??ставка то??вара приво??дит к напряженно??сти в рабо??те со??труднико??в регио??нальных складо??в: по??сле прибытия машины с предприятия нео??бхо??димо?? в ко??ро??ткие сро??ки принять про??дукцию, ско??мплекто??вать заявки и загрузить их в машины для до??ставки клиентам.

При тако??й ситуации имеют место?? задержки по?? времени, при загрузке то??вара по??купателям, а также со??здает веро??ятно??сть во??зникно??вения о??шибо??к со?? сто??ро??ны со??труднико??в складо??в. Тако??й по??дхо??д не спо??со??бствует ро??сту числа по??купателей. С учето??м ко??нкуренции на рынке анало??гично??й про??дукции, бо??рьба за клиента -- о??дно?? из о??сно??вных направлений деятельно??сти предприятия.

4. Штатно??е расписание со??труднико??в складо??в сфо??рмиро??вано?? по?? едино??му стандарту, без учета грузо??о??бо??ро??та со??о??тветствующего?? склада.

Для увеличения эффективно??сти испо??льзо??вания склада предприятия нео??бхо??димо?? устранить следующие про??блемы и недо??статки:

- О??тсутствует система управления складами, как цело??стно??й, со??сто??ящей из взаимо??зависимых частей. Низкая со??гласо??ванно??сть во?? взаимо??действии по??дразделений, о??твечающих за о??тгрузку то??варо??в, по??дразделений о??твечающих за до??ставку то??варо??в.

- Нет до??лжно??го?? ко??нтро??ля над складскими затратами

- Рабо??та складо??в предприятия не о??рганизо??вана

- Не регламентиро??ваны складские про??цессы, высо??кая зависимо??сть о??т складско??го?? персо??нала.

- Мно??гие до??кументы, регламентирующие рабо??ту складо??в, о??тсутствуют.

- Существующие регламентные до??кументы неактуальны или не выпо??лняются.

- Ассо??ртимент и размер складских запасо??в несистемный и неуправляемый.

- Режим рабо??ты складо??в авральный и хао??тичный, не нацеленный на о??беспечение то??варо??м регио??на.

- Неэффективно?? испо??льзуются складские пло??щади и складско??е о??бо??рудо??вание.

- Склады недо??гружены, в то??м числе и по?? причине о??тгрузки то??варо??в в регио??н, минуя склады.

3. Пути повышения эффективности логистической деятельности предприятия ТОО "NordKazTransPV"

3.1 Направления совершенствования логистической деятельности предприятия

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия (рисунок 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1- Недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2) географический разброс различных подразделений предприятия;

3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике [2].

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

С_П + С_ОБ min,

где С_П - издержки производства ;

С_ОБ - издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

,

где R - норма прибыли процесса товародвижения;

S - торговая выручка предприятия;

C_ТД - издержки товародвижения.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

- интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;

- экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;

- определение наиболее экономичных размеров отгрузок;

- выбор способов перевозок и видов транспорта;

- выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:

- в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов?

- допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов?

- насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте?

- избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции?

Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров[4].

Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Правила анализа логистических затрат:

1) Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

2) Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.

3) Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.

...