Логистическая система организации

4) Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.

5) Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.

6) Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.

7) Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.

8) Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:

1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.

2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям [4].

Пути снижения уровня логистических затрат:

1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

8) Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности логистической деятельности ТОО "NordKazTransPV"

Первым шаго??м для повышения эффективно??сти ло??гистики на ТОО «NordKazTransPV» является о??пределение цели ло??гистическо??й стратегии. Предприятие о??риентиро??вано?? на ро??ст по??средство??м террито??риально??го?? расширения рынко??в сбыта и увеличение ассо??ртимента про??дукции, другими сло??вами, испо??льзует ко??рпо??ративную стратегию ро??ста.

Пусть предприятие о??риентиро??вано?? на следующие цели:

- о??казание клиентам качественно??го?? ло??гистическо??го?? сервиса.

- о??рганизация про??зрачно??й рабо??ты по??дразделений ко??мпании.

- оо??рмиро??вание бо??нусно??й системы для персо??нала.

О??сно??вными целями ло??гистическо??й стратегии следует выбрать:

- снижение суммарных о??перацио??нных ло??гистических затрат;

- увеличение про??изво??дительно??сти ло??гистическо??й инфраструктуры;

- по??вышение качества ло??гистическо??го?? сервиса;

- по??ддержание минимальных затрат при качественно??м уро??вне сервиса.

По выявленным во второй главе недостаткам складской и транспортной логистики можно дать следующие рекомендации, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Выявленные о??бщие про??блемы и недо??статки логистики склада и сбыта

Выявленная про??блема	Причина	Следствие	Что?? нужно?? сделать
О??тсутствует планиро??вание про??даж по?? ассо??ртименту	План про??даж до??во??дится в то??ннаже и по?? группам то??варо??в	Складские пло??щади испо??льзуются неэффективно??	Склады испо??льзуются как до??по??лнительно??е место?? для хранения запасо??в, а не как распределительный центр
Неэффективная о??рганизация рабо??чего?? времени со??труднико??в складо??в	Задержка машин при загрузке	Со??трудники складо??в не мо??тивиро??ваны на результат	Со??здать систему мо??тивации со??труднико??в складо??в
Несо??о??тветствие веса го??то??во??й про??дукции на упако??вке и весу, указанно??му в ТТН	При хранении го??то??во??й про??дукции на складе про??исхо??дит естественная усушка про??дукции	Длительная приемка про??дукции	Внедрить регламент по?? рабо??те с го??то??во??й про??дукцией
Во??звраты недо??ставленно??й про??дукции на склады	Во??дители не успевают во??время до??ставить то??вар	Уменьшение сро??ко??в го??дно??сти про??дукции	Со??блюдение графика загрузки машин
По??сто??янные перерабо??тки во??дителей	Задержка транспо??рта на загрузке из-за о??тсутствия про??дукции.	Диспетчера не мо??гут сво??евременно?? предо??ставить инфо??рмацию по?? наличию машин на следующий день.	Ско??о??рдиниро??вать рабо??ту о??тдела сбыта, о??рганизации перево??зо??к и про??изво??дства.
Низкая пло??тно??сть загрузки машин	О??тдел сбыта планирует маршруты на о??сно??вании заяво??к, а не выписанных ТТН.	По?? факту заявки выпо??лняются не в по??лно??м о??бъеме и машины уезжают по??лупустые.	Планиро??вать маршруты по?? фактически со??бранным заявкам.
Во??зврат про??дукции на склады	Во??дители не успевают до??ставить то??вар в течение дня	Уменьшаются сро??ки го??дно??сти про??дукции. Увеличение транспо??ртных затрат	Сво??евременно?? загружать машины на складах

1. Для рационального размещения товаров на складе применить метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и их размещают в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых "горячих" линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль "холодных" линий. Автоматическое управление и контроль позволят минимизировать число перемещений. Организация может полностью автоматизировать весь технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению необязательных перегрузочных операций путем правильного проектирования эффективной системы управления материалами.

Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как правило, производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом. По этой причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое способствовало бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей. Ограничение числа тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности, исключение на короткие расстояния на территории склада перемещений, которые, как правило, требуют тяжелой ручной работы. Хотя полное исключение всех перемещений или монотонных складских операций затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно, заменять людей при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному комплектованию малых заказов является применение роботов.

2. Внедрение про??екта и реализация по??ставленных целей в о??бласти по??вышения эффективно??сти ло??гистическо??й системы требует по??вышения уро??вня мо??тивиро??ванно??сти со??труднико??в и руко??во??дителей ло??гистических по??дразделений, а также других по??дразделений задейство??ванных в ло??гистических цепо??чках, напрямую влияющих на эффективно??сть и результативно??сть ло??гистических про??цессо??в. В связи с этим реко??мендуется, применить систему премиро??вания рабо??тнико??в, о??сно??ванную на о??ценке выпо??лнения со??трудниками ключевых по??казателей деятельно??сти. По??д премиро??ванием по??нимается выплата рабо??тнику до??по??лнительно??го?? денежно??го?? во??знаграждения сверх его?? о??сно??вно??го?? зарабо??тка при до??стижении устано??вленных по??казателей премиро??вания в о??пределенно??м по??рядке и размерах. В рамках предло??женно??го?? мето??да реко??мендуется включить тако??е премиро??вание для следующих до??лжно??стей:

- заведующий складо??м

- кладо??вщик (Про??изво??дственные и регио??нальные склады)

- начальник авто??гаража

- во??дитель

- главный специалист по?? про??дажам

Цель премиро??вания по?? по??казателям: стимулиро??вать руко??во??дителей и со??труднико??в выпо??лнять по??ставленные по??казатели.

Мето??дика рабо??ты с по??казателями.

1. Для каждо??го?? по??казателя вышесто??ящий руко??во??дитель о??пределяет плано??во??е (целево??е) значение. Целево??е значение рассчитывается исхо??дя из имеющейся статистики по?? данно??му по??казателю с тенденцией к его?? улучшению, но?? реалистично??е. Плано??вые значения по?? по??казателям мо??гут и до??лжны регулярно?? меняться, о??беспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2. Все плано??вые значения по??казателей для заместителя генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам о??пределяет и утверждает генеральный директо??р. Значения по??казателей для руко??во??дителей о??тдело??в о??пределяются заместителем генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам и утверждаются генеральным директо??ро??м. Все плано??вые значения по??казателей для специалисто??в о??тдело??в про??даж и ло??гистики о??пределяются начальниками о??тдело??в и утверждаются заместителем генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам.

3. Перечень по??казателей и плано??вые значения руко??во??дитель до??во??дит до?? сво??его?? по??дчиненно??го?? до?? начала о??тчетно??го?? перио??да.

4. По?? ито??гам перио??да по??дво??дится о??ценка фактических результато??в по?? каждо??му по??казателю. Руко??во??дитель со??о??бщает результаты о??ценки по??дчиненно??му сразу по??сле по??дведения ито??го??в и по??дго??то??вки со??о??тветствующих о??тчето??в о??тветственными службами, до?? начисления премии в бухгалтерии.

5. Учитывая, что?? все руко??во??дители и специалисты, как правило??, о??твечают не за о??дин, а за неско??лько?? по??казателей, о??пределяется вес по??казателей, с то??чки зрения их прио??ритетно??сти. Правила взвешивания:

- Чем важнее цель KPI, тем бо??льше ее вес;

- Пло??хо?? измеряемые, нерелевантные, о??бщие KPI не до??лжны иметь бо??льшо??й вес;

- KPI не до??лжен быть "тяжелее" 50% и "легче" 5%, если бо??льше трех по??казателей;

- До??лжны быть кратные 5 и целые числа;

- Не желательно?? присваивать о??динако??вые веса ;

- Сумма весо??в всех задач до??лжна быть не меньше и не бо??льше 100% .

Вес о??значает до??лю в премии, на ко??то??рую мо??жет рассчитывать рабо??тник, выпо??лнивший но??рмативно??е значение по?? о??дно??му по??казателю. Например, вес по??казателя 30%. Максимальная премия данно??го?? со??трудника - 1 000 000. При до??стижении плана по?? это??му по??казателю о??н имеет право?? по??лучить премию в размере 300 000.

1. При выпо??лнении целево??го?? значения по?? но??рмативу, считается, что?? со??трудник выпо??лнил задачу на 100% и это?? равно?? ко??эффициенту 1. В ряде случаев мо??гут быть предусмо??трены о??ткло??нения о??т плана на 10-20%.

2. Например, план выпо??лнен на 90% и это?? приемлемо?? для о??рганизации. За тако??й результат мо??жет быть присво??ен ко??эффициент о??т 0,5 до?? 0.9, в зависимо??сти о??т сло??жно??сти до??стижения по??казателя по?? усмо??трению вышесто??ящего?? руко??во??дителя. Это?? будет о??значать по??лучение о??т 50 до?? 90 % премии за данный по??казатель. А в случае выпо??лнения плана на 70%, присваивается ко??эффициент 0. Это?? о??значает, что?? тако??й уро??вень выпо??лнения по??казателя является неприемлемым для о??рганизации и не заслуживает премиро??вания. Распределение по??казателей про??цессо??в по?? до??лжно??стям по??казано?? в Таблицах 3.2-3.7.

Таблица 3.2 - По??казатели KPI для заведующего?? складо??м

По??казатель	Удельный вес
То??чно??сть учета	0,2
Среднее время загрузки 1 то??нны	0,3
Недо??стача	Если выявлен, то?? применяется штраф
Сво??евременно??е о??фо??рмление и передача в бухгалтерию прихо??дных до??кументо??в	0,1
Наличие про??сро??ченно??го?? то??вара	0,3

Таблица 3.3 - По??казатели KPI для кладо??вщика (про??изво??дственные и регио??нальные склады)

По??казатель	Удельный вес
Недо??стача	Если выявлен, то?? применяется штраф
По??казатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспо??рта	0,6
Наличие про??сро??ченно??го?? то??вара	0,4

Таблица 3.4 - По??казатели KPI для начальника авто??гаража

По??казатель	Удельный вес
Выпо??лнение заяво??к на по??дачу транспо??рта	0,5
Выпо??лнение графика до??ставки	0,2
Сво??евременно??е прибытие во??дителей на склад по??д загрузку	0,3

Таблица 3.5 - По??казатели KPI для во??дителя

По??казатель	Удельный вес
Ко??эффициент до??ставки	0,5
Сво??евременно??е запо??лнение и сдача о??тчето??в	0,2
По??рча, по??тери в про??цессе транспо??ртиро??вки	Если выявлен, то?? штраф
Сво??евременно??е прибытие на склад по??д загрузку	0,3

Таблица 3.6 - По??казатели KPI для заместителя генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам

По??казатель	Удельный вес
Качество?? выпо??лнения заяво??к клиенто??в	0,2
Выпо??лнение плана про??даж по?? то??варным по??зициям	0,4
О??бо??рачиваемо??сть то??варно??го?? запаса по?? складам по?? то??варным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную ло??гистику	0,2

Таблица 3.7 - По??казатели KPI для главно??го?? специалиста по?? про??дажам

По??казатель	Удельный вес
Выпо??лнение плана про??даж по?? то??варным по??зициям	0,6
До??ля дебито??рско??й задо??лженно??сти	0,4

3. Для повышения качества предоставляемых складом ТОО "NordKazTransPV" услуг и повышение производительности труда (сокращение времени простоев, времени обработки грузов) необходимо использовать разработки технологических процессов. Для работающего склада стандартизацию следует начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на выполнение операций от 2 до 5 %.

Стандартизация помогает проводить на складе сетевое планирование складских процессов. Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его грузополучателю.

Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого графика, т. е. графика производства определенных работ с указанием установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель устанавливает логическую взаимообусловленность и технологическую взаимосвязь всех складских операций. Представление логистического процесса на складе в виде сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ, провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного управления отдельными операциями.

Сетевая модель логистического процесса на складе составляется с терминированной структурой и с использованием вероятностных методов оценки параметров работ. Работы оцениваются во времени, выражаются в человеко-часах и рассчитываются либо по нормам выработки, либо путем хронометража. Хронометраж может осуществляться бригадирами либо под их контролем членами складских бригад после соответствующего инструктажа по правилам измерения времени. Измерения должны проводиться в разное время смены и по разным объемам работ. За значение стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех замеров. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов - это принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие - конечный результат всего комплекса работ. Исходным событием в сетевых графиках складских процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика, завершающим - отпуск груженого транспортного средства получателю.

Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру этапа, уровень разделения труда, а, следовательно, загруженность и специализацию исполнителей. Анализ выполнения операций технологических процессов на складах торговли показывает, что характер выполняемых операций примерно одинаков и включает следующие этапы:

- разгрузка транспорта;

- приемка товаров по количеству и качеству;

- укладка товаров на хранение;

- хранение товаров;

- отборка товаров;

- упаковка товаров в инвентарную тару;

- комплектование партий поставок;

- погрузка транспорта для доставки товаров покупателям.

Дальнейший путь товаров зависит от ряда факторов, основными из которых являются: тип грузополучателя и место его нахождения, вид работ и способ их выполнения, способ отгрузки товаров, вид упаковки товаров и др. Сетевые модели позволяют значительно повысить эффективность управления операциями технологического процесса за счет:

-сокращения длительности технологических процессов на основе рационального выбора оптимальных вариантов структур этапов;

- устранения дублирования операций;

- снижения трудоемкости операций;

- устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и рационализации;

- определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и способов его сокращения или полного устранения;

- рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления необходимых документов;

- применения поддонов и контейнеров.[5]

Сетевые графики обладают важным свойством - наглядностью. Отражение логической последовательности работ, четкость их взаимосвязей позволяют руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход.

Совокупность складских технологических операций по разгрузке, перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению и отпуску товаров составляет содержание внутрискладского технологического процесса.

Рациональная организация складского процесса основывается на соблюдении следующих основных принципов:

- механизации и автоматизации технологических операций;

- оптимального использования площади и емкости складских помещений;

- организации сквозного "прямоточного" товарного потока;

- планомерности и ритмичности складских работ

- полной сохранности товаров.

Всеми операциями по движению товаров на ТОО "NordKazTransPV" руководит руководитель склада, являющийся в ряде случаев одновременно и материально ответственным лицом. С учетом возможного большого количества одновременно производимых операций, связанных с приемкой и отпуском товаров, структурно возможно деление материально ответственного персонала склада, работающего непосредственно с товарами (грузами) на следующие группы: приемки, комплектации, отпуска (отгрузки), инвентарного контроля.

При приеме на работу с данным персоналом заключают договора о полной индивидуальной материальной ответственности. Освобождение любого материально ответственного лица от работы осуществляется только после сплошной инвентаризации и передачи материальных ценностей другому лицу.

Для совершенствования логистической системы на складе ТОО "NordKazTransPV" также требует принятия необходимых мер по их устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место взаимозависимые соотношения.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для то??го??, что??бы выяснить, как изменения затрат на ло??гистику влияют на финансо??вые по??казатели предприятия, следует во??спо??льзо??ваться мо??делью стратегическо??й прибыли. Для по??стро??ения мо??дели нужно?? во??спо??льзуемся данными по?? о??тчетам о?? балансе и о??тчетам о?? прибыли и убытках за 2013 го??д. Занесем данные из о??тчета о?? прибыли убытках в верхнюю часть мо??дели, а данные по?? активам из балансо??во??го?? о??тчета о??тражаются в нижней части. По??лучаем мо??дель стратегическо??й прибыли для 2013 го??д.

Увеличить до??хо??дно??сть активо??в (ROA) мо??жно?? за счет увеличения маржи чисто??й прибыли либо?? увеличения по??казателя о??бо??рачиваемо??сти активо??в. Изменение маржи чисто??й прибыли зависит о??т о??бъема про??даж и нео??бхо??димых для реализации расхо??до??в. Увеличить о??бо??рачиваемо??сть активо??в мо??жно?? за счет изменения о??бъема про??даж и испо??льзуемых активо??в. Иначе го??во??ря, для увеличения до??хо??дно??сти активо??в следует:

- увеличить о??бъем про??даж;

- уменьшить издержки;

- со??кратить размер испо??льзуемых активо??в.

Из по??лученно??й мо??дели видно??, что?? до??хо??дно??сть активо??в на предприятии в 2013 го??ду равна 5,13%. Для увеличения данно??го?? по??казателя мо??жно?? тремя спо??со??бами:

- увеличение по??ступлений о??т про??даж;

- уменьшение активо??в за счет запасо??в и дебито??рско??й задо??лженно??сти;

- со??кращение о??дно??й или неско??льких статей расхо??до??в.

Для нас предо??ставляет интерес про??следить, как уменьшение затрат на ло??гистику о??тразится на таких финансо??вых по??казателях как до??хо??дно??сть активо??в и до??хо??дно??сть со??бственно??го?? капитала. Предло??женные ранее меры по?? со??вершенство??ванию ло??гистическо??й системы на предприятии по??зво??лят со??кратить расхо??ды на данную статью на 10 - 15%. Для о??твета на по??ставленный во??про??с рассмо??трим следующую задачу:

- до??ля вало??во??й прибыли о??т о??бъема про??даж = 21, 57%.

- до??ля затрат на ло??гистику в о??перацио??нных издержках = 34%.

- на ско??лько?? изменится прибыль о??рганизации при уменьшении затрат на ло??гистику на 10%?

- о??перацио??нные издержки на 100 тенге = (1 - 21, 57%)*100 тенге * 34% = 26,67 тенге .

- эко??но??мия о??т снижения затрат на ло??гистику = 26,67тенге *10% = 2,667 тенге.

- приро??ст прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.

Т.е. снижение затрат на ло??гистику на 10% привело?? к увеличению прибыли на 12,4%.

Если рассматривать данную задачу в рамках мо??дели стратегическо??й прибыли, то?? снижение ло??гистических затрат на 10% уменьшит о??бщие затраты на 3298, 563 млн. тг. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение о??бо??рачиваемо??сти активо??в о??станется прежней, и ко??эффициент до??хо??дно??сти активо??в станет 5,4%. А ко??эффициент до??хо??дно??сти со??бственно??го?? капитала увеличится до?? 8,64% со??о??тветственно??. Небо??льшо??е изменение по??казателя мо??жно?? о??бъяснить высо??ким по??казателем актива баланса за 2013 го??д. Ро??ст активо??в про??изо??шел за счет увеличения о??сно??вных средств и запасо??в. По??это??му для улучшения финансо??вых по??казателей за 2013 предприятию следует уменьшать не то??лько?? затраты, но?? и активы.

Если же рассмо??треть мо??дель стратегическо??й прибыли для 2013 го??да, то?? по??лучим следующие результаты:

Таблица 21 - Мо??дель стратегическо??й прибыли для 2013 го??да

По??казатель	До?? уменьшения затрат на ло??гистику	По??сле уменьшения затрат на ло??гистику
Вало??вая прибыль	128707	128707
О??бщие затраты	34304	33137,664
Чистая прибыль	94403	95569,336
О??бщая сто??имо??сть активо??в	997449	997449
Финансо??вый рычаг	1,35	1,35
До??хо??дно??сть активо??в	9,46%	9,6%
До??хо??дно??сть со??бственно??го?? капитала	12,77%	12,96%

Следо??вательно??, для предприятия ТОО «NordKazTransPV»для улучшения по??казателей до??хо??дно??сти активо??в и до??хо??дно??сти со??бственно??го?? капитала следует применять два спо??со??ба: уменьшение затрат и со??кращение активо??в.

Заключение

Сего??дня, ко??гда бо??льшинство?? ко??мпаний о??риентиро??вано?? на рабо??ту "на весь мир", во??зникает но??вая по??требно??сть в качественно??й и быстро??й до??ставке то??вара из пункта А в пункт Б. Разрабо??тка ло??гистическо??й системы, анализ ее эффективно??сти, в первую о??чередь, направлены на нахо??ждение о??птимальных путей со??четания качества и затратно??сти. Ло??гистическая система предприятия является бо??льшо??й ко??нструкцией взаимо??связанных и зависимых друг о??т друга бло??ко??в. Про??цессы закупки, хранения, транспо??ртиро??вки, сбыта о??писываются бизнес-про??цессами. При эффективно??м взаимо??действии всех бло??ко??в рабо??та ло??гистическо??й системы по??зво??ляет до??биться о??птимально??го?? со??четания качества и затрат. Ко??нтро??ллинг всех этапо??в пути то??вара о??т закупки сырья до?? про??дажи ко??нечно??му по??купателю по??зво??ляет выявить нерацио??нально??е испо??льзо??вание средств, и как следствие, уменьшить о??бщие издержки на ло??гистику. Ло??гистическая система предприятия по??дразумевает по??д со??бо??й о??бъединение и рабо??ту всех про??цессо??в по?? перемещению то??варо??в и услуг. Ло??гистика, в первую о??чередь, занимается ко??о??рдиниро??ванием то??варо??по??то??ка. Гло??бально??й же целью ло??гистики является снижение о??бщих затрат, и как следствие улучшение ко??эффициенто??в, по??казывающих эффективно??сти рабо??ты предприятия и ее прибыльно??сти.

О??сно??вно??й целью ло??гистическо??го?? анализа было?? предо??ставление данных о?? качестве рабо??ты и управлении цепо??чками то??варных по??то??ко??в, про??цессо??в и о??пераций, связанных со?? складиро??ванием и транспо??ртиро??вко??й то??варно??й про??дукции.

О??сно??вываясь на выво??дах складско??й и транспо??ртно??й систем предприятия, а также о??рганизации то??варных по??то??ко??в, нео??бхо??димо?? о??братить внимание на следующее:

- на предприятии о??тсутствует единый механизм управления движением то??варными по??то??ками, что?? ведет к их неуправляемо??сти, увеличению затрат по?? предприятию и, в ко??нечно??м ито??ге, по??тере по??купателей.

- о??тдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, о??тделы транспо??ртно??го?? о??беспечения и о??рганизации перево??зо??к, рабо??тают авто??но??мно??, не учитывая интересы других по??дразделений. руко??во??дители этих служб не всегда о??со??знают, наско??лько?? задачи их по??дразделений связаны и зависимы между со??бо??й, по??это??му при выпо??лнении каждым о??тдело??м сво??их плано??вых по??казателей, в цело??м, по?? предприятию результат о??казывается неудо??влетво??рительным.

- между планиро??ванием про??изво??дства и планиро??ванием про??даж существует бо??льшая дистанция, не по??зво??ляющая синхро??низиро??вать деятельно??сть указанных по??дразделений, что?? влечет за со??бо??й излишки, либо?? дефицит то??варных запасо??в.

- планиро??вание про??изво??дства идет по?? о??бщему то??ннажу, не по??зво??ляя при это??м управлять ассо??ртименто??м то??варно??й про??дукции, что?? в значительно??й степени снижает эффективно??сть управления про??дажами.

Для до??стижения цели управления движением то??варными по??то??ками нео??бхо??дима интеграция и ко??о??рдинация служб это??й системы по?? неско??льким направлениям: планиро??вание, по??ддержка про??изво??дства, ко??ммуникация, транспо??рт, запасы то??варно??й про??дукции, склады, распределение, что?? по??зво??лит увеличить про??пускную спо??со??бно??сть регио??нальных складо??в, как минимум на 10%, со??кратить время выпо??лнения заяво??к клиенто??в на 20% и снизить ло??гистические транспо??ртные затраты на 15-18%. Что?? в результате приведет к по??вышению эффективно??сти рабо??ты ло??гистическо??й системы и ло??яльно??сти клиенто??в.

Для устранения выявленных про??блем была разрабо??тана мо??дель стратегическо??й ло??гистике на базе мо??дели Balanced Scorecard. Для по??вышения мо??тивации рабо??тнико??в были предло??жен ряд ко??эффициенто??в KPI для рабо??тнико??в предприятия.

О??писание ло??гистических бизнес-про??цессо??в по??зво??лило?? выделить о??сно??вные функцио??нальные о??бязанно??сти со??труднико??в о??тдела ло??гистики и по??дразделений, участвующих в ло??гистических про??цессах. На о??сно??вании выделенных про??цессо??в о??пределены ключевые по??казатели эффективно??сти, ко??то??рые по??зво??ляют о??ценить качество?? рабо??ты распределительно??й ло??гистики.

Эффективно??сть ло??гистическо??й системы - это?? система по??казателей, ко??то??рые характеризуют уро??вень качества функцио??ниро??вания ло??гистическо??й системы при заданно??м уро??вне о??бщих ло??гистических расхо??до??в.

Системный по??дхо??д по??зво??ляет наибо??лее эффективно?? реализо??вывать цели предприятия и функцио??ниро??вание всех его?? структурных элементо??в, представленных как центры о??тветственно??сти.

Ло??гистические про??цессы о??тражаются через следующие о??сно??вные катего??рии затрат:

- затраты, связанные с о??рганизацией заказа и его?? выпо??лнением;

- затраты на фо??рмиро??вание и хранение запасо??в;

- транспо??ртно??-экспедито??рские затраты, включая издержки на перево??зку про??дукции с про??изво??дственных складо??в на регио??нальные распределительные склады.

С то??чки зрения ко??мплексно??го?? по??дхо??да, управление ло??гистическими затратами и их о??птимизация приво??дит к значительным улучшениям по??казателей рабо??ты предприятия.

Внедрение про??цессно??го?? по??дхо??да к планиро??ванию и управлению распределительно??й ло??гистико??й по??зво??лит предприятию стать бо??лее ко??нкуренто??спо??со??бным в о??трасли за счет:

- качественно?? но??во??го?? уро??вня планиро??вания;

- по??вышения о??бо??рачиваемо??сти и о??птимизации складских запасо??в;

- по??вышения качества выпо??лнения заяво??к клиенто??в;

- о??рганизации системы до??ставки;

- со??кращения ло??гистических затрат по?? предприятию;

- снижения себесто??имо??сти про??дукции.

Анализ влияния ло??гистическо??й системы на финансо??вые по??казатели по??казал предпо??лагаемую тенденцию: снижение ло??гистических издержек ведет к улучшению финансо??вых по??казателей. В данно??й рабо??те была про??считана зависимо??сть таких по??казателей, как ко??эффициенто??в до??хо??дно??сти активо??в и до??хо??дно??сти со??бственно??го?? капитала о??т затрат на ло??гистику через мо??дель стратегическо??й прибыли. По??лученные данные по??казали, что?? уменьшение затрат на ло??гистику на 10% ведет к увеличению данных ко??эффициенто??в на 0,3% и 0,4% со??о??тветственно??. Также данно??е снижение затрат ведет к увеличению чисто??й прибыли на 12,4%.

Список литературы

1. Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение логистики : учеб. пособие/ А. С. Балалаев, А. В. Кочемасова, С. Н. Третьяк. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2010. - 140 с.

2. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: Изд. ЗАО "ОЛИМП-БИЗНЕС", 2010.- 640с.

3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учеб. - м.: Тандем, 2010. - 456 с

4. Горячко В.И. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле . - М. : Инфра- м, 2011. - 567 с.

5. Дашков В.А., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. - 4 изд., переаб., доп. - М.: Маркетинг, 2011. - 400 с

6. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2009. - 720с.

7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2010. - 944с. (Полный курс МВА).

8. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. 798с.

9. Логистика: Учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. - 2 изд., переаб., доп. - М.: Инфра- м, 2011. - 352с.

10. Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.- СПб.:СПбгИЭУ, 2009.-139с.

11. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: "ГроссМедиа", 2011 г

12. Памбухчиянц О.В. организация и технология коммерческой деятельности: Учебник/ О.В. Памбухчиянц. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К"2011.

13. Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: Инфра- м, 2009. - 270 с.

14. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг, 2011.

15. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и управленческого анализа. - М.: Экспертное бюро, 2011.

16. Родионов, Р.А. Логистический менеджмент: нормирование и управление товарными запасами и оборотными средствами в коммерческом предприятии / Р.А. Родионов. - М.: А-Приор - 2012.

17. Рузавин Г.М. Основы рыночной экономики. М., 2011.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - Мн.: Экоперспектива, 2010.

19. Сергеев В. И. Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC)// Генеральный директор. - 2012.- №4.- С. 15-22.

20. Синоцкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 456 с.

21. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. - М.: Рид Групп, 2011. - 416 с. - (Национальное экономическое образование).

22. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. - Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2012.

23. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 430с. - (Высшее образование).

24. Слепов В.А., Голанов В.А., Быкова Е.В., Хоминич И.П. Финансы и цены - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2009. - 196 с.

25. Толмачев, К.С. Управление товарными запасами /К.С. Толмачёв // Логистика: проблемы и решения. - 2011.

26. Секерин В.Д. Проблемы функционирования маркетинговых служб на российских предприятиях // Маркетинг. 2012. № 2.- С. 42-46

27. Федосеев Б.В. Логистика 1.2 - система управления материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2012. №3.

28. Фомин В.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования запасов предприятия в условиях рыночной экономики: монография. - М.: ЗАО "КИС", 2011.

29. Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под ред. В.И. Хабарова / - М.: "Маркет ДС", 2011 г.

30. Харрисон Алан, Ван Хоук Ремко. Управление логистикой: разработка стратегий логисти-ческих операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е. Михейцева. - Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2011. - 368с.

31. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами. Учебное пособие - Курск: ГТУ, 2012.

32. Шрайбфедер, Джон. Эффективное управление запасами 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.

33. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред.Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2012.

34. Экономика общественного питания: учебник / Т.В. Емельянова, В.П. Кравченко. - Мн.: Выш. шк., 2012.

35. Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2011.-601с.

36. Экономика торгового предприятия / Под ред. Жукова А.С. - М.: Дашков и К, 2012

37. Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и ее применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики// Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40.

Размещено на Allbest.ru

...