Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица -- это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. Они нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки-- производство -- реализация -- сервисное обслуживание.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) разработана в конце 60-х годов XX в. Бостонской консалтинговой группой. Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Матрица БКГ позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе этой позиции выбрать оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка. Темп роста рынка - важнейшая характеристика его привлекательности.

Рис. Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы

Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «дикая кошка» и «собака». В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

«Звезды» - это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли, их следует оберегать и укреплять, вкладывать в них капиталовложения.

«Дойные коровы» - случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Здесь нужно сохранять долю рынка на имеющемся уровне Основная цель предприятия в отношении «дойных коров» - получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения ограничиваются необходимым минимумом, а полученная от них прибыль инвестируется другие, более перспективные направления.

«Дохлые собаки» - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности являются неперспективными, от «собак» стараются избавиться, следовательно, - изъятие капиталовложений.

«Дикие кошки» - направления деятельности, где позиции предприятия шаткие. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж, однако может потерять темпы роста и перейти в «собаки».

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка» / «стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал электрик». Поэтому название явилось производной от двух компаний -- Джи-И-Маккензи.

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 -- соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и др., влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.

Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

2.3 Стратегии роста