Сбыт продукции на промышленном предприятии
Основные задачи, структура и функции службы сбыта продукции на промышленном предприятии, содержание работы по его планированию и организации. Характеристика предложений по совершенствованию работы службы сбыта предприятия ОАО "Гомельский радиозавод".
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.05.2014 |
| Размер файла | 343,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Получает: выпускаемую готовую продукцию по номенклатуре для реализации; перечень причин просрочки передачи готовой продукции на склад службы сбыта и маркетинга производственными подразделениями; отчеты о выявлении причин, повлекших брак продукции, и принятия мер по их устранению.
С производственно-диспетчерским отделом
Представляет: данные по отгрузке продукции потребителям в сроки и объему, установленных планом реализации и предусмотренных заключенными договорами; сведения о принятых мерах по выполнению плана реализации продукции; сведения о невыполнении подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств в установленные сроки по объему реализуемой продукции, номенклатуре и качеству и перечень той продукции, в сдаче которой допущено отставание от графиков.
Получает: планы производства (производственной программы) по номенклатуре, объемам; оперативные сведения о нарушениях хода производственного процесса и принятых мерах по предупреждению и устранению этих нарушений; оперативные сведения о продвижении продукции по производственному потоку и выполнении графиков сдачи готовой продукции.
Со службой контроля и управления качеством
Представляет: информацию и документы, касающиеся СМК (карты процессов); отчеты о результативности процессов; результаты выполнения корректирующих действий по внутренним проверкам.
Получает: копию Политики в области качества; методическую информацию и документацию; график внутренних проверок; программу внутренних проверок; информацию о зафиксированных несоответствиях; отчеты о внутренних проверках.
С канцелярией
Представляет: корреспонденцию для рассылки адресатам.
Получает: корреспонденцию, непосредственно адресованную службе; корреспонденцию, направленную службе решением руководства.
С отделом снабжения и транспорта
Представляет: общие сведения, полученные в ходе проведения маркетинговых мероприятий о поставщиках материально-технических ресурсов и новых, современных видах сырья, более дешевых и доступных, способных заменить дорогие и дефицитные виды сырья; сведения о планируемых рекламных мероприятиях (выставках); приглашения на участие в рекламных мероприятиях; заявки на необходимые транспортные средства для доставки рекламной продукции, материалов для участия в рекламных мероприятиях (выставках и так далее).
Получает: информацию о транспортных маршрутах движения завода; информацию о выполнении сроков поставки заводом готовой продукции потребителям; информацию о наиболее дефицитных материалах, сырье и ценах на них.
С планово-экономическим отделом
Представляет: информацию о состоянии товарного рынка (рынка работ, услуг), спросе на выпускаемую заводом продукцию, колебаниях спроса и их причинах, уровне цен конкурентов; прогноз объема, ассортимента и номенклатуры продаж; информацию о конкурентной среде (объемы продаж, цель и поведение на рынке, самооценка, качество выпускаемой продукции, ценовая политика, скорость реализации продукции и так далее); предложения по формированию ценовой политики организации.
Получает: планы производства продукции по номенклатуре на год, квартал, месяц, изменения к ним, вносимые по результатам проведенных маркетинговых исследований; прейскурантные цены на продукцию; утвержденную организационно-управленческую структуру; согласованные и утвержденные штатные расписания службы сбыта и маркетинга; положения об оплате труда, премировании работников и изменения к ним; основные показатели по труду и заработной плате.
С бухгалтерией и финансовым отделом
Представляет: документы и информацию о расходовании средств на маркетинговую деятельность.
Получает: инструктивные и методические материалы по вопросам ведения учета и отчетности в службе; бухгалтерские данные о движении, реализации готовой продукции и ее запасах, рекламных и прочих расходах.
С отделами главного технолога, главного конструктора
Представляет: информацию о покупательском спросе на выпускаемую продукцию; информацию о продукции, выпускаемой конкурентами; предложения по внедрению более совершенных конструкций и разработке новых технологий на новую продукцию; замечания и недостатки, выявленные потребителем в товаре; приглашения на участие в рекламных мероприятиях (выставках и так далее).
Получает: заявки на проведение маркетинговых исследований о продукции (работах, услугах), выпускаемой конкурентами; информацию о научно-технических возможностях завода; заявки на проведение анализа по выявлению сильных и слабых сторон завода относительно конкурентов; заявки на участие в рекламных мероприятиях (выставках и так далее); заключения о возможности внедрения в производство более совершенных конструкций, технологий производства; консультацию по техническим вопросам; технологическую документацию; планы-графики подготовки производства новых изделий, отчеты.
С юрисконсультом
Представляет: необходимые документы для заключения договоров либо проектов договоров для визирования; заявки на поиск и предоставление необходимых нормативных правовых документов; претензии, иски, предъявленные службе контрагентами, либо проекты претензий, исков, предъявляемых службой к контрагентам при нарушении договорных обязательств; организационно-распорядительные, нормативные правовые, локальные акты и другие документы, изданные в службе, для согласования и визирования.
Получает: рекомендации по корректировке договоров на поставку в соответствии с изменениями законодательной базы; необходимые нормативные правовые акты, иные юридические документы по заявкам; разъяснения о действующем законодательстве и изменениях в нем, порядке его применения.
С отделом технического контроля
Представляет: информацию по рекламациям, предъявляемым заводу потребителями; сведения о дефектах продукции, выявленных в процессе ее эксплуатации потребителями, причинах их возникновения, а также о результатах проведения независимой экспертизы; результаты анализа политики конкурентов по послепродажному обслуживанию.
Получает: перечень мероприятий по повышению качества продукции; сведения о качестве выпускаемой заводом продукции, обнаруженных дефектах и причинах их возникновения; сведения о качестве продукции организаций-конкурентов; результаты анализа рекламаций, предъявляемых заводу потребителями.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе персонала по этим признакам (таблица 2.4).
Таблица 2.4 - Качественный состав работников службы сбыта и маркетинга
|
Показатель |
Численность работников на конец года, чел. |
Удельный вес, % |
|||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2010 |
2011 |
2012 |
||
|
Группы работников |
|||||||
|
1. По возрасту, лет: |
|||||||
|
18-24 |
2 |
2 |
2 |
14,29 |
16,67 |
18,18 |
|
|
25-29 |
4 |
3 |
3 |
28,57 |
25,00 |
27,28 |
|
|
30-39 |
4 |
3 |
2 |
28,57 |
25,00 |
18,18 |
|
|
40-49 |
2 |
2 |
2 |
14,29 |
16,67 |
18,18 |
|
|
50-54 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
55-59 |
1 |
1 |
1 |
7,14 |
8,33 |
9,09 |
|
|
60 лет и старше |
1 |
1 |
1 |
7,14 |
8,33 |
9,09 |
|
|
Итого |
14 |
12 |
11 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
|
|
2. По образованию: |
|||||||
|
общее среднее |
2 |
2 |
1 |
14,29 |
16,67 |
9,09 |
|
|
среднее специальное |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
высшее |
12 |
10 |
10 |
85,71 |
83,33 |
90,91 |
|
|
Итого |
14 |
12 |
11 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
Из расчетных данных таблицы 2.4 следует, что основную часть персонала в 2010 и 2011 годах составляли работники в возрасте от 25 до 29 лет и от 30 до 39 лет. Однако численность работников от 30 до 39 лет в 2012 году снизилась (18,18%), и наибольший удельный вес составили работники в возрасте от 25 до 29 лет (27,28%). Большинство работников имеют высшее образование, а именно 90,91%. Это свидетельствует о достаточно высоком образовательном уровне сотрудников службы сбыта и маркетинга.
Исходные данные, необходимые для изучения движения трудовых ресурсов, а также показатели, характеризующие движение персонала службы сбыта и маркетинга, представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Показатели, характеризующие движение персонала
|
Показатель |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
1. Численность персонала на начало года, чел. |
18 |
14 |
12 |
|
|
2. Численность принятых на работу, чел. |
1 |
2 |
1 |
|
|
3. Численность выбывших, чел. в том числе: |
5 |
4 |
2 |
|
|
3.1 По собственному желанию |
5 |
4 |
2 |
|
|
3.2 Уволены за нарушения трудовой дисциплины |
- |
- |
- |
|
|
4. Численность персонала на конец года, чел. (стр.1+стр.2--стр.3) |
14 |
12 |
11 |
|
|
5. Среднесписочная численность персонала, чел. |
12 |
9 |
8 |
|
|
6. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел. |
10 |
6 |
7 |
|
|
7. Коэффициент оборота по приему работников (стр.2/стр.5) |
0,08 |
0,22 |
0,13 |
|
|
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (стр.3/стр.5) |
0,42 |
0,44 |
0,25 |
|
|
9. Коэффициент текучести кадров ( (стр.3.1+стр.3.2) /стр.5) |
0,42 |
0,44 |
0,25 |
|
|
10. Коэффициент постоянства кадров (стр.6/стр.5) |
0,83 |
0,67 |
0,88 |
|
|
11. Коэффициент замещения ( (стр.2-стр.3) /стр.5) |
-0,33 |
-0,22 |
-0,13 |
По данным таблицы 2.5 коэффициент текучести кадров в 2011 году вырос с 0,42 до 0,44, а в 2012 году снизился до 0,25, что является положительной тенденцией. Также отмечается снижение коэффициента оборота по выбытию работников на 0,19 по сравнению с 2011 годом. Однако количество уволенных работников ежегодно превышает количество принятых. Соответственно, показатели оборота по выбытию выше, чем показатели по приему. Причина текучести кадров - низкий уровень заработной платы.
Следует отметить, оплата труда работников службы сбыта и маркетинга строится на основе тарифно-квалификационных справочников, Единой тарифной сетки, тарифных ставок и рассчитанных из них окладов.
На предприятии для данной категории работников применяется окладная с общезаводскими показателями премирования система оплаты труда. Она базируется на окладной системе оплаты труда, когда за фактически отработанное время работник получает оплату в размере в соответствии со своим должностным окладом и персональной надбавкой, а сверх того - премию по результатам работы. Размер премии устанавливается исходя из выполнения производственных показателей.
На ОАО "Гомельский радиозавод” действует Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты финансово-хозяйственной деятельности. Положение вводится с целью обеспечить единую направленность всех участников производства и управления на достижение конечных результатов при наиболее полном и эффективном использовании трудовых, материальных, денежных ресурсов.
Премирование может осуществляться из двух источников: из средств, относимых на себестоимость продукции; из чистой прибыли. Базовая величина премиального фонда устанавливается в размере 20% заработной платы по должностным окладам и корректируется на процент выполнения плана реализации, исчисленной по мере оплаты отгруженной продукции, работ, услуг. Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время.
Начальники служб, главные специалисты и их заместители премируются по условиям и показателям премирования структурных подразделений, которые они возглавляют. Начисление премии производится за выполнение каждого из показателей. Учет выполнения показателей премирования производится нарастающим итогом с начала года. При невыполнении показателя нарастающим итогом, но выполнении его за отчетный месяц, либо при наличии положительной динамики премия по этому показателю может быть начислена в полном размере или частично.
Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета, отчеты подразделений и должностных лиц о выполнении показателей премирования, утвержденные вышестоящим руководителем по подотчетности. Материалы на премирование, отчеты о выполнении показателей представляются руководящими работниками и руководителями подразделений в планово-экономический отдел не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным. Планово-экономический отдел на основании представленных отчетов подготавливает материалы для рассмотрения на балансовой комиссии. Балансовая комиссия рассматривает представленные материалы по премированию по итогам работы за месяц и с начала года, результаты рассмотрения оформляются протоколом и утверждаются генеральным директором. На основании протокола балансовой комиссии планово-экономический отдел готовит приказ генерального директора о выплате премии за отчетный месяц.
Премии за результаты финансово-хозяйственной деятельности лишаются полностью или частично руководители, специалисты и служащие завода, допустившие следующие производственные упущения: невыполнение нормативных документов, издаваемых по заводу (приказов, распоряжений); изготовление и реализация недоброкачественной продукции; нарушение правил внутреннего трудового распорядка.
Рассмотрим порядок проведения аттестации работников - руководителей и специалистов предприятия.
Аттестация работников проводится в целях объективной оценки уровня их профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств, результатов практической деятельности; улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их квалификации, качества и эффективности труда.
От прохождения аттестации освобождаются:
1. Работники, проработавшие в соответствующей должности менее года.
2. Выпускники учреждений образования, обучавшиеся в дневной форме получения образования и работающие в организации по направлению учреждений образования, - в течение первых трех лет работы.
3. Беременные женщины.
4. Работники, находящиеся на длительном излечении.
5. Женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, - в течение года после выхода их на работу.
Основанием для проведения аттестации работников является приказ генерального директора, которым устанавливаются срок проведения аттестации; график проведения аттестации; список работников, подлежащих аттестации; состав аттестационной комиссии, ее председатель, секретарь; перечень материалов, необходимых для проведения аттестации, лица, ответственные за их подготовку, порядок и сроки их представления.
Приказ о проведении аттестации доводится до сведения работников, подлежащих аттестации, не позднее чем за месяц до ее начала.
На каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем структурного подразделения готовится и подписывается характеристика. Характеристика на работника, подлежащего аттестации, вместе с должностной инструкцией представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за 10 дней до начала аттестации.
Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на работников, подлежащих аттестации, документы. На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается ее председателем и секретарем.
Аттестационная комиссия:
· рассматривает представленные материалы на работника, подлежащего аттестации;
· заслушивает руководителя структурного подразделения, ответственного за представление работника, подлежащего аттестации, и самого работника, задает им вопросы;
· при необходимости организует с привлечением независимых экспертов проверку знаний работников, предусмотренных квалификационными характеристиками и необходимых для качественного выполнения ими должностных обязанностей.
Аттестационная комиссия может давать нанимателю рекомендации о выдвижении работника на вышестоящую должность, о повышении квалификационной категории, о направлении работника на повышение квалификации или переподготовку, о зачислении работника в резерв на вышестоящую должность и другие.
Решение аттестационной комиссии в 5-дневный срок после окончания аттестации передается генеральному директору для принятия окончательного решения в отношении работника, проходившего аттестацию, которое оформляется соответствующим приказом.
2.3 Расчет объема поставок продукции
Повышение объемов экспорта и расширение его географии продолжает оставаться одной из основных задач службы сбыта и завода в целом, так как успешный экспорт позволит стабилизировать производственную деятельность.
Рынки сбыта продукции предприятия за пределами республики включают в себя следующие страны: Россия, Украина, Казахстан, Киргизстан, Молдова, Туркменистан, Азербайджан, Литва, Эстония. Общий объем поставок на экспорт в 2012 году составил 1334 млн. руб.
Основным стратегическим рынком сбыта для предприятия является Российская Федерация. Важными торговыми партнерами являются Германия и Украина.
Динамика развития рынков продукции приведена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Динамика развития рынков продукции предприятия
|
Регионы |
Удельный вес в общем объеме реализации, % |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||
|
1. Республика Беларусь |
50,1 |
61,5 |
70,7 |
|
|
2. Российская Федерация |
39,8 |
30,2 |
24,5 |
|
|
3. Другие страны СНГ |
9,5 |
3,6 |
4,3 |
|
|
4. Дальнее Зарубежье |
0,6 |
4,7 |
0,5 |
Из приведенных данных следует, что свыше 90% выпускаемой продукции реализуется в Республике Беларусь и Российской Федерации. При этом свыше 70% экспорта приходится на Российскую Федерацию. Удельный вес экспорта в общем объеме реализации продукции в 2010 году составил 49,9%, в 2011 году - 38,5%, в 2012 году - 29,3%. Основной составляющей экспорта является приборная продукция, доля которой в общем объеме экспорта составляет 98%.
Объемы реализации по видам продукции за 2010-2012 года приведены из пояснительной записки к годовому отчету в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Динамика объемов реализации продукции предприятия
|
Наименование |
Объем реализации, млн. руб. |
Темп изменения, % |
||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2011/2010 |
2012/2011 |
||
|
1. Приборы и запчасти |
2488 |
2089 |
1301 |
83,96 |
62,28 |
|
|
2. Электроды |
1920 |
1726 |
1408 |
89,90 |
81,58 |
|
|
3. Потребительские товары |
699 |
839 |
781 |
120,03 |
93,09 |
|
|
4. Арматура коммутационная |
- |
316 |
579 |
- |
183,23 |
|
|
5. Прочее |
547 |
829 |
492 |
151,55 |
59,35 |
|
|
Итого |
5654 |
5799 |
4561 |
102,56 |
78,65 |
Из данных таблицы 2.7 видно, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом объемы реализованной продукции возросли на 2,56%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - снизились на 21,35%. Уменьшение объемов реализованной продукции в 2012 году произошло в основном из-за снижения объема реализации приборной продукции. Темп по реализации приборной продукции составил всего лишь 62,28%.
Снижение объемов приборной продукции объясняется следующим. Основные разработчики профильной для предприятия приборной продукции находились и находятся в России. Но работают после развала СССР исключительно на российских производителей. Таким образом, предприятие осталось без разработчиков и, как следствие, снижается конкурентоспособность выпускаемой приборной продукции как по техническим, так и по ценовым факторам.
Для восполнения объемов приборной продукции ОАО "Гомельский радиозавод” в 2011 году освоило производство арматуры коммутационной для управления кабинами лифтов, генеральным заказчиком которой является РУП "Могилевлифтмаш". Таким образом, общий объем производства и реализации продукции восполняется в основном за счет внутренней составляющей, а не экспорта.
Ряд крупнейших производителей стран Дальнего Зарубежья выпускают приборы аналогичные приборам ОАО "Гомельский радиозавод”. Их доля на рынке: "Orion" (США) - 23,12%, "Leco" (США) - 19,51%, "ABB" (Швейцария) - 17,16%, "Mettler Toledo" (Швейцария) - 13,47%, "Strolein" (Германия) - 9,75%, "Schott Glass" (США) - 7,23%, "Bioblock Sientific" (Франция) - 4,37%, "WTW" (Германия) - 2,24%. Доля ОАО "Гомельский радиозавод” составляет 1,32%.
Рассчитаем индекс Линда по данным таблицы 2.8.
Таблица 2.8 - Исходные данные для расчета индекса Линда
|
Производители |
Доля рынка, % |
Накопленная доля рынка, % |
|
|
1 |
23,12 |
23,12 |
|
|
2 |
19,51 |
42,63 |
|
|
3 |
17,16 |
59,79 |
|
|
4 |
13,47 |
73,26 |
|
|
5 |
9,75 |
83,01 |
|
|
6 |
7,23 |
90,24 |
|
|
7 |
4,37 |
94,61 |
|
|
8 |
2,24 |
96,85 |
|
|
9 |
1,32 |
98,17 |
Расчет проводим до тех пор, пока не будет получено первое нарушение непрерывности показателя L по формулам:
Расчет был проведен до k=8. Получены следующие показатели: L2=0,60, L3=0,42, L4=0,35, L5=0,34, L6=0,33, L7=0,36, L8=0,44.
На рынке приборной продукции присутствует расплывчатая олигополия, так как на первые 5 хозяйствующих субъектов приходится 83,01% рынка. Нарушение непрерывности отмечено при k=7. Следовательно, олигополию образуют 6 первых хозяйствующих субъектов.
Схема сбыта продукции включает следующие основные каналы: прямая продажа потребителям, реализация через оптовые базы, через участников товаропроводящей сети, через посредников.
Многолетний опыт работы показывает, что больше всего продукции завода продается за границей не напрямую, а через специализированные компании, имеющие собственную развитую товаропроводящую сеть.
Товаропроводящая сеть предприятия в 2012 году включала в себя:
1. Дилеров на территории Республики Беларусь.
2. Дилеров на территории Российской Федерации.
3. ООО Торговый дом ОАО "Гомельский радиозавод” в г. Москве.
При формировании товаропроводящей сети на 2012 год с организациями ООО "РусАнтех" и ООО "Аквакон" заключены дилерские договора.
Основными дилерами на рынке Республики Беларусь являются ЗАО "Пять океанов", ОДО "Либерти-Трейдинг", ГОДО "Белпроминвест", ООО "Антех", ООО "Аквакон", а на территории Российской Федерации - ООО "РусАнтех", ООО "Интермашснаб", ООО ГК "Интермашснаб".
Состояние и динамика развития товаропроводящей сети ОАО "Гомельский радиозавод” отражены в таблице 2.9 из бизнес-плана.
Таблица 2.9 - Состояние и динамика развития товаропроводящей сети
|
Вид товаропроводящей сети |
Местонахождение |
Объем реализованной продукции, млн. руб. |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||
|
А. Совместные предприятия с вложением капитала |
|||||
|
Б. Филиалы, представительства с текущим финансированием |
|||||
|
Дилеры, дистрибьюторы: |
|||||
|
ЗАО "Пять океанов" |
г. Минск, ул. Московская, 12/402 |
736 |
673 |
361 |
|
|
ОДО "Либерти-Трейдинг" |
г. Гомель, ул. Интернациональная, 42/44 |
347 |
226 |
180 |
|
|
ГОДО "Белпроминвест" |
г. Гомель, ул. Речицкое шоссе, 7а |
170 |
102 |
125 |
|
|
ООО "Антех" |
г. Гомель, ул. Гагарина, 89 |
- |
- |
104 |
|
|
ООО "Аквакон" |
г. Гомель, ул. Карбышева, 12 |
- |
- |
212 |
|
|
ООО "Интермашснаб" |
г. Москва, ул. Фонвизина, 6 |
412 |
126 |
348 |
|
|
ООО ГК "Интермашснаб" |
г. Брянск, ул. Трудовая, 1 |
284 |
441 |
361 |
|
|
ООО "РусАнтех" |
г. Москва, 5-я Парковая, 55/3 |
- |
- |
107 |
|
|
Консигнационные склады, фирменные магазины: |
|||||
|
ООО Торговый дом ОАО "Гомельский радиозавод” |
г. Москва, Ленинский проспект, 146 |
1102 |
1048 |
95 |
Из таблицы 2.9 видно, что в 2011 году участниками товаропроводящей сети реализовано продукции на сумму 2616 млн. руб., что на 435 млн. руб. (14,26%) меньше по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году - 1893 млн. руб., что на 723 млн. руб. (27,64%) меньше, чем в предыдущем году. Следует отметить, что ООО "Интермашснаб" открыло свои филиалы (ООО ГК "Интермашснаб") в Брянске, Санкт-Петербурге и других городах России, что способствует расширению товаропроводящей сети предприятия.
Одним из направлений расширения рынков сбыта является разработка и производство новой конкурентоспособной продукции. Поэтому в 2011 году ОАО "Гомельский радиозавод” освоило производство арматуры коммутационной для управления кабинами лифтов.
Разработанная ОАО "Гомельский радиозавод” арматура коммутационная для управления кабинами лифтов имеет следующие достоинства:
· увеличен диаметр, что обеспечивает удобство для людей с ограниченными способностями;
· разработаны варианты с выпуклой маркировкой символов, что обеспечивает удобство для слабовидящих людей;
· современный дизайн;
· простой способ монтажа;
· имеет различные варианты подсветки (красный, зеленый, синий).
В таблице 2.10 представлена сравнительная характеристика арматуры коммутационной для управления кабинами лифтов производства ОАО "Гомельский радиозавод” и импортных аналогов.
Таблица 2.10 - Сравнительные характеристики арматуры коммутационной
|
Наименование технико-экономических показателей |
ОАО "Гомельский радиозавод”, арматура коммутационная, АК |
Jng Wolfgang Schaefer, Германия, RТ-42 УЛ, УКЛ |
Компания BULGJN Components PLC, Англия, МР |
АООТ "Электроаппаратура", Ереван, ВП710М |
|
|
1. Габаритные размеры: диаметр/ высота/ посадочный диаметр, мм |
40/30/32,5 |
40/30/32,5 |
25,7/32,7/22 |
145/10/97 |
|
|
2. Максимальный ток коммутации, мА |
50 |
50 |
50 |
2,5 А |
|
|
3. Максимальное коммутируемое напряжение, В |
24 |
24 |
24 |
24 |
|
|
4. Механическая и коммутационная износостойкость |
1000000 |
1000000 |
1000000 |
- |
|
|
5. Усилие, необходимое для устойчивого срабатывания арматуры, не более, Н |
5 |
5 |
12 |
- |
|
|
6. Наличие вариантов подсветки: красный, зеленый, синий |
есть |
есть |
белый, янтарный |
- |
|
|
7. Мощность, потребляемая арматурой, Вт |
0,6 |
1 |
- |
- |
|
|
8. Стоимость (без НДС), руб. |
21830 |
47520 |
54880 |
39440 |
На основании данных таблицы 2.10 можно сделать вывод, что арматура, выпускаемая предприятием, по своим техническим характеристикам не уступает изделиям того же назначения зарубежных производителей и имеет более привлекательную для покупателей цену.
В настоящее время ОАО "Гомельский радиозавод” получен международный сертификат качества на арматуру коммутационную и уже ведется активный поиск потенциальных потребителей за пределами Республики Беларусь.
Реализация продукции осуществляется на условиях предоплаты по прямым договорам, а также на условиях отсрочки платежа. Применяется система скидок для собственной товаропроводящей сети (25%). Для стимулирования объемов продаж и привлечения крупных клиентов применяются скидки от объемов продаж (от 5% до 15%).
Основные этапы договорной работы:
· преддоговорная работа;
· подготовка и заключение договора поставки;
· исполнение договора.
Заказы на поставку продукции поступают в службу сбыта и маркетинга. Инженер сектора сопровождения заказов регистрирует полученные заявки в книге учета заказов.
Копии заказов передаются заместителю начальника по сбыту, который контролирует соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции имеющемуся запасу готовой продукции на складах, а также характеристик заказываемой продукции действующим стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам.
Составлением проекта договора поставки занимаются специалисты сектора сопровождения заказов при согласовании правовых аспектов сделки с юрисконсультом. Проект договора поставки готовится на основе образцов примерных договоров поставки и с учетом условий конкретного заказа.
Основные разделы договора следующие:
1. Предмет договора.
2. Условия и сроки поставки.
3. Цена и общая сумма договора.
4. Условия и валюта платежа.
5. Качество и гарантии.
6. Упаковка и маркировка.
7. Форс-мажор.
8. Ответственность сторон.
9. Прочие условия.
10. Срок действия договора.
11. Юридические адреса сторон.
После согласования с покупателем всех условий договора поставки на предприятие прибывает полномочный представитель организации-покупателя для заключения договора. Его полномочия подтверждаются паспортом и соответствующей надлежащим образом оформленной доверенностью. Далее один экземпляр заключенного договора поставки отдается представителю организации-покупателя, другой экземпляр регистрируется и хранится на предприятии. После заключения договора производится отгрузка готовой продукции покупателю.
В целях сохранения и укрепления позиций на рынке ОАО "Гомельский радиозавод” принимает участие в специализированных и национальных выставках, а также выставках-ярмарках как в Республике Беларусь, так и за рубежом.
Наиболее посещаемыми предприятием выставки являются следующие: международная специализированная выставка "ЛабораторияЭкспо", г. Москва; международная специализированная выставка "Аналитика ЭКСПО", г. Москва; международная оптовая выставка-ярмарка "Культбытхозтовары", г. Минск; международная специализированная выставка "Энергетика. Экология. Энергосбережение. Электро", г. Минск.
В выставке "ЛабораторияЭкспо" ежегодно принимают участие ведущие предприятия и организации в области аналитического оборудования, измерительной техники из России и стран ближнего и дальнего Зарубежья. В рамках выставки проводится обширная Деловая программа, на которой участники обсуждают актуальные проблемы лабораторной тематики: законопроекты, новинки, инвестиции в области лабораторного оборудования и измерительной техники.
Большинство участников и посетителей отмечают эффективность участия в выставке - заключаются взаимовыгодные контракты, наблюдается содействие кооперации между предприятиями. Этому способствует хорошая рекламная акция, предшествующая выставке. Информация о выставке размещена в сети "Интернет" и печатных изданиях. Количество посетителей составляет 3500 чел.
В международной специализированной выставке "Аналитика ЭКСПО" участвуют организации, обеспечивающие функционирование лабораторий - научно-исследовательских, санитарных, экологических, учебных, заводских и других. Они представляют все стороны процесса создания лабораторий - от проектирования, подбора конструкционных материалов, формирования климата, подготовки газов, воды, воздуха, выбора оборудования, приборов, систем отображения и обработки информации, обеспечения текущей деятельности реактивами, стандартными образцами, материалами, запасными частями до поставки специальной одежды и средств защиты. Кроме того, значительное внимание выставки уделено проблеме стандартизации и унификации методов исследований, применяемого оборудования и приборов. В выставке принимают участие более 300 ведущих компаний из различных стран мира, в том числе Германии, Японии, США, Швейцарии, Дании, Франции, Ирана, Великобритании, Украины, Беларуси, России.
Представители ОАО "Гомельский радиозавод” представляют свою продукцию, выслушивают пожелания потребителей относительно совершенствования качества изделий, консультируют по вопросам приобретения, применения и сервисного обслуживания.
Таким образом, несмотря на то, что ОАО "Гомельский радиозавод” характеризуется неустойчивым финансовым положением, оно старается применять маркетинговые методы воздействия такие как участие в выставках и ярмарках; участие в деловых визитах; размещение информации в каталогах и справочниках; размещение информации на сайтах; изготовление рекламного материала; рассылка рекламных материалов по электронной почте.
Указанные направления маркетинговой деятельности следует развивать и совершенствовать, а также осваивать новые методы, способствующие увеличению отдачи от средств, затраченных на маркетинговые исследования.
Рассмотренные методы анализа структуры сбыта имеют следующие особенности:
· отличаются простотой реализации;
· имеется возможность использования фактических цен;
· являются достаточно информативными.
Следует отметить, анализ эффективности службы сбыта показал, что как в прошлые годы, так и в настоящий момент данной службе необходимо активизировать свою деятельность, так как объем продаж мал для организации такого масштаба. Сбыт продукции ведется одним и тем же потребителям. Продукция обновляется недостаточно быстрыми темпами, так как организация не располагает достаточным количеством высококвалифицированных конструкторов.
Специалисты службы сбыта должны больше внимания уделять тщательному изучению возможных потребителей продукции в Республике Беларусь и странах СНГ, постоянно проводить сравнительный анализ продукции ОАО "Гомельский радиозавод” и конкурентов и совершенствовать как методы продвижения продукции, так и саму продукцию. Результаты анализа необходимо ежемесячно доводить до руководителей структурных подразделений организации и совместно с ними планировать улучшение конкурентоспособности продукции. Необходимо более тесное взаимодействие служб ОАО "Гомельский радиозавод” между собой.
Глава 3. Предложения по совершенствованию работы службы сбыта предприятия ОАО "Гомельский радиозавод”
3.1 Совершенствование финансового состояния путём найма дополнительного работника в систему планирования
Формализация системы планирования на предприятии означает появление дополнительной нагрузки в части ведения документации и реализации функций анализа и контроля за выполнением плановых заданий. Ввиду того, что ведение плановой работы в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в 3 раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных, подготовка необходимой отчетности), в качестве следующего мероприятия можно предложить введение дополнительного работника, на которого будут возложены обязанности планирования доходов и расходов предприятия исходя из доведенных до него целей деятельности. Создание структурированного планового отдела не имеет смысла ввиду малых размеров предприятия. Предполагается, что этот работник не будет входить в состав какого-либо функционального подразделения, а будет подчиняться непосредственно коммерческому директору, для которого выполнение функций планирования на сегодня наиболее близко. Возможности наделения обязанностями планирования имеющихся работников предприятия, например, экономиста бухгалтерии, ограничены из-за сильной загруженности их.
Эти обстоятельства подводят к необходимости привлечения человека со стороны, например, используя биржу труда. Естественно, сотрудник уже должен будет иметь определенный опыт в области планирования и соответствующую квалификацию. На первых порах могут возникнуть небольшие сложности в связи с необходимостью ознакомления нового работника (предположительно - экономиста) с результатами деятельности предприятия за прошлые годы, планами дальнейшего развития ОАО "Гомельский радиозавод”, адаптацией в новом коллективе. Кроме того, предполагаются затраты на оплату труда. Тем не менее, все сложности являются временными и в конечном итоге, как показывает практика, окупаются повышением общей эффективности деятельности предприятия.
Предполагается, что нанятый экономист на основании доведенных до него ключевых плановых значений и целей деятельности со стороны коммерческого директора будет специализироваться на ведении процесса бюджетирования, то есть разрабатывать планы, предоставлять их руководителям функциональных подразделений, получать от них отчеты о достижении плановых показателей, анализировать соотношение плана и факта, формулировать предложения по ликвидации негативных тенденций, контролировать формирование доходов и расходов в целом по предприятию. В заключение должен следовать отчет перед коммерческим директором, показывающий, насколько рационально сработало предприятие в запланированном периоде, с последующими корректировками и выдачей новых плановых заданий. Взаимодействие структурных подразделений в системе планирования может быть представлено так:
Рисунок 3.1 - Взаимодействие подразделений в системе планирования
Экономист должен будет выполнять следующие функции: организация и координация выполнения установленных параметров доходов и расходов предприятия; разработка системы стимулирования на достижение запланированных показателей; контроль за достижением запланированного объема реализации, установленных показателей прибыли, расходования оборотных средств; получение полной и достоверной бухгалтерской информации о доходах и расходах с целью выявления отклонений от плановых показателей; участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа доходов и расходов; слежение за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях выявления внутрихозяйственных резервов снижения себестоимости продукции, предупреждения потерь и непроизводительных расходов; планирование поставок продукции потребителям в натуральном и стоимостном выражениях.
Такое мероприятие позволит добиться нескольких положительных моментов: упростится механизм контроля за исполнением каждого отдельного показателя, появится персональная ответственность, несколько разгрузятся документооборот бухгалтерии и сами её работники, коммерческий директор, планы и отчеты будут сконцентрированы в одном месте, повысится результативность работы ОАО "Гомельский радиозавод” из-за применения в плановых показателях рациональных норм и нормативов, появится всеобщая ориентация на достижение планового задания, исчезнет сегментация функций управления доходами и расходами, они будут выполняться одним работником.
Произведём расчёт экономического эффекта от внедрения данного мероприятия. Расчёт будем производить, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году и осуществлялось в течение всего года.
Расходы на внедрение мероприятия:
1) персонал - потребуется 1 человек для осуществления текущего планирования;
2) технические средства осуществления мониторинга 1 компьютер ноутбук, 1 мобильный телефон для мобильного интернета, портативный принтер.
Таблица 3.1 - Затраты на найм дополнительного работника в систему планирования, тыс. руб.
|
№ |
Статья расходов |
Сумма за 1 месяц |
Сумма за год |
|
|
1 |
Заработная плата |
|||
|
Экономист |
2950 |
35400 |
||
|
2 |
Технические средства осуществления мониторинга |
|||
|
Компьютер ноутбук Samsung F 45 |
4000 |
4000 |
||
|
Портативный принтер canon BJC 15 |
840 |
840 |
||
|
Коммуникатор |
1430 |
1430 |
||
|
Итого |
- |
41670 |
Таким образом, расходы на реализацию мероприятия составляют 41,67 тыс. руб. Наибольшие затраты связаны с наймом персонала.
Произведём расчёт доходов от внедрения данного мероприятия, основываясь на статистическом опыте внедрения аналогичных отделов в других организациях, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году.
По статистике внедрение аналогичных мероприятий в странах СНГ приводило к увеличению их прибыли от реализации на величину от 15% до 40%, за счёт улучшения показателей финансового состояния.
Допустим, что в наихудшем случае прибыль от реализации увеличилась бы на 15 % по итогам года, что составляет: 8539/100*15 = 1280,85 млн. руб.
Экономическая эффективность = доходы - затраты на реализацию мероприятия = 1280,85 - 41,67 = 1239,18 млн. руб.
Таким образом, если бы мероприятие было внедрено в отчётном году экономический эффект составил бы 1239,18 млн. руб., следовательно мероприятие является экономически целесообразным.
3.2 Внедрение системы стимулирования перевыполнения плановых заданий
В планировании очень важным является не только разработка плана и доведение плановых заданий до конкретных исполнителей, но и его выполнение, а, возможно, и перевыполнение. В интересах достижения последней, в принципе ключевой цели, можно порекомендовать создать в ОАО "Гомельский радиозавод” систему премирования. Она должна оказаться достаточной для стимулирования работников достигать такие параметры деятельности, при которых будут максимизироваться в конечном итоге поступления и доходы и минимизироваться расходы.
Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, их руководителей) и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом.
Предполагается, что во внедряемой системе фонд оплаты труда работника, отдельных подразделений и ОАО "Гомельский радиозавод” в целом будет формироваться за счет двух основных источников: а) заработной платы, б) премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный (плановый) период. Заработная плата будет включаться в текущие издержки (себестоимость) предприятия, а источником образования премиального фонда станет часть чистой прибыли за прошедший период. При этом следует отметить, что уровень ставок заработной платы работников не будет зависеть от итогов деятельности предприятия за прошедший плановый период, так как заработная плата представляет собой среднюю по рынку стоимость найма на работу специалиста определенного профиля и квалификации. Последнее следует немного скорректировать в связи с влиянием на оплату труда прибыльности или убыточности деятельности ОАО "Гомельский радиозавод”. Таким образом, заработная плата как вознаграждение работника за предоставление труда определенного количества и качества не будет нести на себе никакой нагрузки по дополнительной мотивации персонала в контексте "сверхусилий" по повышению текущих финансовых результатов деятельности ОАО "Гомельский радиозавод”.
При формировании фонда заработной платы уровень ставок на предприятии должен будет определяться в разрезе отдельных категорий персонала, а не в разрезе отдельных подразделений. К примеру, токарь 4-го квалификационного разряда одного участка производственного цеха будет иметь один и тот же уровень оплаты за 1 нормо-час, что и токарь 4-го разряда другого участка.
Источником формирования премиального фонда предприятия станет часть чистой прибыли за прошедший плановый период. При этом плановый размер премиального фонда предприятия не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда - больше фактической чистой прибыли за период.
Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам планового периода можно сделать учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям с персонально "спускаемым" сверху перечнем показателей). Система материального стимулирования на ОАО "Гомельский радиозавод” будет основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли (фонда материального поощрения). При этом основой исчисления коэффициентов премирования станут благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению плановым параметрам. Под этим будет подразумеваться, что персонал и руководство подразделений будут работать за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не получат премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд начнет начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания.
В новой системе премирования в ОАО "Гомельский радиозавод” выбор показателей и условий премирования будет опираться на распределение полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Так, можно предложить производственный цех (центр нормативных затрат) премировать за снижение себестоимости валового выпуска, а, отдел сбыта (центр доходов) - за показатель выручки от продаж. Работник (подразделение) будет стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не будут включаться в базу расчета премиальных.
Величины показателей премирования подразделения станут выбираться таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Это будет относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он будет применяться для подразделений, чей премиальный фонд станет рассчитываться на основе двух и более показателей премирования.
Рассчитаем возможный эффект от внедрения такого мероприятия. Применение системы стимулирования непосредственно коснется отдела сбыта и производственного цеха. Для отдела сбыта в качестве основы премирования выберем два показателя:
превышение плановой величины выручки от реализации продукции;
экономию общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные расходы плюс общие коммерческие расходы).
Необходимые плановые данные возьмем из разработанного на 2013-2017 гг. баланса доходов и расходов. Коэффициент премирования от выручки на текущий бюджетный период будет установлен в размере 8% (0,08) от суммы превышения плановой величины. Предполагаемый фактический объем реализации с учетом потенциальных возможностей производственной структуры предприятия и спроса на рынке инструментальной продукции. Затраты на систему премирования и составят размер премиального фонда, начисляемого за факт превышения планового показателя. Расчет эффекта произведем в виде таблицы 3.2.
Таблица 3.2 - Расчет эффекта от внедрения системы стимулирования в отделе сбыта по показателю превышения плановой величины выручки от реализации продукции
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
Полная с/б 1-ой единицы прод., тыс. руб. |
18,2 |
19,2 |
20,4 |
21,6 |
22,7 |
|
|
Плановый объем реализации, шт. |
5666 |
5833 |
6333 |
6333 |
6433 |
|
|
Предполагаемый фактический объём, шт. |
5966 |
6083 |
6500 |
6500 |
6583 |
|
|
Свободная отпускная цена п/п 1-ой единицы прод., тыс. руб. без НДС |
24,7 |
25,8 |
26,6 |
28,5 |
30,4 |
|
|
Прирост валовой прибыли, тыс. руб. |
5850 |
10775 |
3100 |
3433 |
3480 |
|
|
Прирост выручки, тыс. руб. |
22260 |
19325 |
13300 |
14250 |
13680 |
|
|
Премиальный фонд (затраты на стимулирование), тыс. руб. |
1780,8 |
1546 |
1064 |
1140 |
1094,4 |
|
|
Эффект (превышение прироста валовой прибыли над затратами на стимулирование), тыс. руб. |
4069,2 |
3379 |
2036 |
2293 |
2385,6 |
В результате расчета получили в 2013 году начисление 0,30 руб. премиального фонда за 1 руб. прироста прибыли, соответственно в 2014 году - 0,31 руб., в 2015 г. - 0,34 руб., в 2016 г. - 0,33 руб., в 2017 г. - 0,31 руб. Это же соотношение станет применяться и к показателю экономии сметы операционных расходов. Если бы соотношение ставок двух рассмотренных показателей премирования не было бы "равновесным" с точки зрения премирования за 1 руб. дополнительной прибыли компании, то мог бы возникнуть эффект moral hazard, когда руководитель отдела сбыта, к примеру, увеличивал бы продажи за счет чрезмерного "раздувания" операционных расходов, так как это означает больший премиальный фонд вверенного ему подразделения. При этом эффект на прибыль компании по сумме отклонений (рост дохода от продаж + увеличение операционных расходов) мог бы даже стать отрицательным.
Каждый 1 руб. благоприятного отклонения (экономии) сметы операционных расходов приведет к 1 руб. прироста валовой прибыли, следовательно, величину данного коэффициента оптимально установить соответственно для 2013-2017 гг. на уровне 0,30 руб., 0,31 руб., 0,34 руб., 0,33 руб., 0,31 руб. начисления премиальных за 1 руб. экономии сметы операционных расходов.
С учетом сказанного суммарный эффект по отделу сбыта составит:
Таблица 3.4 - Суммарный эффект по отделу сбыта
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
Экономия сметы операционных расходов, тыс. руб. |
833 |
917 |
917 |
933 |
967 |
|
|
Премиальный фонд (затраты на стимулирование), тыс. руб. |
250 |
284 |
312 |
308 |
299 |
|
|
Эффект (превышение экономии сметы операционных расходов над затратами на стимулирование), тыс. руб. |
Подобные документы
Служба сбыта. Содержание работы по планированию сбыта. Организация сбыта продукции. Значение и задачи сбыта продукции. Сбытовые операции. Реализация и оплата готовой продукции. Планирование сбыта продукции и контроль над его выполнением.
курсовая работа [52,4 K], добавлен 08.10.2006Содержание составляющих элемента договора: сторон и предмета, существенных условий, формы и порядка заключения договора поставки. Совершенствование и улучшение на современном предприятии работы с покупателями продукции. Оценка службы сбыта в организации.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 11.08.2014Организация отдела маркетинга на предприятии, его роль в условиях рыночной экономики, взаимодействие со службой сбыта. Краткая характеристика предприятия ОАО "Ликероводочный завод "Хабаровский". Каналы распределения готовой продукции, работа службы сбыта.
курсовая работа [282,5 K], добавлен 20.03.2011Предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии хлебопечения. Модели оптимизации запасов, сбыта и методы ценообразования. Производственно-финансовый анализ предприятия. Совершенствование кредитной политики фирмы.
дипломная работа [864,8 K], добавлен 26.12.2012Сущность сбыта продукции, его понятия и виды. Методы организации сбытовой деятельности на предприятии. Влияние реализации продукции на его эффективную работу, анализ основных технико-экономических показателей работы. Пути улучшения маркетинговой политики.
курсовая работа [96,4 K], добавлен 29.10.2013Общая характеристика коммерческой работы по оптовой продаже товаров на предприятии ООО "Донер". Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга предприятия. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы.
курсовая работа [188,9 K], добавлен 26.12.2012Теоретические основы, сущность и понятие, цели и задачи, методы исследования формирования спроса и стимулирования сбыта продукции на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Роспечать-Алтай", рекомендации по усовершенствованию сбыта.
дипломная работа [126,5 K], добавлен 10.06.2010Система распределения в комплексе маркетинга, его внутренняя структура и компоненты. Подходы к стимулированию сбыта продукции. Разработка рекомендаций по совершенствованию каналов распределения и методов стимулирования сбыта на исследуемом предприятии.
дипломная работа [148,3 K], добавлен 18.12.2015Эффективность сбыта готовой продукции, функции управления сбытом, каналы распределения. Экономическая эффективность сбыта готовой продукции ОАО "Городской молочный завод №1", удельный вес продукции в общем объёме товарной продукции в ОАО "ГМЗ №1".
курсовая работа [50,0 K], добавлен 07.04.2013Сущность, функции и виды рекламы. Анализ динамики сбыта продукции и политики ценообразования на ООО "НПП Белэнергокип". Оценка эффективности работы маркетинговой службы организации. Способы совершенствования системы продвижения продукции на рынке.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 25.09.2010Понятие и сущность стимулирования сбыта. Функции и виды стимулирования сбыта. Формирование общественного мнения. Системы многоуровневого маркетинга. Рекомендации по усовершенствованию стимулирования сбыта продукции на предприятии на примере ООО "ККК".
курсовая работа [61,4 K], добавлен 07.04.2014Теоретические основы системы стимулирования сбыта продукции, роль сбытовой политики в деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования сбыта продукции в ООО "Минеральные воды Вятки" и пути ее совершенствования. Средства стимулирования сбыта.
курсовая работа [105,1 K], добавлен 25.09.2011Сбыт продукции, как один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Формирование спроса и стимулирование сбыта продукции. Использование рекламы, паблик релейшнз, стимулирования сбыта, личных продаж. Автоматизация работы отдела сбыта.
отчет по практике [64,5 K], добавлен 11.04.2015Характеристика предприятия, его организационная структура, место в ней отдела маркетинга, сильные и слабые стороны в деятельности отдела. Работа и структура маркетинговой службы предприятия, основные ее функциональные группы, их цели, задачи и функции.
отчет по практике [122,2 K], добавлен 11.10.2010Анализ маркетингового подхода к изучению планирования объемов сбыта. Разработка предложений, способствующих планированию и обоснованию объемов сбыта продукции, выпускаемой СКТБЭ НПО "Электроаппарат". Статистические методы моделирования объемов сбыта.
курсовая работа [159,0 K], добавлен 08.10.2010Методы организации сбытовой деятельности и продвижения продукции предприятия. Влияние сбыта и продвижения продукции на эффективность работы предприятия. Пути улучшения организации сбыта и продвижения продукции в торговой компании ООО "Fissman".
курсовая работа [164,1 K], добавлен 29.07.2017Организация и планирование складского и транспортного хозяйства. Заработная плата и принципы ее организации на предприятиях различных отраслей. Формы и системы оплаты труда рабочих. Сущность организации сбыта продукции, структура и функции службы сбыта.
шпаргалка [32,0 K], добавлен 27.01.2010Роль и место сбыта продукции в производственно-хозяйственной деятельности предприятия на примере КУП "УКС-комплектация". Основы управления процессом реализации продукции, рекомендации по его совершенствованию. Анализ основных показателей сбыта продукции.
дипломная работа [146,2 K], добавлен 28.05.2013Определение места и значения системы сбыта в деятельности предприятия, структура отдела продаж в "ИП Коренюгин". Изучение обязанностей и прав начальника и сотрудников отдела сбыта. Функции управления и способы стимулирования службы продаж в организации.
отчет по практике [31,3 K], добавлен 23.12.2010Анализ экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО НПО "ЭТАЛ". Каналы сбыта и методы продвижения товара на промышленном рынке. Разработка новых организационно-экономических путей повышения работы отдела сбыта.
дипломная работа [777,8 K], добавлен 18.03.2013
