Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления, в том числе построение эффективной организационной структуры управления.

Рассмотрим ряд основных структур управления маркетингом на предприятии.

Функциональная структура управления маркетингом

Функциональная структура управления маркетингом наиболее старая и распространенная форма организации маркетинговой деятельности. Она основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга директору (руководителю службы), который координирует их деятельность.

Главное преимущество функциональной структуры управления маркетингом в ее простоте. Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков:

р отсутствует управление продажами по конкретной продуктовой группе, рынку, поскольку на предприятии нет сотрудников, полностью отвечающих за какой-либо продукт или рынок.

р каждая функциональная группа специалистов решает свои узкие задачи, не анализируя глубоко вопросы, связанные с причинами достигнутых результатов продаж, с другими группами специалистов и функциональными службами.

Товарно-функциональная структура управления маркетингом

Товарно-функциональная структура управления маркетингом не заменяет функциональную структуру, а является ее дополнением. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельной продукции, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ. Товарно-функциональная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации продукции.

Преимущества данного типа структуры управления маркетингом проявляются в следующем:

р управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать все маркетинговые ресурсы по данному продукту;

р управляющий может быстро реагировать на требования рынка: в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

р легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу структуры присущи и определенные недостатки:

р управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

р случаи необоснованного роста штата сотрудников по отдельным продуктовым группам (необходим контроль соотношения «затраты/результаты»);

р у сотрудников отдельных маркетинговых программ возникают двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителю маркетинговой службы.

Рыночно-функциональная структура управления маркетингом

Рыночно-функциональная структура управления маркетингом наряду с функциональными управляющими включает управляющего по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные сегменты потребителей на рынке, классифицированных по какому-то однородному признаку.

Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи с обязанностями управляющего по отдельным продуктам.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на продукте, или от чисто функциональной организации, при которой основное внимание уделяется маркетинговым функциям.

Товарно-рыночная структура управления маркетингом

Товарно-рыночную структуру управления маркетингом используют предприятия, предлагающие широкую номенклатуру товаров, работ, услуг, предназначенных для разнообразных рынков. В такой структуре управления работают специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретных рынков и продуктов.

Структуризация ассортиментного ряда в рамках товарно-рыночной структуры управления позволяет назначать ответственного за маркетинг определенного продукта и наделять его широкими полномочиями по координации деятельности сотрудников всех подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, реализацией данного вида продукции, работ или услуг.

Матричная структура управления маркетингом

Матричная структура управления маркетингом может формироваться предприятиями при разработке и реализации более сложных по структуре маркетинговых программ.

Суть отношений при формировании матричной структуры управления состоит в следующем: руководителю программы по освоению определенного рынка сбыта передаются от высшего руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также по организации работы исполнителей мероприятий, включенных в программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий.

Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подчинены руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям.

Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами деятельности, обеспечивающему устойчивое функционирование предприятия, разрабатываются функциональными службами совместно со службой маркетинга.

Трудности двойного подчинения преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление своей программы: они устанавливают контакты с потенциальными покупателями и заказчиками, а также распоряжаются бюджетом программы, эффективно организуя работу всех сотрудников.

Функции маркетинга

Выделим четыре блока комплексных функций маркетинга и ряд подфункций в каждом из них.

р Аналитическая функция:

§ определение целевых рынков;

§ изучение потребителей (отраслевая, социальная, территориальная сегментация);

§ изучение продукта (планирование товарной структуры предприятия);

§ изучение производственной структуры, необходимой для выпуска и предложения на рынок требуемого продукта.

р Производственная функция:

§ организация производства новой продукции, разработка новых технологий;

§ организация материально-технического снабжения;

§ управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

р Сбытовая функция (функция продаж):

§ организация системы товародвижения;

§ организация сервиса;

§ организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

§ проведение целенаправленной товарной политики.

р Функции управления и контроля:

§ организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

§ информационное обеспечение управления маркетингом;

§ управление отношениями с клиентами (CRM).

Одним из направлений аналитической работы является обоснованный выбор из множества потенциальных рынков, таких, которые могут быть наиболее интересными (приоритетными) для предприятия.

Цель изучения рынков - проведение так называемого ранжирования, т.е. выстраивание рынков в определенном порядке: первый, второй, третий и т.д. по мере убывания интересов к продукции (товарам, работам, услугам) предприятия.

Ранжирование проводится по следующим критериям:

р емкость рынка - это объем реализуемого на рынке продукта, определенного наименования в течение одного года;

р инвестиционный критерий - рассчитанная на ряд лет инвестиционная программа в отраслях, потребляющих определенные виды товаров, работ, услуг, предлагаемые предприятием;

р географическое положение. При поставках партий товаров показатель удаленности целевого рынка может оказать существенное влияние на результат деятельности предприятия по данному товару.

Четко проведенная сегментация потребителей позволяет целенаправленно произвести и предложить к продаже конкурентоспособную продукцию, работы, услуги в требуемом рынком объеме с соблюдением оптимального графика отгрузок, выполнения работ, оказания услуг.

Особое внимание необходимо обращать на организацию производства продукции “рыночной новизны”, которая либо открывает перед потребителями возможности удовлетворения совершенно новой потребности, либо поднимает на качественно новую ступень удовлетворение уже известной потребности, либо делает доступным более широкому кругу потребителей получение соответствующих ценностных свойств продукта.

Предложение товаров рыночной новизны - ключевой фактор коммерческого успеха, потому что позволяет предприятию занимать на рынке в течение определенного периода времени монопольное положение и получать более высокую, по сравнению со средней по отрасли, норму и объем прибыли.

Организация материально-технического снабжения представляет собой наиболее существенный элемент обеспечения внутренних потребностей предприятия.

Система материально-технического снабжения оказывает существенное воздействие на уровень расходов предприятия и тем самым на себестоимость продаж. Избыточные запасы могут резко понизить скорость оборота активов, ухудшить финансовое положение и конкурентную позицию предприятия. Поэтому современные предприятия могут использовать систему снабжения, получившую название “точно в срок”, когда поставщик и заказчик согласовывают суточные и даже почасовые графики поставки сырья, комплектующих изделий и материалов, товаров.

Подфункция маркетинга «Организация системы товародвижения» обеспечивает предприятию (и потребителю) создание условий своевременного и полного удовлетворения потребностей в товарах, работах, услугах.

В подфункцию товародвижения входят транспортно-экспедиторские услуги, организация оптимального складского хозяйства и создание торговой сети, как оптовой, так и розничной.

Разработка и проведение товарной политики должны базироваться на хорошем знании рынков и возможностей предприятия, т.е. на информационном материале системы маркетинга и других служб предприятия (продаж, закупок, производства, транспорта, финансовой службы). Получение маркетингового информационного материала можно разделить на четыре части:

р внутренняя отчетность предприятия (все виды управленческих данных);

р внешняя информация, публикуемая в печати (региональные и отраслевые данные);

р исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями;

р аналитическая часть, сформированная специалистами отдельных служб по определенным наименованиям товаров, работ, услуг.

Подфункция маркетинга предприятия «Организация сервиса» обеспечивает комплекс услуг, связанных с доставкой потребителям продукции, товаров, работ, услуг предприятия.

Система управления отношениями с клиентами (CRM) представляет собой формирование целостного и точного представления о клиентах путем реализации в рамках всего предприятия интегрированных бизнес-процессов, ориентированных на клиента. Система позволяет выстроить на предприятии комплексные сквозные бизнес-сценарии, охватывающие не только такие сферы, как маркетинг, продажи, управление каналами сбыта, обслуживание клиентов, но и такие, как управление логистической сетью, финансами и персоналом.

Финансовые преимущества управления отношениями с клиентами достигаются за счет повышения эффективности деятельности предприятия и сокращения затрат на реализацию, маркетинг и сервисное облуживание, создания долгосрочной экономической ценности предприятия за счет развитой клиентской базы.

При этом внутри предприятия следует обеспечивать консолидацию всех необходимых данных о клиенте из всех источников информации, использование аналитических данных для оптимизации бизнес-процессов и своевременный доступ к аналитической информации для всех участников бизнес-процессов в любое время. Всесторонний анализ информации о клиентах позволяет определить и дифференцировать потребности и характеристики различных групп клиентов малого предприятия.

Комплексный подход в построении отношений с клиентами позволяет поддерживать полный цикл взаимодействия с потребителями: от привлечения клиентов до продаж и сервисного обслуживания.

Сегментация клиентской базы позволяет более точно устанавливать целевые сегменты на уровне отдельных клиентов или групп клиентов, при этом специалисты малого предприятия получают доступ ко всем необходимым данным.

Коммуникационные средства предприятия в рамках системы управления отношениями с клиентами включают:

р прямые продажи;

р центры взаимодействия с клиентами (саll-центры являются составным элементом общей стратегии маркетинга и обслуживания клиентов, операторы центра могут эффективно взаимодействовать с клиентами предприятия по вопросам продаж, оказания услуг и поддержки);

р почтовые рассылки;

р электронную почту;

р факсимильную связь;

р средства Интернет (интернет-магазин).

Управление контактами с клиентами включает в себя анализ информации обо всех взаимодействиях с ними, в которую входят следующие данные: о сроках, датах, телефонных звонках, сообщениях электронной почты, письмах, встречах, отзывах самих клиентов, пожеланиях, потребностях и предпочтениях.

Основная задача управления отношениями с клиентами заключается в том, чтобы выявить точки сотрудничества, интересные для клиента, на основе анализа работы малого предприятия с различными группами потребителей, при соблюдении следующих принципов:

р разный подход к разным группам клиентов. Среди клиентов могут быть те, кто совершает покупку один раз, или несколько раз, или регулярно, т.е. является постоянным клиентом малого предприятия. Очень важно разработать подход, позволяющий успешно работать с клиентом любого типа с учетом того, что самые крупные клиенты не всегда оказываются самыми выгодными и отношения с ними не всегда выстраиваются гладко;

р классификация клиентов по мере их значимости для малого предприятия (объем и постоянство закупок);

р учет не только текущих расходов, но и динамики расходов, сопоставление их с объемом, структурой и динамикой доходов;

р использование клиента как источника информации о потребности рынка в новых товарах, работах, услугах;

р правильное понимание потребности клиента основывается на знании сферы бизнеса, в которой работает клиент;

р специальное внимание тем клиентам, которые в настоящее время не приносят малому предприятию много денег, но у которых есть потенциал развития, позволяющий предположить, что в будущем они смогут обеспечить большие прибыли.

Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, формы приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды малого предприятия.

1.3 Внешняя и внутренняя среда маркетинга малого предприятия