Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль. Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план [21].

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегии в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности, и возможности успешно ее использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно - календарный план), иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например, проведение рекламной компании.

На взгляд отечественных маркетологов, наибольший интерес для руководителей представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел - контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Контроль маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

- установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

- выяснение реальных значений показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица - службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном подчинении: по профессиональной линии - контрольной службе по дисциплинарной - отделу маркетинга [1].

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

2. Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ООО «Белгородский Механический Завод»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Белгородский Механический Завод»

Общество с ограниченной ответственностью "Белгородский механический завод" (бывший ООО НПП «Продтехсервис») расположено в промышленной части города Белгорода. Датой образования считается 1 июля 2002 года. На местоположение будущего предприятия в значительной мере повлияло приграничное расположение области и пересечение крупных транспортных путей, открывающие преимущества для межрегионального и международного сотрудничества.

За недолгий период работы завод зарекомендовал себя ведущим производителем деревообрабатывающего оборудования(прил.1). Высокая технология производства в сочетании с мощным конструкторским отделом позволяет предложить потребителю качественную и высоко конкурентную продукцию.

Предприятие производит отгрузку станков во многие регионы России железнодорожным и автомобильным транспортом. В основном, это территории, которые особенно богаты лесами: Красноярский край, Башкирия, Республика Коми, Вологодская, Костромская, Ульяновская, Архангельская, Самарская области, Восточная Сибирь, Приморский край и другие.

Регулярно продукция завода представляется на специализированных выставках по деревообработке в Санкт-Петербурге, Уфе, Вологде и многих других городах.

ООО «Белгородский механический завод» имеет устав (прил. 2), который включает в себя 9 статей. Общество с ограниченной ответственностью «Белгородский механический завод», учреждено гражданами РФ в соответствии с нормами ГК РФ и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество имеет самостоятельный баланс, счета в банках любых видов, в том числе в иностранной валюте и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Целью деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли путем производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством и настоящим уставом, как на внутреннем рынке, так и на внешнем рынках.

Основными видами деятельности Общества являются:

- научные разработки промышленного оборудования;

- торговая, торгово-закупочная, посредническая деятельность;

- производство и реализация товаров народного потребления и иной промышленной продукции;

- осуществление в РФ и других государствах всех видов операций с недвижимостью, а также с ценными бумагами, денежными средствами, платежными и иными оборотными документами;

- открытие сервис центров, магазинов, производственных участков;

- оказание информационных услуг, торгово-сбытовых и других услуг населению и предприятиям;

- транспортные перевозки, ремонт автотранспорта;

- коммерческая деятельность, маркетинг;

- внешнеэкономическая деятельность в рамках законодательства РФ;

- производство строительных материалов, конструкций и металлоизделий;

- сбор, обработка и реализация коммерческой информации.

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Деятельность, требующая специального разрешения (лицензии), осуществляется только при получении такого разрешения. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Участвует в создании и деятельности на территории России и за рубежом совместных предприятий, филиалов, других обособленных подразделений.

В 2004 году предприятие освоило новое направление деятельности: проектирование, производство и монтаж металлоконструкций для всех отраслей промышленности и сельского хозяйства. За небольшой срок завод выполнил ряд крупных заказов на строительные, нестандартные и крупногабаритные металлоконструкции для организаций города Белгорода и Белгородской области: ООО "Энергомаш", ООО "Спако-Инвест", ЗАО "ЭнергоСнабСервис", ООО "ПМК-6, Белгородводстрой", ЗАО "Агроиндустрия" и другие. Большое внимание завод уделяет и простым белгородцам, обеспечивая их изделиями художественной ковки по индивидуальным заказам и чертежам. Сегодня на производстве трудится более сотни квалифицированных специалистов: сварщики, сборщики, резчики, конструктора, технологи. Среди них немало опытных работников, работающих на заводе со дня его основания. Они составляют костяк трудового коллектива, делятся производственным опытом с молодыми рабочими.

На ООО «БМЗ» введена новая ценовая политика, направленная на снижение цен и ориентированная на удовлетворение потребностей заказчика. В целях совершенствования проектирования, повышения качества и объемов конструкторской документации на заводе сегодня внедряется автоматизированное проектирование станков и металлоконструкций. Маркетинговый отдел предприятия позволяет мгновенно реагировать на большую часть запросов потребителей. Коллектив предприятия живет будущим, работая над совершенствованием старых и освоением новых технологий, обеспечивающих конкурентоспособность выпускаемой продукции. "Белгородский механический завод" успел зарекомендовать себя как выгодный и надежный партнер. Основными принципами организации являются честность, ответственность, высокое качество и профессионализм.

Основными услугами компании ООО «БМЗ» являются:

1. изготовление металлоконструкции следующих объектов:

- зданий промышленного и гражданского назначение;

- таможенных терминалов;

- специализированных спортивных комплексов;

- культурно-досуговых центров;

- торговых центров.

2. выполнение работ по изготовлению и монтажу технологических металлоконструкций:

- мачты систем связи;

- трубные эстакады и транспортные галереи;

- дорожные барьерные ограждения, столбы и рамные конструкции информационно-указательных знаков и светофоров, опоры для пешеходных переходов;

- нестандартные металлоконструкции по индивидуальным проектам.

3. монтаж металлоконструкций любой сложности:

- быстровозводимых зданий;

- металлических каркасов зданий;

- зданий арочного типа;

- лестниц, площадок обслуживания и ограждения;

- мачты систем связей и других сооружений.

Выполняемые проектные работы включают в себя:

- сбор исходных данных для проектирования;

- архитектурное и строительное проектирование;

- проектирование инженерных сетей и коммуникаций;

- консультирование по проектированию;

- компьютерное моделирование объекта;

- проведение необходимых согласований проекта;

- авторский надзор.

За счет введения новых разработок во все стадии производства, использования современных материалов и технологий, а также за счет компьютерного моделирования и проектирования качество и цены конструкции выгодно отличатся от аналогичной продукции конкурентов.

Организационная структура управления ООО «Белгородский Механический Завод» представлена разветвленной системой, где весь персонал, начиная от директора и заканчивая самым низшим звеном, точно и безупречно реализует поставленные перед ними задачи (прил.3). Взаимосвязь всех подразделений предприятия осуществляется по каналам информационной сети, что обеспечивает быстрый доступ ко всей информации завода и позволяет принять верное решение в минимально короткие сроки. Организационная структура предприятия представлена линейно-функциональной структурой. Данный вид структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Основными преимуществами линейно-функциональной структуры организации являются: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях. Недостатки данной структуры заключаются в следующем: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации - это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Из структуры управления предприятием видно, что во главе предприятия находится генеральный директор, ему подотчетны - технический директор, директор по экономике и производству, коммерческий директор, помощник генерального директора.

Директор относится к категории руководителя. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное пользования имущества предприятия, а также финансово- хозяйственные результаты его деятельности. Организовывает работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли.

Ему подотчетны - технический директор, директор по экономике и производству, коммерческий директор, начальники отделов по сбыту деревообрабатывающего оборудования и металлоконструкций.

Технический директор выполняет такие функции: организовывает обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. В его подчинении находятся следующие отделы: механический участок, ремонтная служба, контролер ОТК.

Директор по экономике и производству осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленную на организацию рациональной хозяйственной деятельности, в соответствии с потребностями рынка и возможности получения необходимых результатов. Выявляет и использует резервы производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Он отвечает за производственно - экономический отдел, за бухгалтерию, за отдел труда и зарплату.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово - хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно- хозяйственное обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижения и потерь, ускорения оборачиваемости оборотных средств. Ему подотчетны - отдел материально технического снабжения, отдел продаж.

Помощник генерального директора решает вопросы, касающиеся финансово - экономической и производственно - хозяйственной деятельности предприятия, основываясь на предоставляемых данных подведомственных ему структур. Он отвечает за работу отдела кадров.

Начальник отдела деревообрабатывающего оборудования и отдела металлоконструкций следит за технологическим процессом выполнения работы.

Отдел кадров на предприятии стремится к пополнению персонала исключительно молодыми специалистами, обученных по новым технологиям, что позволит усовершенствовать производственный процесс на ООО “БМЗ”, сократить издержки производства и повысить прибыль предприятия.

Таким образом, благодаря маркетинговой деятельность и новейшему техническому обеспечению проходит гибкое приспособление предприятия и его сбытовой деятельности к изменениям рынка и способствует росту производства. Вследствие этого в ООО «БМЗ» доверительные отношения между персоналом, что оказывает высокое влияние на то, как предприятие строит взаимодействие с внешние окружением, как относится к своим клиентам и какие методы использует в конкурентной борьбе.

Изучение хозяйственной деятельности предприятий должно проводиться с учетом всех взаимосвязей. Ни одно явление не может быть правильно понято, если оно рассматривается изолированно, без связи с другими. Для того чтобы понять и правильно оценить то или другое экономическое явление, необходимо изучить все взаимосвязи и взаимозависимости с другими явлениями.

Для всестороннего изучения сложных и многообразных задач, выполняемых торговлей, определения основных направлений ее дальнейшего развития нужна система целенаправленных и взаимоувязанных показателей социально-экономической эффективности.

Экономическое развитие исследуемого объекта за последние годы в целом изменяется благоприятно, небольшими темпами. Данные результаты говорят об огромной проделанной работе и успешном развитии. Данные взяты из баланса за 2005-2007 годы (прил.4)

Таблица 2

Динамика основных показателей финансово - хозяйственной деятельности ООО «БМЗ» за 2005-2007 г

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Абсол. отклон.,+,-	Темп роста, %
				2006г. к 2005г.	2007г. к 2006г.	2006г. к 2005г.	2007г. к 2006г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка в действующих ценах (тыс. руб.)	23993	38015	94927	+14022	+56912	158	250
Выручка в сопоставим. ценах (тыс. руб.)	23993	34876	84831	+10883	+49955	145	243
Себестоимость (тыс. руб.)	20736	34661	90207	+13925	+55546	167	260
Основные средства (тыс. руб.)	2435	3215	9168	+780	+5953	132	285
Чистая прибыль (тыс. руб.)	41	421	738	+380	+317	1026	175
Дебиторская задолженность (тыс. руб.)	2659	4488	5906	+1829	+1418	169	132
Кредиторская задолженность (тыс. руб.)	5998	17857	23220	+11859	+5363	298	130
Индекс цен	-	1,09	1,119	-	-	-	-

Выручка в 2005 году составила 23993 тыс. руб., в 2006 году увеличилась на 14022 тыс. руб. или на 58 % по сравнению с 2005 годом и составила 38015 тыс. руб. В 2007 году выручка увеличилась по сравнению с 2006 годом на 56912 тыс. руб. или на 150 %, и составила 94927 тыс. руб. Увеличение данного показателя произошло за счет увеличения количества заказов на изготовление металлоконструкций и деревообрабатывающего оборудования.

Себестоимость продукции в 2005 году составила 20736 тыс. руб., в 2006 году возросла на 13925 тыс. руб. или на 67 % по сравнению с 2005 годом и составила 34661 тыс. руб. В 2007 года по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 55546 тыс. руб. или на 160 % и составила 90207 тыс. руб. Данное изменение произошло в следствии привлечения дополнительных рабочих, установления нового оборудования, расширения предприятия и создания представительств.

Сумма основных средств в 2005 году составила 2435 тыс. руб., в 2006 году возросла на 780 тыс. руб. или на 32% и составила 3215 тыс. руб. В 2007 году по сравнению с 2006 годом сумма основных средств увеличилась на 5953 тыс. руб. или на 185% и составила 9168 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2005 году составляла 41 тыс. руб., в 2006 году она увеличилась на 380 тыс. руб. или на 926 % и составила 421 тыс. руб. В 2007 году по сравнению с 2006 годом чистая прибыль увеличилась на 317 тыс. руб. или на 75 % и составила 738 тыс. руб. Эти изменения произошли в связи с расширением предприятия и освоением новых видов деятельности.

Дебиторская задолженность в 2005 году составила 2659 тыс. руб., в 2006 году она увеличилась на 1829 тыс. руб. или на 69% и составила 4488 тыс. руб. В 2007 году по сравнению с 2006 годом она возросла на 1418 тыс. руб. или на 32 % и составила 5906 тыс. руб.

Кредиторская задолженность в 2005 году составляла 5998 тыс. руб., в 2006 году - увеличилась на 11859 тыс. руб. или на 198% и составила 17857 тыс. руб. В 2007 по сравнению с 2006 она увеличилась на 5363 тыс. руб. или на 198 % и составила 23220 тыс. руб.

Это изменение произошло вследствие внедрения нового оборудования и применения новых технологий, которые потребовали привлечения дополнительных заемных средств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие развивается умеренными темпами. В общем можно сказать, что продукция данного предприятия является востребованной как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности руководства. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке. Меняется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая покрывается прибылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде. Поэтому руководители наделяются правом самостоятельности в принятии решений в меняющейся обстановке рыночных отношений.

Рост экономической эффективности состоит в сокращении затрат на единицу продукта или в увеличении эффекта при прежней величине затрат.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных фондов служат показатели фондорентабельности, фондоотдачи и фондоемкости, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных показателей эффективности использования основных фондов ООО «БМЗ» за 2005-2007 годы

Показатели (тыс. руб.)	Годы	Отклонение +,-	Темп роста %
	2005	2006	2007	2006 к 2005	2007 к 2006	2006 к 2005	2007 к 2006
1	3	4	5	6	7	8	9
Фонодо- отдача (%)	9,8	11,8	10,4	+2	-1,4	120	90
Фондо-емкость (%)	0,1	0,08	0,09	-0,02	+0,01	80	110
Фондорен табельность (тыс. руб.)	26	27	6	+1	-21	104	22

На основе анализа данной таблицы можно представить следующие выводы: В 2006 году по сравнению с 2005 годом величина выручки, приходящаяся на 1 рубль основных средств увеличилась на 2 тыс. руб. или на 20%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом - уменьшилась на 1,4 тыс. руб. или на 10%.

В 2006 году по сравнению с 2005 годом фондоемкость, то есть величина основных средств приходящихся на 1 рубль выручки, уменьшилась на 0,02тыс. руб. или на 20%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом - увеличилась на 0,01тыс. руб. или на 10%.

Фондорентабельность, то есть величина прибыли, приходящаяся на 1 рубль основных средств. В 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1 тыс. руб. или на 4%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом - уменьшилась на 21 тыс. руб. или на 78 %.

Другим не менее важным показателем эффективности являются показатели рентабельности, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика показателей рентабельности ООО «БМЗ» за 2005-2007 годы

Показатели (тыс. руб.)	Годы	Отклонения +,-
	2005	2006	2007	2006 к 2005	2007 к 2006
1	3	4	5	6	7
1. рентабельность продаж (%)	2,6	2,3	0,6	-0,3	-1,7
2. чистая рентабельность (%)	0,2	1,1	0,8	+0,9	-0,3
3. экономическая рентабельность (%)	0,7	2,3	3	+1,6	+0,7
4. рентабельность собственного капитала (%)	17,7	221,6	79,5	+203,9	-142,1
5. валовая рентабельность (%)	13,6	8,8	5	-4,8	-3,8
6. рентабельность основных средств (%)	1,7	13	8,1	+11,3	-4,9

Сделав анализ таблицы 4, можно выявить:

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу проданной продукции, в 2006 году по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 0,3%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 1,7%. Для наращивания данного показателя следует увеличивать производство и реализацию той продукции, необходимость которой определена рыночной конъюнктурой.

Количество чистой прибыли, то есть чистая рентабельность, на единицу выручки в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 0,9 %, в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 0,3%. Показывает результативность проделанной работы, увеличение данного показателя свидетельствует об эффективной деятельности предприятия.

Экономическая рентабельность в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1,6%, в 2007 увеличилась на 0,7%. Это свидетельствует об эффективном использовании всего имущества организации.

Эффективность использования собственного капитала в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 203,9%, в 2007 году уменьшилась на 142,1%. Увеличение говорит о том, что зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования, высокая.

Сумма прибыли на единицу выручки в 2006 году по отношению к 2005 году уменьшилась на 4,8%, в 2007 году по отношению к 2006 году уменьшилась на 3,8%. Показывает, сколько прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Рентабельность основных средств в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 11,3%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 4,9%. Характеризует долю каждого рубля в объеме продаж, формирующего прибыль. Отражает стратегию цен и качество контроля за расходами на продажу.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал - МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) - уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

На ООО «БМЗ» большое внимание уделяется трудовым ресурсам. Постоянное повышение уровня оплаты труда способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда (табл. 5).

Таблица 5.

Динамика показателей характеризующих эффективность трудовых ресурсов ООО «БМЗ» за 2005 - 2007 гг

Показатели	Годы	Динамика (%)
	2005	2006	2007	2006 г. к 2005г.	2007 г. к 2006г.
1	3	4	5	6	7
Производительность труда (чел./тыс.руб.)	393,33	559,04	1318,43	142,1	235,8
Трудоемкость (тыс.руб./чел.)	0,0025	0,0018	0,0076	72,3	42,2

Из представленной выше таблицы видно: производительность труда в процессе функционирования завода в % отношении за последний год возросла на 135,8%. Динамика производительности труда - сложный процесс, складывающийся под воздействием множества факторов, действующих в различных направлениях, с различной степенью интенсивности.

К основным факторам, влияющим на производительность труда относятся:

- материально-технические, зависящие от уровня развития, состояния и степени использования средств производства;

- организационные, зависящие от уровня организации труда, производства и управления;

- социально-экономические, зависящие от содержания, состава, квалификации кадров, условий труда, отношения к труду и т.д.

Трудоемкость снизилась на 57,8%. Данный показатель характеризует затраты рабочего времени или живого труда в расчете на единицу продукции (1 руб. выручки).

Таким образом, сделав анализ основных показателей эффективности можно сказать, что положение ООО «БМЗ» является довольно устойчивым и стабильным. Следовательно, акционеры, деловые партнеры инвесторы предприятия могут не сомневаться в его платежеспособности. Предприятие может зарабатывать прибыль, обеспечивать дивиденды своим акционерам, своевременно возвращать кредиты и оплачивать по ним проценты. Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа, предприятия располагает резервами для существенного улучшения своего состояния.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Белгородский Механический Завод»

Совершенно очевидно, что благополучие ООО «Белгородский Механический Завод» зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, применяемых различными фирмами, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде. Маркетинговая среда представляет собой совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых компания должна разрабатывать собственный комплекс маркетинга. Или, согласно Ф. Котлеру, маркетинговая среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и неопределенность на деятельность компании, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия.

Демографические факторы оказывают на деятельность предприятия самое глобальное и существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В производственной сфере обязательно необходимо иметь в виду результаты исследования демографических факторов и социальной среды, особенно в области структурных изменений. Именно социальная среда оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и размер потребительского спроса, а значит и возможности компании реализовать свою продукцию. В анализе демографических факторов и социальной среды необходимо выявить влияние следующих факторов:

- количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах);

- наличие и потенциальное количество рабочей силы;

- квалификационные характеристики рабочей силы.

Важнейшей составной частью социальной среды является социально-культурная среда, в состав которой входят жизненные ценности и традиции населения. Исследование этих факторов достаточно важно для стратегического управления, т.к. они влияют на мотивацию потребителей и сотрудников. К социально-культурной среде можно отнести следующие аспекты:

- традиции и культурные ценности, уровень образования;

- отношения членов общества друг к другу;

- принятие или неприятие частного предпринимательства;

- отношения предприятие - общественные организации;

- отношения к иностранцам;

- профсоюзная деятельность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения.

Рассмотрим теперь экономические факторы.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества. Совершенно очевидно, что эти знания являются жизненно необходимыми для компании, поскольку она (компания) как раз и строит свою деятельность на использовании ресурсов. При рассмотрении экономической среды предприятия следуют обратить внимание на следующие факторы:

- характер экономики и экономических процессов (в том числе влияние инфляции и дефляции);

- система налогообложения и качество экономического законодательства;

- масштабы правительственной поддержки отдельных отраслей;

- общая конъюнктура национального рынка;

- размеры и темпы изменения размеров рынка;

- размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

- состояние фондового рынка;

- инвестиционные процессы;

- ставка банковского процента;

- система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен;

- стоимость земли.

Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, поскольку успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя.

Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последнее десятилетие с одной стороны и причины повышения эффективности производства уровня жизни в развитых странах Запада, с другой - это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность и качество- концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары.

Главными конкурентами ООО «Белгородский Механический Завод» по выпуску металлоконструкций в г. Белгород являются такие крупные предприятия как (рис 2):

- ОАО «Энергомаш»

- ООО «Завод Металлоконструкций»

- ООО «Белгородский Завод Металлоизделий»

- ОАО «ЖБК -1»

Рис. 2 Основные конкуренты ООО «БМЗ»

На основе рисунка 2 можем сделать вывод о том, что положении исследуемого предприятия на рынке являются довольно устойчивым и оно имеет все шансы стать лидером по производству металлоконструкции не только в нашей области, но и выходить на зарубежные рынки.

Объем сбыта продукции определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, от него зависит размер доходов и прибыли. В практике коммерческой деятельности большое значение имеет своевременное и экономически грамотное выполнение сбытовых функций. Даже небольшие отклонения от запланированных работ могут иметь отрицательные для предприятия последствия. Поэтому задачей анализа сбытовой деятельности является выявление причин сбоев в сбытовом процессе и их устранение.

Показатели результативности сбытовой деятельности целесообразно использовать для анализа коммерческой работы отдела маркетинга ООО «БМЗ».

К данным показателям прежде всего относится объем реализации продукции. Активность сбытовой работы можно оценить количеством заключенных и выполненных контрактов с покупателями. Изменение средней стоимости одного выполненного контракта показывает, как изменилась доля покупателей в общем объеме сбыта продукции предприятия.

Таблица 6

Показатели результативности сбытовой деятельности ООО «БМЗ» за 2005-2007 годы

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	2007 г. в % к 2005г.	2007 г. в % к 2006г.
Фактический объем реализованной продукции, тыс.руб.	162700	160500	158320	97,31	98,64
Количество заключенных контрактов с покупателями, шт.	580	560	540	93,10	96,43
Количество полностью выполненных контрактов с покупателями, шт.	570	560	540	94,74	96,43
Средняя стоимость выполненного контракта, тыс. руб.	285,44	286,61	293,19	102,72	102,3

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о том, что за период с 2005-2007 годы объем реализованной продукции сократился на 4380 тыс. руб. и составил в 2007 году 97,31% уровня 2005 года. За указанный период уменьшилась также величина заключенных контрактов с покупателями с 580 до 540, а количество полностью выполненных контрактов в 2006 году достигла 94,74% уровня 2005 года.

Средняя стоимость выполненного контракта имела тенденцию к росту: в 2005 году она была 285,44 тыс. руб., а в 2007 - 293,19 тыс.руб.

Основной причиной этого явился рост доли крупных покупателей в общем объеме сбыта.

Тенденция к увеличению коэффициента оборачиваемости запасов готовой продукции является положительным моментом в работе отдела маркетинга ООО «БМЗ» и свидетельствует о сокращении времени нахождения готовой продукции в запасах и в определенной степени способствует улучшению финансового состояния предприятия.

Таким образом, планирование и организация сбыта на предприятии, является главной задачей. Анализ сбытовой деятельности имеет большое значение потому, что сбыт, определяет результаты финансово-хозяйственной работы предприятия.

Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности руководства. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке. Меняется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая покрывается прибылью.

С помощью уравнения прямой рассчитаем прогнозное и выровненное значение выручки на продукцию ООО «БМЗ». В процессе прогнозирования методом экстраполяции динамического ряда нами было получено уравнение следующего вида:

Построим график по выровненным значениям выручки:

Рис. 3 Прогнозное значение выручки ООО «БМЗ»

Согласно уравнению мы провели прогноз выручки предприятия и получили следующие данные: объем выручки в 2008 году составит 123246 рублей, а в 2009 году -158712 рублей. Это свидетельствует об успешной и перспективной работе предприятия.

Рассмотрим один из основных показателей эффективности - производительность труда. Производительность труда - показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

Повышение производительности труда - объективный экономический закон развития человеческого общества. В процессе труда живой труд использует результаты прошлого, овеществленного труда (предметы и средства труда) для производства новых продуктов.

Данный показатель характеризует величину выручки, приходящуюся на одного работника, увеличение данного показателя в динамике говорит о более эффективном использовании человеческого фактора.

Динамика производительности труда и заработной платы представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Динамика производительности труда и заработной платы

Так же мы можем судить о наличии связи между результативным признаком - производительностью труда и факторным - заработная плата при помощи коэффициента корреляции r=0,93. В данном случае связь сильная и прямая, то есть с увеличением (уменьшением) значений факторного признака увеличивается (уменьшается) результативный признак.

Каждая фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений. По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

2.3 Характеристика маркетинговой службы ООО «БМЗ»

Сегодня, в условиях усиления конкурентной борьбы среди продавцов промышленных товаров, у предприятий появляется потребность в создании служб, отделов или подразделений маркетинга, которые должны способствовать увеличению объемов продаж, доли рынка и прибыли, получаемой предприятием.

Эффективное управление производством в условиях неустойчивой конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на предприятиях.

Основные задачи отдела маркетинга в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия отдел маркетинга в своей повседневной деятельности обязан реализовывать следующие основные задачи:

1) обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций;

2) проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 7 сотрудников.

3) постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы. Оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга. Оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы. Разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.

Структура отдела маркетинга ООО «БМЗ» представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 Структура отдела маркетинга ООО «БМЗ»

1. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору завода.

2. Руководитель отдела назначается и освобождается от должности приказом генерального директора завода.

3. Отдел маркетинга состоит из следующих подразделений, непосредственно подчиненных руководителю отдела:

- группа анализа информации (3 человека);

- группа исследований (2 человека);

- группа рекламы (2 человека).

В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинга выполняет следующие виды работ:

1. Сектор исследований маркетинга: сегментация рынков; изучение нужд потребителей и формирование "карт потребностей"; анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей; "технологические прогнозы" и исследование отраслевых тенденций; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта). Сектор исследований маркетинга проводит также комплексную оценку новых товаров и услуг и разрабатывает основные элементы стратегии маркетинга (товара, цен, сбыта и рекламы).

2. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Он также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы, а так же осуществляет разработку дизайнерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостного анализа.

3. Все работы отдела маркетинговой информации выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела.

Маркетинговая служба ООО «БМЗ» соответствует следующим требованиям:

1. гибкость, мобильность и адаптивность, т.к в организации важно обеспечивать прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой;

2. относительная простота структуры, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех;

3. соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж фирмы; для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж, если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно;

4. соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг;

5. соответствие маркетинговой службы числу и объему рынков сбыта.

Обеспечение финансирования деятельности отдела маркетинга ООО «БМЗ» происходит следующим образом:

1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором ООО «БМЗ».

2. В бюджете отдела маркетинга по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинга имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационные работы, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

3. По представлению начальника отдела маркетинга и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

4. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинга оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.

Служба маркетинга ООО «БМЗ» создана с целью:

- максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

- воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств;

- развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению технических и производственных проблем и, в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

- обеспечения целевого управления процессом производства;

Поставленные перед службой маркетинга цели достигаются следующим путем:

- комплексного изучения рынка;

- выявления потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

- планирования товарного ассортимента цен;

- разработки мер для полного удовлетворения существующего спроса;

- разработки мер по совершенствованию управления производством.

Отдел маркетинга ООО «Белгородский Механический Завод» имеет право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

- требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела;

...