Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить анализ его коммерческой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей.

Рисунок 9. Производственная структура ООО «ProfCosmo»

Важнейшим показателем эффективности работы торгового (коммерческого) предприятия является прибыль, в которой отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия. Прибыль торгового предприятия рассчитывается как разность между всеми ее доходами и расходами. В торговле различают прибыль от реализации товаров (операционная прибыль) и чистую прибыль.

Для характеристики экономической эффективности торгового предприятия, а также в целях проведения сравнительного анализа необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уровень. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговых организаций - один из показателей эффективности их деятельности. Наиболее распространенный показатель рентабельности торговли - отношение суммы прибыли к товарообороту. Однако этот показатель не является единственным показателем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, ибо он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота.

В связи с этим особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с произведенными затратами (издержками обращения). Этот показатель позволяет судить об эффективности коммерческой деятельности, так как показывает, какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ООО «ProfCosmo»

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение 2011-2012	Отклонение 2012-2013
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	43120	54789	63452	11669	27,06	8663	15,81
Издержки, тыс. руб.	28415	35457	39456	7042	24,78	3999	11,28
в процентах к выручке	65,90	64,72	62,18		-1,79		-3,91
Валовая прибыль, тыс. руб.	14705	19332	23996	4627	31,47	4664	24,13
Коммерческие и административные расходы	5341	6347	6975	1006	18,84	628	9,89
в процентах к выручке	12,39	11,58	10,99		-6,47		-5,11
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	9364	12985	17021	3621	38,67	4036	31,08
Производственная рентабельность, %	32,95	36,62	43,14		11,13		17,80
Рентабельность продаж, %	21,72	23,70	26,83		9,14		13,19
Налог на прибыль (24%), тыс. руб.	2247	3116	4085	869	38,67	969	31,08
Чистая прибыль, тыс. руб.	7117	9869	12936	2752	38,67	3067	31,08
Численность торгового персонала, чел.	6	9	12	3	50,00	3	33,33
ФОТ торгового персонала, тыс. руб.	1525	2885	4712	1360	89,18	1827	63,33
Средняя ЗП в месяц торгового персонала, тыс. руб.	21,181	26,713	32,722	5,53	26,12	6,01	22,50
Производительность труда 1 работника торговли, тыс. руб.	7187	6088	5288	-1099,00	-15,29	-800,00	-13,14

Материал Таблицы 2. показывает, что за отчетный 2013 год прибыль от реализации продукции возросла на 4036 тыс. руб. - с 12985 до 17021 тыс. руб., или на 31%; чистая прибыль возросла на 3067 тыс. руб. - с 9869 до 12936 тыс. руб., или на 31%.

Это явилось результатом действия следующих факторов:

· роста выручки,

· снижением доли издержек и расходов в выручке.

За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.

При этом за анализированный период времени производительность труда уменьшилась на 26%.

При этом на предприятии высоки темпы роста заработной платы. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы - это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста заработной платы при более низких темпах роста производительности труда связана прежде всего с необходимостью решения социальных проблем и проблем мотивации персонала.

2.2 Анализ организации товародвижения на предприятии ООО «ProfCosmo»

Эффективная деятельность предприятия в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов развития и повышения конкурентоспособности в значительной мере определяются организацией товародвижения на предприятии.

Стратегия товародвижения на предприятии ООО «ProfCosmo» состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемую готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии ООО «ProfCosmo» предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

· Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.

· Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.

· Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.

· Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей:

· Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продукции, поставляемой из-за рубежа, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

· Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются менеджером по логистике совместно с коммерческим директором) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.

· Управление производственными запасами (логист информирует ежемесячно поставщика о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков поставок, минимизации уровня запасов).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

1. Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.

2. Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

· товары, которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым экономистом (например, дорогие наборы парфюмерии);

· товары, потребность в которых возникает сезонно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (например, солнцезащитные очки);

· регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (например, бытовая химия, косметика).

Для реализации стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

· Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

· Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

· Качество. Цель - ноль брака.

· Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в товародвижении состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности отдела логистики увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной стратегии товародвижения.

Деятельность логистов направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями и продавцами, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления. Должностная инструкция менеджера по логистике представлена в Приложении 5.

Т.о. основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность товародвижения в ООО «ProfCosmo» в соответствии с выбранной стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с продавцами-консультантами и менеджером оптовых продаж позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение.

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании «ProfCosmo» используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые ООО «ProfCosmo», обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Товародвижение Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM - «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех торговых операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Схема технологического производственного процесса ООО «ProfCosmo» представлена на Рисунке 10.

Рисунок 10. Обобщенная схема технологического производственного процесса

Основными этапами совершения розничной сделки в ООО «ProfCosmo» являются: обращение покупателя в магазин; выбор товара; оплата товара.

В ходе исследования деятельности в ООО «ProfCosmo» установлены следующие бизнес-процессы товародвижения предприятия: «Управление закупками», «Управление складированием», «Управление реализацией товаров». Рассмотрим эти процессы более подробно.

Бизнес-процесс «Управление закупками» состоит из четырех основных функциональных блоков: «Планирование потребностей», «Формирование заказа на закупку», «Контроль хода исполнения заказа», «Получение и проверка товара» (Рисунок 11).

Рисунок 11. Бизнес-процесс «Управление закупками»

Особенно хотелось бы подробнее остановиться на приемке товара. Данный процесс включает: проверку входящих документов, разгрузку, приемку по количеству и качеству, оформление входящих и внутренних учетных документов. На этапе приемки товара происходит маркировка товара.

Проверка входящих документов. Приемка товаров начинается с момента постановки транспортного средства на разгрузку и получения старшим продавцом задания на приемку товара. Экспедитор передает комплект товаросопроводительных документов заведующему складом, который проверяет правильность и комплектность документов. При выявлении нарушений в оформлении документов или при отсутствии документов, заведующий складом вносит в акт приемки товаров информацию о выявленных недостатках. По окончании проверки начинается разгрузка транспортного средства.

Разгрузка, приемка по количеству и качеству. Разгрузку производят грузчики. В процессе разгрузки осуществляет контроль количества и качества товаров. Результаты проверки заносятся в акт приемки товара.

Оформление входящих и внутренних учетных документов. По завершении разгрузки заведующий складом распечатывает два экземпляра акта приемки товара, которые заверяются подписями заведующего складом и экспедитора. Один экземпляр акта передается экспедитору, второй остается у заведующего складом. После оформления акта заведующий складом расписывается в накладных. После оформления документов транспортное средство отъезжает от места погрузки. Заведующий складом после завершения приемки товара формирует отчет о выполнении задания по приемке.

Маркировка. Производится грузчиками под руководством заведующего складом. Напечатанные этикетки передаются грузчикам, которые наклеивают их на товар. По завершению маркировки формируется отчет о выполнении задания.

Бизнес-процесс «Управление складированием» охватывает приемку товаров, их размещение в зоне хранения, инвентаризацию, предпродажную подготовку и перемещение товаров в торговый зал для дальнейшей реализации покупателям (Рисунки 12, 13).

Рисунок 12. Бизнес-процесс «Управление складированием»

Регулирование складской деятельности ООО «ProfCosmo» является одним из основных факторов, обеспечивающих основу успешного функционирования.

Цель создания системы складирования можно определить как обеспечение экономического успеха склада в рамках интегрированной логистической системы, поскольку разработка системы складирования позволит обеспечить складу материальный поток необходимой интенсивности при условии минимальных логистических затрат с максимальным уровнем обслуживания.

Эффективность функционирования работы склада зависит от оптимального использования материально-технической базы (т.е. складских мощностей) и оптимального управления логистическим процессом, обеспечивающим необходимую интенсивность грузопотока с требуемыми выходными параметрами при минимальных затратах на его осуществление. Иными словами ведение эффективной деятельности склада можно добиться через:

Рисунок 13. Бизнес-процесс «Управление реализацией товаров»



· управлением складом в рамках логистической системы;

· выбор оптимальной системы складирования;

· рациональную организацию и управление логистическим процессом на складе.

С точки зрения товародвижения, целью деятельности ООО «ProfCosmo» на рынке является снижение затрат, связанных с потоковыми процессами в логистической цепи, доведением товаров до потребителей в соответствии с требуемым уровнем обслуживания покупателей.

В Таблице 3 рассмотрено отношение логистических затрат к товарообороту, а также в расчете на 1 кв. м общей и складской площади.

Таблица 3

Относительные показатели общих логистических затрат

Наименование показателя	2011	2012	2013	Отклонение 2011-2012	Отклонение 2012-2013
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Общая сумма логистических затрат, тыс. руб.	8305	7312	6975	-993	-11,96	-337	-4,61
Товарооборот, тыс. руб.	52974	54789	63452	1815	3,43	8663	15,81
Уровень общих логистических затрат (ОЛЗ), %	15,68	13,35	10,99	-2,33	-14,87	-2,35	-17,63
Торговая площадь, кв. м.	280	280	280	0	0,00	0	0,00
ОЛЗ на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.	29,66	26,11	24,91	-3,55	-11,96	-1,20	-4,61
Общая площадь, кв. м.	620	620	620	0	0,00	0	0,00
ОЛЗ на 1 кв. м общей площади, тыс. руб.	13,40	11,79	11,25	-1,60	-11,96	-0,54	-4,61

Анализ показателей Таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:

· общая сумма логистических затрат за исследуемый период уменьшилась на 16% или на 1330 тыс. руб.,

· ОЛЗ на 1 кв. м торговой площади уменьшился значительно: с 29,66% до 24,91% в 2013 году,

· ОЛЗ на 1 кв. м общей площади уменьшился с 13,4% до 11,25% в 2013 году.

Т.о. можно заключить, что за 2011-2013 гг. эффективность управления логистическими затратами увеличилась.

2.3 Анализ методов стимулирования продаж ООО «ProfCosmo»

Сегодня ООО «ProfCosmo» имеет устойчивые позиции на рынке розничной торговли парфюмерией и косметикой города. Многолетний успех Компании на рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие за счет активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития ассортимента.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

· стремление быть высокоэффективным продавцом с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

· развитие проектов продаж новой продукции;

· применение современных производственных и информационных технологий;

· применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, управление ассортиментом продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

ООО «ProfCosmo», стремясь занять выгодную позицию на рынке по отношению к конкурентам, постоянно нацелено на создание конкурентных преимуществ. Из основных направлений достижения конкурентного преимущества фирма «ProfCosmo» выбрала продуктовое и ценовое лидерство.

Маркетинговая стратегия, принятая фирмой, устанавливает, на каких именно потребителей будет ориентироваться магазин, с какими магазинами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов.

В оргструктуре ООО «ProfCosmo» имеется маркетолог, что уже свидетельствует о серьезности намерений фирмы работать на потребителя.

При выборе поставщиков фирма ориентируется на их надежность, качество, и ассортимент предлагаемых товаров.

Ассортимент товаров формируется под воздействием спроса покупателей и мировых тенденций, что в принципе обоснованно. Фирма «Венчур» предпочитает прямые каналы поставки товаров.

Примечательно, что значительное внимание (и средства) уделяется исследованию рынка. Как результат, руководство этой фирмы считает, что знает своего покупателя и в своей деятельности рассчитывает на определенную группу потребителей.

В магазине широко используется самообслуживание. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность, расширить объем реализации товаров. Большое внимание уделено удобству покупателей. Торговые залы хорошо освещены, аккуратный и стильный дизайн помещений создает комфортную атмосферу для покупателей.

Основная цель маркетинговой политики компании «ProfCosmo» состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества торгового ассортимента компании и конкурентных ценах. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

· снижение цен на ряд наиболее популярных торговых наименований. Информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазине;

· выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;

· распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;

· проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;

· размещение специальных ценников с логотипом магазина на товарах, продающихся в рамках рекламных акций;

· проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

Главным фактором успеха ООО «ProfCosmo» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. И такой подход к делу приносит свои плоды: компания в числе лидеров рынка.

Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы.

К тому же ООО «ProfCosmo» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

Использование различных методов стимулирования сферы торговли способствует повышению заинтересованности клиентов к установлению контактов с ООО «ProfCosmo», поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что, в конечном счете, выражается в расширении рынков сбыта и росте объема продаж.

Для повышения эффективности комплекса маркетинга в целом необходимо проанализировать методы стимулирования продаж ООО «ProfCosmo». Цели стимулирования и продвижения продаж можно разделить на 2 сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании в глазах различных общественных групп. Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности компании по доведению информации о достоинствах покупки продукции в ООО «ProfCosmo» до потенциального потребителя и стимулирования у них желания приобрести товар именно в ООО «ProfCosmo». Продвижение осуществляется путем использования средств рекламы, таких методов стимулирования сбыта, как персональные продажи, связи с общественность и др.

В 2013 году предприятие вело активную рекламную политику, что положительно сказалось на объемах прибыли. В основном, информация размещалась на фасаде здания магазина, проводились рекламные акции, распространялись рекламные брошюры, что положительно сказывалось на информировании клиентов о преимуществах покупки парфюмерии и косметики в ООО «ProfCosmo».

В 2012 году был полностью отремонтирован торговый зал, закуплены новые стенды для представления на них оборудования.

Периодически происходит распродажа различных товарных групп, залежавшихся на складе по сниженным ценам. Так, скидки на подобные товары колеблются от 5% до 30%. Для стимулирования постоянных клиентов предусмотрены поощрения в виде накопительной системы скидок от 3% до 15%.

Применение системы скидок в современных условиях способно сформировать постоянную клиентскую базу. Персональные скидки на сегодняшний день представляют собой наиболее эффективную форму конкурентной борьбы.

Персональные продажи являются важным звеном в стимулировании продаж. Все продавцы-консультанты являются высококлассными специалистами в области вентиляционного оборудования. Приходя в демонстрационный зал ООО «ProfCosmo», клиенту предлагается бесплатная консультация по любому интересующему его товару. В процессе консультирования продавец подбирает продукцию исходя из суммы денежных средств, которую готов потратить потребитель, а также, непосредственно, потребностей клиента.

Стимулирование продавцов-консультантов ООО «ProfCosmo» является важным элементом стимулирования розничных продаж. Если продавцы слабо заинтересованы в увеличении оборота и прибыли Компании, предприятие может терять значительные денежные средства, вложенные в организацию хозяйственной деятельности, а также - упущенную выгоду. Так, продавцы-консультанты получают достаточно высокую заработную плату, которая складывается из постоянного оклада и процента от оборота. Таким образом, продавцов мотивируют продавать больше.

торговый коммерческий стимулирование товародвижение



Глава 3. Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «ProfCosmo»

3.1 Рекомендации по рационализации товародвижения на предприятии

На основе анализа товародвижения в ООО «ProfCosmo», проведенного во 2 главе работы, можно разработать рекомендации по логистизации применительно к ключевым бизнес-процессам (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Рекомендации по совершенствованию товародвижения

Ключевые бизнес-процессы	Складские процессы
	Существующие	Логистизированные
Управление взаимоотношениями с покупателями	Покупатели недостаточно информированы о деятельности предприятия	Информирование через Интернет об ассортименте товара и его наличии
Управление спросом	Спрос на продукцию изучается, главным образом, по вторичным источникам, маркетинговые исследования рынков проводятся эпизодически	Координация смежных служб (маркетолога, продавцов), организация отдела комиссионирования (комплектование заказов по ассортиментным комплектам с использованием Интернет)
Поддержка складских процессов	Складирование и хранение без четкого определения мест складирования на паллетах, в ящиках, на поддонах	Планирование разделения складов на основные рабочие зоны и определение последовательности прохождения грузов через эти зоны

В настоящий момент стратегическая цель ООО «ProfCosmo» состоит в увеличении занимаемой доли рынка в конкурентной борьбе. Построение действующей и прозрачной системы логистического менеджмента позволит предприятию осуществлять актуальное стратегическое управление не только с целью удержания и увеличения доли рынка, но и позволит оценить возможности развития как необходимый фактор существования предприятия в будущем.

При этом ООО «ProfCosmo» теряет несколько дней на приемку в крупных партий товара от поставщиков. Приемка включает проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвуют три подразделения: склад, бухгалтерия, отдел логистики.

75% товара принимается в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступает с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому Компания заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по подразделениям предприятия. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект может быть реализован по следующему плану.

1. Наблюдение за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков.

2. Выявление потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т.п.).

3. Анализ статистики обработки приходов по этапам.

4. Сокращение количества потерь.

Наблюдения подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (см. Таблицу 5).

Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех.

Таблица 5

Данные о продолжительности различных этапов приемки товара за январь 2013 г. в ООО «ProfCosmo»

Дата отчета	Средневзвешанное время, час
	Разгрузка, обработка при приеме	Обработка в бухгалтерии	Вывоз и расстановка товара на складе	Итого приемка
11.01.2013	41	6	21	68
13.01.2013	48	10	13	71
15.01.2013	41	10	16	67
19.01.2013	45	10	15	70
22.01.2013	45	10	14	69
27.01.2013	51	12	13	76

В процессе наблюдения за приемкой в Компании «ProfCosmo» выявились следующие категории потерь:

1. Неравномерность приходов.

2. Бесполезные перемещения.

3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

Неравномерность приходов

Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то заведующий складом нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Заведующий складом, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.



Реализованные действия:

1. Проведены переговоры с поставщиками Компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Это позволит сократить время разгрузки на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозятся в зону приемки).

2. Предложено установить плавающий график сотрудников.

Бесполезные перемещения

Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.

Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения - в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

Реализованные действия:

1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.

2. Выполнена разметка зоны приемки - таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.

3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).

4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. Приложение). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (Приложение).

Ожидание вывоза и расстановки товара

Нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах.

Реализованные действия

Предложено один погрузчик закрепить на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволит уменьшить зависимость времени приемки.

Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО «ProfCosmo». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО «ProfCosmo», является лояльность клиентов.

Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы, чем два первые).

Очевидно, что для ООО «ProfCosmo» взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности - привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов - такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:

· чем ниже цена продукции и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов (скидки, бонусы и т.д.), тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с ООО «ProfCosmo»;

· чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;

· чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим друзьям и коллегам, и, соответственно, чем лучше деловая репутация ООО «ProfCosmo» как профессионала своего дела, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.

Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на Рисунке 14.

Таким образом, стратегия управления ООО «ProfCosmo» должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

· приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;

· позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;

· обеспечивать постоянное высокое качество товара, низкие цены и широкий ассортимент;

· развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты. Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний // Кредо-нью. 2009, №4

Рисунок 14. Модель конкурентоспособности ООО «ProfCosmo»

3.2 Рекомендации по внедрению прогрессивных методов стимулирования продаж

Как известно, с течением времени цель розничной торговли по существу не меняется (прибыль), а обслуживание покупателей постоянно совершенствуется.

Дилемма заключается не в том, насколько удовлетворительно магазин обеспечивает покупателей, а в том, сколько у него удовлетворенных покупателей.

Качество торгового обслуживания можно разделить на четыре группы, характеризующие: полноту обеспечения торгового процесса товарами и услугами, материально-технические условия обслуживания, технологические и социальные условия обслуживания (см. Рисунок 14).

Ведущее место среди прогрессивных форм обслуживания остается за индивидуальным обслуживанием продавцом-консультантом. Его применение, по расчетам специалистов, сокращает затраты времени на приобретение товаров на 40-50%, увеличивает пропускную способность торговых площадей на 15-20%.

При работе со случайными посетителями главная задача состоит в том, чтобы потребитель потратил в магазине, как можно большее количество денег за одну покупку, поскольку нет никакой гарантии, что он придет вновь.

В отношении постоянных покупателей у предприятий розничной торговли другая задача - заставить потребителя приобрести те марки продукции, которые приносят наибольшую прибыль.

В розничной торговле привлечение новых потребителей будет стоить компании в пять раз дороже, чем удовлетворение потребителей существующих. Следовательно, удержание потребителя гораздо важнее, чем привлечение нового потребителя, а главным способом удержания является удовлетворение потребителя.

На Рисунке 15 предложена система показателей, характеризующих качество торгового обслуживания.

Эти показатели построены по следующим блокам:

· обеспечение торгового процесса товарами;

· материально-техническое обеспечение торгового обслуживания;

· технологические условия обслуживания торгового процесса;

· социальные условия обслуживания торгового процесса;

· эффективность повышения качества торгового обслуживания.

Рисунок 15. Основные элементы качества торгового обслуживания населения

Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.

На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.

Мерчендайзинг - это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале. Для этого используются три основных инструмента:

· выкладка товара. Товар, имеющий привлекательный для целевой группы дизайн, притягивает уже своим наличием на полке;

· наличие рекламных элементов в пространстве магазина; Это плакаты, буклеты, воблеры, ценники, подвесные и «стоячие» модели товара, монетницы, стенды и пр.

· обеспечение наличия товара. Функция этого инструмента проста: обеспечить необходимое и достаточное количество товара.

Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.

При использовании мерчендайзинга происходит объединение товаров и торговой услуги в «расширенный продукт», ценность которого возрастает.

Задачи, решаемые мерчендайззингом по комплексу маркетинга заключаются в следующем:

· адаптация ассортимента к потребностям целевой группы покупателей, с помощью выборов метода представления, размещения и выкладки товаров в торговом зале магазина. Предоставление информации о потребительских свойствах и использовании товара, обеспечении гарантий качества. Поддержание необходимого товарного запаса в местах продаж.

· представление товаров в соответствии с их ценовой ориентацией. Применение инструментов ценового стимулирования.

· планировка магазина. Расположение отделов и размещение в них различных групп товаров с целью создания максимальной привлекательности для целевого сегмента покупателей, с учетом типа магазина и его специализации. Создание атмосферы магазина.

· размещение рекламы в местах продаж, где потребитель осуществляет оценку вариантов и выбор товара.

Важным элементом, способным воздействовать на настроение покупателя является музыка. Более быстрый темп рассматривается как более радостный, нежели чем медленный, четкий ритм - как серьезный, музыка на высоких нотах считается более возбуждающей более громкая музыка предполагает оживление. Темп музыки напрямую связан с потоком посетителей, т.е. более медленный темп снижает скорость движения покупателей в магазине. Предлагается для совершенствования организации продаж организовать звуковое сопровождение.

Большое значение имеют запахи. В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, применяются парфюмерные ароматы. Но запах должен быть ненавязчивым, иначе клиент будет в затруднительном положении при выборе парфюмерии.

Определенную роль в системе мерчендайзинга имеет внутримагазинная реклама и информация.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей.

Одним из основных путей формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. При реализации товаров повседневного спроса соблюдение этого принципа имеет первостепенное значение для магазина ООО «ProfCosmo», который особое внимание уделяет качеству предлагаемых товаров.

Рациональное построение ассортимента товаров в магазине предусматривает комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

На Рисунке 16 предложена система общих и специфических факторов формирования торгового ассортимента.

Формирование торгового ассортимента с учётом поведения товаров на рынке основывается на следующей классификации товаров: «лидеры», «локомотивы», «привлекающие», «тактические», «внедряемые», «уходящие».

«Лидеры» - определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру, прибыль. Это могут быть товары-новинки известных фирм-производителей.

Рисунок 16. Факторы формирования торгового ассортимента

«Локомотивы» - тянут за собой другие товары, способствуют утверждению других товаров. Часто это товары, которые раньше были лидерами.

«Привлекающие» - привлекают покупателей своей дешевизной. Это хорошо известные товары, которые продаются по более низким ценам, чем в других торговых точках. Их низкие цены покупатель по ассоциации распространяет и на другие товары предприятия. Однако имиджевые товары могут иметь высокую цену.

«Тактические» - дополняют имеющийся ассортимент, чтобы клиент не обращался к конкуренту.

«Внедряемые» - нуждаются в поддержке и в благоприятном моменте для выхода на рынок.

«Уходящие» - поддерживаемые товары, требующие модификации или изъятия с рынка.

Желательно, чтобы большая часть товарного ассортимента приходилась на товары-«локомотивы», обычно находящиеся на стадии «зрелости».

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Важность оценки уровня торгового сервиса определена необходимостью постоянно контролировать степень удовлетворения потребителей их обслуживанием.

Все разнообразие критериев оценки уровня сервиса в розничной торговле необходимо свести к двум основным группам: качество обслуживания (организационно-технологические аспекты сервиса) и культура обслуживания (психологические, этические и эстетические аспекты сервиса).

Для оценки уровня сервиса в розничной торговле можно использовать методику, предложенную А.В. Бабичевым и Л.П. Коваленко, предполагающую расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса. Для этого необходимо определить значение следующих коэффициентов.

1. К_у - коэффициент устойчивости ассортимента:

,

где O_i - число разновидностей товаров, имеющихся в продаже в моменты проведения проверок, ед.;

А - среднее число наименований товаров магазина, определяемое за конкретный период времени, в течение которого проводились проверки, ед.;

n - число проверок.

2. Уровень дополнительного обслуживания покупателей (К_д) определяется по следующей формуле:

,

где У_ф - фактическое количество дополнительных услуг, оказываемых покупателю в розничном торговом предприятии;

У _мах - максимальное количество услуг, которое может быть оказано конечному покупателю в розничном торговом предприятии с учетом комплекса услуг конкурентов на данном товарном рынке.

3. Коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания (К_в) предлагается рассчитывать по формуле:

,

где З_о - оптимальные затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, установленные в результате проведенных исследований для данного типа торгового предприятия, мин.;

З_ф - средние фактические затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.

4. Коэффициент уровня обслуживания по мнению покупателей (К_м) определяется по формуле:

,

где М_п - количество покупателей, давших отличную и хорошую оценки состояния культуры и качества обслуживания в магазине, чел.;

М_о - общее количество покупателей, оценивших состояние культуры и качества обслуживания в магазине, чел.

Для связки всех перечисленных выше коэффициентов в единой формуле интегрального показателя уровня обслуживания покупателя, необходимо учесть так называемые показатели значимости:

З₁ для К_у = 0,40;

З₂ для К_д = 0,20;

З₃ для К_в = 0,30;

З₄ для К_м = 0,10.

С учетом всего вышесказанного, можно построить модель, которая отражает уровень обслуживания покупателей в ООО «ProfCosmo». Контрольный показатель уровня торгового сервиса обозначим И:

Чем ближе значение данного показателя к единице, тем выше уровень качества и культуры обслуживания покупателей в розничном торговом предприятии. В работе произведен расчет интегрального показателя уровня сервиса ООО «ProfCosmo» (Таблица 6).

Таблица 6

Расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса

Коэффициенты	Вес коэффициента	Значение коэффициента	Совокупная балльная оценка
Устойчивость ассортимента	0,4	0,899	0,36
Развитие дополнительных услуг	0,2	0,333	0,067
Отношение оптимальных затрат времени к фактическим	0,3	0,724	0,217
Мнения покупателей по поводу их обслуживания	0,1	0,678	0,068
Интегральный показатель уровня торгового сервиса	0,712

Данная методика оценки уровня сервиса розничного торгового предприятия включает показатели, по которым наиболее целесообразно проводить исследования в сфере розничной торговли, поскольку они выделены непосредственно потребителями. Тем не менее, следует отметить, что только коэффициент мнения покупателей по поводу их обслуживания определяется по результатам опроса данных покупателей. Коэффициенты устойчивости ассортимента, развития дополнительных услуг и времени обслуживания подвергаются объективной оценке работниками розничных торговых предприятий.

В борьбе за покупателя розничные торговые компании используют логистический поход к организации своей коммерческой деятельности как основной инструмент создания конкурентного преимущества. Логистизации подвергаются в основном складская и транспортная инфраструктура. Такому важнейшему элементу логистической структуры как торговый зал (особенно для сетевых магазинов) не уделяется должного внимания. Если логистика предполагает оптимизацию управления потоковыми процессами, то мерчандайзинг является одним из ее средств, поскольку он организует и управляет торгово-технологическими процессами посредством планировки торгового зала, выкладки товаров, размещения рекламно-информационных материалов с учетом психологических особенностей покупателей и факторов регулирования их внимания.

М...