? координация деятельности подразделений в области применения комплекса маркетинга;

? планирование, разработка и координация маркетинговых коммуникаций (организация рекламных кампаний, PR-акций, мероприятий по стимулированию продаж и повышению лояльности клиентов, информационное сопровождение реальных и потенциальных клиентов).

4. Маркетинговый контроль:

? разработка системы контроля качества обслуживания клиентов;

? контроль эффективности маркетинговых мероприятий;

? создание предложений по коррекции маркетинговой стратегии организации на основании получаемых сведений.

Для решения этих задач служба маркетинга ООО «Пять сезонов» выполняет определенные функции, которые четко указаны в положении о данной службе. Например, маркетинговая служба может выполнять следующие функции: рациональное составление плана; прогнозирование объема продажи продукции с одновременным обеспечением устойчивой реализации; разработка гибкой ценовой стратегии с учетом производственно-творческих затрат, а также данных опроса населения и ценовой политики конкурентов. Задачи по продвижению услуг могут, помимо функции организации рекламных кампаний в СМИ, подготовки статей и информации для журналов, газет, радио, включать в себя функции: разработки имиджа, фирменного стиля ООО «Пять сезонов»; организации конференций, встреч; организации индивидуальной работы с постоянными клиентами, включая адресную рассылку новой информации о фирме и текущих событиях и т.п. В каждом конкретном случае руководитель, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре учреждения.

Служба маркетинга ООО «Пять сезонов» организована следующим образом. Оптимальная структура должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство, минимизировать проблемы координации между подразделениями, а также обеспечивать мобильность маркетинговой службы и мотивированность сотрудников.

В некоторых организациях служба маркетинга обеспечивает деятельность в рамках всего комплекса маркетинга («4P»), в других - заниается только продвижением или анализом рынка, при этом вопросы стратегического планирования, ценообразования и ассортиментной политики остаются в ведении руководителя данной организации.

В любом случае согласованность усилий и единая стратегия в маркетинге - главное для эффективной организации работы. Поэтому служба маркетинга или отдельные специалисты, осуществляющие в ООО «Пять сезонов» маркетинговые функции, должны подчиняться одному человеку - руководителю учреждения или его заместителю.

В ООО «Пять сезонов» действует функциональная организация службы. Это самая распространенная схема. Она построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен, когда у учреждения немного видов предоставляемых услуг и немного основных рынков, на которых оно работает.

В этом случае можно предложить выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

1) маркетинговые исследования и сбор информации;

2) планирование ассортимента продукции, услуг и нового сервиса;

3) реклама, PR и стимулирование сбыта;

4) аналитика и стратегическое планирование.

Большое количество задач и функций, возложенных на службу маркетинга, должно подкрепляться соответствующим бюджетом и полномочиями.

Сильные стороны функциональной организации:

? простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

? возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации.

Слабые стороны:

? снижение качества работы с расширением ассортимента услуг или увеличением числа целевых сегментов рынка, поскольку становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка (продукта, услуги), а также координировать маркетинговую деятельность организации в целом;

? отсутствие механизмов поиска принципиально новых видов и направлений деятельности организации.

Рассмотрим организационную структуру маркетинга в ООО «Пять сезонов».

В ООО «Пять сезонов» она состоит из четырех отделов: служба работы с аудиторией, культурная служба, служба гостеприимства и по связям с общественностью. Служба работы с аудиторией занимается организацией и рекламой различных мероприятий (концертов, спектаклей, конференций, фестивалей, семинаров и др.), позволяющих привлечь интерес со стороны широкой общественности. Функции культурной службы сводятся к популяризации ООО «Пять сезонов». Она отвечает за подготовку информационных и рекламных материалов, развитие партнерских отношений с другими учреждениями культуры, образования, массового досуга, администрацией и т.д. Самым большим отделом является служба гостеприимства, которая занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри ООО «Пять сезонов» и за его пределами. Служба по связям с общественностью работает над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Отметим, что маркетинг некоммерческой деятельности ООО «Пять сезонов» в основном ограничивается выполнением PR-функций.

На схеме 4 представлена организационная структура управления маркетингом в ООО «Пять сезонов». Она состоит из отдела развития, службы гостеприимства и пресс-службы, подчиняющихся заместителю директора по развитию и маркетингу. Отдел развития занимается привлечением благотворительных и спонсорских средств от физических и юридических лиц, организацией предпринимательской деятельности на территории музея (кафе, рестораны, магазины). Служба гостеприимства выполняет функции информационного обслуживания посетителей, организации работы ООО «Пять сезонов» (в том числе разработку дизайна печатной и сувенирной продукции). Пресс-служба ООО «Пять сезонов» выполняет функции PR-службы и привлекает внимание общественности через средства массовой информации, сотрудничество с другими организациями, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти.

2.3 Анализ коммуникационной политики в ООО «Пять сезонов»

Извещение общественности по осуществляемым мероприятиям - неотъемлемая часть проводимой финансовой политики.

Для ООО «Пять сезонов» характерна высокая политическая транспарентность, выраженная в открытом установлении целевыхориентиров. Так, в конце каждого года ООО «Пять сезонов» официально озвучивает целевые ориентиры финансовой политики в своих заявлениях. Помимо Заявления о финансовой политике на предстоящий год ООО «Пять сезонов» разрабатывает Основные направления финансовой политики, в которых, помимо целевых ориентиров, отражаются также перспективы развития экономики на предстоящий трехлетний горизонт.

Открыто определяя цели своей деятельности, ООО «Пять сезонов» все же ограничивает экономическую транспарентность. Так, зачастую информация о спецификации моделей, их качестве и прогнозные оценки остаются закрытыми. Однако данный факт не препятствует построению альтернативных моделей и прогнозов другими институтами или исследователями. Свободный доступ к базам данных, публикуемым Национальным статистическим комитетом, позволяет производить и публиковать подобные расчеты самостоятельно.

Процедурная транспарентность присутствует в коммуникационной политике ООО «Пять сезонов» а, однако представлена не так широко, как в практике других организаций. Однако при сравнении содержания пресс-релизов ООО «Пять сезонов» с аналогами других развитых стран можно отметить, что в ООО «Пять сезонов» данная информация больше концентрируется на оценке текущей ситуации, нежели широком освещении сценариев и прогнозов развития.

Также одним из способов приблизить к себе целевую аудиторию является публикация протоколов заседания учредителей общества. Обнародование протоколов сможет показать широкой общественности, в том числе и финансовой, во-первых, что решения принимаются профессионалами, исходя из внешних и внутренних рыночных реалий, и, во-вторых, симметричность или же асимметричность действиям рыночных агентов.

Прозрачность в отношении мер, как и операционная транспарентность, не столь четко представлены в политике ООО «Пять сезонов». Так, лишь отдельные планируемые стратегические и тактические решения в области финансовой политики предоставляются общественности.

В целом информационная политика, проводимая ООО «Пять сезонов», служит для создания широкого спектра взглядов, мнений, знаний и оценок, которые будут формировать ожидания участников рынка и влиять на их решения и поведение, удовлетворять интересы различных социальных групп и институтов по воспроизводимой и распространяемой информации. К примеру, заявления руководства, выпуск публикаций, работа «Общественной приемной» и структурного подразделения ООО «Пять сезонов», ответственного за связь с общественностью, Отдела внешних и общественных связей частично отвечают этим требованиям. Однако стоит отметить, что информационная политика является скорее элементом финансовой, нежели одним из косвенных инструментов, что имеет место в более развитых экономиках.

Вся совокупность информационных потоков в ООО «Пять сезонов» предназначена для нескольких основных групп:

? общественности;

? клиентов;

? конкурентов;

? финансового рынка;

? средств массовой информации.

Реализация информационной политики проводится через широкий ряд информационных инструментов: официальные публикации, Интернет-сайт ООО «Пять сезонов» и другие источники, в которых содержится информация.

Развитие коммуникационной политики как формат косвенного инструмента финансовой политики подразумевает создание такой системы подготовки информации, которая бы включала такие категории как инструменты, поле, субъекты и объекты воздействия. С первого взгляда каждый из указанных элементов присутствует в информационной политике ООО «Пять сезонов», однако все еще преждевременно говорить о новом косвенном инструменте. Ключевое значение в данном процессе имеет реакция экономических субъектов на информацию, что предполагает наличие соответствующих знаний и навыков интерпретации экономической информации, соответствующая корректировка ожиданий агентов. Текущая практика ООО «Пять сезонов» заключается в широком предоставлении публике информации. На данном этапе можно выделить только пассивные методы воздействия, используемые ООО «Пять сезонов». В то же время остается неопределенным фактическая реакция рынка на выбрасываемую информацию, как с качественной, так и количественной сторон. Данные сведения, на наш взгляд, критичны для проведения адекватной финансовой политики. На данный момент исследовать проблему обратной связи системы «ООО «Пять сезонов» - целевая группа - ООО «Пять сезонов» » можно лишь опосредовано, так как системного подхода к данному вопросу не выработано и количественные показатели, характеризующие данную связь, не разработаны. Так, возможно изучение высказываний, мнений, действий лиц каждой целевой группы, например, в части целевого ориентира.

Таблица 5

Способы воздействия на целевую аудиторию

№п/п	Мероприятия информационной политики (ИП)	ООО «Пять сезонов»	ООО «4р»
1.	Наличие обоснованной ИП	Частично	Присутствует
2.	Цель ИП	Неизвестно	Присутствует
3.	Целевая группа ИП	Присутствует	Присутствует
4.	Каналы ИП	Присутствуют	Присутствуют
5.	Инструменты ИП	Присутствуют	Присутствует
6.	Зависимость целевой аудитории от распространяемой информации	Низкая	Присутствует
7.	Зависимость нерезидентов распространяемой информации	Низкая от	Достаточная

Отсутствует инструмент или количественный показатель, который бы однозначно указывал на зависимость между проводимыми действиями ООО «Пять сезонов» и реакцией рынка, а также служил бы методикой оценки действий целевой аудитории.

Однако говорить о том, что обратная связь отсутствует полностью, будет неверно.

Целью информирования является не только обмен реакцией, а создание информационного поля, оказание воздействия на системы знаний и представлений общественности и экономических агентов проводимой коммуникационной политикой.

Частота передаваемой информации также играет большую роль. Ожидание агентами новостей, событий создает меньшую неопределенность и большую предсказуемость рынка. Так, на наш взгляд, имеет смысл проводить, некоторого рода «рекламу» заседаний Правления ООО «Пять сезонов», на которых будут решаться актуальные вопросы, с тем, чтобы рынок учился корректировать свои ожидания.

Информационное поле, созданное ООО «Пять сезонов», привлекает не только целевую аудиторию, но и информационных посредников. Таковым может служить, например, информационное агентство «Акипресс», выступающее активным электронным новостным источником, освещающим действия ООО «Пять сезонов», отражающим точку зрения специалистов и экспертов по проводимой политике. Это подтверждается проведенным обзором прямых упоминаний ООО «Пять сезонов» в Интернете.

При обзоре результатов поиска к рассмотрению принимались новости, статьи, заметки, где ООО «Пять сезонов» выступал непосредственным действующим лицом. В большинстве случаев содержание новостей выглядит как обзор текущей ситуации или действий и носит характер статей и заметок. Аналитическое истолкование действий ООО «Пять сезонов» в большинстве случаев не присутствует. Отсутствие качественной аналитической и прогнозной информации объясняется, отчасти, ограниченным представлением информации первоисточника и отсутствием соответствующих навыков у журналистов, пишущих на маркетинговые темы.

Пресс-релизы ООО «Пять сезонов» более полны и отражают информацию (в некоторых случаях прогнозы) по основным действиям ООО «Пять сезонов» в области рекламного сектора.

Таким образом, анализ статистики сайта показал, что минимальная посещаемость сайта приходится на выходные дни, за которыми в понедельник наступает пик посещаемости (первый рабочий день). Следующий пик в течение недели приходится на пятницу, связанный с обновлением информации на сайте ООО «Пять сезонов» по валютным курсам. Динамика посещаемости характеризуется цикличностью в недельный период на протяжении всего года.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного во второй главе, можно сделать вывод, что исходя из проведенного анализа основными путями повышения эффективности деятельности предприятия являются: увеличение объемов продаж, в том числе за счет предложения новых видов товаров и услуг; поиск резервов снижения себестоимости услуг; снижение внереализационных расходов; повышение эффективности использования трудовых ресурсов; восстановление платежеспособности и повышение финансовой устойчивости предприятия.

С целью повышения финансовой устойчивости предприятия можно предложить следующее:

- формирование правильной реинвестиционной политики в отношении использования чистой прибыли. Прирост собственного капитала необходимо осуществлять за счет чистой прибыли, которая идет на накопление, реинвестируется, т.е. пополняет активы предприятия;

- формирование рациональной структуры капитала, соотношения собственных и заемных средств. Для временного пополнения недостатка собственных оборотных средств целесообразно привлекать кредиты банков (на выгодных условиях привлечение кредита);

- рациональное размещение капитала в активах;

- формирование рациональной структуры оборотных средств, исходя из оптимальной величины коэффициентов ликвидности: денежные средства и краткосрочные финансовые вложения должны составлять 10 % от стоимости текущих активов, дебиторская задолженность - 30 %, запасы и затраты - 60%;

- поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности и достижению безубыточной работы за счет более полного использования мощностей, повышение качества и конкурентоспособности, снижение себестоимости предприятия, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных расходов и потерь;

- принятие мер к недопущению сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности, контроль за своевременным возвратом, анализ платежеспособности покупателей перед совершением сделки, соблюдение нормального соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;

- недопущение просроченных расчетов с дебиторами с точки зрения ликвидности дебиторской задолженности; с кредиторами (особенно в части расчетов с бюджетом и фондами) с точки зрения роста цены данных источников. Возможного превращения их из бесплатных в платные;

- применение системы факторинга, т.е. уступки банку на востребование дебиторской задолженности в качестве обеспечения возврата кредита;

- четкое планирование и контролирование денежных потоков.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предлагается модернизация маркетинговой службы, разработка коммуникационной политики с учетом коэффициентов эффективности ее использования.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА В ООО «ПЯТЬ СЕЗОНОВ»

3.1 Создание системы оценки эффективности коммуникационной политики

В последнее время сбалансированная система показателей (ССП) эффективности того или иного процесса получает все более широкое распространение. ССП - это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ССП состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации осуществляются на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Появление сбалансированной системы показателей происходило в условиях динамично развивающегося бизнеса. Оно было вызвано увеличением значимости нематериальных активов в достижении целей компаний, односторонностью стратегического планирования (ориентацией на финансовые показатели), трудностями реализации стратегии (сложностью ее доведения до рядовых сотрудников). В основе ССП был заложен системный подход, позволяющий сбалансировать интересы трех целевых групп, от согласования которых зависит успех организации:

акционеры - получение достоверной информации об отдаче от их вложений в бизнес;

менеджмент - обеспечение бизнес-процессов кадрами необходимого качества для выполнения поставленных задач;

персонал - мотивированность и удовлетворенность трудом.

Рассматривая ССП в качестве «среза» предприятия в каждый конкретный момент времени, можно выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к внедрению путем доведения ее до каждого отдельного подразделения (сотрудника) через формирование ССП-плана. Причем «балансировка» стратегии развития предприятия осуществляется посредством системы показателей эффективности, критерием отбора которых является соблюдение равновесия между возможностями контроля достижения стратегии и информационной прозрачностью организации. Сбалансированность системы показателей носит многоплановый характер, охватывая многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т.д.

Существует множество моделей управления эффективностью подразделений и предприятия в целом на основе систем стратегического управления: модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К. Кросса, панель управления (Tableau de Bord), концепция «шесть сигм» и др. Нужно отметить, что они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Д. Нортона, Р. Каплана, в которой учитывается важность человеческих ресурсов в достижении стратегических целей компаний. Кроме того, модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью (рис. 5). ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

В идеале ССП позволяет установить, имеются ли на предприятии действительно подготовленные и заинтересованные сотрудники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутренних бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они лояльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т.п.

В перспективе (проекции) финансов стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Как правило, в качестве типичных целей выступают: увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продукции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т.д.

Перспектива (проекция) клиентов рассматривает компанию с точки зрения внешнего окружения. При оценке службы управления персоналом ее деятельность необходимо также рассматривать с учетом интересов внутренних клиентов (подразделений, менеджеров различного уровня), чьи заказы она выполняет в процессе своей работы.

Перспектива (проекция) бизнес-процессов непосредственно связана с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (т.е. она рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Здесь фокус внимания концентрируется на тех направлениях деятельности, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. Цели этой проекции во многом будут зависеть от эффективности существующих бизнес-процессов. Они могут заключаться в стандартизации, оптимизации существующих и создании новых бизнес-процессов и т.д.

Перспектива (проекция) обучения и роста определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения ее развития в будущем, поэтому ее часто обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматриваются в первую очередь человеческие ресурсы, информационные системы и организационные процедуры. Достижение высоких финансовых результатов в условиях жесткой конкуренции возможно только при качественном обслуживании, что, в свою очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг такого уровня.

Д. Нортон и Р. Каплан предложили использовать для оценки кадровой ситуации в компании обобщенную группу показателей, ориентированных на работников (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), которая дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также в процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач.

В этой группе показателей эффективность коммуникативной политики считается фактором, обеспечивающим два других. Удовлетворенность работника - это предпосылка повышения эффективности, качества и уровня обслуживания потребителя. Степень удовлетворенности персонала можно оценивать на основе ежегодных опросов.

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в наибольшей степени. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.

Эффективность - это конечный показатель общего влияния таких факторов, как развитие работника и его моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиента. Для оценки эффективности используется множество показателей, одним из которых является показатель дохода на одного работающего. Однако проблема состоит в том, что затраты, связанные с получением дохода, им не учитываются. Для контроля за злоупотреблением привлечения более дешевой временной рабочей силы взамен более эффективной и высокооплачиваемой служит использование отношения объема производства к суммарной заработной плате работников вместо отношения к их численности, что позволяет оценить эффективность предлагаемых мероприятий, оправданность средств затрачиваемых на оплату труда.

В связи с этим Д. Нортоном и Р. Капланом в качестве показателей эффективности коммуникативной политики были предложены такие общие характеристики, как доступность информации, процент усовершенствованных процессов и процент топ-менеджеров, чьи цели и задачи скоординированы с ССП.

Оценка эффективности коммуникативной политики осуществляется посредством коэффициента, отражающего соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов. Коэффициент призван выявлять разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями, поскольку складывается из таких параметров, как сфера компетентности (знания и умения) и подходы.

Доступность информации определяется также посредством коэффициента, который оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация в интерактивном режиме.

Для оценки мотивированности и инициативности работников могут применяться такие показатели, как число рацпредложений на одного сотрудника, число выдвинутых и внедренных предложений, а также качество и скорость улучшений.

Итак, в рамках сбалансированной системы следует различать две охваченные причинно-следственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели, которые отражают способствующие получению этих результатов процессы (нефинансовые индикаторы).

Вместе с тем очевидно, что четыре блока перспектив представляют собой скорее некую организационную структуру, чем полностью законченную схему, поэтому в модель Д. Нортона - Р. Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки). Например, в качестве удачной попытки расширения классической модели можно отметить опыт компании Nova Chemical (Канада) по включению в структуру ССП еще одной «перспективы» под названием «Социальная сфера».

Одна из главных целей внедрения и применения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и, как следствие, всего предприятия, поэтому разработке составляющей, связанной с персоналом, должно быть уделено особое внимание. В связи с этим также приобретает актуальность процесс оценки эффективности коммуникативной политики основе показателей ССП, который позволяет решить следующие задачи:

? выделить в работе службы маркетинга приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии; установить важнейшие с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области маркетинговой политики;

? оценить вклад (эффективность) PR-подразделения в осуществление стратегии;

? контролировать затраты на маркетинг и рекламу;

? учесть нефинансовые показатели (удовлетворенность внутренних клиентов, качественные индикаторы реализации функций);

? измерить не только итоговые показатели деятельности (отсроченные характеристики), но и факторы достижения результата (опережающие показатели);

? обеспечить единое понимание целей маркетинга, согласовать уровень выполнения функций всеми субъектами управления (высшее руководство, линейные менеджеры, непосредственно служба маркетинга, работники);

? формировать контур обратной связи для корректировки целей и задач службы маркетинга.

Рассмотрим классический подход к построению сбалансированной системы показателей. Выделяют следующие этапы разработки и внедрения ССП.

Предварительный этап - проведение стратегического анализа для выявления проблемных областей. Для исследования каждой из четырех составляющих можно использовать набор инструментов стратегического маркетинга и менеджмента (табл. 6).

Таблица 6

Стратегические инструменты анализ для исследования ССП-проекций

Составляющие ССП	Стратегические инструменты исследования
1. Первоначальный анализ	Выявление проблемных зон посредством анкетирования SWOT-анализ
2. Финансовая	Финансово-экономический анализ; если невозможно, то расчет показателей рентабельности; определение прибыли, изучение динамики; ABC-анализ
3. Клиентская	Определение конкурентной позиции посредством построения конкурентных профилей; расчет емкости рынка, применение анализа разрывов (GAP- анализа) для постановки маркетинговых задач; STER-анализ: оценка влияния факторов внешней среды; исследование конкуренции по М. Портеру; применение модели Кано для выявления степени удовлетворенности клиента; сегментирование рынка
4. Внутренних бизнес-процессов	Построение матрицы BKG с целью выявления приоритетных направлений развития: новатора или последователя; анализ причин («5 почему»); диаграмма Исикавы для выявления причинно-следственной цепочки; бенчмаркинг процессов
5. Обучения и развития	Исследование корпоративной культуры по Хофстаде; исследование корпоративной культуры по Камерону и Куину; психологическое анкетирование сотрудников предприятия

Кроме того в целях повышения эффективности коммуникативной политики предлагается следующая схема предполагаемого движения информации «организация - целевая группа - организация».

Оценить эффективность связи внутри системы можно посредством анкетирования целевых групп с помощью выстроенной количественной системы оценок для каждой целевой группы: частота использования информации, степень доступности и глубина ее проникновения.

Информационная экономика будет определять тенденции все к большей транспарентности всех институтов власти. Данные изменения наблюдаются практически во всех странах мира. В то же время процесс открытости экономической политики должен быть управляем. Большое количество информации не означает большую транспарентность, так как она может быть разнонаправленной и скорее вводить в заблуждение. Последнее также может являться результатом отсутствия систематического подхода к информационной политике.

Разработка стратегии или другого внутреннего документа ООО «Пять сезонов», регламентирующего информационную политику, позволит улучшить сигналы. В ООО «Пять сезонов» необходимо разработать информационную политику и стратегию ее реализации.

Большинство мероприятий действующей информационной политики не имеет системной основы и носит эпизодический характер. Кроме того считаем, что в ООО «Пять сезонов» необходимо определить структуру, ответственную за проведение информационной политики. По целям, задачам и функциям для этого, по-нашему мнению, наиболее подходит Отдел внешних и общественных связей. Через данную структуру должна проходить вся информация для общественности, заявления, объявления.

Концентрирование информационного потока в одних руках не даст прохождению противоречивой информации из одного источника. Данное структурное подразделение в рамках своих полномочий могло бы включить разработку и проведение информационной политики ООО «Пять сезонов» .

Однако данная работа должна проводиться параллельно с обучением общественности базовым навыкам экономики. Недостаточно лишь «вбрасывать» информацию на рынок, необходимо быть уверенным, что экономические агенты в правильном русле ее абсорбируют и интерпретируют. На начальной стадии возможно необходимо более детально разъяснять информацию и обучать рынок как интерпретировать и как реагировать на сигналы ООО «Пять сезонов». Данная работа в частности может проводиться также в рамках вновь созданного проекта по укреплению финансовой инфраструктуры

В части проведения эффективной политики ООО «Пять сезонов» должен доводить информацию о своей деятельности широкому кругу общественности, включая заинтересованных лиц (целевая группа). В связи с этим, ООО «Пять сезонов» желательно располагать информационными каналами или аффилированными СМИ, которые бы распространяли официальную точку зрения ООО «Пять сезонов».

Информация будет распространяться для двух групп: обыватели и профессионалы. В первом случае, это будет своеобразный ликбез, чтобы люди понимали о предпринимаемых действиях, во втором случае - работа с профессиональными агентами.

С целью определения эффективности деятельности ООО «Пять сезонов» (независимый взгляд со стороны) требуется проведение опросов экономических агентов (ФКУ, специалисты, рейтинговые агентства) на широкий круг вопросов, включая проводимую ООО «Пять сезонов» политику, инфляционные ожидания субъектов и другое. В частности, на наш взгляд необходимо более детальное изучение ожиданий экономических агентов, методов оценки, источников формирования и другое. Результаты данного исследования позволят более целенаправленно воздействовать на ожидания рынка и инфляцию в целом.

Кроме того, для получения обратной связи по интересующим ООО «Пять сезонов» вопросам подходит формат форума. Для этого можно завести на сайте ссылку форума либо организовать аффилированный сайт совместно с экономическим блоком правительства, который мог бы служить всеобщей площадкой для обсуждения всех экономических вопросов. В последнее время становится популярным формат блогов, например, в России, где чиновники публикуются, отвечают на вопросы, дают разъяснения и прочее.

Требуется усовершенствование публикаций ООО «Пять сезонов» на предмет содержательности информации. На наш взгляд желательно повышение качества и количества аналитической информации в изданиях ООО «Пять сезонов» при одновременном ускорении их выпуска и большей концентрации на прогнозном материале. Акцент также должен быть сделан на отражение той информации, которая учитывалась при принятии решений.

В заключение еще раз необходимо отметить, что информационная политика института, проводящего политику в масштабах экономики, должна быть системной и отвечать реалиям, так как затрагивает интересы каждого экономического агента.

Использование традиционных из года в год повторяющихся подходов как в периоды кризисов, так и в периоды стабильности на наш взгляд не эффективно. Кроме того, помимо «вбрасывания» информации на рынок необходим подробный анализ обратной связи и реакции общественности на нее. В противном случае данная работа будет носить лишь формальный характер.

Исследование эффективности коммуникативной политики в деятельности позволяет подтвердить или опровергнуть правильность выбранного стратегического направления развития маркетинга. Однако работа над формализацией стратегии основывается на всестороннем изучении как внутренней, так и внешней среды предприятия и проблем, с которыми ему приходится сталкиваться.

3.2 Совершенствование организационной структуры отдела маркетинга

Предлагаем реорганизацию маркетинговой службы предприятия проводить поэтапно:

1этап - постановка целей, задач и функций службы маркетинга;

2этап - построение (реструктуризация) организационной структуры управления маркетингом;

3этап - подбор специалистов надлежащей квалификации;

4этап - создание условий для работы сотрудников маркетинговой службы;

5этап - организация эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими структурными подразделениями.

Итак, прежде всего, необходимо определиться с целями, задачами и функциями службы маркетинга, которые естественно, должны быть ориентированы на осуществление главной стратегии предприятия ООО «Пять сезонов».

Ориентируясь на общую стратегию предприятия, целью маркетинговой службы ООО «Пять сезонов» будет являться выбор перспективной сбытовой деятельности предприятия, форм ведения конкурентной борьбы и концепций маркетинга, рассчитанных на достижение максимальной эффективности работы предприятия в долгосрочной перспективе.

При этом главные задачи службы маркетинга будут следующими:

? маркетинговая разведка;

? участие в выработке целей и стратегий рыночной деятельности предприятия, формировании продуктовой и ценовой политики;

? разработка долгосрочных и текущих планов маркетинга, координация в данной области деятельности структурных подразделений предприятия;

? развитие маркетинговых коммуникаций.

При традиционном подходе к сфере услуг функции закупок и продаж были разделены между разными подразделениями одной компании, и стратегии их различались: если отделы закупок ориентировались на приобретение пользующейся спросом продукции по оптимальной цене и получение максимальных скидок от поставщиков, то отделы продажи стремились к реализации максимальных объемов товаров.

Для начала давайте все-таки определимся, кто же такой маркетолог. В основном распространенные определения сводятся к следующему: менеджер маркетолог - это специалист по современным бизнес-технологиям в области маркетинга и продаж. На сегодняшний день больше известно о том‚ чем занимаются бренд-менеджеры‚ придумывающие идеи брендов и умело использующие различные современные маркетинговые инструменты‚ нежели о деятельности людей‚ непосредственно связанных с планированием‚ созданием и производством продукта и в результате с его физическим появлением на складе. Продакт-менеджер Upeco Татьяна Жолобова делится своим опытом: «Ошибешься на каком-нибудь этапе жизненного цикла продукта‚ неграмотно спланируешь производственную цепочку‚ несвоевременно привезешь товар‚ пропустишь малейший производственный брак - и все‚ можно завалить весь проект‚ будет перечеркнута работа многих людей и многолетняя репутация бренда‚ подорван авторитет компании».

Хороший маркетолог должен уметь работать с большим объемом различной информации, оперативно ее анализировать‚ делать выводы и принимать решения‚ а также обладать системным мышлением и аналитическим складом ума. Он должен уметь грамотно наладить обмен всей необходимой информацией по услугам между участвующими в процессе подразделениями: отделами маркетинга (включая бренд-менеджера)‚ разработки, производства‚ логистики‚ продаж‚ финансовым. Маркетологов на рынке труда пока достаточно мало, это связано с тем‚ что данная профессия появилась совсем недавно, и в вузах ей не обучают. Одним словом, это большей частью технические специалисты смежных отраслей, развившие собственные маркетинговые навыки.

Следует сразу четко дифференцировать эти формы, чтобы в дальнейшем получить полную и гармоничную картину. Основой классификации является степень взаимодействия подразделений технического развития продукта и маркетинга. Она имеет три градации: 0%, 50%, 100%.

Первый вариант (0%) неприемлем для ООО «Пять сезонов», т.к. ведет к коррупции, нарушению связей внутри фирмы, диктату клиентов и и полному игнорированию функции маркетинга. Второй вариант (50%) приносит компании неплохие дивиденды, но при условии четкого разграничения функционала менеджеров отдела маркетинга, решения спорных вопросов по принципу win-win и четкого видения общих целей. Третий вариант (100%), наиболее эффективный, подразумевает введение маркетологов как специалистов по техническому маркетингу (или техническому развитию услуги) в дирекцию по маркетингу. При этом достигается удивительный синергический эффект: потребности клиентов, которые собирает отдел маркетинга через отделы продаж.

Рассмотрим примеры компаний по всем трем градациям. Ввиду профессиональной этики названия компаний не раскрываются, обозначен лишь профиль их деятельности.

Вариант 1 (0%). Компания поставляет материалы для полиграфии. Подразделение технического развития продукта самодостаточно, имеет очень теплые, дружественные связи с производителями и поставщиками. Отдел логистики допускается к контакту с поставщиками и производителями только под контролем менеджеров по продукту. Они также диктуют условия поставщиков отделу продаж, иногда даже навязывают точку зрения производителей, при этом минимизируют отрицательную обратную связь от покупателей, если она содержит критику в адрес поставщика. Одним словом, это своего рода «наместники» поставщиков и производителей, по недоразумению получающие за это зарплату и бонусы в собственной компании. К маркетингу их отношение чисто потребительское, в основном взаимоотношения сводятся к запросам информации или результатов исследований. Выводы из полученных материалов делаются большей частью односторонние, в подкрепление точки зрения поставщика.

Часть этих менеджеров по продукту не имеет даже элементарной аналитической подготовки, многие решения принимаются бессистемно или на основе явно недостаточного изучения предоставленного материала.

Интересен набор в эту группу: в первую очередь предпочтение отдают бывшим продавцам, что в корне неверно по теории PAIE Адизеса, т.к. продавец из четырех представленных в теории функций (продюсер, администратор, предприниматель и интегратор - Producer (P), Administrator (A), Entrepreneur (E) и Integrator (I)) обладает доминирующей функцией P, а менеджер по продукту должен обладать доминирующей функцией E. Кстати, по словам Адизеса, по этой же причине нельзя подчинять отдел маркетинга коммерческому директору, т.к. в этом случае исследование утрачивает инновационность и превращается в «обслугу для продаж» - в трейд-мар ке тинг.

Вариант 2 (50%). Компания является игроком на рынке производства и поставок техники для специфического сегмента.

В данной компании дирекция маркетинга и подразделение технического развития продукта существуют параллельно, при этом у каждого из них имеется набор основных, четко разделенных функций, однако второстепенные функции, которые существенно не сказываются на эффективности работы, пересекаются, т.к. решение связанных с ними вопросов осуществляется по принципу win-win.

Маркетологи проводят мониторинг и анализ производителей и поставщиков оборудования‚ продуктовый бенчмаркинг, с помощью отдела маркетинга анализируют рынок конкурентов‚ с помощью отделов продаж и маркетинга получают обратную связь от рынка и доносят ее до поставщиков в виде скорректированных планов по дальнейшему развитию продуктов, активно участвуют в формировании товарных матриц и развитии новых товарных групп.

При этом маркетологи берут на себя одну из функций маркетинга - продуктовую (производственную).

Таким образом, маркетологи работают на доведение до совершенства технической части продукта. Дальнейшее позиционирование и комплекс маркетинговых мер по выведению на рынок или закреплению на рынке и удержанию позиций, в том числе комплекс 4P (исключая функцию «Продукт»), анализ динамики продукта на рынке, экстраполяцию тренда, стимулирование продаж и др. уже прерогативы отдела маркетинга. Также важной составляющей взаимодействия (пересечения сфер деятельности) является отслеживание модификаций и новинок оборудования конкурентов, появления новых игроков на рынке и новых товарных групп. Данная схема является эффективной и работоспособной только при четком соблюдении вышеприведенных условий. В процессе работы с группой менеджеров по продукту мне удалось достигнуть золотой середины только через три-четыре месяца.

Вариант 3 (100%). Компания производит и поставляет комплектующие из металла для ТЭК.

Подразделение маркетологов как специалистов по техническому маркетингу или техническому развитию продукта представляет собой составную часть дирекции по маркетингу.

Необходимо учесть, что сама дирекция состоит из ряда подразделений, ведущим из которых является маркетингово-аналитическое. Оно построено по продуктовому принципу, т.е. работа осуществляется по трем основным продуктовым группам компании: СДТ (соединительные детали трубопроводов), ТПА (трубопроводная арматура) и НА (насосное оборудование).

Основная цель данного направления - эффективная связь внешней и внутренней среды с целью повышения конкурентоспособности.

Далее рассмотрим основные функции дирекции по маркетингу (подразделение менеджеров по продукту).

1. Поиск и внедрение принципиально новых видов продукции, имеющей высокую долю добавленной стоимости на рынке ТЭК.

2. Поиск и освоение выпуска родственных по технологии производства видов продукции.

3. Разработка мероприятий по повышению порога входа на освоенные конкурентами продукты с целью захвата их традиционного сегмента рынка.

Продвижение продукции компании на всех этапах жизненного цикла продукта:

? лоббирование интересов компании через участие в разработке новых отраслевых нормативных документов;

? продвижение продукции компании через работу с проектными институтами (включение НТД, ТУ в проектно-сметную документацию на начальной стадии проектирования);

? презентация продукции, технологии, ТУ в проектных институтах;

? обеспечение проектировщиков необходимой документацией (номенклатурный перечень выпускаемой продукции, НТД, ТУ и т.д.);

? работа по обеспечению лояльности проектировщика, выстраивание мотивационной схемы проектных организаций;

? оказание консультаций по применению,

? обозначению продукции компании;

? работа по разъяснению заказчику, проектировщику сильных и слабых сторон продукции, соответственно, своей и конкурентов;

? придание «старой» продукции новых свойств.

Комплексное изучение производства конкурентов:

? исследование номенклатуры, ассортимента, мощностей, издержек производства, сырьевой логистики, стратегии развития, ключевых фигур и связей;

? изучение нормативно-технической документации;

? изучение технологии производства с целью выявления ее сильных и слабых сторон.

При этом достигается синергический эффект работы маркетологов и менеджеров по продукту, благоприятно сказывающийся на удовлетворенности клиентов, как следствие, увеличиваются объем продаж, доля рынка, усиливаются конкурентные позиции.

Как таковой профессии или специальности «маркетолог» не существует, хотя, представляется, уже необходимо создать по этой специальности профильное академическое образование, поскольку данный вид деятельности подразумевает знание экономических и маркетинговых основ бизнеса, помимо персональной любознательности и постоянного поиска. Управление продуктом должно быть неразрывно связано с маркетингом компании, т.к. эти два направления в своей сути имеют много общего.

Реорганизация и развитие маркетинга в ООО «Пять сезонов» предполагают последовательное осуществление следующих мер и действий:

1. Создание соответствующей убежденности руководства ООО «Пять сезонов» в необходимости реорганизации службы маркетинга и его роли в данном учреждении, формулирование целей маркетинга.

2. Определение места службы маркетинга в структуре управления ООО «Пять сезонов».

3. Формулирование задач службы маркетинга.

4. Разработка структуры службы маркетинга и штатного расписания в соответствии с поставленными перед службой задачами. Подготовка положения о службе (отделе) маркетинга.

5. Выявление среди персонала кадров, способных реализовать маркетинг в учреждении. Набор персонала и укомплектование штата. Определение специализации сотрудников службы маркетинга.

6. Определение методов и форм постановки задач руководителю службы маркетинга (планирование и периодичность проведения совещаний и оперативок).

7. Разработка методов отчетности и контроля в управлении маркетингом ООО «Пять сезонов».

8. Оперативная коррекция структуры управления маркетингом в соответствии с текущей стратегией и тактикой маркетинга.

В целях расширения функционала и углубления направлений деятельности отдела маркетинга ООО «Пять сезонов» предлагается следующая организационная структура.

Здесь отдел маркетинга организован по функциональному принципу и подчиняется директору по маркетингу. В то же время предлагается создавать из числа сотрудников временные творческие коллективы, проектные команды (например, для разработки новой ассортиментной группы услуг). Функции выработки стратегии и проектов плана и бюджета маркетинга может взять на себя отдел персонала, так как именно отдел персонала должен решать, специалистов какого профиля необходимо приглашать на работу, каким будет ассортимент услуг компании и т.д. Обоснование заказов, особенно на маркетинговые исследования, ложится на заместителя руководителя отдела. Он должны заранее находить заказчиков на эти кадры, учитывать особенности их заказов, заключать договоры.

В предлагаемой структуре используется матричный принцип, который дает возможность организовать переходную структуру в виде группы проектов по различным категориям объектов маркетинга, а в будущем - функционально-товарную структуру.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в третьей главе, можно сделать вывод, что в условиях динамичной конкурентной среды усиливается роль маркетинговой политики организации, так как выбор потребителя определяют не только ценовые детерминанты, но и известность аптечного пункта, его репутация, уровень культуры обслуживания населения работниками аптек. реклама коммуникационная политика потенциал

Необходимо отметить, что все вышеизложенные соображения по части повышения прибыльности рекламного агентства и удержанию клиентов, максимальное использование всех возможностей склонить его к покупке могут принести успех только при грамотном, своевременном и уместном для каждой конкретной организации подходе.

Комплекс коммуникационных мероприятий ООО «Пять сезонов» должен быть направлен на повышение узнаваемости рекламного агентства, осведомленности населения о предоставляемых услугах, уровне обслуживания и качестве предлагаемой услуг, чему способствует рекламная и имиджевая политика организации. Тем не менее, основную роль к развитии рекламного агентства должен играть отдел маркетинга, осуществляющий свою работу по четко разработанным инструкциям и регламентам. Организационная структура должна быть эффективно построена, функции и задачи ясно определены.

Однако, еще раз подчеркнем, что строгих стандартов организации службы маркетинга не существует, поэтому каждое предприятие должно самостоятельно подходить к решению этой задачи, понимая, что основные требования к структуре управления маркетингом - ее эффективность, гибкость и экономичность.

Заключение

Маркетинг - это комплекс деятельности организации в условиях рынка, который направлен на удовлетворение нужд потребителей. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни.

Общие принципы маркетинга находят воплощение в конкретных направлениях маркетинговой деятельности, к которым следует отнести:

...