Разработка маркетинговой концепции сбытовой деятельности предприятия черной металлургии

Рост цен на основные виды сырья и услуги естественных монополий приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Рост цен на основные виды сырья и услуги естественных монополий - поставщиков ОАО «Уральская Сталь» в 2005г.

№ п/п	Виды ресурсов и услуг	Рост цен, %
1	лом черных металлов	35
2	угли	14
3	железорудное сырье	33
4	ферросплавы и цветные металлы	19
5	электроэнергия	12
6	природный газ	20
7	тарифы на железнодорожные перевозки	12

маркетинговый сбытовый себестоимость цена

В связи со значительным ростом цен на все основные виды сырья и энергоресурсы в 2005г. перед ООО «Уральская сталь» стояла чрезвычайно важная задача - снижение затрат.

В рамках реализации задачи снижения издержек и обеспечения предприятия всем необходимым были созданы: единая система управления запасами, центр транспортной логистики, централизованная претензионная служба, введена система сбалансированных показателей.

Кроме того, на комбинате проводится модернизация прокатного и мартеновского производств, а также осуществляются меры по улучшению экологической ситуации на предприятии. В целом реализация указанного комплекса мер позволит значительно повысить качество выпускаемой продукции и одновременно снизить издержки на выпуск тонны проката на 6% к 2007г.

2.2 Анализ сбытовой деятельности предприятия и рентабельности продаж

В 2005 - 2006 гг., в сравнении с 2004г., расстановка сил в стальной российской отрасли практически не изменилась. В производстве проката по-прежнему конкурентами ОАО «Уральская Сталь» остаются ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Евразхолдинг».

ОАО «Уральская Сталь» занимает 6-ое место по производству агломерата, восьмое место по выплавке стали, производству проката, выжигу кокса, девятое место по выплавке чугуна. На комбинате проводиться масштабная программа технической модернизации производства. К 2007г. планируется увеличить объем производства электростали до 1400 тыс. т в сравнении с 750 тыс. т в 2005г. и одновременно закрыть одну из мартеновских печей. В результате доля электростали в структуре производства должна возрасти до 36%.

Стратегия развития ОАО «Уральская Сталь» на пять-десять лет находит отражение в стратегическом бизнес плане, включающем:

1) повышение капитализации;

2) повышение социальной значимости и ответственности;

3) создание условий для раскрытия творческого потенциала работников;

4) увеличение объемов производства;

5) оптимизация затрат;

6) повышение средней цены продаж.

В стратегическим бизнес-плане доля внутреннего рынка в продажах будет определяться конъюнктурой, но в долгосрочном плане компания ориентируется на среднее значение этого показателя 60-65%.

Реализация стратегии в процессе текущей деятельности происходит по пяти основным направлениям. Во взаимоотношениях с потребителями, основное внимание уделяется поставке продуктов и предоставлению услуг требуемого качества, а также подготовке клиентов к использованию перспективных продуктов и услуг, в том числе путем их совместной разработки. Работа с поставщиками, базируется на жестких требованиях по достижению необходимого качества продуктов и услуг, а также участии в совместной разработке перспективных видов продуктов и услуг. Кадровая политика, строится на вовлечении персонала в процесс достижения целей, для чего создана система оценки и вознаграждения каждого работника за вклад в достижение целей компании. В области социальных отношений, компания придерживается безусловного выполнения социального, налогового и экологического законодательства.

В техническом отношении основная работа проводилась в области разработки наиболее востребованных рынком продуктов, таких как штрипсовые, конструкционные, высокопрочные и автомобильные марки сталей.

На внутреннем рынке лист для сварных труб (штрипс) и трубную заготовку из углеродистых, низколегированных и легированных сталей получают Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский Новотрубный Завод, Синарский Трубный Завод и Выксунский МЗ. Прокат из стали для котлов и сосудов используют на нефтехимических заводах в городах Рузаевке и Салавате, Пензе. Прокат из конструкционной стали, отправляют на мостостроительные заводы в города Воронеж, Курган, Улан-Удэ, Ярославль. Получателями листового и полосового проката являются известные автомобилестроительные заводы ПО «ГАЗ», «КАМАЗ», «БЕЛАЗ», «УРАЛАЗ».

ОАО «Уральская Сталь» экспортирует свою продукцию и за рубеж:

1) квадратную заготовку из углеродистой стали - в Турцию, Иран, Корею, Вьетнам, Эквадор, Тайвань;

2) толстый лист - в Южную Корею, Иран, Италию, Испанию, Эстонию, Германию, Бельгию, Данию, Тайвань, Турцию, Эквадор, Норвегию;

3) товарные слябы - в Иран, Италию, Таиланд, Китай, Эквадор;

4) полосовой прокат - в Италию, Великобританию, Турцию;

5) передельный чугун - в Южную Корею, Вьетнам, Испанию.

2005г. был исключительно благоприятен для компании с точки зрения сбытовой деятельности и ценовой конъюнктуры. ОАО «Урал сталь» отгружено 2,718 млн. т металлопроката, что на 532 тыс. т больше, чем в 2004г. Выручка от реализации металлопроката составила 29,5 млрд. руб. что выше на 15 млрд. руб. относительно 2004г. Чистая прибыль составила 2,3 млрд. руб. В сравнении с 2004г. комбинат имел убытки на сумму 6,3 млрд. руб.

Благоприятная конъюнктура на внешних рынках металлопроката стала причиной довольно значительной коррекции в сбытовой стратегии уже в первом квартале 2005г. ОАО «Урал сталь» перераспределило объемы с внутреннего рынка на внешний, и это принесло положительные результаты - на экспортных поставках была получена более высокая прибыль. По итогам года соотношение между выручкой от продаж на экспорт и внутренний рынок составило 47% и 53% соответственно, против 68% и 32% в 2004г.

состав основных потребителей продукции ОАО «Урал Сталь » (ОХМК) за 2005-2006 гг. на внутреннем рынке оставался постоянным, представлен в таблице 2.4.

В ближайшие 5 лет прогнозируется тенденция роста потребления металлопроката в ключевых сегментах рынков ОАО «Урал сталь».

Ожидается усиление конкуренции в этих целевых сегментах.

Таблица 2.4

Основные потребители ООО «Уральская Сталь » в 2005г.

№ п/п	Потребители металлопроката	Вид металлопроката	В % от объема производства
1	2	3	4
Отрасль: черная металлургия
1	Синарский трубопрокатный завод	трубная заготовка	15,0
2	Челябинский трубопрокатный завод	трубная заготовка, штрипсы листовые	12,0
3	Первоуральский новотрубный завод	трубная заготовка	7,0
4	Выксунский металлургический завод	штрипсы листовые	6,6
5	Нижнесергинский металлургический завод	заготовки для переката	5,9
6	Белорецкий металлургический завод	заготовки для переката	2,6
7	Ревякинский металлопрокатный завод	заготовки для переката	1,8
8	ПО «Пресс - 5Т»	заготовки для переката	1,5
9	ОАО «Серп и Молот»	заготовки для переката	0,9
10	ОАО «Уральская кузница»	заготовки для переката	0,6
Отрасль: машиностроение
11	ОАО «Курганстальмост»	сталь толстолистовая, заготовки для переката	2,4
12	ОАО «КамАЗ»	сталь толстолистовая, листовая конструкционная	1,5
13	ПО «Кран»	сталь толстолистовая, листовая конструкционная	1,3
14	Каменский машиностроительный завод	сталь толстолистовая, сталь сортовая конструкционная	1,2
15	Юргинский машиностроительный завод	сталь толстолистовая, сталь сортовая конструкционная	1,1
16	ПО «БелАЗ»	сталь толстолистовая, сталь сортовая конструкционная	1,1
17	ОАО «ГАЗ»	сталь сортовая, сталь листовая	1,0
18	ПО «Уралсантехмонтаж»	сталь толстолистная, сталь сортовая	0,9
19	ПО «Спецмонтажмеханизация»	сталь толстолистовая, сталь сортовая конструкционная	0,8
20	ОАО «Воронежстальмост»	сталь толстолистовая, сталь листовая	0,8
21	ПО «Улан - Удэстальмост»	сталь толстолистовая	0,7
22	ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»	сталь сортовая, сталь листовая	0,7
23	ОАО «Кузнецкие металлоконструкции»	сталь толстолистовая	1,0

Распределение продаж на внутреннем рынке по отраслям-потребителям приведено на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Распределение продаж на внутреннем рынке России

по отраслям-потребителям в 2004-2005 гг.

Структура продаж на внутреннем рынке в 2005г. существенно не изменилась. Произошло увеличение продаж мостостали на 10%, штрипса на 9% и трубной заготовки на 5%. Увеличение доли региональной дистрибуции связано с тем, что компания была нацелена на максимальное извлечение прибыли в условиях постоянного роста цен на прокат.

Последние три года работы показали, что принятая стратегия развития комбината в целевых сегментах рынка оправдала себя. ОАО «Урал Сталь» значительно усилила позиции на всех основных рынках сбыта и стабильно увеличивала объемы производства до достижения максимального уровня

Среди продуктов, объемы отгрузки которых выросли наибольшими темпами, можно отметить рост доли штрипсового листа и проката для мостостроения, что отражает стратегию компании на повышение доли продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Емкость рынка черной металлургии России, согласно приведенных диаграмм, остается очень большой. Практически все предприятия пережили смену собственников, что дало возможность восстановить производственные мощности и выйти на рынок с готовой продукцией, изготовляемой из стального проката. При этом планируются значительные изменения в требованиях к сортаменту продукции комбината - ужесточение требований по геометрии, механическим свойствам и качественным характеристикам.

За прошедшие годы цены на сырье, энергоносители и материалы постоянно росли. Соответственно происходил и рост цен на металлопродукцию.

Индекс цен на продукцию компании ОАО «Уральская Сталь» по итогам 2005г. вырос на 53% для плоского проката и на 74% для сортового. Для сравнения, цены ММК на плоский прокат за аналогичный период увеличились на 51%, Северстали - на 56% в соответствии с рисунком 2.3.

Рис. 2.3 Индекс цен на металлопрокат в 2005 году относительно декабря 2004года

При этом в декабре 2005г. цены ОАО «Урал Сталь» были ниже, чем у Северстали на 13% и на 1% выше, чем у ММК.

По итогам 2005г. фактические объемы отгрузки листа марки 09Г2С превысили плановые показатели на 14%, трубной заготовки - на 2% в соответствии с рисунком 2.4.

Рис. 2.4 Отгрузка листового проката марки 09Г2С ОАО «Урал Сталь» и основными конкурентами в 2005-2006гг.

Недопоставка листового штрипса в 2005г. по сравнению с планом составила 12%, мостостали - 2% в соответствии с рисунком 2.5.

Несмотря на снижение емкости рынка мостостали в 2005г. на 23% по отношению к 2004г. отгрузка ОАО «Урал Сталь» снизилась не значительно - минус 8% к 200;г. и составила 71 тыс. т. При этом поставки на данный рынок со стороны всех российских производителей снизились: ММК снизил поставки на 45% по сравнению с 2004г., Северсталь - на 47%. Это позволило увеличить долю ООО «Уральская Сталь» на рынке мостостали с 52% в 2004г. до 62% в 2005г. В 2006г. произошло увеличение емкости рынка в связи с поступившими в конце 2005г. заказами на предприятия, входящие в ОАО «Мостостройиндустрия».

Рис. 2.5 Отгрузка мостостали ОАО «Урал Сталь» и основными конкурентами в 2005-2006гг.

Емкость рынка листового штрипса в 2005г. составила 713 тыс. т (падение на 8% по отношению к 2004г.), при этом доля Компании выросла до 46% (рост - 9% к 2004г.) в соответствии с рисунком 2.6. Отгрузка Северсталью листового штрипса в 2005г. снизилась 2 раза, ММК снизил отгрузки на 34%. Сложившаяся ситуация позволила Компании по итогам 2005г. упрочнить лидирующие позиции на рынке листового штрипса.

В 2005г. емкость рынка трубной заготовки снизилась на 4% по сравнению с 2004г. и составила 1346 тыс. т в соответствии с рисунком 2.7. Отгрузка Компании возросла на 8% и составила 532,4 тыс. т, в то время как отгрузка НТМК снизилась на 20%.

Данная ситуация позволила ОАО «Урал Сталь» увеличить свою долю на рынке трубной заготовки до 40% (5% к 2004г.) Доля основного конкурента - НТМК в 2005г. составила 48% (минус 8% к 2004г.).

Рис. 2.6. Отгрузка штрипсового проката ОАО «Урал Сталь» и основными конкурентами в 2005-2006гг.

Рис. 2.7 Отгрузка трубной заготовки ОАО «Урал Сталь» и основными конкурентами в 2005-2006гг.

Емкость рынка машиностроения в 2005г. снизилась на 1% до 1033 тыс. т по сравнению с 2004г. доля комбината на рынке машиностроения в 2005г. не изменилась и составила 30%. Отгрузка ОАО «Урал Сталь» машиностроителям в 2005г. по сравнению с 2004г. снизилась на 1% до 307,77 тыс. т.

В 2005г. на поведение мировых цен и спрос на металлопрокат сильно влиял Китай.

Проснувшийся Китай продолжает наращивать стальное производство и ни у кого уже не вызывает сомнения его ведущая роль на мировом стальном рынке. Производство стали только за 9 мес. 2005г. составило в КНР 233 млн. т, что на 27,4% выше уровня прошлого года. Основные усилия китайских металлургов направлены на удовлетворение внутреннего спроса и отказ от стального импорта. За последний год наводняет мировой рынок потребления своей дешевой металлопродукцией.

Лидером остается Китай и азиатский регион, с темпами роста производства соответственно 27,4% и 16,5%. Традиционно сильные, с вековыми традициями металлургии страны ЕС и США «провалили» производство стали в 2005г., их показатели за 12 месяцев соответственно: минус 4,2% и минус 6,2%.

За I кв. 2005г. цены на все виды продукции выросли на 120-140 долларов за тонну.

Во II кв. 2005г. произошло снижение активности на основных рынках металлопродукции, так как большинство потребителей заняли выжидательную позицию.

В III кв. 2005г. влияние Китая на стальной мировой рынок уменьшилось. Рост цен на металлопродукцию продолжался до середины августа 2005г., однако, во второй половине месяца в ЮВА наблюдалось небольшое снижение цен, как на листовой, так и на сортовой прокат.

В IV кв. 2005г. Китай увеличил экспорт квадратной заготовки и слябов в страны ЮВА, что вызвало снижение цен на некоторые виды проката.

В декабре 2005г. цены на квадратную заготовку в ЮВА составляли 350-360 долларов за тонну CFR. Слябы российского и украинского производства в ЮВА в декабре 2005г. предлагались по 480-500 долларов за тонну CFR, китайского на 20 долларов дешевле. Цены на толстый лист в 2005г. были нестабильны. В октябре-ноябре они упали на 80-100 долларов, однако в декабре они выросли на 40-50 долларов. В итоге, в конце декабря 2005г. цены на толстолистовой прокат составляли 540-570 долларов за тонну CFR.

По итогам 2005г. объем отгрузок комбинатом на экспорт составил 1248 тыс.т (рост на 10,6% к 2003г.) в соответствии с рисунком 2.8.

Рис.2.8 Динамика отгрузок металлопроката на экспорт

ОАО «Уральская Сталь» в 2005-2006гг.

Динамика продаж по результатам 2005г. изменилась в сторону увеличения отгрузки рядовых и легированных марок сталей (12,7% и 42% соответственно), отгрузка углеродистых марок стали уменьшилась на 18%. Доля легированных марок составила 8,3%, рядовых - 78,1%, углеродистых - 13,6% (по результатам 2004г. доли составляли 6,5%, 75,7%, 17,8% соответственно).

По результатам 2005г. отгрузки экспортной продукции СПЦ превысили плановый уровень на 5%, ОБЦ - на 2%, по ЛПЦ-2 - на 5,3%, отгрузки ЛПЦ-1 соответствовали плану.

ОАО «Урал Сталь» имеет возможность производить и реализовывать широкий сортамент металлопродукции, в том числе производимым ограниченным кругом российских металлургических предприятий. Для увеличения загрузки мощностей по сбыту продукции необходимо освоение новых видов сортамента, повышение качества металла и снижение затрат на его производство. Решение этой задачи требует проведения ряда мероприятий по реконструкции и модернизации производства.

ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОаО «УРАЛ СТАЛЬ»

3.1 Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Основой описания рынка является выбор критерия или принципа сегментации. Таким принципом для этого рынка целесообразно считать для металлопродукции, укрупненную классификацию потребителей по отраслевому принципу (трубная промышленность, строительство, машиностроение, металлургия), а для побочной продукции (продукция КХП) - продуктового признака (коксовая группа и сопутствующие химические продукты).

Преимуществом данного подхода является то, что динамика изменения спроса в пределах отрасли детерминируется едиными для всех клиентов факторами, позволяющими с большой степенью достоверности прогнозировать ее изменение, как в клиентском, так и марочном аспекте. Кроме того, дифференциация подходов к работе на разных сегментах, даже в рамках одной и той же отрасли, позволяет четко распределить сферы ответственности и закрепить за конкретным клиентом одного трейдера, что существенно облегчает и делает предсказуемыми для потребителя контакты с представителями ОАО «Урал Сталь».

Для исследования сильных и слабых сторон деятельности маркетинговой службы на комбинате проведем SWOT-анализ положения на примере производителей труб и мостостроительной отрасли.

SWOT-анализ положения ОАО «Урал Сталь» для производителей труб.

Сильные стороны (S):

1) возможность выпуска продукции из природно-легированных сталей (08Г1НФБ - штрипс, 45ГБ, 45ГБЛ, 45ОД, 30Ф, 30ХМАПЛ - трубна заготовка) их доля не более 20% всего объема;

2) химические свойства стали ОАО «Урал Сталь» лучше, чем у конкурентов для одинаковых марок стали и, по признаниям клиентов, - при прочих одинаковых условиях они предпочитают прокат ОАО «Урал Сталь», особенно для ответственных объектов. Однако, удельное влияние этого фактора много ниже, чем для геометрии, уровня цены;

3) ОАО «Урал Сталь» расположена ближе к ЧТПЗ, СинТЗ, ПНТЗ, чем «Северсталь» и ОЭМК, что дает комбинату преимущества по стоимости продукции за счет разницы в железнодорожных тарифов, что особенно важно для продукции с низкой добавленной стоимостью (рядовые марки стали, доля которых в отгрузке ОАО «Урал Сталь» более 50%);

4) возможность производства трубной заготовки диаметром более 210 мм, что оставляет ОАО «Урал Сталь» лишь одного конкурента на этой нише - Серовский МЗ, ресурсов которого недостаточно для полного удовлетворения спроса СинТЗ и ПНТЗ в такой продукции.

Слабости (W):

1) технические особенности клети ЛПЦ-1 не обеспечивают нужных потребителям механических свойств для штрипсов, что, с одной стороны, приводит к невозможности массового производства штрипса из таких востребованных рынком сталей, как 09ГСФ, 13Г1СУ со стабильно высокими механическими свойствами;

2) низкая производственная дисциплина (неточное выполнение технологического процесса) приводит к ухудшению качества поверхности трубной заготовки, и, как следствие, большим объемам возврата с СинТЗ (там очень жесткий входной контроль);

3) периодическая недопоставка (отрицательные отклонения в объеме поставок) продукции. Выигрыш при этом ничтожен, а потеря в имидже существенная;

4) отсутствие на заводе сквозного учета заказов, что делает практически невозможным их мониторинг и периодически приводит к несоблюдению сроков поставок;

5) отсутствие в СПЦ установки УЗК и обдирочного оборудования (для механической зачистки поверхности) приводит к невозможности существенного повышения качества поверхности трубной заготовки без значительных инвестиций;

6) невозможность производства в данный момент некоторых востре-бованных сложнолегированных марок стали для трубной заготовки (12Х1МФ, 15Х1МФ и др.);

7) раскрой заготовок из слитка приводит к высокому уровню отсортировки и отштрипсовки (до 7%);

8) существенно отстала от конкурентов в разработке новых марок стали (особенно высоколегированных, обладающих высокой добавочной стоимостью);

9) ОАО «Урал Сталь» находится в тупике региональных железнодорожных линий, что периодически приводит к проблемам обеспечения подвижным составом и, соответственно, срыву сроков поставок продукции ОАО «Урал Сталь» трубным заводам.

Возможности (О):

1) снижение доли импортных труб (производства Украины, Германии, Италии, Японии);

2) квотирование или введение пошлин на украинскую трубную продукцию;

3) увеличение мировых цен на нефть будет стимулировать спрос на трубы со стороны крупнейших потребителей Газпром, Лукойл и т.п.;

4) реализация проектов строительства новых газо- нефтепроводов, обустройство новых скважин также увеличит емкость рынка труб, а, следовательно, и рынка штрипса и трубной заготовки.

Угрозы (Т):

1) усиление конкуренции на рынке трубной заготовки;

2) доведение Северсталью Стана 5000 до проектной мощности (на 2005г. - до 300тыс.т), половина которого загружена штрипсом для труб большого диаметра) фактически приведет к вытеснению ОАО «Урал Сталь» с рынка штрипса, поскольку и качество поверхности, и механические свойства, и раскрой штрипсов Стана 5000 намного выше, чем для штрипсов ОАО «Урал Сталь»;

3) снижение цен на нефть приведет к сокращению инвестиционных программ Газпрома и Лукойла - основных потребителей труб, что повлечет за собой сокращение заказов на трубную заготовку и штрипс;

4) увеличение импортных поставок металлопроката и труб (особенно с Украины);

5) увеличение доли спиралешовных труб большого диаметра (Волжский ТЗ), штрипс под которые ОАО «Урал Сталь» не производит (нет технической возможности производства штрипса такой ширины);

6) создание новых альянсов между металлургами и трубниками без участия ОАО «Урал Сталь»;

7) ОАО «Урал Сталь» отстала от конкурентов в разработке новых высоколегированных марок стали с высокой добавочной стоимостью;

8) лоббирование предприятиями-производителями штрипса и трубной заготовки своих интересов на уровне Правительств областей (Свердловская область) и РФ.

SWOT - анализ ООО «Уральская Сталь» для мостостроительной отрасли

Сильные стороны (S):

1) производство марок стали 10-15ХСНД(А), не изготавливаемых предприятиями - производителями мостостали, а данные марки составляют основной объем в реализации ООО «Урал Сталь» заводам-потребителям мостостали;

2) хороший химический состав (но не геометрия);

3) устоявшийся имидж крупнейшего производителя мостостали на внутреннем рынке;

4) географическая близость к таким крупнейшим клиентам, как Курганстальмост и Улан-Удэстальмост обеспечивает ОАО «Урал Сталь» преимущества перед «Северсталью» за счет ж/д тарифов.

Слабости (W):

1) технологические возможности стана 800 не позволят увеличить геометрический диапазон (ширину), уменьшить серповидность и обрезать кромку на выпускаемой продукции, что резко ограничивает нишу ОАО «Уральская Сталь» на рынке. Соответствующая модернизация стана - чрезвычайно ресурсоемкий процесс;

2) раскрой из слитка ограничивает длину листа, а это часто критично для потребителя;

3) раскрой из слитка приводит к большому количеству отходов (отсортировки);

4) ограничение в объемах производства мостостали не более 9 тыс. т в месяц (по технологическим особенностям ЭСПЦ существуют ограничения по объемам производства, а так же из за ограниченных возможностей термических печей ЛПЦ-1);

5) несоответствие фактического и теоретического веса в отгрузках, а также включение в договора пункта, предусматривающего, возможность поставок продукции немерных длин оказывает существенное отрицательное влияние на имидж комбината как добросовестного партнера;

6) отсутствие на заводе сквозного учета заказов, что делает практически невозможным их мониторинг и периодически приводит к несоблюдению сроков поставок;

7) наличие лишнего передела (ОБЦ) увеличивает себестоимость продукции;

8) раскрой из слитка приводит к высоким расходных коэффициентам металла, что обуславливает высокую себестоимость продукции;

9) по фасонным профилям невозможны малые партии (технологическая особенность);

10) ОАО «Урал Сталь» находится в тупике региональных железнодорожных линий, что периодически приводит к проблемам обеспечения подвижным составом и, соответственно, срыву сроков поставок продукции ОАО «Урал Сталь»;

11) удаленность от такого крупного клиента, как ЗАО «Воронежстальмост» обеспечивает «Северсталь» преимущество перед ОАО «Урал Сталь» за счет железнодорожных тарифов.

Возможности (О):

1) общий экономический рост и, как следствие, увеличение емкости рынка за счет реализации ряда проектов (в т.ч. и “Сахалин”), а так же развитие предприятий, организаций нуждающихся в металлоконструкциях (мостовых в том числе);

2) внесение в ГОСТы марок сталей 10-15ХСНДА, что увеличит спрос, расширив область применения (не все конструктора берутся использовать металл, изготовленный по ТУ в особо ответственных местах металлоконструкций).

Угрозы (Т):

1) усиливается тенденция отказа от сталей ХСНДА (производимых по ТУ) в пользу ХСНД (производимых по ГОСТ) - не все конструктора берутся использовать металл, изготовленный по ТУ, в особо ответственных местах металлоконструкций;

2) усиление конкуренции с Украины (в последнее время «Азовсталь» поставляет на рынок РФ мостосталь ХСНД в объемах 2-3 тыс.т/мес.);

3) усиление внутренней конкуренции за счет сокращения экспортных поставок и выход на наш сортамент ММК, а с введением в действие термических печей его возможности по производству мостостали сильно возрастут;

4) тенденция перехода на новые сложнолегированные марки стали, недоступные ОАО «Урал Сталь».

3.2 Анализ конкурентноспособности ОАО «Урал Сталь»

Рассмотрим многофакторный количественный анализ конкуренто-способности ОАО «Урал Сталь» по сегментам внутреннего рынка на основных потребителях металлопроката.

Основным средством достижения успеха ОАО «Урал Сталь» (да и любого другого производителя) на рынке является увеличение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поэтому при анализе рынка и разработке стратегии поведения ОАО «Урал Сталь» на нем целесообразно определиться с содержанием этого сложного и многофакторного понятия.

Предварительные исследования показали, что само понятие «конкурентоспособность» продукции конкретного производителя на рынке черных металлов формируется у потребителей под воздействием пяти агрегированных факторов: ценовая политика, качество продукции, имидж, уровень сервиса, прочие факторы.

Ценовая политика производителя. Включает в себя не только базовые ставки цен, но такие условия, как предоставление отсрочек платежа, гибкая система скидов в зависимости от объема заказа и приоритетности конкретного клиента.

Качество продукции. Включает в себя сравнительный анализ потребителем механических, химических свойств и степени точности соблюдения геометрических параметров проката производителей по каждой марке стали каждой группы типоразмеров.

Имидж как добросовестного (в аспекте точности соблюдения оговоренных сроков, условий поставок по тоннажу, проценту брака в его продукции) и надежного партнера (в аспекте периодичности повторения отклонений от сроков, тоннажа, увеличения брака в поставках).

Уровень сервиса, который предоставляет своим клиентам каждый производитель. Это трудно формализуемый фактор, содержание которого можно очень условно классифицировать на уровень системы технической поддержки, оказание помощи потребителям в продвижении их продукции, личное отношение к клиенту и его ключевым персоналиям.

5) Прочие трудно формализуемые факторы. К ним относятся личные отношения потребителя и конкурента, наличие клановых или семейных связей или конфликтов между ними и т.п. Измерить этот фактор количественно практически невозможно и единственный способ достоверно определить степень его влияния - экспертные оценки независимых аналитиков, хотя практически каждый грамотный маркетолог производителя металлопродукции в той или иной степени этой информацией обладает.

Следует отметить, что уровень взаимного влияния каждого перечисленного фактора не является постоянным и изменяется для каждого клиента, причем часто существенно.

Следует отметить, что приведенная ниже экспертная оценка является сугубо предварительной и отражает мнение маркетинговой службы ОАО «Урал Сталь» и основное ее назначение - показать соотношение между различными факторами, но не точный уровень влияния каждого фактора. Однако в пределах одного сегмента (отрасли) общие тенденции все же можно выделить. Экспертная оценка средней степени влияния каждого из этих факторов на процесс выбора поставщика металлопродукции в пределах отрасли по 10-бальной шкале приведена в таблице 2.5.

Следует отметить, что приведенная экспертная оценка является сугубо предварительной и отражает мнение маркетинговой службы ООО «Уральская Сталь» и основное ее назначение - показать соотношение между различными факторами, но не точный уровень влияния каждого фактора. Так, из табл. 2.5 видно что, по мнению маркетологов ОАО «Урал Сталь», наиболее эластичен по цене спрос на металл для производства труб, строительства и металлургии, а наименее - для химического машиностроение. Следовательно, по химической промышленности следует сосредоточить основные усилия не на снижении цены, а на других факторах: сертификацию котловой стали и создание имиджа надежного и добросовестного клиента, что позволит добиться ощутимого эффекта без масштабных инвестиций с большими периодами окупаемости.

Таблица 3.5

Экспертная оценка специалистами ОАО «Урал Сталь» степени влияния факторов на выбор поставщика металлопродукции

№ п/п	Факторы	Отраслевая сегментация внутреннего рынка
		трубная промышленность	строительство	машиностроение	металлургия	продукция КХП
				судостроение	транспортное	энергетическое и химическое	тяжелое
1	Ценовая политика	9	9	6	7	5	7	9	8
2	Качество продукции	8	8	7	8	9	5	4	7
3	Имидж поставщика	8	7	8	8	8	6	5	6
4	Уровень сервиса	2	2	2	4	2	2	2	6
5	Трудно формализуемые	8	5	4	6	4	5	2	2

Также следует отметить высокую степень влияния трудно формализуемых факторов на выбор производителя штрипса и трубной заготовки ответственными лицами трубных заводов и транспортного машиностроения. Это в частности, позволяет сосредоточить основные усилия ОАО «Урал Сталь» по трубной промышленности не на продолжение политики демпинговых цен на свою продукцию, а на развитие личных отношений с ключевыми персоналиями трубных заводов.

Конечно, для получения более адекватных оценок необходимо провести масштабный опрос, как потребителей, так и конкурентов, с соответствующей статистической обработкой результатов. Это позволит не только определить основные факторы, детерминирующие спрос, но и использовать математические методы для прогнозирования изменения спроса, а, следовательно, с высокой точностью определить степень изменения доли ОАО «Урал Сталь» на рынке при реализации конкретного мероприятия, изменяющего привлекательность ОАО «Урал Сталь» или конкурентов по одному (или нескольким) факторам. Но это задача перспективы, для достижения которой необходим постоянный мониторинг отраслевого рынка в разрезе сформулированного выше факторного анализа.

Интегральная оценка конкурентоспособности рассчитывается по формуле (2):

, (2)

где Pi- вес i-фактора;

Qij- привлекательность j-клиента по i-фактору;

n- количество факторов, принимаемых во внимание (в нашем случае -5).

При выработке стратегии поведения ОАО «Урал Сталь» на внутреннем рынке необходимо учитывать концептуальные положения стратегии ОАО «Урал Сталь».

Итак, как показывает SWOT-анализ и результаты количественной оценки конкурентоспособности ОАО «Урал Сталь» и ее конкурентов на каждом сегменте внутреннего рынка, в настоящее время ОАО «Урал Сталь» ни на одном рынке не обладает существенными объективными конкурентными преимуществами, позволяющими надеяться на существенное увеличение объемов реализации. В связи с этим целесообразно придерживаться следующей стратегии в зависимости от временного диапазона.

Краткосрочный период характеризуется существенным усилением конкуренции на внутреннем рынке (особенно в сегментах с растущей потребностью в сталях с высокой добавленной стоимостью) за счет сокращения основными конкурентами поставок на внешний рынок - с одной стороны, и необходимостью увеличения объемов производства для улучшения финансовых результатов - с другой стороны.

Причем, основные конкуренты ОАО «Урал Сталь» («Северсталь», ММК, НТМК и др.) постоянно совершенствуют технологии либо путем реализации крупных проектов (Стан «5000» у «Северстали»), либо точечными инвестициями (термическая печь ММК). Все это позволяет сделать вывод о том, что в течение 2006г. будет наблюдаться тенденция сокращения конкурентоспособности продукции ООО «Уральская Сталь» по качеству, что может привести к сокращению ее доли на рынках, для которых качество приоритетно - химическое, энергетическое и транспортное машиностроение, трубная промышленность, строительство.

Учитывая, что снижение цен на металлопродукцию не планируется - они и так близки к демпинговым, можно заключить, что в 2006г. основная конкуренция будет неценовой, а качественной и основными факторами по которым развернется жесткая конкурентная борьба будут связаны с качеством продукции и условиями ее поставки (сервис, надежность и добросовестностью).

В этой ситуации можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Урал Сталь», способные реально увеличить на уровень продаж:

1) улучшение качества проката за счет четкого соблюдения технологического процесса;

2) оптимизация сортамента за счет оперативного выявления потребности в новых марках стали, которые способен выпускать комбинат, раньше, чем на них выйдут конкуренты (период времени между освоением этих марок и выходом на них конкурентов даст комбинату возможность для заключения самых выгодных заказов, дающих прибыль и утвердить имидж предприятия-новатора);

3) изменение существующего имиджа ОАО «Урал Сталь» как недобросовестного поставщика продукции с заведомо большим содержанием брака и формирование имиджа стабильно надежного и добросовестного поставщика качественной продукции, полностью соответствующей запросам клиента;

4) создание системы сервиса, осуществляющей не только техническую поддержку своей продукции, но и услуги по продвижению продукции потребителя, а также поддерживающей постоянную обратную связь, позволяющую отслеживать тенденции изменения потребностей и запросов клиента и оперативно на их них реагировать. Причем служба сервиса ОАО «Урал Сталь» должна быть гораздо лучше, чем у ее конкурентов, иначе эффективность затрат на ее осуществление резко сократится и может не покрываться увеличением продаж.

Эти направления, по сути, представляют собой основные стратегические приоритеты ОАО «Уральская Сталь» в краткосрочной перспективе.

Среди факторов, определяющих конкурентоспособность фирмы, ключевыми в современных условиях являются гарантии высокого качества выпускаемой продукции. Обеспечение же таких гарантий - главная задача системы менеджмента качества, которая охватывает и проектирование, и производство, и процессы контроля, - словом, все, что так или иначе, прямо или косвенно может влиять на качество.

В условиях развитых рыночных отношений острая конкуренция дает потребителю широкие возможности для выбора. Сегодня на рынке побеждает тот, кто обеспечивает стабильно высокое качество.

В условиях превышения предложения над спросом, для сохранения и тем более завоевания своего места на рынке становится недостаточным просто продемонстрировать свою способность произвести продукцию высокого качества, полностью отвечающую требованиям заказчика. Нужно еще убедительно доказать, что эта способность распространяется не только на отдельные образцы, а на весь объем всех заказов, т.е. предприятие должно предоставить гарантию того, что способно выпускать высококачественную продукцию всегда. Именно это и является стратегической целью менеджмента качества в современных условиях в ОАО «Урал Сталь».

В ОАО «Урал сталь» Система Менеджмента Качества успешно внедрена и действует, о чем свидетельствует сертификат всемирно признанного органа по сертификации - германской фирмы ТЮФ СЕРТ (г.Брюссель) на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 года.

Сертификат ТЮФ СЕРТ:

1) освобождает товаропроизводителя от оплаты дополнительных экспертиз;

2) устраняет барьеры международного рынка;

3) дает возможность получения заказов от зарубежных клиентов;

4) увеличивает шансы на получение государственного заказа;

5) является одним из обязательных условий для участия в тендерах;

6) привлекает инвесторов;

Для реализации вопроса создания и поддержания информационных каналов, обеспечивающих объективное и быстрое решение проблем качества, создан АРМ «КАЧЕСТВО», позволяющий быстро и эффективно производить анализ по качеству выпускаемой продукции в основных цехах предприятия и проводить мероприятия корректирующего предупреждающего характера.

Основные клиенты и конечные потребители компании ОАО «Урал Сталь», как уже отмечалось выше, начали ужесточать требования к закупаемой продукции. В первую очередь это касается трубных предприятий, на которые приходится около 40% всех отгрузок плоского проката.

Последние 3 года все металлургические комбинаты РФ осуществляли масштабные инвестиции в усовершенствование технологий и модернизацию основного оборудования. Объемы капиталовложений на реконструкцию и модернизацию приведены в таблице 3.6

Учитывая ужесточение требований клиентов, а также инвестиционные программы конкурентов, у ОАО «Урал Стали» есть два варианта развития:

Таблица 3.6

Реализованные проекты металлургических холдингов

в 2004-2005 гг., млн. долл.

№ п/п	Холдинг	2004г.	2005г.
1	Северсталь	228,0	458,0
2	Евразхолдинг	165,2	365,8
3	ММК	193,8	350,0
4	Мечел	59,0	300,0
5	НЛМК	196,0	295,0
6	Уральская сталь	12,6	41,3

1) поддержание технологического уровня в текущем состоянии и борьба за сохранение текущих позиций (с динамикой сокращения доли рынка);

2) проведение реконструкции в соответствии с перспективными требованиями в целях захвата доминирующей позиции в целевых сегментах рынка.

Основная цель ОАО «Урал Сталь» в области качества - усиление позиций на внутрироссийском рынке металлопроката в период 2004-2007гг. по направлениям:

1) трубное производство увеличение продаж с 38% до 41%;

2) мостостроение увеличение продаж с 38% до 60%;

3) судостроение увеличение продаж с 8% до 18%;

4) машиностроение увеличение продаж с 21% до 31%.

В ОАО «Урал Сталь» разработана и внедряется инвестиционная программа стоимостью 246 млн. долл. по реконструкции и модернизации производства в 2004-2007 гг., представленная в приложении 3.

Характеристика существующего производственно-технического потенциала:

1) высоко затратная (удельный расход металла на тонну проката 1336 кг) технология производства толстолистового проката;

2) несбалансированность производственных мощностей электропечей и МНЛЗ в ЭСПЦ;

3) высокая доля разливки металла в изложницы (доля выпуска литой заготовки на МНЛЗ - 9,7%);

4) высокий износ основных фондов (около 60%);

5) высокий процент от сортировки листового проката.

Результатом реконструкции и модернизации производства в ЭСПЦ станет:

1) обеспечение полной загрузки мощностей по непрерывной разливке стали в и доведение доли литой заготовки в общем, объеме производства стали на комбинате до 35%;

2) увеличение объема производства стали до 1,4 млн. т;

3) значительное снижение издержек производства;

4) улучшение экологической обстановки на комбинате.

Модернизация мартеновского производства позволит:

1) обеспечить массовый выпуск на стане 2800 высокоэффективных видов толстолистового проката и при этом получить доминирующие позиции комбината на этом рынке сбыта;

2) снизить издержки производства в ЛПЦ-1;

3) снизить издержки производства в двухванных сталеплавильных агрегатах за счет повышения качества выплавляемой стали;

Основные цели программы технического развития производства (ПТР):

1) рост годового выпуска стали в ЭСПЦ с 750 тыс.т до 1400 тыс.т;

2) увеличение непрерывной разливки стали в ЭСПЦ с 350 до 1400 тыс.т в год (доля непрерывно-литой заготовки в общем производстве стали на комбинате составит 35%);

3) рост объема производства толстолистового проката в 2008г. на стане «2800» на 419 тыс.т в год (53% к 2004г.);

4) снижение «сквозного» расходного коэффициента стали на готовый прокат на 81 кг/т (отчет 2004г. -1336 кг/т, 2008г. - 1255 кг/т);

5) удовлетворение перспективных требований потребителей по механическим свойствам и качественным характеристикам;

6) увеличение доли высокодоходных «сложных» марок стали с 20% в 2004г. до 59% в 2008г.;

7) снижение отсортировки листового проката с 4,97% до 3,48%;

8) согласованность по срокам реализации и производственному балансу всех предлагаемых мероприятий.

3.3 Недостатки маркетинговой деятельности

На данный момент деятельность службы маркетинга не может считаться эффективной в первую очередь потому, что в существующей организационной структуре ОАО “Урал Сталь” отдел рекламы не входит в состав дирекции по сбыту. Если рассмотреть теоретические материалы связанные с организацией службы маркетинга, можно заметить, что отдел рекламы находится в непосредственном подчинении у службы маркетинга.

Также выполнение главной задачи, которая стоит перед службой маркетинга - это создание имиджа комбината, как надежного партнера, выполняющего взятые на себя обязательства, - невозможно отчасти из-за того, что на ОАО «Урал Сталь» любая информация является коммерческой тайной. С этим “железным занавесом” сталкивается любой человек, задавший безобидный вопрос о комбинате.

Из страха потерять работу, и от незнания того, что может представлять коммерческую тайну, сотрудники комбината отказывают в получении любой информации, касающейся деятельности ОАО «Урал Сталь». Разрешается предоставлять информацию только с годичным сроком давности.

Несомненно, данная закрытость от внешнего мира, которая напоминает нашу страну в недавнем прошлом, ведет потребителей металла мимо порога ОАО «Урал Сталь» и его конкурентами становятся: Северсталь, ММК, НЛМК. Данная тревога вызвана тем, что в начале 90-х годов, в стране, неокрепшей от перехода на рыночную экономику, процветали фирмы - “однодневки”. Они возникали и тут же исчезали, оставляя за собой огромные долги. На их месте сразу же появлялись другие. Именно поэтому, те предприятия, которые смогли остаться на плаву, с осторожностью ведут свою финансово - хозяйственную деятельность.

По тем же причинам и комбинат требует предоплату от непроверенных потребителей. В данной ситуации необходимо принять решение о разграничении внутренней информации на тему, которая представляет собой коммерческую тайну и на ту, которая будет служить имиджу комбината, как ведущего представителя металлургической отрасли.

Данные изменения должны быть доведены до всех уровней руководства и служащих. Необходимо изменить формулировку в должностных инструкциях и положениях отделов о коммерческой тайне. Из общей формулировки необходимо создать конкретный перечень (список) данных, представляющих закрытую для внешнего мира информацию.

Руководители в последствии будут руководствоваться данными изменениями, и у них исчезнет беспокойство за то, что их могут уволить по причине разглашения коммерческой тайны.

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ КОНЦЕПЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОаО «УРАЛ СТАЛЬ»

4.1 Использование сети Интернет для увеличения сбыта продукции

Постепенно из модной игрушки Интернет превращается в один из инструментов для ведения бизнеса. Все большее число некомпьютерных компаний начинает использовать новые возможности, открывающиеся при грамотном применении новых технологий. Появился ряд российских компаний, которыми был накоплен практически опыт использования Интернет в 6изнесе с учетом национальных особенностей. Именно благодаря накопленному опыту эти компании могут выступать в качестве квалифицированных консультантов, работа с которыми позволит избежать ошибок на всех стадиях ведения бизнеса в Интернет, в большинстве своем совершаемых из-за недостаточного опыта.

Технологии Интернет-коммерции можно использовать практически во всех бизнес-процессах фирмы, но наиболее полно эти технологии используются в маркетинге.

В металлическом рунете уже сейчас развиваются более цивилизованные формы общения - торговые площадки, интернет-магазины, информационные порталы. Металлургические комбинаты начали плавно (с уверенной неторопливостью гигантов) осваивать просторы Интернета. По результатам прямого опроса на выставке «Металл-Экспо 2004» (в его рамках были опрошены 98 предприятий - 73 производителя и 25 металлоторговцев), 90% производителей ответили, что вести торговлю через Интернет уже возможно, и около 80% готовы попробовать. Но осведомленность о металлургическом рунете среди производителей пока ниже, чем среди металлоторговцев (назвали по памяти от одного до пяти web-адресов 25% производителей и 80% металлоторговцев) это объясняется большей гибкостью металлоторговцев, и кроме того, именно они ведут агрессивную политику на рынке металлов, именно они ввиду сильной конкуренции могут быстро изменять свои бизнес-процессы, подстраиваться под требования новой экономики, а также они ценят оперативную информацию и знают, как с ней обращаться.

Но никто не сможет конкурировать в предоставлении информации о продукции крупнейших производителей с ними самими. Очевидно, что, являясь первоисточником, производитель может дать уникальную информацию о своей продукции, предоставлять сведения в нужной ему форме и оперативно получать результаты в виде откликов или пожеланий.

Сегодняшняя аудитория не так уж и малочисленна, - постоянно (каждый день) в Интернете работают от 20 минут до 4 часов свыше 1500 специалистов по металлу. Помимо этого, потенциальные активные участники - владельцы e-mail адресов (свыше 3500 специалистов).

Состав аудитории самый качественный: по данным наших собственных исследований, основанных на интерполяции общей аудитории рунета, около 60% - это менеджеры и руководители сбытовых и снабженческих служб, 20% - руководители высшего звена, 15% - работники маркетинговык служб и рекламных отделов и 5% - остальные. Результаты исследования дают основания утверждать, что Интернет все больше становится инструментам бизнеса, сохраняя при этом функции средства развлечения.

Популярность Интернета растет и вместе с ней увеличивается количество специалистов, компетентных в создании и поддержке web-ресурсов. В этом году число компаний, предоставляющих услуги web-дизайна и web-программирования, выросло в 3 раза, а количество специалистов этой области увеличилось почти вчетверо. Состояние сайтов 9 крупнейших производителей в области черной металлургии приведены в таблице 3.1.

Мы проанализировали состояние сайтов 9 крупнейших производителей в области черной металлургии, которые контролируют 92% рынка выпускаемой в России продукции. Кроме того, с некоторыми комбинатами удалось связаться и узнать об их планах развития ресурса, а также приблизительную эффективность сайта. В таблице приведены основные показатели, по которым можно приблизительно оценить состояние ресурса. Подсчет количества страниц и упоминаний осуществлялся с помощью сервера www.yandex.ru и не является полностью достоверным, так как отражает количество проиндексированных поисковой системой страниц. Число посетителей взято из средних значений счетчиков (SpyLog, TopList, Rambler, WebTracker), прочерк означает, что на ресурсе не обнаружен ни один из счетчиков, поэтому оценить количество посетителей объективно не представилось возможным. Поле «Упоминания в рунете» содержит число документов, содержащих информацию о производителе (в основном это новости или предложения по купле-продаже трейдеров), и в общем может служить косвенной характеристикой популярности производителя в рунете.

Сервер Северстали был создан 20 июня 2000г. известной и весьма дорогой студией Артемия Лебедева, признанной одной из самых серьезных и успешных в рунете. Поэтому сервер по качеству исполнения стоит на первом месте среди серверов производителей. Разделы продуманы, доступны и понятны:

а) новости - обновляются практически ежедневно;

б) компания - общие положения, принципы работы;

в) продукция - достаточно подробная информация о выпускаемой продукции;

г) запросы - коммерческие запросы, подразделяющиеся на сырье и топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, контактную информацию;

д) карьера - раздел для тех, кто хочет устроиться на работу;

е) социум - заслуги предприятия в развитии социальной среды Череповца;

ж) контакты - информация практически для всех групп посетителей - потребителя, поставщика, журналиста, студента и гостя предприятия. Этот раздел поможет сократить время поиска необъяснимых телефонов.

з) поиск - механизм Яндекс с учетом морфологии русского языка достаточно быстро и качественно ищет необходимые страницы ресурса.

Отдача от ресурса, по словам организатора, следующая - ежедневно через сайт проходит в среднем около 15 коммерческих предложений и 20 запросов на металлопродукцию. Также от пользователей сайта через раздел «Карьера» приходит около 10 анкет в адрес отдела маркетинга персонала.

Информационной поддержкой сайта занимаются три человека информации у комбината всегда достаточно. Деятельность предприятия в виртуальной сфере еще больше активизировались в связи с подписанием окончательного согласования с первой открывшейся международной электронной биржей по торговле металлопродукцией. Биржа создана четырьмя крупнейшими торговыми компаниями, которые участвуют в международном сталеплавильном бизнесе. Северсталь в течение двух лет будет осуществлять через Глобальную стальную биржу сделки на сумму не менее 500 млн.долл., что отчасти будет способствовать развитию металлургического Интернета и в России.

В общем данный ресурс полностью соответствует имиджу предприятия такого масштаба, и я надеюсь, что он будет примером для ОАО «Урал Сталь».

Сервер «Уральской стали» создан 10 июня 1999г. Работают следующие разделы:

а) о компании - краткая информация о комбинате;

б) производство - общее описание цехов и процессов производства;

в) продукция - достаточно подробная информация о выпускаемой продукции с фотографиями и таблицами;

г) карта сайта - удобное схематическое представление структуры сайта;

д) координаты - реквизиты комбината.

К достоинствам следует причислить наличие английской версии, простоту и удобство навигации, простой и приятный дизайн.

Комбинат уже имеет свой хорошо оформленный и продуманный сайт.

Для создания, положительного образа комбината в сети Интернет созданы следующие разделы:

а) экология - раздел о влиянии производства на экологию;

б) контакты - информация для всех групп посетителей - потребителя, поставщика, журналиста, студента и гостя предприятия;

в) новости - архива новостей (с ежедневным обновлением);

г) книга жалоб и предложений;

д) потребности комбината - сырье, оборудование, топливо, металлолом.

Сегодня Интернет - это новое многообещающее эффективное средство для проведения всемирных маркетинговых исследований. К примеру, тестирование новой марки стали через Интернет позволит узнать мнение о нем потребителей, живущих в различных уголках земного шара, и мгновенно получить всю необходимую информацию. Аналогичным образом можно выявить различия в потребностях покупателей и тем самым помочь менеджерам определить приоритеты для конкретного регионального рынка, а затем адаптировать в соответствии с ними маркетинговый комплекс.

В управлении маркетинга необходимо создать специальные группы изучения поведения потребителей с целью тестирования разрабатываемых маркетинговых программ в национальном, региональном и мировом масштабах, на базе отдела изучения рынка. В случае согласия потребителей предоставлять сведения о себе, эффективность проводимых исследований существенно повысится. Кроме того, Интернет позволит использовать новые средства сбора данных, что существенно расширяет границы информации, доступной маркетологам. Такими средствами явлются:

...