Разработка стратегического плана по продвижению ООО "Школа танцевальных искусств "Королевская эпоха""

Следует отметить, что количество компаний, которые, как и «Королевская эпоха», занимаются обучением сугубо историческим танцам, довольно велико (около пятидесяти в Москве, из которых только примерно пять можно считать существенными конкурентами). Это обуславливает необходимость сегментирования рынка для стабильного функционирования фирмы пока исключительно в выделенном сегменте. Однако угроза переключения интереса клиентов с исторических танцев на другие направления, например хип-хоп, остаётся, что является триггером для поддержания «Королевской эпохой» конкурентоспособности на всём рынке танцевальных услуг.

Организационная структура и документооборот.

Королевская эпоха, как уже было сказано, относится к субъекту малого бизнеса, более того, является микропредприятием. В штате компании работает всего два человека, поэтому на практике сложно определить, к матричной, функциональной, дивизиональной или линейной структуре относится организация. Более всего её структура напоминает проектную. Почему? Стоит отметить, что деятельность по обучению всех желающих исторических танцев поставлена на конвейер, является рутинной повседневной задачей - каждую неделю по штатному расписанию проходят танц-классы. Однако помимо данной деятельности Школа постоянно участвует или инициирует различные проекты, такие как танцевальные вечера, балы, дни рождения и другие. Поэтому из раза в раз примерно по одинаковой схеме начинается работа над новыми проектами, от которых зависит финансовое благополучие организации.

Обязанности двух штатных сотрудников чётко распределены на словах, но не закреплены документально. Отчасти это связано с тем, что их всего двое. Тем не менее документальное описание должностных инструкций каждого сотрудника представляется мне весьма важным параметром, который поможет не только разграничить полномочия и зоны ответственности, но и избежать возникновения потенциальных конфликтов.

В силу небольшого размера бизнеса весь его документооборот сводится к электронной таблице в Google Docs, в которой отражены все финансовые потоки компании, дебиторские и кредиторские задолженности, заёмный и собственный капиталы. Кроме того, благодаря небольшим размерам все решения в Королевской эпохе принимаются и реализуются быстро; чётко отлажена коммуникация. Компания динамично развивается, о чём говорит приток новых клиентов на занятия и участие во всё возрастающем количестве новых проектов.

Если говорить в терминах жизненного цикла организации по Ицхаку Адизесу, то Королевская эпоха находится на стадии детства или «давай-давай!», потому что деятельность и денежные потоки становятся более-менее стабильными, организация успешно развивается, растёт убыстряющимися темпами. Как уже упоминалось ранее, в Школе ещё пока нет чёткой структуры управления, однако функциональные обязанности уже постепенно обрисовываются, хотя фирма всё ещё концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Также немаловажно, что компания хватается за каждую новую возможность на рынке, возводя её в ранг приоритета в своей деятельности. Здесь стоит отметить возможность попадания компании в ловушку основателей или семейственности, в условиях которой на открывающиеся позиции руководство будет привлекать своих знакомых или родственников, основываясь не на квалификации кандидата, а на межличностных отношениях. В долгосрочной перспективе это может привести к дестабилизации компании и неспособности ведения функциональной деятельности.

Передо мной стояла задача максимально близко ознакомиться с процессами, окружающими Королевскую эпоху и сферу её деятельности. Также мне нужно было определить стратегию поведения ключевых участников корпоративных отношений - руководителей ШТИ «КЭ», - которая позволила бы мне описать траекторию текущей маркетинговой стратегии фирмы, увидеть её минусы и плюсы. Более того, для проведения качественного анализа успешности функционирования фирмы на рынке, было важно пронаблюдать участие основных стейкхолдеров в корпоративных отношениях и степень их влияния на оные. Были выделены такие стейкхолдеры, как клиенты ШТИ «КЭ» двух категорий - занимающиеся на танц-классах и посещающие балы, ближайшие конкуренты в количестве двух-трёх, арендодатели, партнёры.

В качестве первичных документов, взятых для анализа финансовой ситуации компании, выступает таблица в Google Docs, база клиентов, наработанная фирмой за полтора года своего существования, количество исходящих и входящих писем потенциальным и реальным партнёрам и контрагентам в натуральном и реальном (то есть коммуникация, приведшая к позитивным результатам) выражении.

2.2 Стратегический анализ

Определение стратегии компании по М. Портеру

Согласно Майклу Портеру, для принесения стабильно растущего дохода компании необходимо лидировать в какой-либо области: в продукте, в цене или в нише. В связи с этим в зависимости от двух параметров - ёмкости рынка и типов конкурентных преимуществ - компания определяет для себя тип стратегии конкуренции в отрасли.

Для определения стратегии конкуренции Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха» проведём следующую аналитическую работу. Во-первых, определим ёмкость рынка. Очевидно, что такие танцевальные услуги, как исторические танцы, балы, прокат исторических костюмов и события (events) историко-танцевальной направленности относятся к узкому сегменту рынка. Следовательно, компания однозначно следует стратегии фокусирования, остаётся лишь определить, какому её типу - фокусированию на издержках или фокусированию на дифференциации.

Целевая аудитория «Королевской эпохи» - это платёжеспособные люди от 16 до 50 лет, которые ценят и любят искусство, историю, танцы, общение, хотят расширить собственные культурные горизонты и найти необычное хобби. Не многих, а скорее даже мало кого можно заинтересовать подобным экстравагантным предложением, как исторические танцы. Поэтому для «Королевской эпохи» весьма важно выставить свою услугу в привлекательном свете лишь для определённой целевой группы, разработать таргетированный рекламный посыл и тщательно продумать способы и методы продвижения. В данном случае компания выбирает узкую целевую аудиторию (причём не по количеству, а по интересам), которая будет существенно отличаться от среднестатистического потребителя. Все приведённые выше доводы выступают в подтверждение того, что окончательной конкурентной стратегией «Королевской эпохи» будет стратегия фокусированной дифференциации.

Внешние факторы, повлиявшие на выбор стратегии.

На выбор данной стратегии повлияли следующие внешние факторы:

1. Конкуренция. Чрезвычайно большое количество конкурентов на столичном рынке танцевальных услуг. В Москве существует колоссальное число фирм, продвигающих танцы почти всех существующих в мире направлений. В данном случае решение обучать именно историческим танцам само по себе является конкурентным преимуществом компании, поскольку подобное направление можно встретить весьма редко и на рынке оно почти не развито.

2. Латентная потребность людей в проведении досуга и общении на новом, принципиально нетрадиционном уровне. Тенденция появления антикафе зародилась с целью удовлетворения данной скрытой потребности, поскольку эти заведения пришли на смену клубам, обычным кафе, кино и т.д. Альтернативное предложение «Королевской эпохи» - это балы и танцевальные вечера, которые позволяют гостям не только применять полученные танцевальные знания на практике, но и общаться и заводить новые знакомства, о чём я уже упоминал.

3. Тренд. Заниматься танцами сейчас популярно; современная социальная культура в Москве в качестве нормы выдвигает умение танцевать. Причём неважно, какое конкретно танцевальное направление, важен процесс и навык. Поэтому многие люди всех возрастов начинают танцевать. Если рассуждать с точки зрения социальных институтов и институциональной экономики, это обусловлено более-менее налаживающимися условиями жизни и относительной стабильностью экономики в России.

4. Узость интересов. Потенциальных потребителей услуг по обучению историческим танцам и организации балов найдётся не очень много, поскольку данное направление малоизвестно и неразвито. Ввиду вышесказанного, аудитория, которая может проявить спрос на предложение «Королевской эпохи», малочисленна.

5. Пресыщение. Московская публика видела и пробовала практически все доступные развлечения, в основном, речь здесь идёт о сфере событий (event). Устоявшийся набор выступлений и показательных номеров кочует из корпоратива в корпоратив, и на фоне множества артистов трудно подчеркнуть свою индивидуальность. Костюмированный исторический танец с присущей ему уникальностью позволяет разорвать этот шаблон. Поэтому Королевская эпоха фокусируется на постоянном совершенствовании своего продукта, чтобы быть востребованной среди event-агентств как поставщик редкого товара, недоступного в массовом производстве.

Все вышеобозначенные факторы побудили компанию придерживаться именно конкурентной стратегии фокусированной дифференциации. Занятие собственной, почти свободной ниши среди великого числа конкурентов позволяет «Королевской эпохи» минимизировать издержки на рекламу и продвижение, подчеркнув конкретную направленность деятельности фирмы. Латеральный маркетинг, предлагающий альтернативный способ общения через балы, кажется обоснованным и конкурентоспособным, к тому же подчёркивает уникальность товара. Современная популяризация танцев среди населения повышает вероятность нормального притока клиентов. Таргетированная ориентация на конкретного потребителя (например, такого, который слушает классическую музыку, ходит на балет, читает историческую литературу, раскрепощён и желает общения, в меру романтичен) вновь позволяет снизить издержки на маркетинг и параллельно подчеркнуть, что предлагаемая услуга доступна не всем, тем самым создав некий ореол, имидж продукта. Узкая специализация и следование выбранному вектору - исполнение менуэтов, мазурок и кадрилей - позволяет компании сформировать качественное предложение на рынке событий и в конечном итоге найти своего покупателя.

Риски избрания данной стратегии.

В отличие от стратегии, ориентирующейся на лидерство по издержкам, стратегия фокусированной дифференциации, которой придерживается «Королевская эпоха», почти не зависит от технологий и прогрессивных инноваций. Однако, она легко поддаётся копированию. «Королевская эпоха» сама является копировщиком, поскольку фирма появилась на рынке не первой и не второй, а примерно десятой, проанализировав и переняв на тот момент лучшие существующие практики. Сложно представить, но даже на таком узком рынке, как рынок исторического танца, существуют свои сегменты. «Королевская эпоха» сделала ставку на танцы XIX века как одно из самых популярных направлений, тем самым охватив наиболее широкую аудиторию данного рынка. Принципиально новый подход компании к бизнесу в сравнении с конкурентами заключался в том, что её педагоги (два человека) были профессиональными танцовщиками и хореографами, чем не могли похвастаться прочие фирмы, в которых клиентов, в основном, обучали любители. Этим обусловлена самая высокая стоимость занятий в сегменте исторического танца.

Такой риск, как падение спроса на данном рынке почти невозможен, поскольку рынок, если рассматривать его по аналогии с жизненным циклом товара, находится на стадии роста. То же замечание можно сделать относительно стирания границ сегмента: исторические танцы - это узкопрофильный продукт, который невозможно скомбинировать с каким-либо субститутом, что точно позволяет компании не беспокоиться относительно появления конкурентов с более широкой специализацией. Единственной комплементарной услугой в данном случае может являться классическая хореография или балет, но их интеграция пойдёт только в плюс развивающемуся рынку исторического танца.

Для того чтобы оценить, пожалуй, самый главный риск - финансовый, - необходимо посмотреть на колебание финансовых потоков компаний.

По финансам можно сказать следующее. На начальном этапе (открытие фирмы, июль-сентябрь 2012 года) прибыль была отрицательной в виду инвестиционной деятельности. Во-вторых, на графике можно увидеть два волнообразных подъёма выручки в периоды января 2013 и ноября 2013 и постепенный спад в летние месяцы 13 года. Причиной подобных изменений является сезонность спроса на предлагаемые фирмой услуги: под Новый год спрос на показательные выступления на мероприятиях и балы возрастает, в то время как летом по объективным причинам отсутствия многих клиентов в городе деятельность фирмы практически стремится к нулю. Можно проследить, что заработок компании в новогодние праздники 13 года был ниже, чем заработок в то же время в 12 году, что было вызвано более эффективной работой компании в этом периоде. С другой стороны, финансовый поток Королевской эпохи в начале второго танцевального сезона (сентябрь 2013 - декабрь 2013) был в целом выше, чем в то же время в предшествующем году. Также стоит обратить внимание на резко возросшие затраты в марте 2013 года. Поскольку компания более-менее стабильно зарабатывала деньги, начиная с открытия и до февраля 2013, в марте было принято решение о совершении инвестиций в пошив исторических костюмов - платьев и фраков. Инвестиции в проект составили около 90 000р. после вычета фиксированных затрат периода.

Таким образом, основные риски, с которыми может столкнуться компания и которые могут оказать воздействие на её финансовые потоки - это сезонность продаж и необходимость внедрения и ведения новых дорогостоящих проектов, направленных на расширение компании. Вдобавок, очевиден риск отсутствия спроса на предлагаемые услуги - недостаточное количество клиентов на занятиях и балах, отсутствие заказов на показательные выступления и прокат костюмов. Чтобы минимизировать данную угрозу фирме необходимо применять качественную маркетинговую стратегию продвижения.

Ассортиментная и распределительная стратегии.

Для того чтобы понять, какую стратегию распределения использует компания, необходимо обратиться к предпосылкам. Во-первых, ресурсы фирмы жёстко ограничены, поскольку она функционирует на рынке с небольшими финансовыми потоками. Во-вторых, фирма чётко ориентируется на конкретного потребителя - интеллектуального, образованного человека, посещающего музеи, театры, выставки, много читающего и интересующегося историей. В-третьих, стоимость предоставляемой услуги нельзя назвать слишком дорогой и в то же время дешёвой. Ввиду вышесказанного, можно заключить, что Королевская эпоха применяет селективную стратегию распределения.

Для коммуникации со своими реальными и потенциальными потребителями компания активно использует интернет (сайт и социальные сети), SMM, телефонную связь, почтовые рассылки. Также небольшое количество людей, входящих в бальное сообщество и регулярно посещающих балы (около 2000 человек в Москве) позволяет фирме применять метод сарафанного радио. Передача информации среди клиентов происходит очень быстро, поэтому для Королевской эпохи жизненно важно совершать правильные и обдуманные поступки, действия, которые сформируют позитивный отклик у клиентов, поспособствует распространению полученной ими информации, повышению репутации.

Чтобы проанализировать ассортиментную стратегию компании также необходимо выделить основные предпосылки. Во-первых, повторюсь, компания является малым предприятием и ориентируется на конкретного потребителя на узкопрофильном рынке. Во-вторых, компания обладает широким, но не глубоким ассортиментом предоставляемых услуг: фирма развивает такие направления как обучение танцам, проведение балов, event-индустрия, представленная проведением различных мероприятий в формате бала наряду с показательными выступлениями, а также прокат исторических костюмов. Однако данные направления не развиты в глубину и просто поделены на ассортиментные группы. Всё это даёт нам право заключить, что Королевская эпоха в качестве своей ассортиментной стратегии использует стратегию узкой специализации с частичной дифференциацией.

Потенциальные действия, которые могут быть предприняты в соответствии с выявленной стратегией, следующие. Чтобы увеличить глубину ассортиментного ряда до наличия хотя бы ассортиментных позиций, фирме нужно применить стратегию расширения в обоих направлениях - разработать два типа новых услуг (товаров), первая из которых будет дешевле по цене и ниже по качеству, вторая - выше по цене и выше по качеству. Таким образом компания сможет углубить уже имеющийся ассортимент и охватить новых потребителей, расширив целевой сегмент. Однако подобных ход связан с возможным возникновением рисков. Во-первых, подобной углубление, разработка и предложение новых услуг затратно. Во-вторых, создание более дешёвой и менее качественной услуги может негативно сказаться на имидже компании. В-третьих, у фирмы попросту может не хватить компетенций для разработки более качественного товара и поддержания его конкурентоспособности. Однако если компании всё же удастся применить стратегию расширения в обоих направлениях с последующим продвижением предложенных услуг, она однозначно улучшит свои позиции на рынке.

2.3 Конкурентный анализ

В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера.

После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации.

Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что:

a) финансовые показатели неизвестны;

b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги;

c) размер клиентской базы засекречен.

В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем.

PEST-анализ.

Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг.

Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании

Факторы	Описание фактора (по одному примеру для каждого)	Относительная значимость влияния фактора	Влияние на стратегию компании
		По времени	По типу	По динамике	Значимость
P	Указ Правительства о необходимости лицензирования преподавателей танцев.	ОДВ	±1	=	I	Всем преподавателям будет необходимо пройти сертификацию. С одной стороны, это займёт время и повлечёт небольшие изменения, например, в расписании занятий, но с другой, это усилит компанию по сравнению с конкурентами.
P	Болотное дело, ОИ в Сочи, революция в Украине.	КВ	0	--	U	Острые текущие политические вопросы не влияют непосредственно на бизнес компании.
P	Отсутствие заинтересованности в совместных проектах у КЦ.	ДВ	-1	=	S	Необходимо развивать сотрудничество с культурными центрами, вводить маркетинг партнёрских отношений.
E	Падение рубля относительно доллара.	КВ	0	=	U	Поскольку доходы фирмы зависят от валюты, в которой её клиенты получают зарплату, данный фактор имеет очень слабое влияние на компанию, так как почти все клиенты получают зарплату в рублях, а повышение цен на танцы может снизить количество клиентов.
E	Наступление экономического кризиса, как следствие, снижение зарплат населения.	ДВ	-3	+	VI	Первоначально нужно повысить лояльность потребителей путем проведения различных акций, конкурсов, выдачей призов. Параллельно необходимо пересмотреть ценовую политику, разработать систему скидок и бонусов. Как вариант, в преддверии кризиса можно объявить о проведении серии больших балов, заранее продать билеты, убив двух зайцев одним выстрелом: первое, фирма обеспечит себе финансовую подушку, второе у клиентов будет чёткая цель обучения - посещение плеяды балов, - что даст им стимул для хождения на танц-классы.
E	Близость лета и, как следствие, спад продаж. Сезонность, природный фактор.	КВ	-2	+	I	Поскольку летом балы практически не проводятся, фирме необходимо разработать сезонную стратегию стимулирования сбыта. Как вариант, можно проводить бесплатные мастер-классы под открытым небом в парках и местах скопления людей, повышая известность компании и привлекая новых клиентов.
S	Массовый бум на обучение хастлу, культурный фактор.	ДВ	-2	+	VI	Более активная реклама; бесплатные мастер-классы в местах скопления людей; преданность компании исключительно историческим танцам; создание бальных мероприятий нового формата.
S	Наличие неохваченной целевой аудитории среди студентов вузов.	ДВ	+2	+	I	Возможность для фирмы открыть филиалы на базах университетов и проводить занятия и балы для студентов и преподавателей. Перспективы расширения и увеличения финансовых и клиентских потоков.
S	Малоизвестность исторических танцев среди широкой аудитории. Культурный фактор, связанный с утратой культурных ценностей.	ДВ	+1	--	S	Возможность для фирмы сформировать конкурентное преимущество, основанное на экстраординарной услуге, тем самым повышая заинтересованность потребителей. Однако в долгосрочной перспективе стоит учитывать снижающуюся тенденцию данного фактора.
S	Ежегодное проведение Московским градоначальством исторических фестивалей и военных реконструкций.	ДВ	0	=	S	Данный фактор даёт Школе возможность принять участие в популярном культурном мероприятии, завести партнёров, повысить свою репутацию среди клиентов, получить опыт взаимодействия с необычным проектом.
S	Высокая ротация, текучесть клиентов	ДВ	-2	=	I	С каждым новым танцевальным сезоном фирме приходится искать новых клиентов на танц-классы, поскольку старые уходят либо в другие школы, либо теряют интерес к занятиям. Здесь возможно введение особой программы лояльности, например, скидочной системы для «старых» клиентов, либо градация уровней знания по группам: новички, продолжающие, профи, соответственно, с разработкой уникальной танцевальной программы для каждой из групп и выбором компетентного педагога.
T	Появление качественных бесплатных видео-уроков большинства исторических танцев в интернете.	ДВ	-1	+	S	Разработка собственных уроков, позиционирование их как необходимого учебного пособия для лучшего освоения танца. Также можно делать видеозаписи балов по типу вирусной рекламы и продвигать их просмотр среди аудитории.
T	Необходимость создания высококачественного современного сайта с динамическим контентом.	ДВ	±1	+	S	Современный сайт - жизненно важная необходимость для бизнеса. С одной стороны, его создание требует значительных инвестиций (около 50 000р.), с другой, это повлияет на повышение лояльности текущих и приток новых клиентов.

Проделанный PEST-анализ показывает, что рынок, на котором оперирует фирма, высокоэластичен по доходам клиентов и по заинтересованности (VI). Иными словами, при изменении доходов населения в меньшую сторону и при росте заинтересованности потенциального или реального клиента в другом танцевальном направлении, спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» услуги может резко сократиться. Подобные выводы позволяют предположить, что стратегическая деятельность компании должна быть направлена именно на эффективное ценообразование, повышение лояльности текущих и привлечение новых потребителей.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана и CR3.

Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев.

Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца

Школа исторического танца	Доля рынка, %
Историческое общество «Бал в русской усадьбе»	10,5
Trianon studio	9,7
Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха»	7,6
Танцевальный центр «Императорский стиль»	7,0
Остальные	65,2

Стоит уточнить, что на московском рынке исторических танцев действует среднее количество (около 5) фирм-конкурентов (юридических лиц), однако наблюдается весьма большое число именно «кружков исторического танца», организованных на базах различных университетов и ориентированных на привлечение на занятия и балы студентов, обучающихся в этих вузах. Занятия в подобных кружках либо стоят очень дёшево (100р.\занятие), либо проводятся вообще бесплатно, что кардинально подрывает деятельность коммерческих фирм, таких как «Королевская эпоха». Посещаемость подобных почти бесплатных занятий очень высока, данные кружки не только отнимают у сравниваемых фирм рыночную долю, но и заставляют их непрерывно разрабатывать конкурентные преимущества и вести постоянную борьбу за привлечение нового клиента. Всего школ и клубов в Москве, в которых преподаются исторические танцы и проводятся исторические танцевальные мероприятия, насчитывается около 50-ти.

Перед подсчётом индекса предположим, что за исключением четырёх рассмотренных фирм все остальные фирмы и кружки (50 - 4 = 46) имеют равные доли на рынке. В связи с этим в расчёт индекса будут внесены небольшие корректировки, а именно доли всех «остальных» фирм будут просчитаны с учётом их весов. Посчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана для отрасли по дополненной формуле:

Найденный индекс (403,5) показывает, что конъюнктура рынка относится к монополистической конкуренции, что, честно говоря, было очевидно и без вычисления данного индекса, судя по количеству конкурирующих организаций и ценовой дифференциации услуги.

Также посчитаем индекс CR (Concentration Ratio) для трёх описанных фирм - крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на представленном рынке:

.

Полученные значения индекса CR, равное 27,8%, и индекса HHI, равное 403,5, демонстрируют низкий уровень рыночной концентрации, то есть говорят об отсутствии явно доминирующих организаций, занимающих львиную долю рынка; на рынке наблюдается относительное равенство рыночных долей основных игроков. Подобный фактор может быть использован Королевской эпохой, повторюсь, для реализации стратегии слияния и поглощения, возможно, организации альянсов. При условии эффективного корпоративного и коллективного менеджмента может быть достигнут эффект синергии, а это и будет индикатором правильности избрания данной стратегии.

Таблица 7. Уровни рыночной концентрации

Уровень концентрации	CR3 (1)	HHI (2)
Высокий	CR3	2000?HHI?10 000
Умеренный	CR3	1000?HHI<2000
Низкий	CR3 < 45%	HHI<1000

Рекомендации. В условиях столь большого количества фирм для «Королевской эпохи» будет эффективна стратегия слияния и поглощения, что позволит ей снизить уровень конкуренции. Однако данная стратегия повлечёт высокие транзакционные издержки на поиск информации и ведение переговоров, а также финансовые издержки на заключение сделок. С другой стороны, если рассматривать данную стратегию в долгосрочной перспективе, то она представляется довольно выигрышной, поскольку она позволит увеличить рыночную долю фирмы и её производственные мощности.

Конкурентная модель рынка Майкла Портера.

Угроза со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов высокая по нижеследующим причинам:

v низкие барьеры входа, отсутствие необходимости привлечения больших инвестиций для открытия собственного бизнеса в данном сегменте;

v очевидны низкие издержки переключения: в случае неудачи (недостаточного спроса) на исторические танцы фирмы могут переориентироваться на другие танцевальные направления;

v масштаб оказываемых услуг весьма невелик;

v для оказания услуг по обучению историческим танцам и проведению не характерна большая потребность в капитале;

v наблюдается слабое госрегулирование данного сегмента рынка, отсутствует необходимость в получении фирмами специальных патентов и лицензий.

С другой стороны, рассматриваемый сегмент нельзя назвать крайне привлекательным, поскольку в нём высок уровень конкуренции и наблюдается значительная ценовая дифференциация.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Вероятность такой угрозы крайне высока:

v есть вероятность, что интерес клиентов может переключиться с исторических танцев на другие танцевальные направления, которых на столичном рынке великое множеств, например, хип-хоп, буги-вуги, спортивные танцы. В своей предыдущей работе при проведении PEST-анализа я отмечал, что такое прогрессивное и лёгкообучаемое танцевальное направление как хастл в настоящий момент является наиболее привлекательной заменой всем прочим направлением, оно пользуется высоким спросом и провоцирует текучку клиентов, в нашем случае, из школ исторического танца в школы хастла.

v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки.

Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации.

Угроза со стороны покупателей является высокой:

v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг;

v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте;

v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги;

v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти;

v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы.

Конкуренция внутри отрасли - высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности.

Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям.

В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание.

Товары заменители.

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

- Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли.

- Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг.

Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей

Оценка параметра
Параметр оценки	Комментарии	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
Товары заменители "цена-качество"	Товары заменители способные обеспечить более низкое качество по более низким ценам	Императорский стиль, прямой конкурент
		Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей. Продаются почти бесплатно. Требуется вложение денежных средств в продвижение.
	Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам	Trianon studio
				Необходимо отслеживать данный товар-заменитель, ибо фирма специализируется больше на шотландских танцах и кадрилях, а не комплексе танцев XIX века.
	Товары заменители, способные обеспечить более высокое качество по более низким ценам	Бал в русской усадьбе. Прямой и основной конкурент. В КЭ требуется пересмотр существующей продуктовой политики и ценообразования.
		Происходит вытеснение нашей услуги с рынка, КЭ нечего противопоставить конкуренту.
	Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по тем же ценам	--
	Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более высоким ценам	Венский бал
				Появление товаров заменителей не опасно, возникает один раз в год, рассчитано на единоразовую акцию, а не продолжительность во времени.

Прямая конкуренция.

Конкуренция между компаниями - внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом:

- компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии;

- компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения.

Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Оценка параметра
Параметр оценки	Комментарии	3 балла	2 балла	1 балл
Количество игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка			Высокий
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка		Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
Ограничение в повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат		Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат
Итоговый бал: 3 + 1 + 2 + 2 = 7	1. ?4 балла: низкий уровень внутриотраслевой конкуренции 2. 5-8 баллов: средний уровень внутриотраслевой конкуренции 3. 9-12 баллов: высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Потенциальные конкуренты.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:

1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее.

2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний.

Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков

		Оценка параметра
Параметр оценки	Комментарии	3 балла	2 балла	1 балл
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	отсутствует
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.	отсутствуют крупные игроки
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу		существуют микро-ниши
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.		средний (окупается за 6-12 месяцев работы)
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли		доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	нет ограничивающих актов со стороны государства
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	игроки не пойдут на снижение цен
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	высокий и растущий
Итоговый бал: 3 + 3 + 2 + 2 +2 + 3 + 3 + 3 = 21	1. ?8 баллов: низкий уровень угрозы входа новых игроков 2. 9-16 баллов: средний уровень угрозы входа новых игроков 3. 17-24 балла: высокий уровень угрозы входа новых игроков

Рыночная власть покупателей.

Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Таблица 11. Рыночная власть покупателей

		Оценка параметра
Параметр оценки	Комментарии	3 балла	2 балла	1 балл
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки			Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Склонность к переключению на товары субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков	товар компании не уникален, существуют полные аналоги
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом		неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара
Итоговый бал: 1 + 3 + 3 + 2 = 9	1. ?4 балла: низкий уровень угрозы ухода клиентов 2. 5-8 баллов: средний уровень угрозы ухода клиентов 3. 9-12 баллов: высокий уровень угрозы потери клиентов

Рыночная власть поставщиков.

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств - цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг.

Таблица 12. Рыночная власть поставщиков

		Оценка параметра
Параметр оценки	Комментарии	2 балла	1 балл
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен		Широкий выбор поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен		неограниченность в объемах
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен		низкие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы		высокая приоритетность отрасли для поставщика
Итоговый бал: 1 + 1 + 1 + 1 = 4	1. ?4 балла: низкий уровень влияния поставщиков 2. 5-6 баллов: средний уровень влияния поставщиков 3. 7-8 баллов: высокий уровень влияния поставщиков

2.4 Маркетинговое исследование

Информация об исследовании.

Как уже упоминалось ранее, для получения релевантных данных от совокупности рефернтных респондентов был составлен опрос, нацеленный на сравнение конкурентных позиций трёх фирм - «Королевской эпохи», «Императорского стиля» и «Бала в русской усадьбе». Несмотря на всю узость и новизну сегмента исторического танца, в нём также можно провести ещё более глубокое сегментирование, что сделали три вышеперечисленных фирмы. Все они являются прямыми конкурентами, поскольку занимаются обучением и проведением балов сугубо на тематику XIX века, что отражается на изучаемых танцах, костюмах, манере ведения бала и корпоративной стратегии. В то время как рассмотренный ранее «Trianon» занимается танцами XVIII века и шотландскими танцами.

Опрос был проведён с целью сравнения указанных фирм по различным критериям, что позволило путём оценки, полученной от респондентов, которые являются или являлись клиентами данных школ, получить объективные значения для фирм по каждому из предложенных критериев. В качестве инструмента опроса было выбрано анкетирование. Анкета состояла из трёх блоков - блока личных вопросов, таблицы сравнения школ и таблицы важности критериев.

Поскольку генеральная совокупность всех, кто занимается историческими танцами в Москве, насчитывает примерно 2000 человек, а суммарная рыночная доля трёх рассматриваемых фирм составляет около 25%, то можно сделать вывод, что общее число людей, занимающихся сейчас или когда-либо занимавшихся в Королевской эпохе, Императорском стиле или Балу в русской усадьбе, составляет 25% от 2000, то есть 500 человек. Сформированная для анкетирования выборка насчитывает 38 человек, что составляет 7,8% от генеральной совокупности в 500 человек, что позволяет называть данную выборку репрезентативной. В силу сложности проводимого опроса каждая анкета заполнялась респондентом лично в присутствии интервьюера, дабы избежать непонимания и предоставления некачественных сведений.

Социально-демографические данные респондентов.

Ниже представлена социально-демографическая информация о респондентах. Согласно ней, в опросе приняло участие 12 мужчин и 26 женщин. Данный фактор является закономерным, поскольку в силу устоявшегося социо-культурного стереотипа, что танцы являются преимущественно женским хобби, количество мужчин на занятиях и балах несколько ниже, чем женщин.

Что касается возраста респондентов, то это преимущественно молодые люди от 19 до 29 лет (29 человек из 38, т.е. 76%). Популярность исторических танцев среди данной возрастной категории, которую подчёркивает количество респондентов, объясняется следующим. Люди 19-23 лет - это, в основном, студенты, который обладают большим запасом свободного времени, имеют много хобби и интересуются различными вещами. Возрастная группа 24-29 лет - это «вчерашние» студенты, которые вышли на работу, пока только начинающие строить карьеру. Многие из них, возможно, уже занимались историческими танцами в институте, и продолжаю посещение балов и танц-классов по инерции, уже выпустившись из университета. Со временем интерес к историческим танцам у людей среднего возраста остывает, в жизни появляются другие приоритеты - дети, семья, путешествия, дача и прочее. Именно поэтому возрастная группа людей старше 30 немногочисленна (7 человек из 38, т.е. 18%). Оставшаяся группа - люди до 18 лет - это школьники, открывающие для себя исторические танцы. Стоит отметить, что в силу культурных обстоятельств, сложившихся ещё во время Советского Союза, историческими танцами люди начинали заниматься в основном в студенчестве, а не с детства, как в случае со спортивно-бальными танцами. Данная тенденция актуальна и сейчас.

Почти все респонденты обладают продолжительным танцевальным опытом, необходимым и достаточным для того, чтобы выносить справедливые суждения и проводить сравнение. Это подтверждает релевантность и справедливость полученных данных.

34 из 38 респондентов посещают балы более 3 раз в год, то есть имеют достаточный опыт для сравнения различных подходов к организации мероприятий в различных школах. Это вновь свидетельствует о справедливости их оценок и значимости исследования.

Важно отметить, что более 50% респондентов никогда не посещают выездные танцевальные мероприятия - балы, которые проводятся в других городах, не в Москве. Отчасти это говорит об отсутствии интереса у респондентов в посещении подобных балов, отчасти - о нежелании тратить ресурсы для мобильности в другой город. Тем не менее, 15 человек (39%) готовы периодически выезжать из Москвы для посещения иногородних балов.

Глядя на диаграмму с информацией о семейном положении респондентов, можно сказать, что подавляющее число не состоят в браке. Данные сведения коррелируют с информацией о возрасте респондентов, поскольку больше половины из них ещё не достигли 30 лет, а половине ещё нет 25. Вместе с тем данная диаграмма подтверждает, что, в основном, неженатые люди занимаются историческими танцами, поскольку находят для этого свободное время и имеют должный интерес. Женатые люди, возможно, в большинстве случаев, предпочитают свободное время проводить не на танцах, а с семьёй.

Оценка критериев выбора.

Для того чтобы понять, какой фактор является наиболее значимым для потребителя при выборе танцевальной школы или при пользовании её услугами, был сформирован список критериев в количестве 18 штук , которые рассматривают потребители при выборе школы танца. Респондентам предлагалось оценить, насколько важен каждый из критериев для них самих по шестибалльной шкале, где значение «1» соответствовало низкой значимости данного критерия для респондента, значение «6» - высокой, а значения «2-5» - промежуточной.

Выбор шестибалльной шкалы как отличающейся от традиционных шкал не случаен. Перед исследователем стоял вопрос, по какой шкале - Лайкерта, семантического дифференциала или бинарной - проводить опрос, однако в данном случае наиболее целесообразным стало использование именно шестибалльной шкалы. Бинарная шкала предлагает всего два варианта ответа, что не позволило бы получить на выходе широкий спектр данных для сравнения. Шкала Лайкерта напоминает традиционную школьную систему оценивания, более того, типы ответов не устанавливают известных и равных интервалов между собой (разница между “полностью согласен” и “согласен” не всегда одинакова, касается ли это разных пунктов шкалы или разных респондентов). И следовательно, бессмысленно и некорректно складывать эти числа друг с другом, не говоря уже о том, чтобы их усреднят. Напротив, достоинство методики семантического дифференциала в том, что она может быть достаточно легко модифицирована, и использование специально отобранных исследователем прилагательных позволяет разрабатывать целевые шкалы, ориентированные на конкретные группы респондентов. Однако согласно статистике велика вероятность выбора респондентом нейтрального, нулевого значения, что может быть вызвано как субъективными факторами (например, нежелание заполнять анкету, желание заполнить её побыстрее и кое-как), так и объективными (в случае незнания респондентом какой-либо информации или нейтрального отношения к вопросу). Присутствие нулевого значения в шкале сказалось бы на результатах, сделав их более усреднёнными. Напротив, стремясь получить максимально дифференцированные и тем более интересные результаты, мною было принято решение об использовании шестибалльной шкалы, исключающей срединное значение. Оставшиеся шесть оценок, переходя на язык семантического дифференциала, соответствовали следующим значениям (первая цифра - используемая мной, вторая - в дифференциале): «1 = -3»; «2 = -2»; «3 = -1»; «4 = 1»; «5 = 2»; «6 = 3». Проведённый опрос показал, какие факторы являются самыми важными для потребителей, и эти результаты в перспективе могут быть использованы организацией для повышения потребительской удовлетворённости.

Таблица 13. Важность критериев при выборе танц-школы

Ранг	Критерий	Средняя важность
1	Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом)	5,50
2	Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах	5,47
3	Удобство дней и времени проведения танц-классов	5,08
4	Качество проведения и организации балов и танц-вечеров (общее впечатление в целом)	5,03
5	Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы)	4,68
6	Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров	4,66
7	Месторасположение и место проведения танц-классов	4,39
8	Компетентность администрации танц-школы, возможность ведения с ней эффективной коммуникации	4,24
9	Уровень цен на балы/танцевальные вечера	4,08
10	Размер зала, в котором проходят танц-классы	4,03
11	Репутация школы	3,89
12	Система скидок (возможность получения скидок)	3,21

Подобные документы

• Разработка плана маркетинга фирмы (на примере NN Dance Complex)

  Маркетинговая деятельность как приоритетное направление в развитии сферы услуг. Понятие, значение и этапы разработки плана маркетинга. Анализ конкурентной среды на рынке танцевальных услуг. Выбор и обоснование стратегии продвижения и позиционирования.
  
  дипломная работа [195,8 K], добавлен 09.09.2015
  

• Разработка маркетинговой стратегии организации ООО "Промактив"

  Виды маркетинговых стратегий. Изучение особенностей стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга. Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО "Промактив".
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 17.05.2015
  

• Стратегическое и маркетинговое планирование

  Общие принципы планирования деятельности предприятия. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки. Анализ экономической деятельности и маркетингового планирования ООО "Три богатыря", разработка новых методов продвижения товаров.
  
  дипломная работа [241,8 K], добавлен 13.12.2009
  

• Разработка плана маркетинга по продвижению магазина брендовой одежды ООО "Милана"

  Изучение потребителей, анализ конкурентов и внутреннего маркетинга. Товарная, ценовая, сбытовая политика. Организационный план предприятия. Календарное планирование намеченного стратегического плана. Средства контроля и процедура внесения корректив.
  
  курсовая работа [385,1 K], добавлен 02.06.2013
  

• Разработка стратегий выхода на новый рынок

  Роль маркетинга в стратегическом управлении. Классификация стратегий. Матрица Ансоффа. Комплексный анализ маркетинга ЗАО КФ "Славянка". Конъюнктура рынка кондитерских изделий. Анализ внутренней маркетинговой среды, организационная структура и менеджмент.
  
  курсовая работа [320,9 K], добавлен 08.01.2016
  

• Основные инструменты в системе стратегического маркетинга

  Особенности, сущность и содержание стратегического маркетинга как науки. Характеристика стратегии бизнеса М. Портера и модель Ансоффа. Особенности маркетинг-микса, матрицы МакКинси и Бостонской консультативной группы. Теоретические основы проекта PIMS.
  
  курсовая работа [236,3 K], добавлен 06.12.2012
  

• Разработка программы продвижения новой продукции

  Аспекты продвижения новой продукции. Стратегии продвижения: сущность и роль. Факторы внешней среды, воздействующие на эффективность продвижения. Анализ деятельности компании ЗАО "Королевская вода". Разработка программы продвижения нового вида продукции.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.09.2010
  

• Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой

  Исследование теоретических аспектов ведения маркетинговой деятельности на предприятии. Изучение основных стратегий маркетинга. Анализ среды и разработка стратегий. Сущность, функции, структура, преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [197,8 K], добавлен 23.02.2014
  

• Разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома

  Виды маркетинговых стратегий. Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Планирование в системе стратегического маркетинга. Анализ действующей стратегии маркетинга ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома, план мероприятий по ее оптимизации.
  
  дипломная работа [215,9 K], добавлен 20.04.2011
  

• Анализ процесса, формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия ЗАО "Приморская Соя"

  Теоретическая и практическая сущность стратегий массового, недифференцированного и дифференцированного стандартного маркетинга. Сторонники и противники стратегий Портера, Ансоффа. Достижение превосходства в продвижении товаров и услуг на предприятии.
  
  курсовая работа [28,0 K], добавлен 24.07.2014
  

• Каналы распространения

  Определение маркетинговых целей. Выбор каналов распределения продукции. Стратегическое маркетинговое планирование и его этапы. Анализ внешней среды. Разработка, реализация и корректировка плана маркетинга. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
  
  контрольная работа [55,8 K], добавлен 22.04.2016
  

• Планирование маркетинговой деятельности предприятия

  Сущность и понятие маркетинга на предприятиях. Стратегическое планирование маркетинга. Процесс разработки плана маркетинга и его реализация на примере ЗАО "Жемчужина леса" г. Воронеж. Маркетинговое планирование и основные причины неудач в планировании.
  
  курсовая работа [175,7 K], добавлен 23.09.2015
  

• Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

  Понятие и особенности стратегического маркетинга, его ключевые концепции. Проблемы построения системы стратегического маркетингового планирования в условиях современной рыночной экономики, пути их решения на примере предприятия ОАО "СтанкоГомель".
  
  курсовая работа [256,8 K], добавлен 08.04.2012
  

• Маркетинговое планирование на примере ресторана "Русская трапеза"

  Изложение основных положений плана. Анализ ситуации на Челябинском рынке для данного ресторана. Основные целевые группы потребителей ресторана. Инструменты реализации и контроля маркетингового плана. Комплекс маркетинга, финансовый план предприятия.
  
  реферат [53,2 K], добавлен 29.01.2010
  

• Анализ реализации маркетингового плана на предприятии ООО "Профиль" г. Набережные Челны

  Понятие, типология и структура маркетингового плана. Разработка плана маркетинга: этапы, технологии, методология анализа. Общая характеристика ООО "Профиль". Оценка ценовой политики, анализ достоинств и недостатков маркетинговой деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [184,0 K], добавлен 26.05.2015
  

• Разработка плана маркетинга для MEXX

  Описание внутренних и внешних условий деятельности предприятия, PEST-анализ. Постановка целей и стратегическое сегментирование. Разработка комплекса маркетинга, товарная, ценовая и сбытовая политика. Маркетинговое планирование, его главные особенности.
  
  курсовая работа [253,7 K], добавлен 21.11.2011
  

• Маркетинговое планирование деятельности организации в системе стратегического управления

  Анализ процесса маркетингового планирования деятельности в системе стратегического управления. Основные этапы и принципы стратегического маркетингового планирования. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара. Структура маркетингового плана.
  
  курсовая работа [52,4 K], добавлен 23.03.2016
  

• Стратегический маркетинг на современных предприятиях

  Этапы, миссия и цели стратегического маркетингового планирования, понятие, виды и классификация конкурентных стратегий. Маркетинговые исследования в системе стратегического маркетинга "ЕврАз Груп C.А.". Анализ уровня конкуренции и рентабельности.
  
  курсовая работа [630,8 K], добавлен 14.03.2013
  

• Программы маркетинга

  Программа маркетинга как основа, обеспечивающая взаимодействие всех служб предприятия. Сущность ситуационного анализа и стратегического планирования. Анализ хозяйственного портфеля фирмы, стратегия. Матрица возможностей организации по товарам и рынкам.
  
  лекция [15,8 K], добавлен 20.01.2012
  

• Разработка плана маркетинга для ООО "Лесной Торговый Дом"

  Разработка плана маркетинга для эффективного удовлетворения потребностей ООО "Лесной Торговый Дом". Определение ценовой, сбытовой политики фирмы и политики продвижения товара предприятия - деревянных оконных блоков. Расчет экономического результата.
  
  курсовая работа [99,6 K], добавлен 18.12.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам