Разработка проекта пакета документов по совершенствованию управления конкурентоспособности организации ООО ТД "КЖК-Казань"

Автором работы также были рассмотрены факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Артур А. Томпсон-мл и А.Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как:

- качество и характеристики продукции;

- репутация (имидж);

- производственные мощности;

- использование технологий;

- дилерская сеть и возможности распространения;

- инновационные возможности;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- обслуживание клиентов.

Девид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются:

- конкурентными преимуществами;

- универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

- сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние.

Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов). Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от того подхода, который был рассмотрен выше. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

В работе Зулькарнаева И.У., Ильясовой Л.Р. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

1) цели, которые ставит перед собой организация;

2) ресурсы, которыми располагает организация;

3) факторы внешней среды.

В свою очередь в работе Хасби Д. констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, Винокуров В.А. отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать.

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Рассматривая конкурентоспособность продукции, предполагается, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Проведенный анализ литературных источников показал, что: разные авторы в зависимости от своих научных взглядов исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции.

В обобщенном виде, согласно работам, конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах Свирейко Н.Е, Окрепилов В.В, Гличев А.В, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества.

Итоговым критерием оценки конкурентоспособности, как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.

Автору наиболее близок подход, приведенный в работах Артура А. Томпсона-мл и А. Дж. Стрикленда и Девида Кревенса. Т.к. здесь наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности.

1.2 Управление конкурентоспособностью организации

Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Автором было рассмотрено формирование механизма управления конкурентоспособностью, где на «входе» структуры системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы).

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

1. создание потребительских ценностей;

2. использование инновационных стратегий;

3. формирование человеческого капитала;

4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д.

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.

2.Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.

3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.

4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1. Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

- определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;

- выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

- планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

- организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;

- воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;

- контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Принципы управления конкурентоспособностью.

Данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

- определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;

- выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;

- оценить уровень своей конкурентоспособности;

- разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;

- разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Автором работы рассмотрено несколько методик оценки конкурентоспособности организации. Методика - это совокупность сборов, приемов и правил выполнения работы по анализу хозяйственной деятельности.

Лифиц И.М. предлагает методику оценки конкурентоспособности услуги для предприятий торговли. В качестве показателя конкурентоспособности им предлагается интегральный показатель качества услуги магазина (I):

I=U/C,

где U - обобщенный показатель качества услуги; С - относительная стоимость товаров в сравниваемых магазинах.

Данная методика применима для оценки конкурентоспособности предприятий торговли имеющих приблизительно одинаковые торговые площади и схожий ассортимент товаров.

Андреев И. предлагает методику оценки конкурентоспособности банковских услуг. Критериями конкурентоспособности банка выбраны такие показатели как имидж банка, тарифная политика и территориальная доступность банка.

Pr=f(Im, Tr, D),

где Pr - мера привлекательности услуги; Im - мера имиджа; Tr - мера благоприятности тарифной политики для потребителя услуги; D - мера доступности.

В конечном виде данная формула выглядит следующим образом:

Pr=0,5Im+0,2Tr+0,3D.

Достоинство данной методики оценки конкурентоспособности услуг в банковском секторе в том, что она дает интегральный показатель конкурентоспособности в числовом выражении. Сопоставив данные показатели для различных банков можно судить об их привлекательности. Недостаток методики заключается в том, что показатель имиджа банка может быть определен только экспертной оценкой. В основе экспертной оценки лежат отзывы СМИ, властей, акции PR, реклама и т.д.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности любого экономического субъекта - предприятия или организации - не может сводиться к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоким бы ни был такой анализ. Бухгалтерская отчетность всегда отражает лишь сложившееся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а также его финансовые результаты за ряд периодов, предшествующих анализу. К сожалению, анализ отчетности ничего не говорит о том, каковы будут это состояние и финансовые результаты в будущем.

Далее методика рассматривает SWOT-анализ.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Резуль­таты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Таким образом, изучив теоретические основы управления конкурентоспособностью организации, автором работы были сделаны следующие выводы: при современных рыночных условиях, где очень развита конкурентная борьба, управление конкурентоспособностью является неотъемлемой частью всей системы управления организации. На это управление влияет ряд факторов. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции.

Для удержания конкурентной позиции организации на рынке, в первую очередь, руководящему составу фирмы необходимо разработать стратегические и тактические цели и задачи. Затем сформировать принципы (обеспечивающих устойчивую конкурентоспособность предприятий), выбрать методы управления, исследования, принятия управленческих решений и распределить обязанности и функции. Также было выявлено, что существует множество различных методик оценки конкурентоспособности организации.

Фирма выбирает ту методику, которая непосредственно подходит ей. Методика оценки конкурентоспособности организации позволяет выявить ряд проблем, влияющих на конкурентоспособность, и дает рекомендации по их преодолению и развитию производства и реализации.

2. Анализ управления конкурентоспособности ООО ТД «КЖК-Казань»

2.1 Характеристика ООО ТД «КЖК-Казань»

Общество с ограниченной ответственностью ТД «КЖК-Казань» является филиалом Открытого акционерного общества «КЖК-Казань» находится в городе Набережные Челны. Юридический адрес предприятия: 420054, Российская Федерация, Республика Татарстан, г.Казань, Приволжский район, ул. Тихорецкая,7. Также ООО ТД «КЖК-Казань» является дистрибьютором ОАО «Казанский жировой комбинат».

Дистрибьютор - это фирма, осуществляющая оптовую закупку определенных товаров у крупных промышленных фирм-производителей и, сбыт товаров на региональных рынках.

Цель предприятия - наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей юридических и физических лиц продукции (работа, услуга), производимой деятельностью, а так же получением прибыли.

Основным видом деятельности ООО ТД «КЖК-Казань» является оптовая закупка готовой продукции (масло, майонез, кетчуп) у завода и реализует ее на территории г. Набережные Челны и близ лежащих городов (Елабуга, Нижнекамск, Заинск, Камские поляны, Менделеевск, Мензелинск) и поселков. Организация является поставщиком данной продукции сетевых и розничных магазинов, кафе, ресторанов на этой территории.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава предприятия и действующего законодательства. Устав Общества является учредительным документом ООО ТД «КЖК-Казань». Требования устава Общества обязательны для исполнения всеми Участниками Общества. Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

В соответствии с Уставом ООО ТД «КЖК-Казань» может осуществлять следующие виды деятельности:

- оптовая торговля пищевыми маслами и жирами;

- деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;

- оптовая торговля масличными семенами и маслосодержащими плодами;

- оптовая торговля готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами;

- розничная торговля пищевыми маслами и жирами; розничная торговля растительными маслами;

- розничная торговля прочими пищевыми продуктами;

- деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;

- деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта; рекламная деятельность.

Высшим органом ОАО «КЖК-Казань» является Общее собрание акционеров. Один раз в год проводится годовое собрание акционеров. Собрания, проводимые, помимо годового, собрания являются внеочередными. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества. Руководство текущей деятельностью ОАО «КЖК-Казань» осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Он подотчетен совету директоров общества и общему собранию акционеров, а также коллегиальным исполнительным органом общества - Правлением.

В соответствии с уставом к компетенции общего собрания акционеров относится:

- реорганизация и ликвидация Общества;

- избрание членов Совета директоров;

- определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; увеличение и уменьшение уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли, и убытков по результатам финансового года;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.

К компетенции совета директоров относится: определение приоритетных направлений деятельности Общества; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; предварительное утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли, и убытков Общества по результатам финансового года.

Организационная структура управления - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

ООО «ТД «КЖК-Казань» возглавляет директор, в подчинении у которого находятся бухгалтерия, юридический отдел, отдел логистики, отдел продаж, складской отдел.

Охарактеризуем основные структурные подразделения ООО ТД «КЖК-Казань».

Бухгалтерия подчиняется главному бухгалтеру и ведет учет заработной платы, занимается оформлением счетов-фактур, накладных на сторону, готовит документы на запросы налоговых органов и других организаций г. Набережные Челны. Также осуществляет учет доходов и расходов ООО, текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации. Бухгалтерия занимается учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими данными, определением фактического финансового состояния предприятия.

Отдел логистики является структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору. Он осуществляет организацию деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке, что и является основной целью деятельности отдела. Он занимается планированием, организацией, контролем и управлением материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработкой, анализом и хранением соответствующей информации. Участвует в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

Основными задачами отдела продаж является организация сбыта продукции, формирование сбытовой сети, подготовка и заключение договоров на реализацию продукции, планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами, выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами, отгруженной продукции.

Складское подразделение осуществляет деятельность по обеспечению сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, организацией проведения погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда.

Юридический отдел обеспечивает контроль за соблюдением законодательства в процессе деятельности, юридическое сопровождение отношений между предприятием, поставщиками и покупателями.

Таким образом, рассмотренная организационная структура ООО ТД «КЖК-Казань» является линейно-функциональной. Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации. Однако высокий уровень разветвленности приводит к замедленной реакции на внешние изменения, а также к чрезмерной централизации оперативного управления, что является существенным недостатком рассмотренной организационной структуры. Структура организации обеспечивает улучшение координации в функциональных областях в самой организации. На данный момент на предприятии работает 47 человек - по итогам 2009 года, в прошлом 2008 году численность персонала составила 50 человек. Общий анализ движения кадров представлен в таблице 2.

Таблица 2. Динамика движения кадров ООО ТД «КЖК-Казань»

Для определения текучести кадров, количество уволенных работников делится на среднее количество принятых на работу и умножается на 100.

68:((122+38):2)*100 = 85% - за 2007 год.

5:((38+2):2)*100 = 25 % - за 2008 год.

где 5 -- количество уволившихся работников,

38 -- количество принятых работников в начале установленного периода,

2 -- количество принятых работников в конце периода,

85% и 25% -- средние коэффициенты текучести кадров за указанные периоды.

Таком образом, показатель текучести кадров на предприятии ООО ТД «КЖК-Казань» в 2008 году по сравнению с прошлым годом уменьшился и составил 25% (в 2007 году 85%). Очень высокий средний коэффициент текучести кадров за период 2007 года объясняется реорганизацией предприятия оптовой торговли масложировой продукцией и сменой его названия на ООО ТД «КЖК-Казань». Так как существовала необходимость перестройки предприятия, то для выполнения различных работ, связанных с реорганизацией старого предприятия и постройке нового, а именно: транспортных, ремонтных, малярных, по уборке территории, а также строительных, еще в 2006 году было принято на основе договоров-подряда в течение всего года 122 человека на временную работу. В конце 2006 было уволено 192 человека, а на начало 2007 года численность работающих составила 80 человек. В 2007 году, как показал средний коэффициент текучести кадров, постольку поскольку работы продолжались, было принято 38 человек на постоянную работу, в основном женщин, а уволено 68 человек, которые работали на основании договора-подряда, а также на постоянной основе. За 2008 год текучесть кадров стабилизировалась и снизилась до 25%.

Основные и главные причины ухода персонала в ООО ТД «КЖК-Казань» в 2008 году следующие:

- продолжительные (12-тичасовые) часы работы;

- частые конфликты между руководителями и подчиненными;

- «бесплатная» дополнительная работа;

- неподчинение со стороны персонала руководящему составу.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

Таблица 3. Анализ кадрового состава ООО ТД «КЖК-Казань» в 2008 году

В таблице 3 автором проведен анализ кадрового состава ООО ТД «КЖК-Казань» за 2008 год в процентном соотношении.

На долю численности управленческого персонала приходится 75% специалистов от 50 до 60 лет, из них 100% составляют женщины, 20% - от 40 до 49 лет, из них 85% женщины, остальные мужчины, 5% - от 30 до 39 лет, из них 75% - женщины, 25% - мужчины.

Среди прочих сотрудников предприятия большую долю составляет численность персонала от 40 до 49 лет - 64%, из них 65% - женщины, 35% -мужчины. Согласно данным по численности персонала в 2006 году она составляла 150 человек, в 2007 году - 80, что на 70 человек больше, чем в предыдущем. В 2008 году численность составила 50 человек.

В среднем на предприятии ООО ТД «КЖК-Казань» в г. Набережные Челны работает 76% женщин и 24% мужчин. Это отражено на рисунке 2.1.

Таблица 4. Возрастной состав ООО «ТД «КЖК-Казань»

За период времени 2007-2008 гг. численность персонала уменьшилась по всем категориям (см. таблицу 4).

Согласно данным таблицы 4 в 2007 году число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 25 % по сравнению с предыдущим 2006 годом, а в 2008 году оно уменьшилось на 40 %, в сравнении с 2007 годом, количество составило 66 % от общей численности работников за 2008 год.

Это связано с тем, что предприятие больше принимало на работу специалистов со средним профессиональным образованием, а именно обслуживающий персонал. Доля работников с высшим образованием уменьшилась на 20% в 2007 и на 25% в 2008 году в сравнении с предыдущими годами и составила 30% от общего количества работников в 2008 году.

Таблица 5. Образование общее по ООО «ТД «КЖК-Казань»

За 2007 год количество работников со средним общим образованием увеличилось в пять раз, за 2008 год количество работников уменьшилось на 60% и составило 4 % от общего количества работников в 2008 году.

В отчетном 2008 году в целях совершенствования организации и качества труда, мотивации отдельных категорий персонала в росте производительности труда и повышения качества продукции были пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих и уточнена тарификация рабочих мест.

Средняя заработная плата на предприятии в 2008 году составила 9,7 тыс. рублей, что на 15% выше 2007 года, а в 2007 году увеличилась на 9% в сравнении с предыдущим годом.

Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия.

Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия. Анализируя данные таблицы 6, видно, что активы, по своим видам, имеют полный состав. В течение 2008 года долгосрочные финансовые вложения увеличились на 0,18%, и их стоимость составила 31,1 млн. руб.

Имеется значительное повышение к концу года величины основных средств (1 715 100 тыс. рублей), то есть на 6,1%, это можно объяснить ускоренными темпами модернизации производства и закупкой нового оборудования, отсюда в связи с кризисом возросла величина незавершенного производства (1 513 000 тыс. рублей) на 12,7%.

Несмотря на это снижение, предприятие к концу года получило прибыль в размере 2,86 млрд. рублей, таким образом, наблюдается рост суммы активов предприятия.

Таблица 6. Анализ состава и размещения активов предприятия ОАО «ТД «КЖК-Казань» за 2006 - 2008 год (тыс. руб.)

Таблица 7. Оценка ликвидности ОАО «ТД «КЖК-Казань» (млн. руб.)

Показатель ликвидности характеризует текущее состояние предприятия, обобщающий показатель платежеспособности - наличия средств на расчетных средствах, в банке, в кассе. Он отражает достаточность текущих активов для погашения своих краткосрочных обязательств и осуществления непредвиденных расходов.

В соответствии с данными таблицы 7 величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2007 г. увеличилась и составила в 2008 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2007 году - 1,6, в 2008 году - 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими

обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств.

Результативные критерии - это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.

Согласно таблице 6, коэффициент ликвидности изменился незначительно на 0,04%, таким образом, предприятие может погасить 6% дебиторской задолженности за счет собственных средств, поэтому оно окупает стоимость приобретения основных средств за счет получения кредитов. Общий коэффициент покрытия выше оптимального интервала от 0,7 до 0,8, что означает, возвратность дебиторской задолженности на высоком уровне, то есть фирмы-дистрибьюторы окупают затраты Учредителя, который получает значительную прибыль за счет них.

В 2008 году валовый объем выпуска майонеза составил 31,15% от всего объема выпуска продукции в натуральном выражении.

Комбинат выпускает традиционную линейку масложировой продукции:

- майонез, растительное масло, кетчуп. В текущем году ожидается активный рост производства и продаж масла, что обуславливается запуском маслоэкстракционного завода, входящего в Группу «Нэфис».

Для ООО «ТД «КЖК-Казань» показатель объема продаж в 2008 году по Набережным Челнам составил 20 тыс. тонн масложировой продукции. Свыше 70% продаж в натуральных и стоимостных показателях приходится на майонез, доля кетчупа и масла не превышает 10-12% каждый.

Если в 2008 году объем выпуска составлял 6,5 тыс. тонн кетчупа, то в текущем году ожидается на уровне 6,3 тыс. тонн, что объясняется кризисной ситуацией.

Начиная с 2007 года, предприятие готовилось выйти на новые проектные мощности (производство 130 тыс. тонн нерафинированного масла).

Суммарный объем продаж масложировой продукции ОАО «КЖК-Казань» по итогам прошедшего года составил 1 987 млн. руб., или 52 тыс. тонн, увеличившись на 47% в стоимостном выражении и 37% в натуральном. В текущем году ожидается более масштабный рост: 121% в стоимостном выражении и 79% в натуральном. В октябре 2007 года компания завершила два крупных проекта в масложировом дивизионе: строительство Казанского МЭЗа мощностью переработки свыше 300 тысяч тонн маслосемян в год и нового цеха рафинации и розлива растительного масла на КЖК. Благодаря расширению мощности комбината по рафинации масла выросли в 4 раза (до 165 тыс. тонн в год), а мощности по розливу бутилированного растительного масла - в 7 раз (до 85 тыс. тонн в год). Параллельно на КЖК были удвоены мощности по выпуску майонезов - до 100 тысяч тонн в год.

Таким образом, анализ численности персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. В целом экономическое состояние предприятия зависит от действий на конкурентном рынке его Учредителя, прибыль которого говорит о его успешной стратегии развития на рынке масложировой продукции. Рост продаж происходит за счет активной маркетинговой политики и расширения ассортимента продукции. Так, компания выпустила на рынок новые майонезы «Mr.Ricco Золото» в сегменте супер-премиум, «Mr.Ricco Легкий» с пониженной жирностью, а также «Ласка Фернандель» в нижней части среднего сегмента. Путем перестройки производства предприятие в дальнейшем будет пытаться наладить выпуск еще больших объемов масложировой продукции. Часть продукции Маслоэкстракционного завода МЭЗа, расположенного по соседству с «КЖК», будет по маслопроводу поставляться на территорию КЖК, на переработку (отбелку, рафинацию, дезорацию, винтеризацию). Переработанное масло будет далее поставляться для дальнейшей фасовки или использоваться при производстве майонеза, что увеличит объем продаж.

2.2 Анализ управления конкурентоспособностью и ее оценка

Для анализа конкурентоспособности были рассмотрены разные элементы, такие как ассортимент выпускаемой продукции, предпочтения покупателей ОАО «ТД «КЖК-Казань». На сегодняшний день Комбинат выпускает традиционную линейку масложировой продукции: майонез, растительное масло, кетчуп:

- подсолнечное масло - «Ласка», «Богатое», «Чудесная семечка»;

- ТМ майонез - «Mr.Ricco», «Ласка», «Провансаль»;

- ТМ кетчуп - «Mr.Ricco», «Томаччо».

Предпочтения покупателей среди ассортимента продукции ООО «ТД «КЖК-Казань» были определены в ходе анкетирования. Было опрошено 30 покупателей г. Казани и 30 покупателей г. Набережные Челны.

Видно, что ключевым брендом в объеме продаж является зонтичный «Mr.Riссo», его доля занимает 56%. Под этой торговой маркой выпускается майонез и кетчуп. Бренд относится к высокому сегменту рынка. На долю продаж продукции «Mr.Riссo» приходится около половины всего объема продаж.

Видно, что 47% респондентов отдают свое предпочтение майонезу с классическим вкусом - Провансаль, 22% - майонезу с добавлением оливка, 18% - со вкусом лимона и 13 % предпочитают другие вкусы.

Представлены предпочтения покупателей: высококалорийный майонез более успешно реализуется, так как его предпочитают 67% покупателей, и, следовательно, спрос уменьшается, в соответствии с содержанием % жирности.

59% опрошенных майонез выбирают по цене, 26% по объему и 15% по жирности. Отличительная особенность майонеза под торговой маркой «Mr.Ricco» - добавление перепелиных яиц, что вызывает потребительский интерес и является единственным предложением на российском рынке.

Большая часть опрошенных предпочитают дой - пак упаковку - 67%, 22 % выбирают майонез в ведрах и 11 % в стеклянной таре.

Видно, что ООО «ТД «КЖК - Казань» имеет более широкую ассортиментную политику среди майонеза и подсолнечного масла, но «Счастливые времена» обладает широким ассортиментом полуфабрикатов. По остальным характеристикам ООО «ТД «КЖК - Казань», ООО «НМЖК», ООО «Счастливые времена» не уступают друг другу.

Также по ассортименту можно отметить, что торговая марка «Ласка» отличается расширенной линейкой майонезов, под брендом представлено 9 видов майонеза в различных по объему упаковках. Кетчуп, как и майонез, является во многих семьях продуктом с постоянным присутствием в потребительском наборе. Отличительной особенностью майонеза под этой торговой маркой является добавление перепелиных яиц, что вызывает потребительский интерес и является единственным предложением на российском рынке.

Конкурентоспособность предприятия ООО «ТД «КЖК-Казань» напрямую зависит от конкурентоспособности товара, представленного к продаже.