Маркетингова стратегія ДП ВАТ "Київхліб" "Булочно-кондитерський комбінат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

ДИПЛОМНА РОБОТА

Маркетингова стратегія ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичне обґрунтування формування стратегій на підприємстві

1.1 Маркетингова діяльність на підприємстві

1.2 Сутність стратегії, її види та порядок розробки

1.3 Види та етапи розробки маркетингових стратегій

Розділ 2. Дослідження ринкової ситуації та стану ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

2.1 Аналіз хлібопекарської галузі в Україні

2.2 Загальна характеристика ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

2.3 Дослідження маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Розділ 3. Шляхи покращення маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

3.1 Визначення шляхів діяльності підприємства

3.2 Пропозиції щодо вибору стратегій розвитку ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

3.3 Запропоновані шляхи просування ТМ «Марсель»

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми. Перехід України на нову систему господарювання торкнувся підприємств усіх форм власності. Якщо раніше керівники підприємств за радянських часів навіть не замислювалися про таке явище як конкуренція, про підвищення ефективності, про збільшення прибутку, через те, що підприємства не були їхньою власністю, то в сучасних умовах ситуація кардинально змінилася. Власники підприємств зацікавленні в тому, щоб їхні підприємства нарощували свою виробничу міць та фінансову ефективність. Ось чому тепер політика підприємства цілком змінилася і керівництво змушене включати в апарат управління службу маркетингу.

Основною задачею маркетингу для підприємства є забезпечення конкурентних переваг перед підприємствами - конкурентами в боротьбі за споживачів, а споживачі є основним джерелом прибутків підприємства. Спеціалістів в області маркетингу на підприємстві - називають маркетологами. Основними задачами маркетологів є дослідження ринку, товарів, конкурентів, споживачів і інших сфер. Служба маркетингу займається розробкою тактики фірми, здійсненням товарної, цінової, збутової політики і стратегії просування товару на ринку.

Одним із ключових елементів процесу маркетингу є розроблення маркетингових стратегій для досягнення корпоративних цілей підприємства. Можна зазначити, що існує ціла низка різноманітних видів стратегій та визначених методів їх формування, тому перед підприємствами постає важке завдання сформувати та реалізувати намічену стратегію. Важливість розробки маркетингової стратегії заключається в тому, що саме вона спрямовує діяльність підприємства в найближчі роки і саме від успішності її формування та правильності реалізації залежить позиція підприємства на ринку та питання його боротьби зі своїми конкурентами, за споживачів.

Важливо зрозуміти саму концепцію підходу до створення стратегії: це бачення майбутнього і напрямок для досягнення поставленої мети - погляд з майбутнього на сьогоднішні ресурси компанії, а не екстраполяція поточного стану і внутрішніх обмежень на наступний період. Підприємство і служба маркетингу повинна мати справу не з логікою, а з інтересами.

Ознака відсутності стратегічного підходу - це надмірна концентрація організації на внутрішніх ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі погрози з зовнішнього середовища, адже вони сприймаються тільки, як здійснений факт, і тому часто упускаються сприятливі тенденції. Стратегічний підхід складається в перетворенні будь-яких змін у позитивні можливості і їхнє використання. Актуальність цього питання не тільки не зменшилася з появою нових технологій, але і підвищилася.

Проблеми розробки теоретичних основ та застосування маркетингових стратегій в господарській діяльності підприємств досліджували такі вчені:

Б. Вуккинк, Ф. Котлер, Н. В. Куденко, Г.-Г. Леттау, М. Портер, та інші. Аналіз проблеми показав, що окремі питання у галузі розробки стратегій вивчені недостатньо.

Метою дипломної роботи є розроблення пропозицій, щодо використання маркетингових стратегій підприємства для досягнення корпоративних цілей ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємозалежних завдань:

- виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

- визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

- виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

- визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

- виявлення ролі функціональної маркетингової стратегії в розвитку підприємства;

- напрацювання комбінованої стратегії росту для ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»;

- розробка альтернативних цілей у випадку зміни ситуації у середовищі, що оточує підприємство.

Для розв'язання визначених завдань та досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прогнозування, методи альтернативних рішень, моделювання.

Предметом дослідження є методологічні аспекти розробки та реалізації маркетингової стратегії на підприємстві.

Об'єктом дослідження є процес реалізації та створення стратегії на ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Маркетингова діяльність на підприємстві

маркетингова стратегія ринкова ситуація

Маркетинг - це процес планування виробничо-збутової діяльності підприємства на основі вивчення ринку з метою реалізації товарів і послуг та отримання прибутку в умовах конкуренції.

Маркетинг необхідний за таких умов:

- насичення ринку товарами, тобто перевищення пропозиції над попитом;

- гостра конкуренція, посилення боротьби за покупця;

- вільні ринкові відносини, тобто можливість без адміністративних обмежень вибирати ринки збуту і постачання, встановлювати ціни, вести комерційну політику тощо;

- повна самостійність підприємств.

При складанні плану маркетингу слід опиратися на такі принципи:

- принцип розуміння споживача, заснований на врахуванні потреб і динаміки ринкової кон'юнктури. Бізнес неможливий, якщо фірма орієнтована лише на прибуток, а не на врахування запитів споживача;

- принцип боротьби за споживача (клієнта). Суть цього принципу - боротьба за споживача, а не збут товарів. Товари і послуги в цьому випадку є лише засобом для досягнення мети, а не самою метою;

- принцип максимального пристосування виробництва до вимог ринку ставить виробництво товарів і надання послуг у функціональну залежність від запитів ринку та потребує виробляти товари в асортименті й обсязі, необхідних для споживача.

До плану маркетингу, як правило, включаються такі питання:

- цілі та стратегія маркетингу;

- ціноутворення;

- схема розподілу товарів;

- методи стимулювання продажу (збуту);

- організація після продажного обслуговування клієнтів;

- реклама;

- формування громадської думки про фірму і товари.

Одним з найважливіших елементів плану маркетингу є ціноутворення, вироблення цінової політики фірми, яка полягає у встановленні і зміні ціни залежно від ситуації на ринку, що дозволяє зберігати певну частку ринку та отримувати прибуток. Ціна товару може визначатися, виходячи з:

- собівартості продукції;

- ціни конкурентів на аналогічний товар;

- унікальних властивостей товару;

- ціни, яка визначається попитом на певний товар.

На основі собівартості зазвичай встановлюється мінімально можлива ціна товару, відповідна найменшим витратам виробництва. На базі аналізу цін конкурентів визначається середній рівень цін на товар. Максимально можлива ціна встановлюється для товарів, які відзначаються високою якістю або унікальними властивостями. Ціни, що визначаються попитом або кон'юнктурою ринку даних товарів, можуть коливатися в широкому діапазоні - від мінімальних (які покривають витрати виробництва і навіть нижче за витрати) до максимальних (що забезпечують максимальний прибуток).

Схема розподілу товарів. Важливим елементом плану маркетингу є схема розподілу товарів, тобто організація каналів збуту. Канал збуту - шлях, яким товари рухаються від виробника до спожива. Рівень каналу збуту - це будь-який посередник, що виконує ту або іншу роботу з наближення товару до кінцевого споживача.

Методи стимулювання продажу (збуту). Методи стимулювання продажу (збуту) є ще одним елементом плану маркетингу. Стимулювання збуту - це різноманітні дії, які сприяють здійсненню покупки. До них належать:

- стимулювання споживачів;

- стимулювання сфери торгівлі;

- стимулювання торгівельного персоналу фірми. Організація після продажного обслуговування клієнтів. До плану маркетингу включаються заходи щодо організації після продажного обслуговування клієнтів, зокрема гарантійне і післягарантійне обслуговування, доставка, упаковка тощо.

Реклама. Реклама - ще один розділ плану маркетингу. Головною функцією реклами є індивідуалізація продукту, проте реклама - дорогий захід.

Формування громадської думки про фірму і товари. Завдання формування громадської думки про фірму і товари також включається до плану маркетингу. Це завдання вирішується шляхом формування і підтримки сприятливого відношення до фірми широких мас населення, установ і організацій; презентацій та виставок; інституційної реклами (престижної, фірмової, корпоративної); надання консультаційних послуг.

Цілі та стратегія маркетингу:

При визначенні стратегії маркетингу необхідно виходити з п'яти можливих концепцій маркетингової діяльності:

- виробничої - концепції вдосконалення виробництва, яка стверджує, що товари і послуги фірми знайдуть збут на ринку, якщо вони будуть значно поширені та доступні за ціною;

- товарної - концепції вдосконалення товару, відповідно до якої на ринку знайдуть збут товари і послуги, які відзначаються найвищою якістю, кращими характеристиками й експлуатаційними показниками;

- збутової - концепції інтенсифікації комерційних зусиль, згідно з якою товари і послуги знайдуть збут на ринку, якщо фірма витратить значні зусилля на сферу збуту і стимулювання продажу;

- споживчої - традиційної маркетингової концепції, яка стверджує, що товари і послуги знайдуть збут на ринку, якщо фірма правильно визначить потреби цільових ринків та задовольнить їх ефективніше й продуктивніше, ніж конкуренти;

- соціально-етичної - концепції, що полягає в застосуванні маркетингу за умови задоволення потреб як покупців товару, так і суспільства в цілому.

До комплексу маркетингових заходів фірми зазвичай входять:

- вивчення споживачів товарів (послуг) фірми і їх поведінки на ринку;

- аналіз ринкових можливостей фірми (частка ринку);

- оцінювання товарів, які випускаються, і пропонованих послуг, перспектив їхнього розвитку;

- аналіз форм і каналів збуту, які використовуються;

- оцінка фірмою методів ціноутворення, які використовуються;

- заходи щодо просування товарів (послуг) на ринок (позиціонування);

- вивчення конкурентів;

- вибір ринкової "ніші" (сегментація ринку).

Пріоритетними елементами комплексу маркетингу є частка ринку, сегментація і позиціонування товару. Частка ринку фірми - це частина ринку галузі, яку використовує фірма для продажу своїх товарів.

Сегментація ринку полягає в розподілі загальної сукупності споживачів на визначені групи покупців (сегменти), які розрізняються за цілою низкою факторів (соціальне становище, рівень доходів, професія, сімейний стан, вік тощо) і схожі споживчі запити та переваги. Позиціонування товару - це заходи щодо просування товару на ринок і забезпечення його конкурентоспроможності.

1.2 Сутність стратегії, її види та порядок розроблення

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв'язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього.

Слово «стратегія» запозичена з військової науки. Стратегія - «наука про планування напрямів руху великомасштабних збройних сил для отримання найвигіднішого становища під час бойових дій». Таке визначення стратегії давав німецький вчений Леттау. Історія має багато прикладів, коли основними причинами отримання перемоги над ворогом були інформація про власні сили та можливості, особливості місця бою, стан справ ворога, аналіз та детальна розробка плану бою й особливо застосування нестандартного рішення. Багато з проблем військового мистецтва аналогічні проблемам економічної діяльності. Світ стає свідком економічних війн, де головним фактором успіху є вдало побудована та здійснена стратегія підприємства.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі.

Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Аналогічної думки притримується багато провідних спеціалістів серед яких С. Гаркавенко, Ф. Котлер та Н. Куденко. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктне і постійно мінливе ділове і соціальне середовище робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства. Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем. Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Стадія життєвого циклу	Головна ціль підприємства	Основне завдання
Впровадження	Виживання	Вихід на ринок
Зростання	Прискорений ріст об'ємів продаж та прибутку	Захоплення своєї частини ринку
Зрілість	Формування іміджу підприємства і збалансований ріст	Закріплення позицій підприємства на освоєному ринку
Спад	Оживання (пошук додаткових імпульсів в діяльності)	Омолодження (технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т.п.)

Мета підприємства (товариства) - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов'язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування. Так свою думку висловлював Прауде, наша думка є такою - метою підприємства є створення матеріальних і нематеріальних благ, які необхідні суспільству і які допомагатимуть підприємству отримувати високі прибутки. Немає чого викривати, що українські підприємства працюють у ключі швидкого отримання грошових коштів у вигляді прибутків. Таким чином майже завжди ігноруються перспективи стратегії та її довготривала користь.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на табл. 1.2:

Таблиця 1.2. Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Ознака	Вид мети	Характеристика мети
1	2	3
1. В залежності від ступеню досягнення мети	- бажані - життєво-необхідні	Бажана мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків Життєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства
2. В залежності від часового фактору	- перспективна - поточна	мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років мета, досягнення якої необхідне уже сьогодні
3. В залежності від відношення до головної мети підприємства	- кінцеві - проміжні	Головні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети
4. В залежності від оцінки	- кількісні	Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об'єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.)
	- якісні	Якісні цілі виражаються наступними показниками: культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва
5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства	- цілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищі - цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі	Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покращення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів
6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів	- цілі підприємства, як суб'єкта ринкових відносин - цілі суспільства, задоволення потреб населення	Отримання прибутків Відповідність обсягу і структури споживчому попиту
7. В залежності від предмету діяльності	цілі виробництва цілі комерційної діяльності цілі соціальної діяльності цілі інноваційної діяльності цілі інвестиційної діяльності	Випуск продукції Реалізація товарів Створення сприятливих умов праці Впровадження нових технологій Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції
8. В залежності від об'єкту виконання мети	на рівні групи підприємств на рівні підприємства на рівні структурної одиниці	об'єднання підприємство відділ магазину, філіал універмагу

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів суть і зміст яких в наступному за Кетллером.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

- провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку;

- оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування;

- провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження: макроекономічних процесів, регулюючої діяльності держави, району діяльності підприємства (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1.1. Основні показники аналізу зовнішнього середовища функціонування підприємства

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства. На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку. Поставленні цілі дезагрегуються, погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього і на інвестиційний капітал, рівень виплачених дивідендів та ін. (рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1.2. Основні показники господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією ціллю перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс. Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоригувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей та ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка ступені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дій і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх заходів, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структурі товарів, що реалізуються, і структурі споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, а воно в свою чергу прагне до задоволення своїх потреб і направлене на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

Отже, для створення відповідної стратегії підприємству слід провести ряд дій, для того щоб дослідити ситуацію, що склалася в середовищі, що оточує підприємство. Для вдалого створення вірної стратегії слід пройти п'ять етапів, після яких ми можемо відібрати стратегію і перейти до процесу її впровадження.

1.2 Види та етапи розробки маркетингових стратегій

Аналізуючи приклади вибору та застосування різноманітних стратегій усіма можливими видами підприємств, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова - одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.

Одна мета може бути досягнута реалізацією різних маркетингових стратегій. Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками (рис. 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1.3. Класифікація маркетингових стратегій за різними ознаками

Маркетингові стратегії росту застосовується, якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми - інтенсивний ріст;

2. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами - інтегративний ріст;

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства - диверсифікаційний ріст.

Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:

- "існуючий товар" - товар, який вже виробляє й збуває підприємство;

- "новий товар" - товар, який є новим у номенклатурі підприємства;

- "існуючий ринок" - ринок збуту, на якому діє підприємство;

- "новий ринок" - ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

- підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках, при наявності такої можливості - глибоке проникнення;

- знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; при наявності - стратегія розвитку ринку;

- пропозиція нового товару на існуючому ринку - стратегія розвитку товару.

Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" - включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об'єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі, якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об'єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система. Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald's.

Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки - справа дуже складна й довготривала.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об'єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації - третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.

Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа «товар - ринок». Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів - товару й ринку (табл. 1.3).

Таблиця 1.3. Стратегії росту прибутку підприємства залежно від комбінації двох факторів - товару й ринку

Стратегія	Суть стратегії	Спосіб реалізації
1	2	3
Стратегія глибокого проникнення на ринок	означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках	Може бути реалізована за двома напрямками: 1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів: запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару (наприклад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї), запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі «навіть якщо ви просто випили каву»); 2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.
Стратегія розвитку ринку	означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки	Стратегія може бути реалізована за двома напрямками: 1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару. 2) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.
Стратегія розвитку товару	означає модифікацію товару або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент	Реалізація стратегії можлива через: - підвищення якості товару; - розробку нових моделей товару; - розробку нових товарів.
Стратегії диверсифікації	застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності. Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.	Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію. Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми. Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

- активізація рекламної діяльності;

- застосування засобів стимулювання збуту;

- підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

- розвиток збутової мережі;

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності. Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад - корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

- стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

- гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

- тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

- взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

- обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

- необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму - сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад - фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація - вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

Маркетингові конкурентні стратегії класифікують за різними ознаками. Для прикладу розглянемо детальніше маркетингові стратегії ринкового лідера.

Ринковий лідер існує в кожній галузі, у кожній сфері бізнесу, у кожній країні. Крім того, існують світові лідери - фірми, які досягли лідируючого положення на міжнаціональних ринках (Проктер енд Гембел, Кока-кола, Майкрософт та ін.). Бути ринковим лідером - і вигідно, і складно. Вигідно тому, що найбільша ринкова частка означає високі прибутки, складно - тому що завжди існують фірми, які намагаються посунути лідера з його позицій.

З метою утримання першості, ринковий лідер має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій (рис. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1.4. Основні різновиди маркетингових стратегій

Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами:

1-й шлях. Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.

2-й шлях. Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціативою самих споживачів, так і через розвиток потреби у споживачів.

3-й шлях. Збільшення обсягів споживання товару - реалізується через активну рекламну діяльність. Приклад - випуск карт з описом історичних місць фірмою-виробником автопокришок.

Якщо провести паралель між різними класифікаціями, то пошук нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії розвитку ринку, а збільшення обсягів споживання - це стратегія глибокого проникнення на ринок (також одна із стратегій інтенсивного росту).

Стратегія захисту позицій - дуже важливий напрям стратегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера.

Принципи утримання ринкових позицій наступні:

- активна інноваційна політика, інакше першість може бути усунена;

- увага товарно-ринковій матриці - ринковий лідер, оцінюючи той чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на утримання позицій на даному сегменті. Приклад - стратегія "лазерного променя" японських автомобільних компаній на американському ринку;

- кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти застосовують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад - слоган "навіщо платити більше, якщо якість однакова". Для виходу з таких ситуацій була розроблена модель "Захисник", однією з рекомендацій якої було відстоювання престижного іміджу товару;

- орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на швидке отримання прибутку;

- спрямованість на високу якість товару;

- активна рекламна діяльність.

- ефективне сервісне обслуговування.

Усю сукупність стратегій ринкового лідера можна поділити на такі різновиди (табл. 1.4).

Таблиця 1.4. Основні стратегії, яким слід дотримуватись лідеру на ринку

Стратегія	Суть стратегії
Позиційний захист	захист ринків по всій товарній номенклатурі
Фланговий захист	оборона слабких місць - тих товарно-ринкових сегментів, які втрачають свою прибутковість
Упереджувальний захист	перехід до наступальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера
Контрнаступ	стратегія захисту позицій ринкового лідера у вигляді активних дій щодо агресивної стратегії конкурентів
Мобільний захист	передбачає вихід на інші ринки з метою зміцнення свого конкурентного становища, захист забезпечується шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить до стратегій росту та стратегії диференціації
Стратегія відступу	коли лідер усвідомлює неможливість захисту певних позицій в результаті виснажливої конкурентної боротьби, основне завдання - виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних втрат та стратегічних наслідків
Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку	Ця стратегія передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми. Але сучасна література з маркетингу містить теорії, які заперечують пряму залежність між часткою ринку та прибутком фірми. Вибір цієї стратегії виправданий, якщо збільшення ринкової частки засновано на стратегії цінового лідерства або диференціації

Як відзначив Олександр Шаститко при застосуванні певної стратегії слід враховувати певні обмежувальні фактори:

- законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);

- зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50 % ринку прибутковість зменшується.

- формування комплексу маркетингових засобів, обмеження полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефективним під час формування певної частки ринку, може бути неефективним при спробі її збільшення.

При розробці маркетингової стратегії можна дотримуватися певних етапів, на думку О. Войчака, які в результаті виражають всі процеси створення маркетингової стратегії:

1. Розробка маркетингової стратегії починається з визначення маркетингових цілей, що займають підпорядковане положення по відношенню до загальнофірмових цілей.

2. Маркетингові цілі -- це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми в показниках обсягу продажу або прибутковості за певний час, що виражаються у вигляді умов, котрі мають бути досягнуті до певного часу.

3. Найбільш пріоритетними маркетинговими цілями вважаються: «прибуток та інвестиції», «прибуток та акція», «збільшення ринкової частки», «збільшення частки нових продуктів».

4. Основні задачі плану маркетингу: аналіз ситуації, в якій знаходиться фірма; визначення стратегій, орієнтованих на досягнення головних цілей.

5. При розробці маркетингових стратегій використовуються чотири підходи:

- матриця «Бостон консалтинг груп»;

- матриця «товар/ринок»;

- програма впливу на прибуток (PIMS);

- стратегічна модель Портера.

6. Для реалізації маркетингових цілей фірма може вибирати з двох груп маркетингових стратегій: стратегії по відношенню до продукції та стратегії по відношенню до ринків. Це стратегія диференціації, стратегія низьких витрат, стратегія вузької спеціалізації, стратегія диверсифікації.

7. Інструментарієм для оцінки альтернативних маркетингових стратегій можуть бути сім кількісних методів: платіжна матриця, дерево рішень, гістограми, лінійне програмування, теорія ігор, імітаційне моделювання, теорія черг.

В ході роботи над дипломним проектом ми прийшли до висновку, що найкращим видом стратегії, якої слід дотримуватися підприємству це стратегії росту, а основну увагу необхідно було б націлити на стратегії інтенсивного росту. При цьому намагатися розширити місткість ринку, або завдяки новим споживачам, або ж завдяки новим ринкам збуту. Ця стратегія заснована на основі маркетингових стратегій матриці "товар/ринок". На мою думку дотримання цієї стратегії, є найбільш обґрунтованим для діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат», тому що ринок, на якому працює підприємство, має перспективи подальшого росту через тенденцію до підвищення попиту на продукцію підприємства, а також в зв'язку з погіршенням ситуації у інших підприємств-конкурентів, через світову фінансову кризу. Ринок показує динаміку до скорочення кількості учасників ринку, які не можуть продовжувати покривати свої затрати, це стосується, в основному, малих підприємств, з кількістю працівників до 10 осіб. Для підприємства це цікаво через можливість утримання собівартості, за рахунок масштабу виробництва.

Етапи розробки маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи (рис. 1.5).



Рис. 1.5. Етапи розробки стратегії маркетингу за Котлером

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

- виявлення альтернатив маркетингової стратегії;

- вибір оптимального варіанту;

- реалізація стратегії;

- аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412=16,7 млн. варіантів. Тому на мою думку це надзвичайно громіздкий і неефективний підхід до етапів створення стратегій.

Необхідний покроковий спосіб формування маркетингової стратегії, над якою працював німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Він виразив свій підхід в покроковому підході, короткий зміст якого викладемо нижче:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) підприємство. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний «ескіз» стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично невиконані варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи - відсутність кількох відповідних ресурсів, протиріччя окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в табл. 1.5.

Таблиця 1.5. Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій

Цілі фірми	Коефіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Збут (одиниць товару)	8	8	64	5	40
Об'єм продажів (грошових од.)	7	8	56	6	42
Ринкова частка (%)	10	8	80	6	60
Розподіл за сегментами	10	8	80	6	60
Всього			280		202

В цій таблиці, як і в наступній (табл. 1.6), допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 1.6. Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середовища	Коефіцієнт складності використання (Кск)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	9	81	7	63
Організація	6	6	36	8	48
Тривалість	9	5	45	5	45
Протистояння ринку	10	9	90	6	60
Всього			252		216

Але результативність - ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об'ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши підсумкові експертні оцінки Ке ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Ке для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається перш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

- діаграма “оцінка цілей”;

- матриця визначення проблеми;

- лист перевірки впливу;

- оцінка ступеня залежності від покупця;

- оцінка ступеня залежності від постачальників;

- аналіз поля сил; ін.

Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод “Аналіз поля сил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили - сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

Головним переконуючим аргументом вибору методу розробки стратегії є матричний метод Леттау. На нашу думку, він повністю відповідає вимогам для створення ефективної стратегії і дозволяє оцінити стратегії з різних сторін. Я вважаю, що найбільшою перевагою цього підходу є розгляд, альтернативних стратегій не лише з боку результативності, а з боку складності і затратності на впровадження стратегії. Тому використаємо розробки та напрацювання німецького вченого Леттау в ході дослідження і розробки стратегії для ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

...