Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖЕДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ КОММЕРЦИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

Студентки 5 курса

очной формы обучения факультета коммерции

Чернобровкиной Елены Павловны

Научный руководитель:

к.п.н., доцент Мишушин В.В.

Пермь

2007

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты современных систем управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

1.1 Задачи современных систем управления

1.2 Значение организационной структуры в коммерческой деятельности предприятия

1.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ситуационный анализ «SWOT(СВОТ) - анализ»

1.4 Экономические показатели коммерческой деятельности ООО «Электромакс»

2. Анализ системы управления коммерческой деятельностью ООО «Электромакс»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления ООО «Электромакс»

2.3 Экономические показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Электромакс»

2.4 SWOT анализ предприятия ООО «Электромакс»

3. Пути совершенствования управления коммерческой деятельностью ООО «Электромакс» в условиях конкуренции

3.1 Разработка миссии и стратегии по усовершенствованию деятельности ООО «Электромакс»

3.2 Расчеты и анализ эффективности управления розницей ООО «Электромакс»

3.3 Организация централизованной работы склада ООО «Электромакс»

3.4 Организация деятельности ООО «Электромакс» по продаже нерудных материалов

3.5 Модель повышения сервисного обслуживания клиентов ООО «Электромакс»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Как в условиях экономики развитого рынка, так и в условиях экономики переходного периода, инструментом хозяйствования торгового предприятия выступает коммерция.

Коммерция в сфере товарного обращения - это совокупность коммерческих операций и процессов, направленных на эффективную куплю-продажу и доведение товаров до потребителей с ориентацией на спрос и получение реальной прибыли.

Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Она постоянно требует управления людьми.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов. Умелое и грамотное ведение коммерческой деятельности в сочетании с желанием служить своему делу становится основой труда коммерческих работников. Активность, предприимчивость, оправданный риск - непременные признаки коммерческих действий.

Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

Объективная необходимость создания системы управления, состоящей из взаимодействующих процессов, раскрыта М.К. Месконом: " Управление -это процесс, потому что работы по достижению целей - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха предприятия. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций" [9].

Основной целью коммерческой деятельностью любого торгового предприятия является получение прибыли посредством удовлетворения общественных потребностей. Получение прибыли, как основной показатель эффективности коммерческой деятельности, невозможно без непрерывного, устойчивого и оперативного управления. Этим обуславливается актуальность темы исследования.

Основой любого управления является решение, а основой управления коммерческой деятельностью организации - управленческое решение.

Объектом исследования является предприятие оптовой торговли электротоварами общество с ограниченной ответственностью «Электромакс».

Предметом исследования выступает процесс управления коммерческой деятельностью предприятия ООО «Электромакс».

Цель работы: определение путей совершенствования процесса управления коммерческой деятельностью предприятия оптовой торговли.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

определить сущность процесса управления, степень его влияния на эффективность результатов коммерческой деятельности предприятия;

провести анализ системы управления коммерческой деятельностью на примере конкретного предприятия оптовой торговли в условиях конкуренции;

определить пути совершенствования процесса управления коммерческой деятельностью предприятия.

Теоретико-методологическую базу данного исследования составили работы в области коммерческой деятельности - Панкратова Ф.Г., Памбухчиянса О.В., Половцевой Ф.П., Каплина С.А.; в области менеджмента - Абросимов И.Д., Акулова В. С., Виханского О. М.; в области логистики - Ковалева А.И., Галанина Т.А.

Практическая значимость результатов исследований обоснована возможностью их применения на предприятиях оптовой торговли.

1. Теоретические аспекты современных систем управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

1.1 Задачи современных систем управления

А. Файоль создал теорию управления общественным производством, в которой сформулированы принципы управления, основанные на использовании потенциальных ресурсов предприятия. Он выделил пять исходных функций в управлении: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Объективная необходимость создания системы управления, состоящей из взаимодействующих процессов, раскрыта М.Х. Месконом в работе «Основы менеджмента»: «Управление -- это процесс, потому что работа по достижению целей -- это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха предприятия. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций» [18, 16] .

Приведенные теоретические положения дают представление о подходах к управлению коммерческой деятельностью предприятия в условиях рынка. Система управления, ориентированная на рынок, означает не только организацию структуры и взаимосвязанную совокупность задействованных процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура и управленческий персонал должны :

- обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

- обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

- избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнерства;

- не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

- обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием.

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия: [4, 9]

1.Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) торгового предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.

2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия.

Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями производства. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей торгового предприятия.

3. Обеспечение иерархической структуры управления.

Характерным признаком управления является иерархический ранг.

Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.

4. Обеспечение комплексного подхода в управлении.

С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды.

5. Обеспечение малозвенности в структуре управления.

Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

6. Обеспечение адаптивности структуры управления.

Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

7. Обеспечение исполнительной информацией.

Выработкам принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех составляющих элементов, образующих целостную систему управления торговым предприятием.

Методы управления -- это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые (табл. 1) [9, 7].

Таблица 1 Методы управления коммерческой деятельностью

Методы	Сущность методов
Административные методы	Определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Необходимо учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.
Организационные методы	Основаны на организационном, организационно-распорядительном, организационно-методическом и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.
Экономические методы	В своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.
Правовые методы	Ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Функции коммерческой деятельности обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии. По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торгового предприятия и факторов внешней среды.

1.2 Значение организационной структуры в коммерческой деятельности предприятия

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые (рис 1.1.) [ 19,16].

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой -- с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями предприятия и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям.

Бюрократические организационные структуры характеризуются:

высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличием многочисленных норм и правил, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Обобщенная классификация организационных структур предприятий

В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических структур - линейные и функциональные структуры. На базе этих типов формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры.

Линейная структура

Эффективность линейной структуры (рис.1.2.) состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Линейная структура предприятия

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Недостатки линейных структур:

- отсутствие функциональных специалистов

- неполная и недостаточно надежная информация на различных уровнях управления

- руководство должно быть компетентно во всех вопросах работы подчиненных звеньев.

Линейный тип организационной структуры подходит для организации коммерческой деятельности мелкомасштабных предприятий розничной торговли. Самым простым примером является структура отношений между директором магазина, товароведом и продавцом в иерархии сверху вниз.

Функциональная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3. Структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку

Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. На рис.1.3. представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку.

Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы компании. [12, 18].

Такие структуры управления распространяются в основном на традиционные масштабы предприятий коммерческой деятельности и на сетевые супермаркеты со штатом 20 - 50 человек.

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. Поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления коммерческой деятельностью предприятия встречается редко.

Линейно-функциональная структура

Трудности, возникающие в линейной организации и недостатки функциональной организации, вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выражение в построении различных линейно-функциональных структур.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (рис.1.4.)



Рисунок 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Д-директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Дивизиональные структуры

Появление дивизиональных структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации коммерческих предприятий и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений.

В начале 1920-х годов корпорацией «Дженерал Моторс» были разработаны модели дивизиональных структур, которые легли в основу построения многих корпораций. В зависимости от изменения стратегии предприятия возникает необходимость разработки структуры организации с созданием среднего звена управления в виде отделений по продукту или различным группам потребителей или по рынкам сбыта (регионам).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой (рис.1.5.) становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Рисунок 1.5. Дивизиональная структура управления

Продуктовая дивизиональная структура

Продуктовая дивизиональная структура используется коммерческими организациями при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Такая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание.

На рис.1.6. изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по продуктовому (товарному) признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Согласно исследованиям, проведенным в Гарвардском университете, предприятия с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации нового продукта, чем фирмы с другими видами организационных структур [19 ,16].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6. Структура управления коммерческой службой по товарному признаку

Структура, ориентированная на потребителя

Некоторые предприятия коммерческой деятельности производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если определенная группа клиентов для фирмы становится особенно важной, это находит отражение в системе управления предприятием.

В таком случае в основу разработки системы управления коммерческой деятельностью предприятия целесообразно использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя (рис. 1.7.)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.7. Структура, ориентированная на потребителя

Региональная структура

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, то целесообразно построение организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений (рис. 1.8.)

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат предприятия, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.8. Региональная структура

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура

Адаптивные структуры - это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями коммерческой деятельности организаций.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР (рис.1.9.), а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.



Рисунок 1.9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Структура управления персоналом в основном зависит от характера и размера торговых предприятий, сферы их деятельности. В малых и средних торговых предприятиях функции управления выполняют преимущественно руководители подразделений. В крупных торговых предприятиях процесс управления представляет собой иерархическое взаимодействие по вертикали. Для построения системы управления коллективом торговые предприятия разрабатывают инструментарий, учитывающий личностные особенности и конкретную ситуацию.

Использование труда работников должно способствовать достижению целей торгового предприятия. Для этого необходимо: [8]

* создавать условия, обеспечивающие наиболее полную реализацию трудового потенциала работников;

* четко обозначить их обязанности и границы загрузки;

* ориентировать их на текущие и будущие задачи производства;

* заменить место приложения их труда при необходимости.

Для эффективной деятельности работников важное значение имеет функциональная гибкость, которая означает способность к изменению в использовании труда работников, вызванному изменяющимися условиями производства. Предпосылками решения этой задачи являются: расширение границ операций за счет сопряженных рабочих мест, овладение рыночными профессиями, совмещение профессий. Так, в Англии в большинстве компаний отменено разделение труда между рабочими, техниками и служащими [11].

Для того чтобы более полно использовать трудовой потенциал коллектива, следует определить факторы, влияющие на трудовую деятельность, и оценить их значение, что позволит решить вопрос занятости работников с различным уровнем трудоспособности. При этом рассматриваются и работники с пониженным уровнем трудоспособности: лица предпенсионного и пенсионного возраста, студенты, женщины, имеющие малолетних детей, и др., которые представляют дополнительный источник рабочей силы.

При использовании перечисленных категорий работников учитываются их профессиональный опыт, степень работоспособности, навыки, состояние здоровья. Для конкретного работника должен устанавливаться льготный режим работы: изменение рабочего задания, условий труда, предоставление другой работы и пр. Дифференцированный подход способствует рациональному сохранению работоспособности коллектива, что должно принести пользу предприятию.

Наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления, так работает подавляющее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные задачи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго -- тактические, а низшего -- оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производственно-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствование структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия [8]. Более профессионален, но непрост в реализации метод организационного экономико-математического моделирования. Он основан на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей [15].

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры. Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс.

1.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ситуационный анализ «SWOT(СВОТ) - анализ»

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, portunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. [5].

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых означает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается -организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьёзному изучению в бизнесе анализа внутренней среды организации. Так как организационная структура не имеет чёткого проявления, то её анализ на формальной основе весьма затруднён.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы формулирования стратегий организации. [11].

Сначала с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список её сильных и слабых сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 2).

Таблица 2 Матрица SWOT анализа

	Возможности: 1. 2. 3. n.	Угрозы: 1. 2. 3. n.
«Сильные стороны» 1. 2. 3. 4. n.	«СИВ» «Сила и возможности»	«СИУ» «Сила и угрозы»
«Слабые стороны» 1. 2. 3. 4. n.	«СЛВ» «Слабость и возможности»	«СЛУ» «Слабость и угрозы »

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработки стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [10].

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3).

Таблица 3 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 4).

Таблица 4 Матрица угроз

Вероятность	Влияние угроз на организацию
реализации угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

Как долго она будет существовать?

Какой силой она обладает?

Насколько она ценна (опасна)?

Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. [11].

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 5). Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале:

3 - сильная важность;

2 - умеренная важность;

1 -- слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале:

3 - сильное;

2 - умеренное;

1 - слабое;

0 - не влияет;

оценка направленности влияния по шкале:

+ 1 -- позитивное влияние;

- 1 -- негативное влияние.

Таблица 5 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D=A*B*C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

1.4 Экономические показатели коммерческой деятельности ООО «Электромакс»

В современных условиях предприятия торговли ориентированы не только на структурное и организационное развитие, но и на повышение эффективности коммерческой деятельности. Для углубленного исследования коммерческой деятельности предприятия рассматривают систему основных ее составляющих, которая используется в качестве самооценки коммерческой работы предприятия (табл. 6).

Таблица 6

Показатели деятельности торгового предприятия, осуществляемой на коммерческой основе, подразделяются на две группы, оценивающие две категории: экономическую эффективность и экономический эффект [7].

Экономическая эффективность определяется как соотношение между затратами по вовлеченным производственным, материальным, финансовым, трудовым ресурсам и полученными результатами.

Экономический эффект -- это результат от функционирования предприятия, выражаемый такими показателями, как товарооборот, объем продажи товаров, валовой доход, прибыль.

В данной работе рассматривается подробней четвертая составляющая системы оценки показателей коммерческой работы торгового предприятия.

Учет, всесторонний анализ и оценка экономических показателей путем сопоставления затратного и прибыльного механизмов являются исходными в определении эффективности коммерческой деятельности. Основные показатели, учитываемые при анализе эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 Система показателей экономической эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия

Показатели	Условные обозначения	Значение показателя (формула расчёта)
товарооборот, тыс. руб.	ТО
Прибыль, тыс. руб.	ПР	валовая прибыль - издержки обращения
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	ОФ
Уровень издержек обращения, в % к товарообороту	УИО	сумма издержек обращения : товарооборот * 100
Издержки обращения, тыс. руб.	ИО	уровень издержек обращения * товарооборот
Уровень фонда оплаты труда, в % к товарообороту	УФЗП	фонд оплаты труда : товарооборот
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	ФЗП	среднегодовая зр. пл. : среднесписочная численность работников
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч
Производительность труда, тыс. руб.	Пр.тр.	товарооборот : среднесписочная численность работников
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	сз	фонд оплаты труда : среднесписочная численность работников
Уровень прибыли, в % к товарообороту	УВП	сумма валовой прибыли : товарооборот * 100
Валовая прибыль, тыс. руб.	вп	товарооборот * уровень валовой прибыли
Рентабельность, тыс. руб.	Рт	прибыль : товарооборот* 100
Оборачиваемость оборотных средств, дни	оос	среднегодовая сумма оборотных средств : однодневный товарооборот по покупным ценам
Фондоотдача, руб.	ФО	товарооборот : среднегодовая стоимость основных фондов
Фондорентабельность, руб.	ФР	прибыль : среднегодовая стоимость основных фондов

Таким образом, на основе анализа экономических показателей и факторов, влияющих на них, можно объективно оценить общую эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия.

2. Анализ системы управления коммерческой деятельностью ООО «Электромакс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Электромакс» было основано Скворцовым Д.Е. в 2002 г. (Приложение 1). Зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Перми 24 сентября 2002 г. Выдано свидетельство о регистрации в налоговом органе №51001 и подтверждает постановку юридического лица на учет 30 марта 2002 г. (Приложения 2,3). Место нахождения фирмы (юридический адрес): 614046 г. Пермь ул. В. Каменского 26. Уставный капитал составляет 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 % от общего размера уставного капитала общества. Номинальная стоимость доли Скворцова Дмитрия Евгеньевича в уставном капитале Общества- 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 % от общего размера уставного капитала Общества. Действительная стоимость доли участника Общества соответствует части стоимости активов Общества, пропорционально размеру его доли. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет. Формирование Уставного капитала Общества было оплачено денежными средствами в течение года со дня государственной регистрации Общества, вторая половина была уплачена единовременным платежом. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Электромакс» несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Фирма не отвечает по обязательствам своих участников. Участники не отвечают по обязательствам ООО и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. ООО «Электромакс» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом предприятия.

ООО «Электромакс» является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Предприятие создано также в целях удовлетворения социальных и экономических интересов участников и работников общества. Общество вправе осуществлять деятельность, не противоречащую действующему законодательству РФ. ООО «Электромакс» самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на услуги, работы, осуществляет развитие и техническое перевооружение материально-технической базы. Предприятие приобретает и реализует товары, продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Деятельность компании ООО «Электромакс» направлена на реализацию оптом и в розницу электрооборудования предназначенного для бытовых и хозяйственных нужд с целью удовлетворения покупательского спроса и получения прибыли. На рынке электротоваров Пермского края компания существует 5 лет, имеет круг постоянных клиентов, стабильно удерживает свою позицию на конкурентном рынке, расширяется и развивается.

Компания начала свою деятельность в 2002 году, рабочая площадь всей конторы составляла 15м², компания не имела собственного склада, продажа осуществлялась «с колес», т.е. клиенту привозили заказ на его склад. Транспорт, которым осуществлялась доставка, был арендован. Штат компании состоял из двух человек. Клиенты в основном были мелкие строительные фирмы, и индивидуальные предприниматели. Первый договор купли - продажи был заключен со строительной фирмой ООО «Эльтакр - строитель» на 500 метров кабеля.

В настоящее время ООО «Электромакс» имеет офисные помещения общей площадью 50м², двухэтажный склад площадью 200м² в одном здании, это очень удобно как для клиентов, так и для поставщиков, отгрузка, выгрузка и оформление необходимой документации происходит на месте. Сейчас компания ориентирована на более крупные промышленные предприятия. Поставщиками являются крупные пермские и московские компании. ООО «Электромакс» на сегодняшний день имеет в собственности 4 автомобиля «Газель» тентовые, кузов 4 м.

В настоящее время ООО «Электромакс» занимает 3% рынка электротоваров в Пермском крае, это неплохой результат для компании, действующей на рынке 5 лет. Если оценивать конкурентоспособность предприятия по десятибалльной шкале она будет равна пяти баллам. Основными конкурентами для ООО «Электромакс» на пермском рынке являются ТД «Электроизделия», ООО «ЭТМ», ООО «Пермская Электрическая Компания», ООО «Промышленные светильники», ООО «Электро-сервис», ООО «Энергокомплект.

В процессе управления коммерческой деятельностью используются следующие информационные системы сбора информации:

Интернет (распространенный источник для сбора информации любого типа). Компании, которые имеют достаточно стабильное финансовое положение, могут позволить сайт в Интернете. Иметь личный сайт это хорошая реклама для компании (не дорогая), удобный поиск клиентов (могут выйти сами).

«Консультант плюс» (Надежная правовая поддержка). Данная система сбора информации очень удобна. «Консультант» содержит такие разделы как судебная практика, финансовые консультации, коммерческие законодательства, правовые аспекты, нормативные и др. документы. Вся эта информация содержится на диске, который устанавливается на компьютер и ежемесячно обновляется и пополняется - бесплатно.

Специализированные справочники.

Электронная база данных наработанная за 5 лет работы предприятия.

Защита конфиденциальной информации обеспечивается путем подписания договора «о неразглашении коммерческой тайны» при приеме сотрудников на работу. В системы, доступ к которым имеют только руководители предприятия, введены индивидуальные пароли для каждого пользователя.

В компьютерах установлена новая программа Lotus, позволяющая контролировать задействованность офисной техники сотрудниками предприятия в течение рабочего дня. Для работы с бухгалтерскими и текущими документами используется программа 1С предприятие, 1С торговля-склад, 1С кадровое. Установлена новая версия этих программ 8.0.

...