Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях конкуренции

Виды документооборота на ООО «Электромакс»

Документооборот при оптовой продаже.

Заказчик отправляет на фирму по факсу или почтой заявку, которая содержит наименование продукции, его количества (при необходимости размеры и детали комплектующие). В ответ на заявку ООО «Электромакс» отправляет счет, в котором содержится: наименование продукции, количество, цена за единицу, цена за партию, цена с НДС. После того, как заказчик согласовал счет, ему выписывается товарная накладная (2 экз.) (Приложение 4) и счет - фактура (2 экз.) (Приложение 5), один экземпляр накладной и счет - фактуры отправляется заказчику, другой остается в бухгалтерии предприятия.

Документооборот при поступлении продукции на склад.

Кладовщику предъявляются фирмой поставщиком товарная накладная, она в свою очередь выписывает приходный ордер (2 экз.) один поставщику, другой компании. После окончания каждого месяца кладовщик сдает отчеты по наличию товаров на складе.

Документооборот по списанию дефектного товара.

В процессе транспортировки и хранении могут возникнуть количественные и качественные дефекты, Если товар не пригоден к реализации, его списывают (Приложение 6). Эту функцию осуществляет кладовщик, документы предъявляются начальнику отдела на утверждение.

ООО «Электромакс» является фирмой посредником, занимающейся доведением продукции от фирм производителей до конечного потребителя. Фирма производит закупку электрооборудования, у таких предприятий производителей, как ОАО «Камкабель», ОАО «Манотомь», ОАО «Электрокабель» Кальчугинский завод, а также фирм посредников ООО «ЛПО «Электроаппарат» ВОС», ООО «Реле и автоматика». Произведя закупку товара, предприятие размещает продукцию на двухэтажном складе площадью 200 кв.м. Данной площади хватает т.к. постоянные продажи товара предотвращают затоваривание на складе. Тем предприятиям потребителям, с которыми заключены долгосрочные контракты продукция поступает в реализацию, практически минуя склад. Так как с ними фирма работает уже 4 года, и ассортимент спланирован и практически не меняется на протяжении всего времени сотрудничества. Предприятиями, с которыми контракты заключены недавно ООО «Электромакс» выстраивает ассортиментную политику и требуемый товар поступает от фирм производителей сначала на склад, а затем уже до конечного потребителя.

На Пермском рынке электрооборудования ООО «Электромакс» занимает уверенные позиции, не смотря на конкуренцию таких фирм, как ТД «Электроизделия», ООО «ЭТМ», ООО «Пермская Электрическая Компания», ООО «Промышленные светильники», ИП Имшинетский. Доля рынка составляет 3%. Такая уверенная позиция достигается благодаря доступным ценам, высокому качеству реализуемой продукции, на которую имеются все необходимые сертификаты и ассортиментом, способным удовлетворить запросы, как крупных предприятий, так и мелких фирм. В зависимости от объема заказа, от продолжительности сотрудничества, от надёжности фирмы потребителя и чёткого исполнения договорных обязательств ООО «Электромакс» предлагает систему скидок, которая заинтересовывает заказчиков и располагает их к длительному сотрудничеству на взаимовыгодных условиях.

Выбор предприятий поставщиков осуществляется по следующим показателям:

Стабильность предприятия на рынке

Срок действия предприятия

Масштаб деятельности

Ответственность за исполнения договорных обязательств

Данные критерии проверяются заключение разовых договоров на небольшую сумму. Если компания ответственно отнесется к такому договору, можно сделать вывод что в дальнейшем это стабильный, надежный партнер. коммерческий предприятие конкурентоспособность обслуживание

Если по какой либо причине со стороны заказчика не были выполнены условия договора (например, просрочен срок оплаты), то ему направляется письмо - претензия, в котором напоминается его ответственность за невыполненные обязательства. ООО «Электромакс» все спорные вопросы решает методом переговоров, в арбитражный суд за 5 лет работы не обращались.

Изучением покупательского спроса и покупательской способности занимается отдел маркетинга и ответственный за розницу менеджер. На предприятии ведется ценовая политика, цены варьируются. Ассортиментная политика предприятия тоже не без внимания, ООО «Электромакс» максимально расширяет ассортимент предлагаемой продукции, так же включая туда сопутствующие товары, на сегодняшний день насчитывается около двух тысяч товарных позиций.

Управлением товарных запасов занимается отдел логистики, заведующий складом, и бухгалтерия. Теоретический запас продукции просчитан, но практический очень сложно отследить, так как невозможно угадать сколько позиций и какое количество закажет следующий заказчик. ООО «Электромакс» никогда не отказывает клиентам, даже если нужная позиция отсутствует на складе, берет на себя обещание доставить товар в кротчайший срок.

Доставка продукции со склада осуществляется автомобильным транспортом, который находится в собственности ООО «Электромакс».

ООО «Электромакс» имеет две розничные точки. Одна из них находится на металорынке города Перми, другая функционирует как филиал в городе Березники. Форма продажи товаров через прилавок. Пермская точка имеет площадь 20м², на ней представлены образцы товаров, каталоги расцветок. В Березняках точка занимает 12м² и приносит неплохую прибыль. В планах предприятия открыть еще две точки в городе Перми в торговом центре «Чкаловский» и «Гудвин». Открытие точек в специализированных строительных центрах приведет к увеличению объемов продаж, и как следствие к увеличению прибыли предприятия. Ведется работа по подготовке документов для подачи на аренду площади.

Товар в розничные точки приходит со склада, по заявке продавца. Поставка товара производится по требованию. ООО «Электромакс» имеет свой склад. Склад имеет два этажа, оборудован стеллажами и грузовым лифтом. На складе работает погрузчик марки ТАЛЬ, который поднимает до 1 т груза. Закупать погрузчик большей грузоподъемностью нет необходимости. Погрузчик необходим для ускорения погрузо - разгрузочных работ, для более эффективной работы склада.

Рекламной деятельностью на предприятии занимается отдел рекламы и отдел маркетинга. Рекламная политика у ООО «Электромакс» ненавязчивая. В основном это размещение рекламы в СМИ, специализированные журналы, газеты и справочник «Желтые страницы». Так же компания имеет блокноты, ручки, кружки, пакеты с логотипом предприятия. Сувениры раздаются потенциальным клиентам, как поздравления к праздникам, благодарность за постоянное сотрудничество.

Сервисное обслуживание покупателей включает в консультировании клиентов по электроизделиям, подпору крепежей и оттенков (зависит от конструкции и дизайна помещений).

Финансовое обеспечение коммерческой деятельности осуществляется из собственных средств компании. Инвестиции не привлекаются, кредиты не берутся. Компания на сегодняшний момент является инвестиционно привлекательной, но поиском инвесторов пока не занимается.

Источники образования валового дохода оптово - розничная торговля и прямые продажи и составляет валовой доход предприятия 300 000 руб. (Триста тысяч) рублей в месяц, 250 000 руб. (Двести пятьдесят тысяч) рублей - составляют ежемесячные затраты предприятия на аренду, заработную плату и.т.д. Чистая прибыль предприятия в среднем 50 000 руб. (пятьдесят тысяч) рублей в месяц.

Основные показатели рентабельности предприятия

1. Рентабельность издержек обращения: прибыль (с налогами)/ изд. обращения.

Прибыль с налогами: фонд оплаты труда составляет 150 000 руб. из них 26,2 % ЕСН (единый социальный налог) = 39 300 руб., 13% НДФЛ (налог на доходы физических лиц)= 10 400 руб. 39 300 руб.+ 10 400 руб. = 49 700 руб. Итого 49 700 руб. из 150 000 это уплата налогов. 50 000 (ежемесячная чистая прибыль предприятия) + 49 700 = 99 700 это прибыль предприятия с налогами.

Ежемесячные издержки обращения предприятия составляют 250 000 руб.

Рентаб. изд. обращ. = 99 700/250 000*100% = 40

Деньги, вложенные в издержки обращения, приносят 40% прибыли в месяц. Один вложенный рубль приносит 40 коп. прибыли в месяц.

2. Рентабельность продаж: прибыль (чистая)/ товарооборот

Рент. продаж = 50 000/3 000 000*100% = 1,6

В издержки обращения входят: заработная плата сотрудников, аренда помещения, расходы на рекламу, амортизационные расходы, оплата коммунальных платежей, оплата телефона, Интернета и др. расходы.

Система оплаты труда: 5 числа каждого месяца выплачивается аванс в размере 30% от основной заработной платы, 20 числа каждого месяца окончательная заработная плата. Деньги выдаются в кассе на предприятии.

2.2 Структура управления ООО «Электромакс»

На предприятии организованна линейно-функциональная структура управления с централизованным управлением деятельностью предприятия (Рис. 2.1.)

Рисунок 2.1. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН -функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

В непосредственном подчинении администрации предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков электротоваров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку и реализацию товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства.

В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия (Приложение 7).

Система управления компанией довольно сложная, в связи с огромной товарной номенклатурой и большим документооборотом.

Автоматизированы следующие бизнес-процессы:

- управление запасами,

- управление поставками,

- управление ассортиментом,

- управление продажами (в том числе дисконтная система),

- управление взаиморасчетами,

- штриховое кодирование,

- бухгалтерский учет,

- налоговый учет и др.

Система логистической службы предприятия выполняет следующие функции:

- управление информационным обеспечением и документооборотом;

- управление товародвижением;

- управление логистической инфраструктурой;

- управление логистическими затратами;

- управление обслуживанием клиентов.

В системе логистического менеджмента рассматриваются вопросы:

- управления логистической системой компании;

- управления координацией деятельности структурных подразделений компании, начиная от формирования службы логистики компании и заканчивая вопросами обеспечения планомерной работы;

- управления логистическим бизнес-процессом, под которым понимается процесс выполнения заказов, обслуживания внутренних и внешних клиентов компании;

- управления обслуживанием клиентов;

- управления логистическим персоналом. Здесь выделяется такая составляющая, как разработка должностных инструкций специалистов по логистике (складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам);

- управления учетом и логистической отчетностью;

- управления логистическими затратами.

В процессе закупки и поставки товаров устанавливаются коммерческие связи между участниками, представляющими предприятия электроизделий, производителей и обслуживающие сферу обращения субъекты. С закупочной деятельности начинаются коммерческие отношения с партнерами. Закупочная деятельность и коммерческие действия взаимообусловлены, они осуществляются в соответствии с целями торгового предприятия и содержанием решаемых задач.

Товарообеспечением предприятия занимаются логистическая служба, контролирует их деятельность экономическая и юридическая служба предприятия.

Анализ поставщиков по приведенным критериям позволяет установить оправданные требования по закупке и поставке товаров на предприятие.

Определенное место в товароснабжении предприятия занимают прямые закупки товаров у производителей. Они осуществляются посредством двусторонних сделок и контрактов между торговым предприятием и производителем.

Основными коммуникационными целями рекламно-информационной деятельности можно считать следующие:

- интенсификация процесса продажи

- побуждение покупателя к покупке

- информационное обеспечение покупателя, в том числе предоставление ему возможности сравнить варианты приобретаемого товара

- предоставление дополнительной аргументации в пользу совершения покупки

- представление товаров-новинок

- стимулирование продавцов

- напоминание покупателям о предыдущих рекламных контактах по конкретным маркам товара, о широкомасштабных рекламных кампаниях

К внешним средствам целесообразно отнести наружные вывески розничных торговых предприятий. К внутренним средствам относятся все приемы и методы продвижения товаров, реализуемые непосредственно в торговом зале, со склада и методом прямых продаж.

Ведущие наименования продукции, реализуемые через торговую сеть ООО «Электромакс» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования. Основные рынки, на которых ООО «Электромакс» осуществляет свою деятельность: Пермь, Пермская область. В 2007 году компания планирует дальнейшее расширение розничной сети. В Перми до конца года будет открыто не менее пяти розничных точек «Электромакс» и рассматриваются варианты «освоения» других российских регионов.

В настоящее время 85% рынка электротоваров разделили между собой предприятия ООО «ЭТМ» - 45% , ООО «Русский свет» - 25%, ЗАО «Электроизделия» - 15% рынка электротоваров. Остальная часть рынка элктротоваров - 15% приходится на мелкие оптовые предприятия Пермского края, из них основными конкурентами для ООО «Электромакс» являются ООО «Энергокомплект» и ООО «Электро - сервис» (Таблица 8).

Таблица 8 Значения долей рынка, занимаемых ООО «Электромакс» и его конкурентами

N п/п	Наименование	Город	Доля на рыке, %
			2004 год	2005 год	2006 год
1.	ООО «Электромакс»	Пермь	2,4	2,7	3,1
2.	ООО «Энергокомплект»	Пермь	2,7	2,9	3,4
3.	ООО «Электро - сервис»	Пермь	2,5	2,6	2,8

Из данных таблицы видно, что ООО «Электромакс» ежегодно занимает все большую часть рынка электроизделий, стабильно выдерживает конкуренцию. Основным конкурентом является ООО «Энергокомплект», которое более семи лет работает на данном рынке.

Основные факторы конкурентоспособности ООО «Электромакс» (расположены по степени влияния):

цена ниже уровня конкурентов;

сервис обслуживания выше;

ассортимент продукции шире;

постоянное наличие товара на складе;

эффективность работы отдела прямых продаж - средняя;

эффективность работы отдела маркетинга - ниже;

Можно сделать вывод, что ООО «Электромакс» занимает стабильное место на потребительском рынке электроизделий в Пермском крае.

2.3 Экономические показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Электромакс»

На основе анализа экономических показателей и факторов, влияющих на них, можно объективно оценить общую эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия.

По мере роста инфляции, конкуренции и стоимости капитала подобная аналитическая работа служит важным инструментом для оценки эффективности коммерческой деятельности. В приложении 8 приведена таблица экономических показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Электромакс» за последние три года и прогноза на 2007 год.

Данные таблицы свидетельствуют об увеличении объёма товарооборота. Прирост товарооборота (он увеличился на 10 839 040 руб. по отношению к 2004 году, или на 39,3 %) был обеспечен за счёт следующих факторов:

* За счёт изменения фондоотдачи - показатель увеличился на 6,6 %

* За счёт ускорения оборачиваемости оборотных средств и суммы высвобожденных средств.

* Рост объёма товарооборота привёл к увеличению издержек обращения. Уровень издержек обращения повысился на 1,3 %, так как условно - постоянные издержки увеличились незначительно.

Валовая прибыль предприятия за три года возросла на 1 548 384 руб., или 66,7 %.

* За счёт изменения объёма товарооборота:

* За счёт изменения структуры товарооборота:

Анализ выявил, что на увеличение прибыли, также повлияло расширение деятельность предприятия, больше внимания стало уделяться развитию розничных точек, улучшения сервисного обслуживания.

В целом прибыль предприятия увеличивается постепенно, благодаря завоеванию все большего процента рынка электротоваров.

На увеличение фонда оплаты труда до 2 322 600 руб. повлияло увеличение общей численности сотрудников с 17 до 20 человек.

Показатель рентабельности возрос с 1,6 до 1,8.

Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности показал, что данное предприятие работает эффективно. ООО «Электромакс» является конкурентоспособным предприятием, наблюдается тенденция к дальнейшему росту и развитию его на рынке электротоваров.

Если основные экономические показатели на момент создания фирмы (2002 год) взять за 100%, то их рост в период с 2002 по 2007 год представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Динамика основных показателей деятельности ООО «Электромакс»

2.4 Swot анализ предприятия ООО «Электромакс»

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Ниже представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе предприятия ООО «Электромакс» (табл. 9).

Таблица 9. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе предприятия ООО «Электромакс»

Потенциальные сильные внутренние стороны:	Потенциальные слабые внутренние стороны:
Работа предприятия в нескольких направлениях Финансовая устойчивость Стабильно занимаемая доля рынка Выход на новые сегменты рынка (обслуживание, розница) Большая доступность товарных ресурсов Прямые поставки и закупки больших партий товаров Возможность установления более эффективной связи с поставщиками Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Гибкая ценовая, ассортиментная политика (цены варьируются в зависимости от объема заказа) Стабильные источники товароснабжения Наличие собственного транспорта Собственный склад Новое современное оборудование на складе Повышение квалификации обслуживающего персонала, внедрение программ стимулирования сотрудников Линейно- функциональная система управления Эффективная рекламная политика Маркетинговые исследования рынка. Удобный режим работы	Проблема в привлечении квалифицированных кадров Пассивная роль маркетинга (слабая политика продвижения) Слабая система логистики и организации системы складского хранения Дополнительные транспортные издержки Издержки, связанные с хранением товарных запасов на складе Отсутствие анализа степени влияния используемой рекламы на покупателей Потеря некоторых аспектов компетентности управленческого персонала Низкая скорость принятия решений Появление новых конкурентов Динамичное изменение вкусов и потребностей покупателей к товарам. Возрастающее давление на цены и условия продажи товаров со стороны поставщиков. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для выработки стратегии позиционирования предприятия необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны, составляется матрица SWOT для ООО «Электромакс» (табл. 10).

Таблица 10. Матрица SWOT анализа ООО «Электромакс»

	Возможности: 1. Развитие в компании совершенно нового направления. - оптовая реализация нерудных материалов (завоевание новых рынков) 2. Развитие розничной сети 3. Расширение складской площади 4. Создание распределительного центра 5. Возможность проведения электромонтажных работ	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Сбои в поставках продукции 3. Появление принципиально нового товара 4. Появление новых фирм - конкурентов 5. Изменение налоговых законодательств 6. Некомпетентность сотрудников
Сильные стороны: 1. Дочерняя компания 2. Собственный склад 3. Специалист по логистике 4. Розничные точки 5. Оперативность в решении клиентских задач 6. Гибкость компании в заключении договоров 7. Индивидуальный подход к каждому клиенту.	Поле «Сила и возможности» СИВ - развить новое направление по продаже нерудных материалов. Данное направление принесет предприятию дополнительный доход, позволит занять место на новом, прибыльном рынке нерудных материалов. - расширение розничной деятельности - открытие новых розничных точек в крупных строительных центрах. - расширение складской площади и создание распределительного центра позволит увеличить товарооборот благодаря скоординированной работе центра (комплектация заказа на складе, систематические отгрузки, доставка от двери до двери)	Поле «Сила и угрозы» СИУ - наличие собственного склада и специалиста по логистике обеспечивают количество запаса товаров на случай сбоя поставок со стороны производителя. - индивидуальный подход к каждому клиенту играет большую роль на конкурентную борьбу. - оперативность решения в коммерческих вопросах позволит поменять тактику работы предприятия в случае изменения политической ситуации в стране Работа маркетингового отдела и индивидуальный подход к каждому клиенту могут предугадать появление принципиально нового товара.
Слабые стороны: 1. Невысокий уровень сервиса 2. Ориентация ассортимента на средний класс потребителей. 3. Слабая маркетинговая политика 4. Проблема подбора персонала 5. Нет четкой стратегии предприятия.	Поле «Слабость и возможности» СЛВ - проведение электромонтажных работ позволит повысить уровень сервиса компании (комплексное удовлетворение потребностей), привлечь новых клиентов - развитие розничного направления позволит увеличить круг обслуживаемых клиентов среднего класса - составить стратегию развития предприятия для расширения деятельности и четкой скоординированной работы компании	Поле «Слабость и угрозы» СЛУ - некомпетентность сотрудников в некоторых вопросах может привести к потере крупных клиентов, сбою в коммерческих процессах, аресту счетов и.т.д. - слабая маркетинговая политика и низкий уровень сервиса могут оттолкнуть постоянных клиентов

Основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития предприятия. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами ООО «Электромакс» создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и обслуживания дополнительных групп потребителей. Наличие склада и розничной сети позволяет осуществлять прямые поставки и закупки больших партий товаров, при этом поддерживать гибкую ценовую и ассортиментную политику, занимать достаточно высокую долю рынка.

При правильном управлении коммерческой деятельностью поле «СИУ» может перенестись на поле «СИВ». Имея сильн6ые стороны и зная как их грамотно использовать, угрозы становятся положительной стороной для предприятия. Угрозы должны быть устранены при помощи сильных сторон организации: финансовой устойчивости, стабильно занимаемой доли рынка, расширенного ассортимента, современного оборудования для погрузки и выгрузки товаров на складе, линейно - функциональной системы управления коммерческими процессами.

На поле "СЛВ" данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности устранить слабые стороны организации. Слабая сторона - невысокий уровень сервиса. За счет имеющейся возможности проводить электромонтажные работы слабая сторона оборачивается сильной для ООО «Электромакс» и его конкурентов. Предприятие обслуживает определенный сегмент рынка - покупателя со средним доходом. Имея возможность расширить розничную сеть, провести ассортиментную политику, предприятие может привлечь большее количество покупателей, среди которых будут лица с высоким уровнем дохода. Предприятию необходимо составить четкую стратегию управления деятельности. Последовательно рассчитать и спрогнозировать эффект от запланированных действий.

Наконец, слабые стороны ООО «Электромакс», находящиеся на поле «СЛУ», наиболее опасны, так как вызывают вероятность активизации угроз. Отсутствие анализа информации о потребителях, слабая система логистики, дополнительные транспортные издержки, отсутствие чётко выраженной стратегии, потеря некоторых аспектов компетентности сотрудников, низкая скорость принятия решений, пассивная роль маркетинга - создают низкие барьеры входа на рынок новых конкурентов, возрастающее давление на цены и условия продажи товаров со стороны поставщиков, что в итоге приведёт к динамичному изменению вкусов и потребностей покупателей.

Для ООО «Электромакс» наиболее привлекательным возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие:

развитие дочерней компании по продаже нерудных материалов;

расширение и развитие розничной сети;

организация централизованной системы работы склада (автоматизация складских процессов);

повышение уровня сервиса за счет проведения электромонтажных работ.

После грамотной реализации возможностей предприятие приобретает дополнительные «сильные стороны»:

выход на новые сегменты рынка;

обслуживание дополнительных групп потребителей;

расширение масштабов деятельности;

завоевание более устойчивой позиции в конкурентной борьбе.

Для реализации возможностей и достижения желаемого результата предприятие должно решить следующие задачи:

составит четкую стратегию развития и внедрения нововведений;

рассчитать бизнес - планы новых направлений (продажа нерудных материалов, проведение электромонтажных работ);

организовать рабочие места для сотрудников, которые будут заниматься организацией новых направлений;

повысить квалификацию обслуживающего персонала;

внедрить программы стимулирования сотрудников;

четко распределить обязанность сотрудников;

3. Пути совершенствования управления коммерческой деятельностью ООО «Электромакс» в условиях конкуренции

3.1 Разработка миссии и стратегии деятельности ООО «Электромакс»

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Эти сведения определяются при формулировании целей организации (табл. 11).

Таблица 11 Ключевые цели ООО «Электромакс»

Функциональная подсистема	Ключевая модель
Сбыт	Увеличение розничного товарооборота за счет открытия новых розничных точек, улучшения уровня сервисного обслуживания, внедрение новых услуг для потребителей.
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Завоевание нового рынка (расширение видов деятельности)	Развитие дочерней компании по оптовой продаже нерудных материалов (ПГС, щебень, гравий).

Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т.к. их достижение легко измерить. С одной стороны, работники имеют представление, каковы их достижения, с другой стороны, нереальные завышенные цели могут вызвать слишком сильное давление на работника. Поэтому цели предприятия должны быть связаны, насколько это возможно, с индивидуальными целями сотрудников.

В качестве миссии ООО «Электромакс» предлагается следующая формулировка: «Мы стремимся быть лучшими по обеспечению населения безопасными электротоварами высшего качества от лучших производителей и максимально удовлетворять потребности потребителей и в других товарах и услугах в силу возможностей предприятия».

Главными элементами стратегии в управлении коммерческой деятельностью предприятий оптовой торговли являются:

расширение розничной сети;

организация централизованной работы складских помещений;

открытие новых направлений по продаже материалов и готовой продукции;

организация дополнительного сервисного обслуживания - проведен6ие монтажных работ;

обеспечение стабильности поставок на основе логистики.

Стратегии развития ООО «Электромакс» рекомендуется нацелить на продолжение динамичного роста продаж и рентабельности бизнеса за счет заключения долгосрочных договоров с крупными клиентами, открытия новых и увеличения товарооборота существующих розничных точек, открытия нового направления деятельности, дальнейшего повышения качества обслуживания покупателей, с целью сохранения лидирующих позиций на рынке.

3.2 Расчет и анализ эффективности управления розницей ооо «Электромакс»

В настоящее время компания имеет две розничные точки. Одна из них расположена на металлорынке города Перми, другая в городе Березники.

Магазин, который находится в г. Березники приносит прибыль небольшую для масштабов ООО «Электромакс». Так как магазин удален от центрального офиса, трудно проследить процесс коммерческой деятельности и осуществлять контроль над ним.

Розничная точка на металлорынке - это первый пробный проект ООО «Электромакс». Как показала практика, этот проект не совсем удачный. Средняя цена покупки в данной точке 100-200 руб. Узкий ассортимент, обслуживание покупателей с низким уровнем доходов определяют максимальную выручку в день около 10 000 руб. В месяц выручка составляет примерно 260 000 руб. Чистая прибыль предприятия в месяц с данной точки составляет примерно 20 000 руб.

Проанализировав деятельность розничного направления, управленческий аппарат принял решение закрыть магазин в г. Березники и точку на металлорынке, отказаться от аренды площади в торговых строительных центрах «Чкаловский » и «Гудвин» и открыть магазин самообслуживания ООО «Электромакс».

Для определения местоположения магазина было проведено исследование спроса на электротовары по районам города Перми (табл. 12).

Таблица 12 Результаты исследования спроса на электротовары по районам г. Перми

Районы г. Перми	Результат исследования
Ленинский район	Центральный район г. Перми, проживает население с высоким уровнем дохода, в районе расположен ряд торговых центров и торговых домов.
Орджоникидзевский район	Отдаленный район, включает микрорайоны Голованово и др. В основном деревянные дома дачного типа.
Мотовилихинский район	Включает в себя микрорайоны Вышка I, II, Садовый. Садовый - новый район, в нем проводится интенсивная застройка, строятся высотные дома новой планировки, проживают в основном молодежь, молодые семьи. Доход населения средний, высокий.
Свердловский район	Приближен к центру города, в нем расположен торговый центр «Чкаловский», павильон №3 данного центра полностью специализируется по электротоварам.
Индустриальный район	Район удален от центра города, но имеет в народе название «Центр -2» благодаря торгово-развлекательному центру «Столица», в районе строятся дома элитной планировки.
Кировский район	Отдален от центра города, включает в основном поселки городского типа т.к. Крым, д. Оборино и.др. Проживают люди пожилого возраста, рабочий класс, семьи со средним и низким доходом.
Дзержинский район	Включает микрорайон Парковый, проживает население семьи с двумя и более детьми, много домов - малосемеек, население имеет средний уровень доходов.

После проведенного исследования для открытия магазина был выбран Ленинский район. По адресу Большевистская 141, сдается площадь 100 м² (торговая площадь составляет 90 м², 10 м² - подсобные помещения), в многоэтажном доме на первом этаже. Дом расположен между универсамом «Семья» и торговым домом «Новинка», ни в одном из них не представлена группа электротоваров. Аренда одного м² составляет 1 400 руб. в месяц, общая аренда площади ежемесячно будет составлять 140 000 руб.

Подобранные условия позволяют менеджменту организации ориентировать управленческое решение на открытие магазина на данной площади.

План магазина представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. План магазина ООО «Электромакс» (вид сверху)

Расходы на открытие магазина выглядят следующим образом. Единовременные затраты представлены в таблице 13.

Таблица 13 Единовременные затраты на открытие магазина ООО «Электромакс»

№п/п	Наименование	Кол-во (шт.)	Стоимость
			Цена за шт. (руб.)	Цена общая (руб.)
	Кассовые терминалы:
1.	сканер Metrologik MS6520	2	5 100	10 200
2.	терминал сбора данных - Optikon MS 270	2	18 100	36 200
3.	фискальный регистратор - «Штрих - комбо»	2	19 990	39 980
4.	- ящик для денег	2	2 000	4 000
5.	витрины (панель джокер) 1лист 1000мм*2000мм	50	2 000	100 000
6.	витрины стеклянные 1500мм*2500мм*1000	6	6 000	36 000
	ИТОГО:			226 380

Постоянные затраты включают: оплату труда персонала (оклады 4-х продавцов, уборщицы, охранника), налогов, коммунальных платежей (вода, электроэнергия, отопление), коммуникаций (телефон, Интернет), аренда помещения, закупка упаковочного материала, организация рабочего места продавца, канцелярские товары и составляют в сумме 550 000 руб.

Для формирования первоначального ассортимента магазину предлагается закупить партию товара на сумму (таблица 14).

Таблица 14 Первоначальный ассортимент магазина ООО «Электромакс»

№ п/п	Наименование (группа товара)	Сумма (руб.)
1.	Осветительные приборы - (люстры, бра, торшеры, светильники, настольные лампы и.т.д.)	800 000
2.	Приборы накаливания (лампы накаливания разной формы, цвета, мощности, размера и.т.д.)	200 000
3.	Электроустановочные приборы (розетки, вилки, выключатели разной цветовой гаммы, размеров и.т.д.)	400 000
4.	Специализированный инструмент (приборы для проверки заземления, напряжения и.т.д.)	500 000
5.	Вспомогательные материалы (провода, шнуры, изоляция, резиновые коврики и.т.д.)	150 000
	ИТОГО:	2 050 000

При работе магазина без выходных и перерывов, одиннадцатичасовой рабочий день, максимальное количество покупателей с понедельника по четверг составит 15 человек за час т.е. 15чел.*11час. = 165 человек за один рабочий день, значит за четыре дня магазин сможет обслужить 660 человек. С пятницы по воскресенье максимальное количество человек за час 30 чел. 30*11= 330 человек обслуживаем за выходной день, т.е. за выходные, включая пятницу, магазин обслуживает 990 человек. За рабочую неделю магазин обслуживает (при максимальном расчете) 1 650 человек.

При минимальном количестве покупателей с понедельника по четверг составит 7 человек за час, т.е. 7 чел.*11 час. = 77 чел. за день, значит за четыре дня будут обслуживаться 308 человек. В выходные при минимальном посещении магазина за час зайдет 15 человек, т.е. 165 человек в выходной день, за выходные, выключая пятницу, магазин обслужит 495 человек. За рабочую неделю магазин обслужит (при минимальном расчете) 803 человека.

Из расчетов видно, что в среднем за неделю магазин обслужит 1 227 человек в неделю. ((1650чел.+803чел.):2 = 1 227 чел.)

Максимальная сумма покупки составит 5 000 руб. (с учетом приобретения дорогого товара, например люстры), минимальная сумма покупки составит 50 рублей. В среднем клиент совершит покупку на 2 525руб. (с учетом приобретения дорогого товара). Учитывая, что не каждый зашедший в магазин совершит покупку, и не каждый совершит покупку на 5 000 руб. среднюю сумму покупки рассчитываем из данных:

10% покупателей совершат покупку на 1000 руб.

30% покупателей совершат покупку на 500 руб.

60 % покупателей совершат покупку от 50 руб. до 200 руб. (125 руб.)

Средняя сумма покупки составляет 125руб.*100% : 60% = 208 руб.

500 руб.*100% : 30% = 1 667 руб.

1000 руб.*100% : 10% = 10 000руб.

т. е. 18 человек приобретут товара на сумму 1 000 руб.*18=18 000руб.

52 человек приобретут товара на сумму 500 руб.*52=26 000 руб.

105 человек приобретут товара на сумму 275 руб. *105=28 875 руб.

18 000 руб. + 26 000 руб. + 28 875 руб. = 72 875руб.

За день выручка магазина в среднем составит 72 875 руб.

72 875 : 175 человек = 416 руб. (средняя сумма покупки)

Из данных рассчитываем приблизительную выручку магазина за месяц:

30 * 72 875 руб. = 2 186 250 руб.

Чистая прибыль находится:

ЧП = В - Зпер- Зпост

где: ЧП - чистая прибыль;

В - выручка;

З пер - затраты на формирование ассортимента;

З пост - затраты постоянные;

Переменные затраты будут складываться из суммы пополнения ассортиента и примерно составят в месяц 1 500 000 рублей.

ЧП(мес.) = 2 186 250 руб. - 1 500 000 руб. - 550 000 руб. = 136 250 руб.

Чистая прибыль предприятия в год примерно составит:

ЧП (год) = 136 250 руб. * 12 мес. = 1 635 000 руб.

Затраты на открытие магазина составили 2 826 380 руб.

После проделанных расчетов срок окупаемости магазина находим:

Срок окупаемости = Затраты на открытие магазина : ЧП (мес)

Срок окупаемости = 2 826 380 руб. : 136 250 руб. = 20,7

Срок окупаемости магазина составит примерно 1 год и 9 месяцев.

Данные расчеты проводились исходя из того, что в магазине будет представлен широкий ассортимент электротоваров. На площади торгового зала будут размещены более двух тысяч наименований товаров (Приложение 9). Магазин ориентирован на обслуживание покупателей со средним и высоким уровнем дохода.

При правильной структуре построения и грамотном управлении коммерческой деятельностью срок окупаемости магазина составит примерно 10 месяцев.

Таким образом, представленные расчеты позволяют обосновать эффективность управленческого решения по открытию магазина розничной торговли. Предлагаемое мероприятие можно представить как шаг диверсификации компании, обоснованность совершения которого повышает конкурентоспособность ООО «Электромакс». Своевременность принятого решения позволит добиться преимущества по сравнению с основными конкурентами, не имеющих своих предприятий розничной торговли.

Открытие магазина ООО «Электромакс» подчеркнет статус предприятия, финансовую стабильность, устойчивость в конкурентной среде.

3.3 Организация централизованной работы склада ООО «Электромакс»

Для успешного развития торгового предприятия очень важно правильно организовать процесс планирования, управления и контроля эффективного (с точки зрения затрат) потока запасов сырья, материалов, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления.

Проблемой для предприятия ООО «Электромакс» является отсутствие централизованной системы распределения товара со склада (рис. 3.2.)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2. Действующая система распределения товара со склада ООО «Электромакс»

При действующей системе работы склада складывается следующая ситуация: заказы поступают на склад от всех клиентов, которых обслуживает ООО «Электромакс», но удовлетворить потребность каждого клиента нет возможности, в силу отсутствия того или иного товара на складе в день поставки. Причиной является товар, находящийся на складе. Он поступил от поставщиков, но для какого клиента он был привезен - неизвестно. Товары в основном поставляются в хаотичном порядке, что влечет за собой большие материальные затраты.

Построение складской централизованной системы управления поставками оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителя, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

Предприятие ООО «Электромакс» работает со многими крупными компаниями централизованная поставка товаров в которые, подняла бы репутацию предприятия и снизила бы транспортные расходы. При рациональном применении логистических методов торгово закупочной и распределительной деятельности схема товародвижения будет выглядеть следующим образом (рис. 3.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3. Проект централизованной системы работы склада ООО «Электромакс»

При централизованной работе склада информация (заказ) поступает на склад, склад узнает у поставщиков о наличии необходимого товара у них, при положительном ответе товар от поставщика приходит на склад, проверяется, комплектуется в партию и отправляется заказчику.

Сокращается время и затраты на хранение товара на складе, увеличивается оборачиваемость финансового потока, увеличивается товарооборот.

Доставка заказов по заявке клиентам будет осуществляться автомобилями «Газель», занесенных на баланс ООО «Электромакс».

При организации централизованной работы склада, в розничном магазине ООО «Электромакс» можно будет не организовывать складское помещение, т.к. в любое время по своевременной заявке товар будет в торговом зале, и почти все предпродажные операции будут осуществляться на складе.

В связи с тем, что склад может осуществлять крупные оптовые закупки большие заявки от клиентов, поставщики предлагают скидку на закупку товара в размере 1%. Значит, себестоимость товара для «Электромакс» снизится на 1%, а наценка на товар возрастет с 30% на 31%.

Тогда дополнительная прибыль составит:

1 681 730 руб. * 131% : 100% = 2 203 066 руб.

Доп. прибыль со скидки поставщика (для магазина) = 16 816,3 руб.

График ввоза товаров тесно связан с маршрутами доставки. При их составлении необходимо добиться более полного использования грузоподъёмности автомобиля и кратчайшие пути доставки товаров в магазины. В зависимости от размера доставки и вместимости автомобилей «Газель» можно по кольцевому маршруту или линейным методом развозить сформированные партии товара. При линейных маршрутах партии доставляются к одному заказчику, и пустая машина возвращается обратно, при кольцевых маршрутах партии завозятся одним рейсом последовательно каждому заказчику.

Кольцевой развоз товара более выгоден, так как при этом эффективнее используется транспорт, рабочая сила, снижаются издержки обращения. Ритмичный завоз товара по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

Для эффективной централизованной работы склада работникам логистического отдела необходимо провести подготовительные мероприятия: рассчитать оптимальный размер партии, частоту завоза товаров в магазины, согласовать графики доставки с указанием часа.

Предлагаемая система работы склада предприятия вносит некоторые изменения в структуру деятельности управленческого аппарата. Но как видно из вышесказанного эти изменения достаточно обоснованны. Это подтверждается еще и тем, что основные конкуренты работали и работают над переходом на централизованную систему работы складских помещений.

3.4 Организация деятельности ООО «Электромакс» по продаже нерудных материалов

ООО «Электромакс» имеет дочернюю компанию «ПермСтройСервис», которая была организована для поставки нерудного материала (песчано-гравийной смеси и песка мелкого) постоянному клиенту «Красивый - Дом». «Красивый - дом» занимается строительством, с «Электромакс» компания работает 3 года. Для завершения застройки жилого комплекса компания обратилась с просьбой к «Электромакс» по возможности завести в их адрес песчано-гравийной смеси (ПГС) в количестве 2 000 т, и песка строительного мелкого в количестве 4 500 т. Для удовлетворения потребности постоянного клиента «Электромакс» согласился оказать услуги данного рода. После проделанных расчетов, выяснилось, что данная деятельность может приносит хорошую прибыль. Изучив данный рынок руководством компании было принято решение развивать это направление по продаже нерудных материалов. Для того, чтобы вести отдельный контроль и учет над новой деятельностью бала организована дочерняя компания «ПермСтройСервис».

Компания «ПермСтройСервис» создавалась в качестве посредника, она покупала материалы у фирмы, которая могла предоставить больший процент скидки, добавляли 10% своей надбавки и процент за доставку. Доставка материалов осуществлялась арендованным транспортом и составляла почасовую оплату транспорта.

При организации новой деятельности руководству компании было предложено заключить договор с непосредственным производителем нерудных материалов ОАО «Пермский завод строительных материалов и конструкций» (Приложение 10). Карьеры, где хранится производимая продукция расположены в деревне Заюрчим (аэропорт Савино) и в микрорайоне Заостровка. Завод в свою очередь предоставил скидку в размере 10% на приобретаемый материал. Для «ПермСтройСервис» стоимость ПГС - 75,6 руб., песка мелкого 135 руб., песка среднего 130,5 руб.

Следующим шагом в организации деятельности «ПермСтройСервис» планируется подача объявления в газету «Ва - банкъ» о продаже нерудных материалов и о приеме на работу водителя с личным грузовым автомобилем грузоподъемностью от 10т. Меньший тоннаж автомобиля для поставки материала не выгоден.

После подачи объявления необходимо будет принять на работу водителей в количестве трех человек с машинами грузоподъемностью: две по 10 т и одна 15 т. Три человека с личными автомобилями для начала работы компании в данном направлении - это оптимальный вариант, т.к. круг клиентов еще не найден.

Оплата водителей будет производиться по тоннажу, т.е. количество доставленных за день тонн водителем на объект. Сумма оплаты за тонну будет складываться из расчета отдаленности объекта от карьера и объема заказа клиентом.

Для расчета эффективности данного проекта можно использовать следующий пример.

Поступила заявка на 100 т ПГС, с доставкой до Мотовилихинского района. Стоимость партии составит 7 560 руб. Расстояние от Заюрчимского карьера до района Мотовилиха составляет 25 км. Если на 1 км. грузовая машина расходует 2,7 литра ГСМ (горюче-смазочных материалов), а 1 литр ГСМ стоит 16 руб., то за доставку 10 т (т.е.за один рейс до Мотовилихинского района) водитель на ГСМ потратит 1 080 руб. (25 км. * 2,7 литра * 16 руб. = 1 080 руб. За 10 рейсов по 10 т расходы на ГСМ составят 10 800 руб.

Наценка компании на продаваемую продукцию = 40% т.е. от 7 560 руб. это составляет 3 024 руб.

Итого общая стоимость заказа с доставкой составит:

Сумма заказа = 3 024руб. + 7 560руб. + 10 800руб. = 21 384 руб.

В штате «ПермСтройСервис» работают 3 менеджера по продаже. За заказ менеджер получает 10% от прибыли. При проведенных расчетах процент менеджера составит 300 руб. + ежемесячный оклад 5 000руб.

Схема бизнес-процесса деятельности и документооборот фирмы представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4. Схема бизнес - процесса и документооборот по продаже нерудных материалов «ПермСтройСервис»

1. Приобретение талонов на продукцию

2. Заявка на поставку

3. Счет за заказанную партию

4. Перевод денежных средств на счет «ПермСтройСервис»

5. Передача водителю определенного количества талонов на продукцию и актов приема - передачи продукции (Приложение 11,12)

6. Загрузка водителя продуктом по талону

7. Доставка продукта до объекта (на объекте водитель отдает Ѕ акта покупателю)

8. Выписка счет-фактуры и накладной заказчику

9. Оплата вывезенного количества продукта

При интенсивных заказах и ритмичных отгрузках за месяц предприятие вывезет примерно 10 000т ПГСа и 8 000т песка мелкого на сумму (756 000 руб. + 1 044 000руб. = 1 800 000 руб.) Наценка предприятия составит 720 000 руб. от 1 800 000 руб.из них зарплата менеджерам и водителям составит 20% т.е. 144 000 руб.

Чистая прибыль предприятия составит в месяц 576 000 руб. (720 000 руб. - 144 000 руб. = 576 000 руб.)

Принятое решение по развитию данного направления позволит предприятию:

расширить масштабы деятельности;

получать дополнительный доход;

более полно удовлетворять потребности клиентов (в частности строительных компаний);

завоевывать новые сегменты рынка;

поднять свою репутацию;

быть более конкурентоспособным.

3.5 Модель повышения сервисного обслуживания клиентов ООО «Электромакс»

В настоящее время основные конкуренты все чаще выбирают стратегии на всемерные развития сервисного обслуживания. Рассматриваемому предприятию в ближайшей перспективе грозит потеря конкурентных позиций при упущении данного направления. Поэтому, для повышения сервисного обслуживания клиентов ООО «Электромакс», управленческому аппарату предприятия предлагается принять решение ввести в обслуживание клиентов новую услугу - электромонтаж оборудования. Введение данной услуги позволит предприятию:

получить дополнительный доход;

оценить качество реализуемой продукции;

расширить клиентскую базу, как за счет покупателей, так и за счет крупных организаций, которым требуются подрядчики на выполнение электромонтажных работ;

иметь обратную связь с потребителем;

быть более привлекательным по отношению к конкурентам.

Предприятию предлагается модель сервисного обслуживания клиентов, которая представлена на рисунке 3.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5. Модель работы сервисного обслуживания клиентов ООО «Электромакс»

Предлагаемая модель позволит руководству объективно представлять процесс сервисного обслуживания клиентов, направлять и анализировать информационные потоки, объективно оценивать качество работы бизнес-единиц, контролировать результаты коммерческой деятельности.

Таким образом, предлагаемые управленческие решения позволят повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия, укрепить финансовую устойчивость и имидж компании. Представленные направления диверсификации деятельности помогут своевременно реагировать на деятельность конкурентов, и как следствие, повысят конкурентоспособность предприятия в регионе.

Заключение

В новых условиях хозяйствования торговых предприятий многие методические и практические положения отечественного управления оказались неприемлемыми. Это вызвано тем, что наука управления в нашей стране нарабатывалась с ориентацией на интересы государства. Подходы к формированию основополагающих принципов и методов носили преднамеренный характер и были направлены на процессы управления предприятиями государственной формы собственности.

Рыночная система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления, пригодных для разнообразных форм собственности и развития коммерческой деятельности торговых предприятий. Другими словами, предполагается постоянный поиск путей совершенствования управления.

В результате проведенной работы была достигнута цель исследования, а именно, определение путей совершенствования процесса управления коммерческой деятельностью оптового предприятия в условиях конкуренции.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи исследования:

- изучены теоретические аспекты современных систем управления торговыми предприятиями;

- рассмотрено значение организационной структуры, существующие стили руководства и механизмы управления деятельностью торгового предприятия;

- проведен анализ системы управления коммерческой деятельностью;

- по средствам SWOT анализа выявлены сильные и слабые стороны компании в конкурентной среде;

- предложены пути совершенствования процесса управления коммерческой деятельностью предприятия.

...