2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ТУРФИРМЫ ООО «ПРОФСЕРВИС»

2.1 Положение фирмы ООО «ПрофСервис» на рынке туристских услуг г. Екатеринбурга

Турфирма ООО «ПрофСервис» специализируется на въездном и выездном туризме. Организация существует на рынке уже пять лет, с 12.03.2003 года. Пять лет - период важный для малого предприятия. Компания выжила в конкурентной борьбе, по статистике выживает лишь треть. Директор и учредитель ООО «ПрофСервис» - Наталья Михайловна Бучинская. В основной штат организации входят менеджер по въездному туризму, специалист по выездному направлению, бухгалтер и директор организации. Оргструктура ООО «ПрофСервис» линейная, как и у большинства турфирм. В организации преобладает демократический стиль управления, директор учитывает мнение сотрудников, организует корпоративные праздники.

Первоначально, турфирма занималась въездным туризмом: оформление государственных приглашений для иностранных граждан, регистрацию по прибытию в город, бронирование гостиничных номеров, организацию досуга (широкий спектр экскурсионных маршрутов по городу Екатеринбургу и области). За свои пять лет существования ООО «ПрофСервис» зарекомендовало себя на рынке въездного туризма, достижения фирмы в данной области были отмечены мэром г. Екатеринбурга Чернецким А.М., 1 июля 2007 организация вошла в перечень туроператоров по международному туризму. С 2006 года фирма начала активно заниматься выездным направлением, круг предоставляемых услуг значительно расширился. За 2006-2007 гг. турфирма продала 20 туров за рубеж. Из них 9 массовых туров, 11 индивидуальных пакетов (виза+отель+перелет).

Сегодня услуги, которые предоставляет ООО «ПрофСервис», можно разделить на два блока:

· Услуги по въездному туризму для иностранных граждан и гостей города

· Услуги по выездному направлению: туры за рубеж, оформление визы для выезда и загранпаспорта в кратчайшие сроки, оформление медицинской страховки и предоставление авиабилетов.

Выход ООО «ПрофСервис» на новый рынок был обусловлен прежде всего тем, что в скором времени визовая поддержка для иностранцев в РФ будет отменена полностью или частично, а на сегодняшний момент это является основным доходом организации. В связи с этим с 2006 года компания активно продвигает выездное направление, начав с визовой поддержки для россиян. Из данных, приведенных на диаграмме 2.1, можно сделать вывод, что за последние 3 года резко возросла доля выездного направления в деятельности компании. Это связано с тем, что организация занялась активным продвижением выездного направления в Интернете и посредствам наружной рекламой

Диаграмма 2.1

Доля въездного и выездного направления ООО «ПрофСервис» за 2005-2007 гг., %

Рынок туристских услуг в России стремительно развивается. Об этом свидетельствуют данные государственной статистики об изменении числа зарегистрированных турфирм и туроператоров в РФ (См. Таблица 2.1). Рынок Екатеринбурга -- один из динамично развивающихся и привлекательных для туроператоров и турагенств. Поэтому с каждым годом все большее число федеральных туроператоров заходят в регион. За 2007 г. в Екатеринбурге появились туроператор Mostravel, туроператор BSI, федеральная сеть агентств «VKO Клуб» и туроператор VKO Travel.

Таблица 2.1 Динамика изменения числа турфирм и туроператоров в РФ за 2006-2007 гг.

	2006 г.	2007 г.	Изменение ( в %)
Число турфирм на территории РФ, ед.	10 265	13 475	+31
В том числе в Екатеринбурге и области	410	546	+ 33
Число туроператоров на территории РФ, ед.	11 100	3500	- 69
В том числе в Екатеринбурге	93	70	- 25
из них операторы по международному туризму	68	51	-25

Из таблицы 2.1 следует, что число турфирм РФ стремительно растет, конкуренция увеличивается, а уменьшение числа туроператоров обусловлено вступлением в силу закона о финансовом обеспечении туроператоров. Следовательно, рынок туроператоров в РФ сокращается, монополизируется, а рынок турагенств наоборот расширяется. Уменьшение конкуренции на рынке туроператоров делает этот сегмент более привлекательным.

Рост благосостояния населения объективно ведет к повышению спроса на товары и услуги, в том числе и на туристические услуги, изменение объема которых по России в целом в последние годы имеет устойчивую положительную динамику. За 2007 год туристские фирмы РФ оказали услуг на 32% больше, чем за 2006 год. Стоимостное выражение проданных путевок по видам туризма за 2007 г. приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Структура туристского продукта по РФ за 2007 год

	Общее число проданных путевок, тыс.	Доля, в %	Общая стоимость проданных путевок, млн. руб.	Доля, в %	Число обслуженных туристов, тыс.чел.	Доля, в %
Всего	1638,7	100	15510,6	100	2820,3	100
В том числе: внутренний туризм (туры по России, проданные гражданам России)	661,4	40	4210,6	27	1182,3	41,9
въездной туризм (туры по России, проданные иностранным гражданам)	202,6	12	2794,2	18	532,8	18,9
выездной туризм (туры по зарубежным странам, проданные гражданам России)	774,7	47,2	8505,8	54,8	1105,2	39,2

Из таблицы 2.2 следует, что на рынке туруслуг в РФ преобладает выездной напрвление. Внутренний туризм незначительно уступает выездному по числу проданных путёвок. По прибыльности выездное направление в 2 раза выгодней, что делает рынок привлекательным для новых игроков. Въездной туризм на рынке РФ занимает 1/8 по числу проданных путевок, но по стоимости 1/5. Из этого можно сделать, что он значительно выгодней, чем внутренний туризм.

За 2006-2007 гг. произошло увеличение въезда с туристскими целями на 6,7%. Однако, несмотря на это, выездной туристский поток преобладает над въездным. Предварительные данные по объему и динамике туристского рынка России в 2007 году следующие:

· Въездной поток - общее число поездок - 22 млн., рост по сравнению с предыдущим годом - 1,3%.

· Выездной поток - общее число поездок - 27,1 млн., рост по сравнению с 2006 годом составляет 1,9%.

· Внутренний поток (экспертные данные) - 25 млн. человек, рост по сравнению с 2006 годом составил 15%.

Анализ статистических данных по итогам 2007 года по въездному и выездному туристическим потокам показал, что растет как въездной, так и выездной туризм. Оба сегмента рынка находятся на стадии бурного развития и привлекают новых игроков. Въездное направление пока остается более прибыльным, так как конкуренция на этом рынке невысокая.

На рынке выездного туризма по результатам туристического сезона 2007 наблюдается четкий вектор перераспределения туристических потоков с массовых направлений в сторону индивидуальных программ. За последние три года доля регионального рынка в сегменте массового направления заметно уменьшилась, иногородние компании российского значения заняли до 80%.

В Москве с учетом более высокого качества и уровня жизни тенденция выражена сильнее. Массовый туризм пять лет назад составляла 90% рынка туристических услуг Москвы, сейчас - 60%. В Екатеринбурге тоже поднялся спрос на индивидуальные путешествия, но массовое направление также очень популярно. Данные о соотношении массового и индивидуального туризма в г. Екатеринбурге приведены в диаграмме 2.2.

Диаграмма 2.2

Пять лет назад местный рынок был сконцентрирован вокруг г. Екатеринбурга, на сегодняшний день массовый туризма перераспределяется в сторону близлежащих регионов, активно поднимаются рынки Челябинска, Перми, Тюмени. А в Екатеринбурге значительно растет сегмент индивидуального туризма. Сам индивидуальный туризм включает в себя различные цели поездок, в том числе деловые и частные визиты. На диаграмме 2.3 показано процентное соотношение поездок россиян за рубеж по целям визита. Из нее видно, что около половины населения ездят за границу с целью отдохнуть, но также большое число людей едут навестить друзей и родственников. К 2007 г. возросло число россиян, которые выезжают за границу по делам, что свидетельствует о возрастании потребности в индивидуальном туризме.

Диаграмма 2.3 Поездки россиян за рубеж - в страны, кроме СНГ в соответствии с целью визита

В целом туристский рынок в России растет ежегодно на 10-15%, поскольку увеличивается благосостояние населения (объем уральского рынка подходит к 600 млн. долларов). Сегмент массового рынка преобладает, но за последние 5 лет его позиции несколько ослабли, так как увеличивается спрос на индивидуальный туризм. Значительно увеличивается сегмент корпоративных выездов, особенно востребованных крупными компаниями для поддержания корпоративной культуры. За основу сейчас берется японский вариант коротких путешествий, которые консолидируют фирменный дух. Сегмент индивидуального туризма на сегодняшний момент является самым перспективным и быстро развивающимся. Все эти факторы делают рынок привлекательным среди конкурентов и новых игроков.

Для анализа конкурентов использован маркетинг-микс или анализ по 4P. Для организаций сферы услуг также существует концепция 5Р, включающая Цену Price, но в данном анализе этот показатель не актуален, так как цены на массовый туризм закладывают туроператоры и они в среднем одинаковые.

У фирмы есть конкуренты, и их достаточное большое количество, но попытаемся разобрать нескольких, которые являются лидерами на рынке туристических услуг - турфирма «Мир», Фонд мира, Элита Тревел, Спутник, Крылья, РосТур. Все эти фирмы занимают определенный сегмент на рынке туристических услуг.

Ниже приведен сравнительный анализ конкурентов по данному методу (см. Таблица 3). Исходя из данного анализа, можно отметить несколько ключевых моментов, относящихся к рынку в целом и к каждой компании в частности.

Продукт (Product). Во-первых, это однообразные оказываемые услуги, по сути ничем не отличаются друг от друга. Все рассматриваемые компании предлагают для туристов массовые направления, экзотические туры и индивидуальный туризм.

Место (Place). Почти все рассматриваемые компании-конкуренты придерживаются стратегии расширения филиальной сети и диверсификации. ООО «ПрофСервис» пока не может себе позволить открыть дополнительный офис.

Люди (People). В основном компании работают с массовыми направлениями и набирают группы туристов, однако, некоторые уже перешли на индивидуальный туризм, так как он значительно прибыльнее для компании. Что касается кадрового состава, то все конкуренты предпочитают набирать большое количество сотрудников с невысокой ставкой. В отличие от остальных, ООО «ПрофСервис» имеет в своем штате оптимальное количество сотрудников, имеющих достойное материальное стимулирование.

Продвижение (Promotion). Самой агрессивной рекламой отличаются турфирма «Мир», Фонд Мира и Спутник, что очевидно, ведь они ведущие туроператоры на рынке города.

Таблица 2.3 Сравнительная таблица конкурентов ООО «ПрофСервис» по 4P

Турфирма	Продукт (Product)	Место (Place)	Продвижение (Promotion)	Люди (People)
Спутник	Услуги по въездному туризму Массовые туры Визовая поддержка Индивидуальные туры Экзотические туры Авиабилеты Страхование	Центр	Интернет, реклама на ТВ, радио, растяжки, спонсорство	Туристы: массовый и индивидуальный туризм Сотрудники: средняя ставка по отрасли, возможность профессионального роста
Элита Тревел	Массовые туры Авиа ж/д билеты Экзотические туры Страхование	Центр, район Пионерский (молл «Парк Хаус»)	Наружная реклама, листовки, радио, спонсорство	Туристы: массовый туризм Турция и Египет, горящие туры Сотрудники: низкая ставка + % от продаж, проф./карьерный рост отсутствует.
Фонд Мира	Услуги по въездному туризму Массовые туры Визовая поддержка Индивидуальные туры Экзотические туры Авиабилеты Страхование	Центр, Юго-Запад, Виз	Интернет, радио, ТВ, печатная реклама (газеты), листовки	Туристы: массовый и индивидуальный туризм Сотрудники: средняя ставка по отрасли, возможность профессионального роста
Крылья	Массовые туры Визовая поддержка Индивидуальные туры Авиабилеты Страхование	По всему городу, головной офис в Центре	Печатная реклама, растяжки, реклама на ТВ	Туристы: массовые направления на Уральских авиалиниях Сотрудники: средняя ставка по отрасли, возможность профессионального роста.
РосТур	Массовые туры по всем направлениям Индивидуальные туры Страхование	По всему городу, офис на ул. Уральской (Район Пионерский)	Наружная реклама, листовки, радио	Туристы: массовый туризм Турция и Египет, горящие туры, предоставляют клиентам большие скидки (работают как субагенты на повышенную комиссию) Сотрудники: средняя ставка + % от продаж, проф./карьерный рост отсутствует.
турфирма «Мир»	Услуги по въездному туризму Массовые туры Визовая поддержка Индивидуальные туры (ведущее направление) Экзотические туры Авиабилеты Страхование	В центре города, на ул. Большакова, 97	Задействованы почти все виды рекламы, бренд хорошо известен	Туристы: все виды индивидуального туризма и массовый туризм Сотрудники: средняя ставка по отрасли, возможность профессионального роста, большой % от продаж
ПрофСервис	Услуги по въездному туризму Массовые туры Визовая поддержка Экзотические туры Индивидуальные туры Авиабилеты Страхование	Район Пионерский, молл «Парк Хаус»	Наружная реклама, листовки, стенд в Парк Хаусе, реклама в Интернете	Туристы: индивидуальный туризм, массовый туризм Сотрудники: средняя ставка по отрасли + % от продаж, возможность профессионального роста, участие сотрудников в жизни организации

Исходя из данного анализа, можно сделать вывод, что на рынке выездного туризма Екатеринбурга конкуренция очень высокая. Число конкурирующих фирм ежегодно увеличивается, о чем свидетельствуют данные из таблицы 2.1, заметен прирост федеральных туроператоров, но не всем удается продержатся в условиях жесткого отбора. Основными конкурентами ООО «ПрофСервис» как турагенты является «Элита Тревел» и «РосТур», так как они находятся в одном районе, а с «Элитой Тревел» даже в одном торговом центре. Из анализа ассортимента предлагаемых услуг ближайших конкурентов можно сказать, что их основное направление - массовый туризм. В данной ситуации целесообразно продвижение индивидуальных маршрутов для повышения конкурентоспособности и позиционирования фирмы как оператора по индивидуальному туризму. Основное требования для этого - это войти в реестр туроператоров РФ. По данному направлению основными конкурентами являются турфирма «Мир», Фонд Мира и Спутник. Конкуренты очень серьезные, имеют большой опыт в индивидуальном туризме, большую базу постоянных клиентов. Для отстройки от конкурентов необходимо дифференцировать предложение, сконцентрировать деятельность на индивидуальном направлении. В связи с интенсивным меняющимся рынком, постоянным ростом числа конкурентов и спросом на услуги, необходимо повышать уровень качества и расширять спектр предоставляемых услуг.

2.2 Анализ организации маркетинговой деятельности турфирмы ООО «ПрофСервис»

При анализе внутренней среды ООО «ПрофСервис» были использованы методы PEST- и SWOT-анализа.

Таблица 2.4 PEST-анализ Экономические компоненты

Фактор	Проявление	Возможные решения организации
Рост благосостояния населения	Увеличение покупательской способности	Расширение ассортимента, предложение эксклюзивных продуктов
Колебания курса валют	Снижение стоимости на туры в страны с валютой USD	Раскрутка направлений эконом-отдыха

Политические компоненты

Изменение визового режима с ЕС и другими странами Изменение в законе о приобретении туроператорской деятельности	Ужесточение правил получения виз за рубеж Сложности получить лицензию на туроператорскую деятельность, снижение числа партнеров, рост числа конкурентов (агентств)	Консультационные услуги, поиск партнеров, расширение предложения Получение туроператорской лицензии и заключение договоров с ведущими туроператорами

Технологические компоненты: НТП занимает неотъемлемую часть в функционировании организации, с усложнением программ требуются финансовые вложение в обучение персонала.

Социальные факторы: потребительская активность; населения проявляет недоверие к новым именам и названиям.

Основные задачи турфирмы ООО «ПрофСервис»:

· занять определенную нишу на рынке туристических услуг по выездному направлению - индивидуальный туризм;

· увеличит объемы продаж туристского продукта;

· накопить определенную базу постоянных клиентов и надежных партнеров;

· сформировать успешный имидж фирмы на рынке выездного туризма;

· повысить уровень квалификации персонала и повысить конкурентоспособность фирмы на рынке выездного туризма.

Для выявления сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ по выездному направлению (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 SWOT-анализ ООО «ПрофСервис» по выездному направлению

Сильные стороны Strengths	Возможности Opportunities
1. Высокая квалифицированность, компетентность персонала и мотивированность персонала на эффективную работу 2. Широкий ассортимент предоставляемых услуг: договоры со всеми ведущими туропреаторами 3. Наличие партнеров за рубежом в сфере наземного обслуживания 4. Достаточное финансовое обеспечение от въездного направления 5. ООО «ПрофСервис» входит в реестр туроператоров по международному туризму 6. Привлекательные цены на визовую поддержку за счет низких цен партнеров	1. Спрос на туристические услуги растет (рост сектора услуг) 2. Увеличение платежеспособности основных потребителей 3. Индивидуальный туризм относительно новое направление на рынке 4. Большая база клиентов по въездному направлению
Слабые стороны Weaknesses	Угрозы Threats
1. Неудобное расположение офиса (далеко от центра, в торговом центре, где уже есть фирма-конкурент «Элита Тревел») 2. Название компании не очень удачное для выездного направления 3. Низкая конкурентоспособность на рынке выездного туризма; 4. Медленное наращивание клиентской базы;	1. Рост числа фирм-конкурентов (привлекательный сегмент) За 2007 в Екатеринбурге появилось 136 новых турфирм. 2. Ужесточение законов РФ о туроператорской деятельности

По результатам SWOT-анализа можно сделать ряд выводов по предприятию. маркетинг туристский рынок услуга

Во-первых, у фирмы есть въездное направление, что является постоянным финансовым источником для освоения нового направления. У ООО «ПрофСервис» существует постоянная партнерская база, как на российском рынке туристских услуг, так и за рубежом, что обеспечивает конкурентоспособные цены на индивидуальные туры и многообразие массового предложения. Турфирма входит в реестр туроператоров, что позволяет ей составлять и реализовывать индивидуальные туры. Высокая квалификация персонала и достаточная мотивация также играют важную роль в успешном функционировании компании.

К слабым сторонам организации прежде всего можно отнести недостаточно удачное расположение офиса далеко от центра, а также название фирмы не на слуху и не ассоциируется с выездным туризмом. Отсутствие клиентской базы и низкая конкурентоспособность на новом рынке являются ключевыми проблемами в организации.

Проанализировав возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ООО «ПрофСервис» можно сделать вывод, что фирма имеет достаточный потенциал для освоения ниши индивидуального туризма на рынке г. Екатеринбурга. У нее есть все необходимые ресурсы для того, чтобы занять свое место на рынке туристских услуг. Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, компании необходимо сконцентрировать свои усилия на дифференциации предложения по индивидуальному туризму.

По результатам SWOT и PEST- анализ можно построить дерево целей и дерево проблем турфирмы ООО «ПрофСервис». В рассмотренной организации ООО «ПрофСервис» иерархия целей представлена на схеме 2.1.

Схема 2.1 Иерархия целей маркетинга ООО «ПрофСервис»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фирма ставит перед собой цели-задания. Доминантная цель организации на сегодняшний день - это «продвижение выездного направления». Эта цель конкретна, измерима, сроки реализации не указаны, но это долгосрочная цель и сроки сильно зависят от изменений внешнего окружения, эта цель реально достижима, но степень ее достижимости варьируется. Достижение этой цели также зависит от возможных изменений окружающей среды.

В «дереве целей» ООО «ПрофСервис» учтены такие проблемы фирмы, как ее положение на рынке, внедрение инноваций (новые маршруты), прибыльность (это не главная цель организации, но реализация проектов принесет значительную прибыль), ресурсы (внешнее окружение - посольства стран, экскурсоводы, гостиницы).

Дерево целей может применяться для отделения приоритетных потребностей от менее значительных потребностей. Анализирую «дерево целей» можно сделать вывод, что на предприятии помимо генеральной цели, приоритетными целями являются расширение въездного направления и выход на зарубежный рынок.

«Дерево проблем» показывает различные зависимые и независимые переменные, влияющие на конкретную проблему, и может быть полезным в выявлении причин, лежащих в основе сложных проблем. Из SWOT-анализа можно сделать вывод, что одна из основных проблем организации - это низкая конкурентоспособность фирмы на рынке выездного туризма, данные приведены на схеме 2.2.

Схема 2.2 «Дерево проблем» ООО «ПрофСервис»

Размещено на http://www.allbest.ru/

И проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «ПрофСервис» на данном этапе нуждается в повышении конкурентоспособности на рынке выездного туризма путем внедрения новой туристской услуги.

Для анализа потребителей ООО «ПрофСервис» был составлен социально-демографический портрет клиента. Это человек с достатком выше среднего, имеющий постоянный доход. Средний возраст 29-35 лет, с высшим образованием и со знаниями иностранных языков, находится в браке, отдыхает в основном с супругом. По профессии менеджер среднего и высшего звена, руководитель предприятия. От отдыха ожидает необычных впечатлений, свободы действий, независимости от экскурсионных групп. В среднем отдыхает 2 раза в год. Планирует отдых за 3-5 месяцев.

Этот портрет подтверждает правильность выбора стратегии ниши, ориентированную на дифференцирование услуг. В работе с такими клиентами также нужен индивидуальный подход, что, в свою очередь, занимает много времени и требует в дальнейшем расширение штата.

2.3 Разработка рекомендаций по оптимизации маркетинговой деятельности турфирмы

Проведённый анализ организации маркетинговой деятельности ООО «ПрофСервис» позволяет сформулировать ряд рекомендаций по ее оптимизации.

Во-первых, необходимо расширять клиентскую базу по выездному направлению. Непрерывная работа с существующей базой клиентов, а также привлечение новых клиентов.

1. Осуществлять рассылку новостей по электронной почте всем клиентам,

2. Введение системы скидок постоянным клиентам,

3. Введение бонусных программ покупателям.

Во-вторых, необходимо более активное продвигать турфирму на рынке выездного туризма, что поможет привлечь новых покупателей, расширить клиентскую базу и повысит узнаваемость фирмы на рынке выездного туризма. Для этого достижение этой цели используются следующие рекламные средства:

1. Наружная растяжка на ул. Сулимова (рядом с ТЦ «Парк Хаус»);

2. Рекламные брошюры с основными выездными направлениями;

3. Художественная кукла в моле «Парк Хаус»;

4. Реклама в Интернете;

5. Реклама в прессе;

В-третьих, необходимо расширение спектра предлагаемых услуг, переход от массовых направлений к индивидуальным турам. В качестве рекомендации разработан проект внедрение новой туристской услуги в ассортимент турфирмы.

По результатам данного проекта на рынке туристских услуг появится новый маршрут, который привлечет новых клиентов и повысит конкурентоспособность фирмы на рынке выездного туризма. У турфирмы будет сформирована определенная база партеров, на основе которой в дальнейшем можно будет внедрять другие маршруты. Персонал организации приобретет опыт по разработке и внедрению новых маршрутов. Внедрение маршрута поспособствует поддержанию имиджа фирмы как организации, специализирующейся на индивидуальном туризме.

Для создания данной услуги есть благоприятные условия - спрос на индивидуальный туризм в г. Екатеринбурге растет, о чем свидетельствует проведенный маркетинговый анализ рынка. Также растет число консульств и визовых центров других стран в городе Екатеринбурге, что облегчает процедуру получения виз, большой выбор иностранных партнеров и наличие квалифицированного персонала.

Устав проекта

Название проекта	«Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы «ПрофСервис»
Код проекта
Инициатор проекта	Директор турфирмы ООО «ПрофСервис» - Бучинская Наталья Михайловна
Дата утверждения
Инициация проекта и ее обоснование	· занять определенную нишу на рынке туристических услуг по выездному направлению; · увеличит объемы продаж туристского продукта; · накопить определенную базу постоянных клиентов и надежных партнеров; · сформировать успешный имидж фирмы на рынке выездного туризма; · повысить уровень квалификации персонала повысить конкурентоспособность фирмы на рынке выездного туризма.
Стратегические цели проекта	Внедрить туристический маршрут «По Европе на авто» в услуги турфирмы «ПрофСервис»
Результаты проекта	Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы «ПрофСервис»
Продукты проекта	предоставление новой услуги
Окружение проекта	участники
Ограничение проекта	200 000 руб.
Временные рамки	3 месяца (28.01.2009 - 23.04.2009 гг.)
Суммарный бюджет	150 000 руб.

План управления проектом

Управление временем	Управление стоимостью	Управление командой	Управление рисками
Осуществление проекта будет проходить в период с 28 января 2009г. по 23 апреля 2009 г. Выбор этого периода обоснован многими факторами, рассмотренными в параграфе «Управление временем».	Бюджет, выделенный на осуществление проекта, составляет 200 000 рублей, которые идут на зарплату сотрудников, пробную обкатку, на материальные издержки и рекламную кампанию.	Для реализации проекта нам необходимо сформировать команду - это группа сотрудников, работающих над проектом «Внедрение маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» и подчиненных руководителю проекта Бучинской Н.М. Основными характеристиками команды является ее состав и структура. Команда будет состоять из 7 человек.	Для данного проекта необходимо точно рассчитать дату начала проекта для того, чтобы запланированные мероприятия начались вовремя. Срыв сроков проекта может привести к срыву всей рекламной кампании. Возможные риски проекта: количественные и качественные.

Целевая структура проекта

· Внедрить туристического маршрут «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис»

1. Нормативно-правовое обеспечение	2. Информационная поддержка	3. Установление связей с партнерами	4. Пробная обкатка маршрута

Задачи:

1.1. Аккредитация турфирмы в консульстве г. Екатеринбурга

1.1.1 Выбор ответственного лица за сбор необходимых документов и переговоров

1.1.2. Проведение переговоров с консульством Франции

1.1.3. Сбор документов для аккредитации

1.1.4. Подача документации на рассмотрение в консульство

1.1.5. Прохождение собеседования с представителем консульства

1.1.6. Заключение договора с консульством на оказание курьерских услуг

1.2. Разработка схемы безопасности на маршруте

1.2.1. Проведение переговоров со страховой компанией ВСК

1.2.2. Заключение договора на медицинское страхование и отказ от поездки

1.2.3. Изучение специфики менталитета стран: Испания, Италия, Франция

1.2.4. Изучение правил дорожного движения и их особенности

1.2.5. Составление памятки туристу.

2.1. Изготовления рекламных материалов

2.1.1. Проведение переговоров с рекламным агентством «Река Ра»

2.1.2. Заключение договора с «Река Ра»

2.1.3. Оплата услуг агентства по изготовлению и размещению наружной рекламы

2.1.4. Разработка рекламной листовки

2.1.5. Создание оригинал-макета

2.1.6. Изготовление листовок на цветном принтере

2.1.7. Разработка текста для сайта

2.2. Размещение рекламы

2.2.1 Размещение рекламной растяжки на ул. Смазчиков

2.2.2. Размещение рекламных листовок на стенде фирмы на 1 этаже мола «Парк Хаус»

2.2.3. Размещение рекламы в Интернете

2.2.4. Размещение рекламы в офисе турфирмы: фотографии с пробной обкатки маршрута, рекламные листовки)

3.1. Формирование базы партнеров по отелям в городах Испании, Франции и Италии

3.1.1. Поиск отелей 3* и составление списка

3.1.2. Обзвон отелей

3.1.3. Проведение переговоров

3.1.4. Заключение договоров

3.2. Формирование базы партнеров по транспорту (авиа, ж/д, паром)

3.2.1 Поиск компаний в Интернете

3.2.2. Составление списка потенциальных партнеров

3.2.3 Проведение переговоров о сотрудничестве

3.2.4 Заключение договоров

4.1. Подготовка к поездке

4.1.1. Выбор ответственного за пробную обкатку

4.1.2. Бронирование отелей в каждом из городов

4.1.3. Бронирование авиабилетов, парома

4.1.4. Аренда автомобиля в Europcar

4.1.5. Приобретение тура

4.2. Объезд маршрута

4.2.1. Осуществление обкатки

4.2.2. Составление отчета по результатам.

Мобилизация ресурсов.

Ресурсы необходимые для реализации проекта, которые будут четко соотноситься с задачами целевой структуры. Их характеристика и способы перевода приведены в приложении 1. Каждый из ресурсов представляется одним из важнейших, так как при не использовании одного из ресурсов может нарушиться вся цепочка последовательности реализации проекта. Как видно приложения 1, все необходимые ресурсы уже присутствуют в компании.

Разработка коммуникационной структуры проекта.

Схема 2.3

Внешняя коммуникационная схема

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внешняя коммуникационная система представляет собой взаимодействие проектной команды с необходимыми внешними участниками: консульство Испании, которое будет обеспечивать визовую поддержку для туристов фирмы при оказании услуги, рекламное агентство «Река Ра», обеспечивающее наружную рекламы, иностранные партнеры по отелям и партнеры по транспорту.

Внутренняя коммуникационная система представляет собой взаимодействие проект-менеджера со всеми участниками проектной деятельности.

Управление командой

Для реализации проекта необходимо сформировать команду - это группа сотрудников, работающих над проектом «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» и подчиненных руководителю проекта Бучинской Н.М..

Руководитель проекта - человек, который руководит проектом и его реализацией, является философом этого проекта. Он всегда должен и будет следовать одной идее. А если такого философа нет, то и проект будет провален. Особенно важно, чтобы члены команды понимали философию проекта, а именно стратегический замысел, тогда этот проект будет интегрирован в фирму. И самый главный ресурс - человеческий ресурс.

Проект начинается 28 января, это время благотворно для человеческих ресурсов в связи с невысоким спросом на туристские услуги, поэтому задействовав персонал в работе над проектом, не нарушится основная работа преподавателей, а наоборот создать дополнительный заработок. Но основным критерием в выборе даты начала проекта послужил тот факт, что с середины января Консульство Франции в Екатеринбурге начнет выдавать визы для горожан.

Для реализации проекта необходимо 7 человек, не включая рекламное агентство. Так как работы имеют периодичный характер, то для выполнения разных задач будут привлекаться одни и те же люди.

Сформирована матрица ответственности - это документ, отражающий функциональный состав команды. Она находится в приложении 2. Из приведенной матрицы ответственности можно сделать вывод, что за выполнение задач отвечают всего семь человек:

- директор турфирмы, который является руководителем проекта,

- главный бухгалтер, отвечающий за финансовое обеспечение проекта,

- юрисконсультант, ответственный за правовое обеспечение и заключение договоров,

и четыре менеджера по туризму.

Разработано также штатно-должностное расписание проекта в приложении 3, в котором будет отражаться должность сотрудника и необходимая о нем информация.

Характеристика состава команды, анализ структуры персонала.

Структуру персонала можно проанализировать в разных ракурсах

· Образование

· Демографический

· Профессионально-квалифицированный

· Штатный

1. Рассматривая уровень образования проектной команды, можно привести следующие данные: 100% имеют высшее образование; из них 42% закончили УрГУ, 28% - УрГАГ, 15% - УГТУ-УПИ, 15% - УрГЮА

2. Соотношение полов в команде можно рассмотреть как 90 % - сотрудники женского пола и 10 % - мужского пола. Соотношение возраста: сотрудники в возрасте от 22 - 25 лет - 70 %, от 30 - 35 лет - 30 %.

3. Для данного проекта желательна практика в разработке и внедрению туристических маршрутов 80 % команды имеют опыт в разработке туристических маршрутов.

4. Количество сотрудников в команде - 7 человек, один из которых есть руководитель проекта.

Организационное моделирование.

В рамках оргструктуры турфирмы создана специальная группа, которая будет реализовать проект «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис». Проект находится под патронажем директора фирмы и руководителя проекта.

Схема 2.5

Организационное моделирование проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление временем.

Для данного проекта управление временем связано с планированием деятельности по проекту. Планирование деятельности охватывает совокупность работ необходимых для того, чтобы проект был завершен во время. Результат составления данных этапов плана можно увидеть в диаграмме Ганта, которая составлена в программе Microsoft Project. Диаграмма Ганта приведена в приложение 4.

Сетевой график проекта, представленный в приложении 5, отражает весь проект в комплексе. На сетевом графике отображается критический путь, то есть те работы, которые не имеют резерва времени, последовательность работ, их продолжительность, а также исполнители.

Данный проект начинает свое действие 28 января 2009 года, эта дата выбрана исходя из нескольких обстоятельств: во-первых, именно в это время начинают выдавать визы Французское консульство в г. Екатеринбурге, что позволит заключить договор на оказание курьерских услуг при оформлении визовой поддержки. Так же в зимний период спрос на туристические услуги низкий, что позволяет иностранным партнерам больше времени уделять заключению договоров и переговорам.

Так же время благотворное для человеческих ресурсов, так как в зимний посленовогодний период спрос на туристические поездки невысокий, что позволит сотрудникам реализовать проект в установленные сроки и принесет им дополнительный заработок.

Разработка рекламной кампании и подготовка рекламного материала приходится на период с февраля по апрель, так, чтобы уже в начале весны туристы могут планировать свой отдых в Европе.

Плановый срок реализации настоящего проекта - 3 месяца. Этот срок можно разделить условно на четыре этапа, как показано в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Этапы реализации проекта «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис»

№	Описание	Начало	Конец
	Нормативно-правовое обеспечение	28.01.2009	25.02.2009
	Информационная поддержка	25.02.2009	23.04.200
	Установление связей с партнерами	13.02.2009	13.03.2009
	Пробная обкатка маршрута	13.03.2009	23.04.2009

В сетевом графике в приложении 5 приведена последовательность выполнения работ и их связи между собой. На графике видно, что в данном проекте 11 из 38 задач (некоторые работы на графике объединены для удобства) являются критическими, остальные - некритические. Из этого следует, что критическими являются только 28 % работ, соответственно проект не является рискованным.

Так же через диаграмму Ганта можно представить график «Календарный план», который представлен в приложении 6.

Продвижение услуг

В условиях современного рынка с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.

1. Объективность рекламы;

2. Стиль работы и поведение;

3. Создание фирменного стиля;

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных для фирмы затрат и времени. Поэтому из перечисленных необходимо выбрать наиболее значимые, ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий самым необходимым. Рекламную кампанию, будет проводить рекламное агентство и на рекламную кампанию выделено 40 000 рублей.

Управление рисками и анализ рисков

В настоящем разделе описаны возможные риски, которые подразделены на качественные, количественные и специфические риски создания новой услуги.

Настоящий проект «Внедрение туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» подвержен рискам как на стадии разработки, так и на стадии непосредственной его реализации. Политические и другие форс-мажорные риски в настоящей стратегии не рассматриваются. Количественно риски будут определены в процессе разработки детального бизнес-плана проекта.

Предварительная оценка проектных рисков представлена в приложении 7. Из проведенного анализа следует, что к группе рисков низкой вероятности относятся те риски, которые не зависят от самой организации. При их возникновении проектной команде придется вновь пересматривать некоторые пункты в организации проекта. Так же к низкой группе рисков относят и риски, вытекающие из самой организации. К группе рисков средней вероятности относятся риски, связанные с процессом проектирования и его реализации.

Способы уменьшения рисков

В системе управления риском важная роль принадлежит правильному выбору мер предупреждения и минимизации риска, которые в значительной степени определяют эффективность выставочного участия. После выявления рисков, с которыми может столкнуться фирма в процессе выставочной деятельности, определения факторов, оказывающих влияние на уровень рисков, и проведения оценки рисков, компании следует принять решение о выборе наиболее приемлемых механизмов нейтрализации рисков.

Наиболее важные для практического использования методы снижения риска выставочной деятельности приведены ниже. Результаты анализа и оценки рисков позволяют разработать обоснованные мероприятия, направленные на их снижение:

1. Получение дополнительной информации. Отсутствие полной информации является одним из существенных факторов риска, и принятие решений в условиях неполной информации служит источником дополнительных финансовых и других потерь, следовательно, недополучения прибыли. Следовательно, цель приобретения дополнительной информации - уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволяет снизить вероятность принятия неэффективного решения.

2. Диверсификация, т.е. процесс распределения риска между участниками проекта

3. Страхование. В тех случаях, когда экспоненты не могут за счет собственных средств уменьшить вероятность наступления того или иного рискового события или компенсировать его последствия, осуществляется страхование риска, которое состоит по существу в передаче определенных рисков страховой компании.

4. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость выставочного проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев при выполнении проекта. Основанием для этого является оценка потенциал.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРФИРМЫ ООО «ПРОФСЕРВИС»

3.1 Анализ финансовых результатов и финансового состояния турфирмы ООО «ПрофСервис

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Основным источником информации для проведения анализа финансовых результатов деятельности ООО «ПрофСервис» служит «Книга учета доходов и расходов организации, применяющих упрощенную систему налогообложения», приведенная в приложении 7.

На основании таблицы 3.1 проведены исследования изменений каждого показателя за анализируемый период, т.е. горизонтальный анализ.

Таблица 3.1 Анализ финансовых результатов ООО «ПрофСервис»

№ п/п	Показатели	2006 г., руб.	2007 г., тыс.руб.	Отклонение
1	Доход, всего	2799213	4905083	+2105870
2	Расходы, всего	2576241	4207099	+1630858
3	Валовая прибыль	222972	697984	+475012
5	Прибыль (убыток) от реализации услуг	2799213	4905083	+2105870
4	Коммерческие расходы	1002151	3026480	+2024329
7	Прочие операционные расходы	1574090	1180619	-393471

Из данной таблицы видно, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. значительно увеличился оборот турфирмы. С ростом доходов расходы также увеличились. Изменение произошло в связи с тем, турфирма вышла на новый рынок выездного туризма, начала активное продвижение выездного направления. Но, несмотря на большие затраты на рекламу и коммерческие расходы, выручка фирмы также увеличилась, что свидетельствует о правильном управленческом решении выхода на новый рынок.

Показатель рентабельности показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Расчет рентабельности прибыли по показателю валовой прибыли:

Сравнив показатели рентабельности ООО «ПрофСервис» за 2006 г. и 2007 г. можно сделать вывод, что турфирма работает достаточно стабильно. Также наблюдается рост рентабельности по показателю чистой прибыли, что является положительным фактором для организации.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 204.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности:

Нормативный показатель для промышленных предприятий равен 1, следовательно, фирму можно охарактеризовать с положительной стороны, несмотря на снижение коэффициента.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия.

Этот показатель по нормативу должен быть не меньше 0,1. В нашем случае наблюдается снижение показателя, и в 2004 г. он стал ниже норматива, что говорит о негативной тенденции.

Исходя из анализа этих показателей, можно сказать, что происходит снижение ликвидности и платежеспособности предприятия.

При оценке финансовой устойчивости рассматривается стабильность его действия в долгосрочной перспективе.

Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность:

Снижение значения коэффициента концентрации собственного капитала, указывает на то, что предприятие стало менее финансово - устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств рассчитывается по следующей формуле:

Это означает, что в течении года заемные средства увеличились на 6 копеек на каждый рубль собственных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, то есть вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована.

За текущий год часть средств, находящихся в мобильной форме сократилась с 0,1 до 0,07.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования рассчитывается по формуле:

Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что состояние предприятия за 2004 г. немного ухудшилось.

Анализируя структуру бухгалтерского баланса ОАО «ЗКИ», приведенного в приложении 6, можно сказать, что наблюдается положительная тенденция в сторону увеличения имущества предприятия. Так, баланс увеличился с 254 704 тыс.руб. в 2003 г. до 292 049 тыс. руб. в 2004 г., т.е. на 37 345 тыс.руб.

В целом ОАО «Завод керамических изделий» работает достаточно стабильно, и наблюдаются темпы роста. Об этом свидетельствует увеличение выручки на 12,6 % при росте себестоимости 12%. Чистая прибыль за 2004 г. увеличилась по сравнению с 2003 г. на 56% с 24532 тыс.руб. до 38296 тыс.руб. Это связано с увеличением выпуска продукции, а также повышением отпускных цен.

3.2 Экономическое обоснование проекта по внедрению новой туристской услуги в ассортимент услуг ООО «ПрофСервис»

Общая стоимость проекта исчисляется всеми затратами по проекту. Проект внедрения туристического маршрута «По Европе на авто» в услуги турфирмы ООО «ПрофСервис» подразумевает большие затраты, которые включают в себя затраты:

· вознаграждение участникам проекта,

· оплата рекламной кампании,

· оплата рекламного места в Интеренте,

· покупка тура на пробную обкатку,

· курьерские услуги,

· расходные материалы.

Смета проекта представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Смета проекта

Статья затрат	Стоимость
Оплата работы проектной команды - главный бухгалтер - юрисконсультант -менеджер	15 000 руб. 15 000 руб. 40 000 руб.
Затраты на размещение рекламы в интернете (Рассылка + объявления)	2 000 руб./мес.
Оплата курьерских услуг	4 000 руб.
Приобретение тура на пробную обкатку (стоимость на одного человека при двухместном размещении)	37 500 руб.
Оплата услуг рекламного агентства	26 000 руб.
Расходные материалы	6 000 руб.
Общая сумма:	149 500 руб.

Управление стоимостью будет описано через создание бизнес-плана. Цель бизнес плана - обосновать прибыльность и рентабельность инвестиционного проекта, доказать возможность возвратности средств на заданных условиях и фиксированные сроки кредитования.

Общая стоимость проекта 149 500 руб.

Собственные средства - 149 500 руб.

Под реализацию данного инвестиционного проекта планируется выделение собственных финансовых ресурсов 149 500 рублей (из уставного капитала). Приемлемым сроком окупаемости инвестиционного проекта допускается 2 года.

Расчет прибыли, представленный в таблице 3.3, осуществляется исходя из суммы внутрипроизводственных расходов по всем видам деятельности в рамках данного инвестиционного проекта, прогнозируемых цен на услуги, объемов сбыта услуг в месяц.

Таблица 3.2 Расчет рентабельности проекта

Показатель	Сумма руб.
1. Выручка от реализации	438 880
2. НДС	5911,3
3.Доход с оборота	29568,7
4.Внутрипроизводственные издержки	9772,3
5.Налоги и отчисления	5490,3
6.Платежи по процентам	933,3
7.Прибыль балансовая	13372,8
8.Налог на прибыль (ставка 30%)	4011,84
9. Прибыль к распределению	9360,96
10.Заработная плата из прибыли	4614
11Чистая прибыль	4746,96
Рентабельность	19,2%

Таблица 3.3 Стоимость услуг, от которых будем получать прибыль

Тур «По Европе на авто» на 10/14 дней	От 45 000 руб.
Комиссия от страхования ВСК	Тарифы нетто
Комиссия от авиабилетов и парома	5 % от стоимости
Комиссия от бронирования отелей в Европе	10 % от стоимости
Комиссия от аренды авто	3 000 руб.

Ценообразование проекта

Фирма придерживается стратегии высокое качество - умеренная цена. С продажи программы - 10 %, и с продажи авиабилета - 5 % от авиакомпании. Общая стоимость = затраты на тур. услуги + страхование + транспорт + консульский сбор + комиссия фирмы

Таблица 3.4 Стоимость материальных издержек

Наименование материала	Норма расхода	Стоимость ед, Руб.	Сумма
Цветные картриджи	На 1000 листовок	1150	4600
Бумага	На 1000 листовок	100	300
Интернет	На 1 месяц	900	900
Итого:			5800

Итого материальных издержек 5800 руб. Резерв 200 руб. Итого 6000 руб.

Мониторинг проекта - это непрерывная обратная связь о проводимой работе, оценка эффективности проекта. На этом этапе проходит оценка эффективности проекта. Данный проект рассчитан на максимизацию прибыли, поэтому для мониторинга необходимо рассчитать экономическую эффективно проекта, которая рассчитывается следующим образом.

Под выгодами от внедрения программы понимается только внутренняя выгода. При этом она выражается в расширении спектра услуг лингвистического центра и открытие нового направления, а так же привлечение новых клиентов.

В параграфе «Управление стоимостью», был представлен бизнес-план, который показал, что проект окупится за 1,5 года. Но экономическую эффективность необходимо обсчитывать, только по мере внедрения новой услуги.

В результате разработки проекта мы получаем определенную технологию разработки и внедрения туристических маршрутв в услуги ООО «ПрофСервис». Рассчитать экономическую эффективность проекта достаточно сложно, т.к. не...