Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Создание конкурентных преимуществ: выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удаётся сформировать конкурентные преимущества, она завоёвывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов [41].

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырём критериям:

- Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

- Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

- Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

- Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль [42].

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Компания создаёт ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность=Полезность - Цена.

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль=Цена - Издержки.

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

– Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

– Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

– Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены [43].

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами[44].

Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации товаров: материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, ёмкость, точность).

Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъёмники, стереосистему, кондиционер).

Надёжность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

Долговечность - ожидаемый срок службы товара.

Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

Эстетика - внешний вид товара [45].

Инструменты дифференциации услуг: в последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведён перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.

Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надёжную доставку.

Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.

Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.

Гарантии. Надёжные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной [46].

Инструменты дифференцирования персонала: персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением её руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников «передовой линии». К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

– профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

– вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

– честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

– надёжность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

– уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

– оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

– инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому «пустяку» к высшему руководству;

– коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию [47].

Инструменты дифференцирования имиджа: имидж фирмы или её марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в её экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определённой марки, покупатель утверждается в своей социальной среде.

В качестве основных подходов к созданию ценности путём улучшения имиджа рекомендуются следующие:

Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трём направлениям, указанным выше - наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с её сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события [48].

Инструменты дифференцирования издержек: на первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учёта зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учёту издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Инструменты дифференцирования издержек:

Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведёт к снижению издержек.

Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.

Месторасположение. Территориальная разобщённость функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несёт крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Цепочка создания ценности: в качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого виде: деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых, в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.

Все элементы цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.

Составляющие стратегии: стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

– сфера деятельности,

– задачи,

– идентификация стратегических бизнес-единиц,

– размещение ресурсов,

– развитие конкурентных преимуществ,

– эффективные функциональные стратегии,

– синергизм [49].

Таким образом, конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдёт. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Проанализировав понятия конкуренции и конкурентного преимущества, факторы развития преимуществ, их место в стратегии компании, особенности их сохранения и развития можно сделать вывод, что конкурентные преимущества являются одним из самых существенных факторов в конкурентной борьбе фирмы на рынке. Их развитие - нелёгкое дело, однако если фирма не будет поддерживать свои конкурентные преимущества - она окажется за бортом современного бизнеса. Чтобы быть успешным на рынке требуются отличительные особенности, которые и проявляются через создание и сохранение преимуществ. Чем они устойчивые - тем устойчивее и сама фирма в выбранной ей сфере.

2. Системный анализ состояния ООО «Соната» ресторан «Легенда» и его конкурентных преимуществ

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Соната» ресторан «Легенда»

Ресторан «Легенда» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Соната») - учреждённое несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Юридически ресторан оформлены на индивидуального предпринимателя Георгия Паршикова.

Ресторан имеет очень выгодное местоположение так как находится практически в центре города Арзамас, на улице Парковая 16 г , рядом расположены ТЦ «Славянский» и ТЦ «Метро». Режим работы: с 09.00 до 02.00 без перерыва и выходного дня.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ресторан является:

- организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятия массового питания.

- Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания.

- Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

- Проведение банкетов, юбилеев, торжеств.

- Создание собственной производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и управление ими.

- Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Товарооборот в месяц: 1229 тыс. руб.

Количество работников: 14 человек, в том числе поваров - 6 человек.

Средняя зарплата работников в динамике: 12814 руб., рост 109,6%

Нагрузка на одного работника в месяц: на повара - 182,3 тыс. руб., на 1 работника - 87,8 тыс. руб.

Прибыль: 124 тыс. руб.

Рентабельность: 8,42%

Товарооборачиваемость (дни): 17 дней

Уровень наценки общественного питания на собственную продукцию - 136%; на покупные товары - 35%

Удельный вес продукции общественного питания: 101,4%

Отпуск продукции в розницу в месяц: 76 тыс. руб.

В летний период посещаемость ресторан снижается за счёт функционирования в городе большого количества летних ресторан, близости.

Ресторан имеет два этажа, на первом этаже расположены: барная стойка, большой обеденный зал и «Малый» банкетный зал, две кабины, кухня, заготовочные цеха, гардероб и технические помещения. Все цеха и кухня оснащены всем необходимым современным технологическим и холодильным оборудованием и инвентарём. На втором этаже расположены три банкетных зала: «Голубой», «Рубиновый» и VIP зал «Рубиновый», просторное фойе с мягкой мебелью, гардероб и туалетные комнаты. Все залы оснащены аудио и видеоаппаратурой, во всех залах установлены телевизоры и подключено кабельное телевидение.

Руководство и управление ресторанами осуществляют наёмные специалисты, перед которыми ставятся стратегические цели, основные задачи на среднесрочные и долгосрочные перспективы. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

- управляющие подсети - осуществляют работу с кадрами, поставщиками, занимаются маркетингом, проводят административную работу, контролируют работу, логиста, перераспределяют финансовые ресурсы компании между ресторанами подсети;

- администраторы - осуществляют работу с кадрами, выполняют функции кассира-операциониста, выполняют контроль уровня сервиса, выполняют работу с гостями, частично ведут работу с поставщиками, осуществляют контроль над службой снабжения и хозяйственным обеспечением, кухней и обслуживанием зала, частично выполняют функции бухгалтера;

Таким образом, предприятие является на рассматриваемый период рентабельным заведением, предоставляет 14 рабочих мест со средним уровнем дохода сотрудников выше среднего (по сравнению с конкурентами), имеет линейно-функциональную структуру управления.

2.2 Анализ внешней среды

Ресторан имеет два этажа, на первом этаже расположены: барная стойка, большой обеденный зал и «Малый» банкетный зал, две кабины, кухня, заготовочные цеха, гардероб и технические помещения. Все цеха и кухня оснащены всем необходимым современным технологическим и холодильным оборудованием и инвентарём. На втором этаже расположены три банкетных зала: «Голубой», «Рубиновый» и VIP зал «Рубиновый», просторное фойе с мягкой мебелью, гардероб и туалетные комнаты. Все залы оснащены аудио и видеоаппаратурой, во всех залах установлены телевизоры и подключено кабельное телевидение.

Анализ внешней среды предприятия на основе качественно-количественных характеристик будет уместно провести с помощью упрощённого PEST - анализа (таблица 1), в котором будут учтены различные элементов внешней среды и их влияния на предприятие.

Таблица 2.1 - PEST-анализ ресторан «Легенда»

№	Фактор	Значение фактора по шкале от -3 до 3
Политика (Political)
1.	Текущее законодательство на рынке	0
2.	Оказание содействия субъектам предпринимательства в продвижении производимых ими товаров (работ, услуг), результатов интеллектуальной деятельности на рынок Российской Федерации и рынки иностранных государств	+1
3.	Обеспечение благоприятных условий для развития субъектов предпринимательства	+2
4.	Увеличение доли уплаченных субъектами предпринимательства налогов в налоговых доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов	-1
5.	Государственное регулирование конкуренции	0
6.	Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъекта и штрафные санкции	-3
7.	Выборы на всех уровнях власти	0
Экономика (Economic)
1.	Рост рынка после экономического кризиса	+2
2.	Экономическая ситуация и тенденции на данный момент	+1
3.	Уровень инфляции в РФ	-2
4.	Инвестиционный климат в отрасли	+2
5.	Сезонность / влияние погоды	-2
6.	Платёжеспособный спрос	+1
7.	Динамика занятости	0
8.	Снижение конкуренции на рынке	-3
9.	Затраты на энергетику предприятия	-2
10.	Возможность создания новых бизнесов	+3
Технология (Technology)
1.	Связанные / зависимые технологии	+1
2.	Зрелость технологий	0
3.	Изменение и адаптация новых технологий	-1
4.	Информация и коммуникации, влияние сети Интернет	-1
5.	Потенциал инноваций	+1
6.	Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	+1
7.	Проблемы интеллектуальной собственности	-1
8.	Развитие технологий	+2
Социальная сфера (Social)
1.	Наличие квалифицированных специалистов	+1
2.	Платёжеспособность населения	-2
3.	Демография	0
4.	Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы	-1
5.	Тенденции образа жизни	+2
6.	Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии	0
7.	Потребительские предпочтения	+2
8.	Представления СМИ	-3
9.	Этнические / религиозные факторы	0
1.	Реклама и связи с общественностью	-2

Отдельно следует отметить следующие факторы:

1. Организация работы с поставщиками: по каждому направлению выделено не более трёх поставщиков, что снижает бюрократические и временные издержки предприятия и даёт возможность широкого выбора. Чётко составленные договора с поставщиками снижает возможность роста финансовых издержек на закупаемую продукцию.

2. Потребители: пока на предприятии не налажена обратная связь с посетителями, что существенно снижает эффективность деятельности и уровень сервиса. Также негативным фактором является отсутствие рекламы предприятия.

3. Органы власти: ресторан «Легенда» на данный период своего развития испытывает негативное отношение органов власти из-за проблем выявления продажи наркотических веществ на одном из предприятий сети - «Bar 13» из-за чего возникают проблемы со временем оформления необходимой документации.

4. Финансово-кредитная система: предприятие как составная часть сети «Капитал - Трейд» заключила финансовый договор с банком «Интеза», который предоставил владельцу сети кредит для развития (открытие двух заведений к четвёртому кварталу 2013 года), со своей стороны представители и сотрудники заведений, в том числе и «Легенда» заключили договоры на поступление заработной платы сотрудников.

5. СМИ: полное отсутствие взаимодействия со средствами массовой информации для ресторан «Легенда» (рекламная деятельность ведётся только по новом направлению сети - ночному клубу «АRENAHALL», который был взят в аренд для проведения концертов и корпоративных мероприятий).

6. Конкуренты: основные конкурентные преимущества и недостатки в работе «Легенда» по сравнению с основными конкурентами представлены в таблице 2. Оценки выставлялись экспертами на основе важности факторов с точки зрения потребителей.

Для оценки качества услуг и конкурентоспособности ресторан «Легенда» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 8 показателей, представленных в таблице 2.2. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведённое ранее анкетирование (анкета представлена в Приложении А) потребителей целевого рынка. Результаты анкетирования представлены в Приложении Б. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 5-балльная шкала («5» - отлично, «1» - неудовлетворительно). Экспертами выступали управляющие, директора, бар-менеджеры ресторанов и ресторан под названием «Крендель», «Эрмитаж», «Холостяк», «Чашка», «Гнездо перелётного зайца».

Таблица 2.2 - Результаты оценки экспертами показателей качества и конкурентоспособности услуг ресторан «Легенда»

Ранг важности	Название Ресторана Факторы	«Легенда»	«Ассорти»	«Холостяк Романтики»	«Синяя птица»	«Шерлок Холмс паб»	«Джаззве»	«Про суши»
1	Кухня	4,8	4,1	4,5	4,4	5,0	3,7	2,7
2	Уровень сервиса	3,4	3,4	3,5	4,0	4,7	3,4	2,7
3	Цены	4,2	3,9	3,8	3,6	2,8	3,3	4,0
4	Ассортимент	5,0	4,0	4,0	4,0	4,2	3,1	3,2
5	Интерьер	3,8	4,1	4,3	3,0	4,9	4,5	3,8
6	Место расположения	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
7	Часы работы	5,0	4,4	5,0	4,4	3,1	3,4	3,3
8	Развлекательная программа	1,9	2,7	2,2	3,1	3,0	3,0	1,9

Для того чтобы узнать насколько каждый из показателей конкурентоспособности ресторан «Легенда» отличается от аналогичных показателей конкурентов рассчитаем индексы отдельных показателей конкурентоспособности (У_i).

(1.1)

где У_i - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

К_i - величина i-ого показателя;

К_i^э - «эталонная» величина i-ого показателя. [50]

В качестве эталона (базой для сравнения) была выбрана ресторан «Легенда». Значения данных индексов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Индексы показателей конкурентоспособности ресторан «Легенда» по сравнению с конкурентами

Показатель индекса Значение	Ассорти	Холостяк-романтики	Синяя птица	Шерлок Холмс паб	Джаззве	Про-суши
Кухня	0,8	0,9	0,9	1,04	0,8	0,6
Уровень сервиса	1	1,03	1,2	1,4	1	0,8
Цены	0,9	0,9	0,9	0,7	0,8	0,9
Ассортимент	0,08	0,8	0,9	0,8	0,6	0,6
Интерьер	1,08	1,1	0,8	1,3	1,2	1
Место расположения	1	1	1	1	1	1
Часы работы	0,9	1	0,9	0,6	0,7	0,7
Развлекательная программа	1,4	1,2	1,6	1,6	1,6	1

Определим обобщающий показатель конкурентоспособности для ресторанов и ресторан центральной части г. Краснодара по формуле,

(1.2)

где У₀ - обобщающий индекс конкурентоспособности;

У_i - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

_i - весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребителей. [50]

Значения данного показателя представлены в таблице 2.4.

В данном случае в качестве весового коэффициента, учитывающего значимость каждого из показателей конкурентоспособности, выступают данные, полученные в ходе анкетирования (Приложение Б).

Обобщающий показатель конкурентоспособности для ресторан «Легенда» равен единице, поскольку предоставляемые им услуги были выбраны эталоном.

Таблица 2.4 - Обобщающий показатель конкурентоспособности ресторан «Легенда» и его основных конкурентов

Название ресторана	Расчёт показателя	Значение показателя
«Легенда»	Уо= 1· (23,1+17,9+15,7+11,5+9,2+9,0+6,9+6,7) /100	1
«Ассорти»	Уо= (23,1·0,8+17,9·1+15,7·0,9+11,5·0,8+9,2·1,08+9·1+6,9·0,9+6,7·1,4)/100	0,94
«Холостяк-романтики»	Уо= (23,1·0,9+17,9·1,03+15,7·0,9+11,5·0,8+9,2·1,1+9·1+6,9·1+6,7·1,2)/100	0,97
«Синяя птица»	Уо= (23,1·0,9+17,9·1,2+15,7·0,9+11,5·0,9+9,2·0,8+9·1+6,9·0,9+6,7·1,6)/100	1,0004
«Шерлок Холмс паб»	Уо= (23,1·1,04+17,9·1,4+15,7·0,7+11,5·0,8+9,2·1,3+9·1+6,9·0,6+6,7·1,6)/100	1,06
«Джаззве»	Уо= (23,1·0,8+17,9·1+15,7·0,8+11,5·0,6+9,2·1,2+9·1+6,9·0,7+6,7·1,6)/100	1,02
«Про суши»	Уо= (23,1·0,6+17,9·0,8+15,7·0,9+11,5·0,6+9,2·1+9·1+6,9·0,7+6,7·1)/100	0,79

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод, что наибольшей конкурентоспособностью обладают услуги ресторана «Шерлок Холмс паб» Синяя птица», «Джаззве» и «Холостяк Романтики». Разница показателей конкурентоспособности этих ресторанов и ресторан «Легенда» невелика. Но учитывая, что «Шерлок Холмс паб», который обладает наибольшими показателями, по сравнению с «Легенда» является рестораном и изначально ориентирован на другой целевой сегмент рынка, то основными конкурентами «Легенда» «Джаззве» являются «Холостяк Романтики» и «Синяя птица», которые рассчитаны на тот же ценовой сегмент, что и «Легенда».

При минимальной разнице показателей можно сказать, что «Легенда» занимает устойчивое положение на рынке, предлагает средние показатели качества обслуживания, достойный уровень кухни, более широкий, чем большинство конкурентов ассортимент, что позволяет удерживать постоянных посетителей и привлекать новых.

2.3 SWOT-анализ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

SWOT-анализ является одним из самых распространённых видов анализа в маркетинге. Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Анализ потенциала ресторан «Легенда» предназначен для проверки ресурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Целью анализа является выявление возможностей предпринимателя.

Оценка характеристик о потенциале предприятия была проведена с помощью опроса экспертов (руководящий состав нескольких предприятий). Для оценки потенциала была применена шести-балльная система показателей: от 0 (состояние параметра абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует положительной оценке). Данные, полученные в ходе опроса, представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ потенциала ресторан «Легенда»

Потенциал	Оценка
	скорее положительная	скорее отрицательная
Менеджмент предприятия		2
Предпринимательская культура предприятия		2
Цели и стратегии	3
Система мотивации сотрудников		1
Качество управления		2
Ноу-хау		1
Использование новых информационных технологий		1
Маркетинг		2
Организация сбыта	3
Кадры	4
Возрастная структура	4
Уровень образования	4
Квалификация и мотивация менеджмента		2
Финансы	4
Доля собственного капитала	4
Возможности получения кредитов	4

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в целом у ресторан «Легенда» достаточно хороший потенциал к дальнейшему росту и развитию, однако управляющий персонал не осознаёт как свою недостаточную квалификацию, так и предпринимательскую культуру, что, безусловно, отрицательно влияет на деятельность предприятия. Также необходимо отметить недостаточную чёткость и реальность при формулировке целей компании в долгосрочном периоде. Отдельно нужно выделить недостаточную мотивацию персонала, как линейного, так и высшего уровня, из-за этого момента сильно страдает элемент сервиса, что является для предприятия этой сферы одним из важнейших показателей качества работы.

Выгодно отличает совмещение общеевропейской, итальянской, мексиканской и японской кухни, что из основных конкурентов никто предложить не может.

Анализ рынка нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка.

Необходимо рассмотреть распределение ресторан и его конкурентов по ценовым сегментам. Исходя из оценок экспертов, в последнее время наблюдается тенденция, сокращения среднего ценового сегмента. То есть в последнее время тяга потребителей услуги к более дорогим или же наиболее дешёвым ресторанам возросла. Средний же ценовой сегмент по сравнению с тремя предыдущими годами в среднем уменьшился на 25%.

Применительно к ресторан «Легенда» это нельзя назвать положительной тенденцией в силу того, что основным для него является средний ценовой сегмент.

Проанализировав таблицу 2.6 можно сделать вывод, что у данного рынка есть потенциал для развития, однако очень большой проблемой является момент географического распределения заведений, так как все стараются «захватить» наиболее популярные для отдыха районы, что в итоге приводит к более сильной конкуренции между организациями.

Таблица 2.6 - Элементы анализа рынка ресторанных услуг г. Краснодара

Анализ рынка для группы потребителей	Оценка
	скорее положительная	скорее отрицательная
Количественные данные
Потенциал рынка	3
Объём рынка	3
Уровень насыщения рынка	4
Темпы роста рынка	4
Распределение рынка между ресторанами		2
Стабильность потребности	3
Изменение цен		2
Качественные характеристики
Структура потребности клиентов	4
Мотивы покупок	3
Методы получения информации потребителем		2
Распределение влияния элементов рыночной системы		2

Ресторанный бизнес г. Краснодара поделён между несколькими наиболее сильными «игроками» - большими сетями, которые в основном представляют рынку несколько направленностей для более полного удовлетворения потребителей, но в силу специфики данного вида деятельности (услуга не материальна и не осязаема) им постоянно угрожает появление потенциальных конкурентов или усиление деятельности уже существующих.

Цены на блюда ресторанов за последний год значительно изменялись (за пример были взяты классические блюда и популярные позиции алкогольных напитков - салат «Цезарь», стейки, десерт чизкейк; виски Джемесесон, ром Гавана клаб, вермут Мартини) - цены выросли на 17% на ассортимент кухни и алкогольную продукцию, на 15% на безалкогольную продукцию. Это, естественно, негативно сказалось на работе всех предприятий сферы, относящихся к среднему ценовому сегменту.

Большой проблемой для развития сферы как таковой является скомпанованность размещения заведений - практически все заведения, с адекватными показателями «цена-качество» располагаются в центральной части города, тогда как отдалённые районы зачастую довольствуются двумя-тремя заведениями с низкими показателями продукции и сервиса.

Этой же «проблеме» подвержена вся сеть «Digger-club» и как её составляющая ресторан «Легенда», располагающаяся в центральной части г. Краснодара, которая является и развлекательным центром, а поэтому проблемы с управляющим звеном и маркетингом «Легенда» становятся ещё более ощутимы на фоне усиленной конкуренции.

Конкретные проблемы и возможности, которыми обладает ресторан представлены ниже в таблице 2.7.

Проанализировав таблицу 2.7 можно составить матрицы возможностей и угроз.

Возможности, которые необходимо использовать в первую очередь, видны в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Матрица возможностей ресторан «Легенда»

Вероятность использования возможности	Влияние на деятельность организации
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	5	6, 12	17
Средняя	1, 7	4, 13, 15	11
Низкая	3, 2,14	8,9,10,16

На матрице угроз таблице 2.9 можно увидеть, на которые из уже имеющихся и возможных угроз следует обратить особое внимание.

Таблица 2.9 - Матрица угроз ресторан «Легенда»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая		6	2, 8, 12, 14	4, 11
Средняя		3	1, 5, 7, 13, 15	10
Низкая				9

Из представленных матриц можно сделать вывод, что основными проблемными местами для ресторан «Легенда» является:

– отсутствие мотивации персонала, как линейного, так и руководящего;

– неэффективная маркетинговая деятельность;

– отсутствие действующей системы контроля за предоставлением уровня сервиса, качества продукции, организации работы;

– отсутствие необходимых для работы элементов (количество «рабочих рук», оборудование, документы);

– заскорузлость систем управления и организации работы всей сети.

Анализируя представленные матрицы нужно отметить, что в первую очередь следует:

– провести промо- и рекламные кампании организации;

– создать собственную нормативную базу по всем аспектам работы, провести обучение сотрудников;

– распределить должностные обязанности сотрудников, ввести системы мотивации и контроля на каждом уровне работы предприятия, разработать и привить корпоративную культуру;

– ввести в структуру сети отдел маркетинга, разработать чёткие стратегические цели.

Также ответственно следует подойти к следующим вопросам:

– внедрение новых ассортиментных позиций;

– разработка предложений по привлечению новых посетителей;

– постоянная работа с поставщиками, разработка марочных и брендовых отчётов;

– послепродажное обслуживание посетителей;

– перераспределение прибыли между заведениями сети, быстрейшее

– окончание ремонта временно не действующих заведений;

– закупка и ремонт необходимого оборудования.

Проанализировав деятельность ресторан «Легенда» на основе проведённого SWOT-анализа выявлены основные слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут оказать влияние на его дальнейшую работу. Также выявленные возможности и угрозы были проранжированы путём распределения в матрицах угроз и возможностей. На основе составленных матриц были разработаны возможные действия предприятия в сформировавшихся условиях, которые опирались на использовании имеющихся у предприятия возможностей и ухода или максимальной минимизации угроз.

Основными проблемами на предприятии являются: отсутствие системы контроля, мотивации, маркетинговой деятельности, что берет своё начало из-за отсутствия развития технологий управления и деловой культуры на высших этажах управления всей сети «Капитал - Трейд». Управление переложено на наёмные кадры, которые не заинтересованы в развитии сети и как следствие - на отдельных предприятиях нет чёткого понимания цели и стратегии деятельности. Однако, при вводе системы контроля на всех уровнях работы предприятий, в том числе и «Легенда», размещении рекламы об организации, постоянной работы с персоналом, поставщиками, посетителями рассматриваемое предприятие имеет возможность быть успешным, развивающимся заведением.

2.4 Выявление конкурентных преимуществ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

На основе проведённого анализа ресторан «Легенда» можно выделить слабые и сильные стороны организации, которые можно использовать для развития и создания конкурентных преимуществ, а также имеющийся потенциал, который также можно перевести в преимущества.

На основе проведённого SWOT-анализа можно выделить следующие устойчивые конкурентные преимущества:

Эксплуатационные показатели:

– Особенности - широкий ассортимент, совмещение в одном ресторан европейской, итальянской, мексиканской и японской кухонь. Своеобразная ценовая политика позволяет удовлетворить потребности потребителей из разных ценовых сегментов. Круглосуточный график работы ресторан позволяет принимать гостей в любое время, что существенно увеличивает прибыль, так как ресторан может предоставить и завтрак и обед и самый поздний ужин.

– Надёжность - высокое качество сырья и готовой продукции. Все сырьё и продукция проходит контроль со стороны регулирующих служб, предприятие проходит плановые и внеплановые проверки без затруднений, чем может доказать надёжность своей продукции.

– Соответствие - товар полностью соответствует заявленным характеристикам, цена установлена на удовлетворительном уровне для выбранного ценового сегмента, уровень обслуживания соответствует уравнению цена = качество, неформальность обслуживания соответствует специфике заведения.

– Долговечность хоть эта характеристика и не совсем подходит под оценку товара ресторан, однако и здесь можно выделить некоторые преимущества - товар сохраняет свой внешний вид и вкусовые качества до четырёх часов, что позволяет «Легенда» сотрудничать с фирмами по доставке продуктов на дом.

– Удобство обслуживания - данная характеристика обычно говорит о удобстве в обслуживании купленного товара и его эксплуатации, однако для ресторан она будет говорить об удобстве и комфорте гостей и удобстве в работу персонала: для гостей действует два зала с разным интерьером и музыкальным оформлением, зал для некурящих (что сейчас является редкостью), круглосуточно работает кухня, достаточное количество туалетных кабинок; для персонала собрано необходимое для работы оборудование, приспособления, есть место отдыха для сотрудников.

– Эстетика-внешний вид продукции является спорным вопросом, так как полностью зависит от человеческого фактора, однако частью новой политики управления предприятия является закрепление эффектного красивого оформления продукции как обязательного элемента.

Характеристика преимуществ сервиса:

– Неформальность обслуживания. Главный момент при обслуживании гостя - дать понять ему, что он для нас желанный гость, практически друг, не переходить на стандартные правила общения с посетителем, которые зачастую выглядят чопорными.

– Опытность сотрудников. На предприятие не принимаются претенденты без опыта работы.

– Профессионализм производящего персонала. Большинство поваров и барменов работают не только в ресторан «Легенда» I, но и на других предприятиях сети, где перенимают опыт других сотрудников. Также сотрудники участвуют в профессиональных конкурсах и посещают мастер-классы.

Характеристика преимуществ персонала:

– профессионализм производящего персонала. Повара японской кухни принимают участие в профессиональных конкурсах, бармены в конкурсах барита и посещают мастер-классы.

– Честность персонала - является больным местом во всей сфере ресторанного бизнеса - зачастую работодатель не хочет предоставлять персоналу высокий уровень заработной платы, ограничиваясь средней зарплатой и возможностью получения чаевых. Такая политика во многих случаях приводит либо к текучке персонала, либо к воровству, что, естественно, негативно сказывается на работе предприятия. Данная проблема была решена в «Легенда» с помощью трёх основных элементов: предоставлением достойных условий труда, высоким уровнем дохода (по сравнению с конкурентами), контролем со стороны административного персонала и установкой записывающих видеокамер.

– Уверенность все сотрудники ресторан «Легенда», работающие на предприятии более двух месяцев (что на третий квартал 2012 года составляет 100% сотрудников) самостоятельно справляются с возникающими проблемами, грамотно разрешают конфликты, не ущемив интересы ни гостя, ни предприятия.

– Оперативность - возникающие проблемы на предприятии разрешаются быстро, в большинстве случаев без привлечения административного персонала. Однако, наличие таких должностей как администратор, старший администратор, шеф-повар, управляющие и, с недавнего времени, бар-менеджера позволяют быстро решать проблемы, не подвластные компетенции линейного персонала.

– Инициативность - как уже было сказано выше многие проблемы решаются линейным персоналом самостоятельно. Также инициативность проявляется в вынесении проблемных моментов для обсуждения на собрании, которые назначаются персоналом по мере накопления ситуаций и проблем, требующих совместного разрешения.

– Коммуникабельность является основой работы персонала в сфере ресторанного бизнеса. Сотрудники не умеющие проявлять дружелюбность, внимательность, аккуратность в общении с гостями не принимаются на работу, либо увольняются по выяснению данного факта.

Характеристика преимуществ имиджа «Легенда»: среди конкурентных преимуществ имиджа рассматриваемого ресторан можно выделить только одно - широкая известность заведения среди целевого сегмента, основанная на качественной продукции и удовлетворяющим уровнем обслуживания. Никакой рекламной деятельности для повышения известности «Легенда» не ведётся, поэтому позитивным фактором является то, что известность заслужена за реальные заслуги предприятия, однако при проведении рекламных компаний и акций было бы возможно улучшить имидж заведения и выйти на новые сегменты рынка, что в конечном итоге, конечно, приводит к повышению рентабельности ресторан.

Характеристика преимуществ дифференцирования издержек:

– Масштаб производства - ресторан «Легенда» направлено на большую проходимость гостей за рабочую смену, с чем успешно справляется. При большом масштабе производства издержки снижаются за счёт экономии сырья, которая в случае низкой проходимости было бы списано.

– Эффективное использование мощностей - вся площадь ресторан грамотно распределена - ресторан имеет три склада (один для сырья кухни, один для продукции бара, один для технических и химических средств), на которых также располагается запасы оборудования на замену и посуды, а также данные склады используются как временные при реконструкции других заведений сети и запуске новых, что позволяет не прибегать к аренде дополнительных помещений. При небольшой площади ресторан имеет двадцать столов и 115 посадочных мест в двух залах при максимальной посадке (для сравнения, средний банкетный зал предлагает 120 посадочных мест, ресторан - 80, ресторан - от 50 до 100). Также для минимизации затрат на приобретение пищевого льда был приобретён промышленный ледогенератор, который обеспечивает льдом все заведения сети, кроме «Легенда» III и ARENAHALL.

– Опыт сотрудников - при усиленной работе персонала, что неминуемо происходит при большом потоке посетителей наработки по повышению эффективности деятельности вырабатываются персоналом самостоятельно, без привлечения третьих лиц (например, обучающие компании), что снижает издержки производства.

– Месторасположение-ресторан «Легенда» имеет идеальное расположение для своего ценового сегмента. Оно расположено с одной стороны в деловой части города, что обеспечивает поток посетителей в обеденное время, с другой стороны - вблизи девяти ночных клубов, которые не могут предоставить большой ассортимент кухонной продукции, чем выгодно отличается на их фоне.

– «Вкусная» стратегия маркетинга - предприятие несёт большие издержки по закупу качественного сырья и предоставления широкого ассортимента, однако выигрывает за счёт большого количества продаваемой продукции.

Таким образом, ресторан «Легенда» обладает большим набором конкурентных преимуществ и потенциалом к дальнейшему успешному развитию. Среди конкурентных преимуществ ресторан есть преимущества разных блоков - это и преимущества имиджа, преимущества персонала, эксплуатационные преимущества. Для успешной деятельности на рынке ресторанного бизнеса г. Краснодара ресторан следует развивать данные преимущества и создавать на базе своего опыта новые для удержания позиций на рынке.

2.5 Постановка проблем ра...