Показателем эффективности труда работающих является их производительность. Производительность труда 1 работающего в базовом 2009 году была равна 3811,6 тыс. руб., в 2010 г. 3025,33 тыс. руб., а в отчетном 2011 году 3401,5 тыс. руб., то есть уменьшилась за анализируемый период на 410,1 тыс. руб. или на 10,76%.

Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения средней заработной платы работников. Это создает материальную заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе. Оплата труда в ООО «Калибрио» осуществляется на основе норм и положений ТК РФ. При оплате труда рабочих применяются тарифные ставки, оклады, сдельные расценки, а так же бестарифная система, которые предприятие сочтет наиболее целесообразными. Предприятие само определяет вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а так же соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятия, и фиксирует их в локальных внутренних нормативных актов.

Среднегодовая заработная плата одного работника в 2009 г. составила 342,8 тыс. руб., в 2010 г. - 369,07 тыс. руб., а в 2011 г. - 402,34 тыс. руб. Таким образом, в 2011 году среднегодовая заработная плата увеличилась на 59,54 % по сравнению с 2009 г.

Положительным фактором в деятельности ООО «Калибрио» является то, что предприятие постоянно работает с прибылью. Чистая прибыть в 2009 г. составила 882 тыс. руб., в 2010 году прибыль составила 417 тыс. руб., что в 2011 г. показатель чистой прибыли составил 792 тыс. руб. Данный показатель снизился в 2011 году в сравнении с 2009 годом на 90 тыс. руб. или на 10,2 %.

ООО «Калибрио» имеет довольно высокие показатели рентабельности продаж, кроме того, этот показатель увеличился в течение анализируемого периода с 2,11 % в 2009 г. до 2,86 % в 2011 г.

Таким образом, технико-экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что ООО «Калибрио» динамичная, стабильно развивающаяся компания. Однако, динамика поведения показателей неоднозначна. Ряд показателей свидетельствует об ухудшении некоторых позиций развития фирмы. При этом показатели рентабельности предприятия достаточно низкие.

Достоинствами организационной структуры компании можно назвать соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей, отсутствие параллелизма и дублирования функций, соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности, степень оперативности, гибкости и эффективности управления.

2.2 Основные проблемы функционирования предприятия на современном этапе

Для того чтобы выявить проблемы функционирования предприятия, необходимо проанализировать все виды его деятельности.

Основным видом деятельности ООО «Калибрио» является розничная торговля продуктами питания, бытовой химией, канцелярией, детскими игрушками.

Продажа товаров связана с непосредственным обслуживанием покупателей и влияет на эффективность работы предприятия. Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров, размещения магазина, особенности планировки, размера торгового зала, обслуживаемого контингента, методов их продажи и т.д. Магазин поделен на 4 отдела:

Гастрономический отдел: алкогольная продукция, пиво тарное, через кеги, табачные изделия, соки, минеральная вода, напитки, масло растительное, мясо птицы, яйцо, овощи, фрукты, корма для животных и т.д.

Бакалейный отдел: молоко, масло, сыры, макароны и крупяные изделия, кондитерские изделия, хлеб и хлебобулочная продукция, чай, кофе, какао, майонез, мороженное, детское питание, сахар, соль, специи, сухие завтраки, пищевые концентраты и т. д.

Колбасный отдел: колбасные изделия, копчёности, рыбные кулинарные изделия, полуфабрикаты: мясные, рыбные, плодоовощные и т.д.

Отдел бытовой химии: хозяйственно-бытовые товары, средства и предметы личной гигиены, детские игрушки, канцелярские товары, чулочно-носочные изделия, трикотаж, косметические средства и т.д.

Очень важно правильно распределять ассортимент продуктов на торговой площади, так как это напрямую влияет на успешную реализацию товаров.

Одним из центральных основополагающих элементов коммерческой деятельности является закупочная работа, приносящая успех при ее оптимизации. Правильно принятое коммерческое решение по закупке товаров способствует увеличению прибыли предприятий, снижению риска и потерь, более полному удовлетворению потребностей покупателей.

Проблемы логистики закупок:

отсутствие необходимого товара у поставщиков в нужный момент времени;

срывы поставок из-за неудовлетворительной работы поставщиков и транспортных компаний;

большое количество разных операций и дублирование функций среди менеджеров компании;

откатные технологии с поставщиками;

отсутствие претензий к поставщикам со стороны покупателей за невыполнение условий договоров;

отсутствие автоматизированных средств оптимизации процесса закупки товара;

отсутствие современных методик определения оптимальной потребности в товарах;

отсутствие достаточных оборотных средств для закупа товаров.

Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для снабжения населения или розничной торговой сети, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.

Для оптимизации закупочной деятельности необходимо:

- изучение товара и анализ требований потребителей;

- определение оптимальной потребности в товарах;

- выбор наиболее рационального поставщика;

- определение оптимального размера заказа;

- оптимизация процедуры подачи заказа на поставку товара;

- выбор оптимального метода закупки товаров;

- заключение наиболее экономичных договоров на поставку товаров;

- контроль над выполнением условий договоров поставщиками.

В ООО «Калибрио» закупки осуществляет старший продавец отдела, перед этим согласовав объем и ассортимент закупаемых товаров с товароведом магазина. Так называемый «ходовой» товар закупают в соответствии с ежедневным потребительским спросом, и эти товары как правило, не подлежат согласованию. Закупку товаров импульсивного или нечастого спроса, предварительно оговаривают с товароведом и принимают решение исходя из ряда факторов: в первую очередь, учитывают остаток, период, за который продукция реализовывалась, обстоятельства, например праздничные, выходные дни, сезонность и т. д.

Например, в магазине «Золотая осень» в Международный женский день Восьмого марта, в бакалейном отделе покупателю предлагаются тематические кондитерские изделия в достаточном количестве, в гастрономическом отделе также было принято решение закупить более дорогую продукцию, на которую спрос появился именно к данному празднику ( клубника и еще несколько наименований экзотических фруктов, более дорогой алкоголь). Кроме того, в отделе бытовой химии к восьмому марта можно было приобрести сувениры, игрушки, тематические открытки к празднику, предлагалась услуга индивидуального составления подарка из предлагаемого ассортимента косметики и т. д. А для стимуляции и информировании об этом наших покупателей, администрацией магазина было принято решение установить штендер в одном из отделов, на котором была информация о предлагаемых товарах к празднику и поздравления.

Учитывая большое разнообразие поставщиков товаров, работа по их изучению и выбору становится одной из основных в процессе организации закупки, и заниматься этим вопросом посредственно на современном этапе существования предприятия губительно для всего предприятия в целом. Рациональный поставщик - это поставщик, предложение которого наилучшим образом соответствует запросам и требованиям покупателей. Выбор наиболее рационального поставщика - это поиск и отбор потенциальных поставщиков, и оценивание их с помощью специальных критериев отбора. К основным критериям отбора относятся:

- ассортимент товара;

- качество;

- цена;

- надёжность.

К дополнительным относятся количественные критерии:

- географическая удалённость поставщика;

- выполнение сроков поставки;

- финансовые условия поставщика (цена товара, формы оплаты, предоставление различных скидок, бонусов, рассрочка платежа, продажа в кредит);

- производственные условия поставщика (производственная мощность, наличие современного или импортного оборудования, новых технологий);

- складские условия поставщика;

- наличие необходимой тары и упаковки;

- возможность поставщика отгружать товары как в малых так и в больших количествах;

- стабильность выполнения договорных обязательств.

Помимо вышеперечисленных количественных существует целая группа качественных критериев:

- имидж поставщика на рынке;

- информационная готовность;

- доброжелательность;

- гибкость поставки;

- возможность возврата товаров;

- сопутствующие сервисные услуги;

- обучение персонала;

- предоставление рекламных средств и оборудования;

- реакция на претензии, предъявляемые к качеству его продукции;

- уникальность поставщика;

- универсальность поставщика.

ООО «Калибрио» неохотно идет на сотрудничество с «молодыми» организациями, так как часто при выборе, значительную роль играет репутация (имидж) того или иного поставщика, которая в свою очередь формируется лишь по истечении достаточно длительного времени.

Например, ООО «Калибрио» имело неосторожность заключить договор с ООО «Свитс» на поставку кондитерской продукции. Агент данной организации предоставил товароведу прайс-лист с ценами и иллюстрациями, также предложил несколько наименований печенья и пирожных на пробу. На основании предложенных цен и так называемого «ознакомления» с продукцией, было принято решение закупить несколько позиций из предложенного в прайс-листе. По истечении двух недель сотрудничества с ООО «Свитс» в супермаркете «Чкаловский» начали поступать жалобы от покупателей. Как оказалось пирожные, отгруженные «новым» поставщиком испортились еще до истечения срока реализации, внутри порожное покрылось плесенью. И не смотря на то, что информацию о происшедшем оперативно передали во второй магазин, к сожалению, на тот момент уже начали поступать жалобы от клиентов магазина «Золотая осень».

В результате, пострадал покупатель, репутация торговых точек ООО «Калибрио» и потери от нереализованного ассортимента кондитерских изделий. Реакция на предъявленные претензии лишь подтвердила неопытность, непрофессионализм и неготовность к подобным ситуациям со стороны компании поставщика. В устной форме были принесены извинения и необъективные объяснения о причинах произошедшего. Как вывод, можно отметить, что если бы на предприятии работал пусть и небольшой логистический отдел, данной ситуации можно было избежать. Так как логист, принимая решение о заключении договорных отношений с контрагентом, настоял бы на получении более подробной информации. В результате чего, было бы выявлено, что данный контрагент начал свою деятельность два месяца назад, что производство не соответствует техническим и санитарным требованиям, кроме того, поставщик несвоевременно или даже вовсе не предоставлял документы по качеству отгруженной продукции, мотивируя это отсутствием слаженной скоординированной работы фактуровщика, агента и грузчиков. Выявив такие недостатки работы организации, наше предприятие не заключило бы договор с ООО «Свитс».

Так же из за отстутсвия глубокого контроля за ведением базы поставщиков происходит следующее: теряется контакт с агентом или офисом поставщика в случаях реорганизации его предприятия, и как следствие, сбой поставок, отсутствие необходимого товара, списание «возвратов поставщику» за счёт магазина.

Большую роль в выборе поставщика имеет цена, по которой будет закупаться товар. Иногда оптовые фирмы делают скидки на определенный объём закупаемой партии, или предоставляют бонусы в виде товара. Все эти условия необходимо обговаривать непосредственно с агентами, супервайзерами и директорами оптовых организаций.

С каждым контрагентом предприятие заключает договор, в котором прописаны: наименование и реквизиты предприятия-контрагента, условия поставки, сроки оплаты, условия приемки, форс-мажорные обстоятельства, также к договору прикрепляются документы контрагента (ксерокопии лицензии (если алкогольная продукция), свидетельство о постановке на учет в налоговой службе, свидетельство о регистрации (13-ти значный номер ОГРН- основной государственный регистрационный номер)).

ООО «Калибрио» предпочитает работать с закрепившимися на рынке поставщиками и хорошо себя зарекомендовавшими. Кроме того, предпочтение отдаётся производителям («Приморский кондитер», «Дальпико», МПТ ТГЭУ, ООО «Владхлеб» и т.д.), так как цены у производителей ниже, чем у посредников, а также реже происходят сбои поставок. Ниже схематично приведена диаграмма соотношения посредников и производителей рисунок 8.



Рисунок 8 - Диаграмма соотношения поставщиков-производителей и поставщиков-посредников

На современном рынке, где преобладает конкуренция, предпочтение отдаётся поставщикам, которые самостоятельно осуществляют доставку и отгрузку продукции покупателю (магазину).

Условия доставки прописываются в договоре поставки: как, на каком транспорте, в какой таре (или без нее), в какие сроки, каким образом, кем будет производится отгрузка и приемка продукции. Товары отгружаются по транспортным документам, счёт-фактурам и накладным.

Для того, чтобы оптимизировать работу по выгрузке товаров, для поставщиков существует определенная сетка времени, в которое они доставляют и выгружают продукцию. Например, в бакалейный отдел, ежедневно, отгрузка хлеба и хлебобулочных изделий осуществляется компанией-посредником «Артос» в промежуток времени с 9:00 утра до 11:00 утра, а ПМК (Приморская Молочная Компания) привозит молочную продукцию в промежуток с 11:30 до 12:30 и т.д.

Также в колбасный отдел ежедневно производят доставку колбасных изделий и копчёностей с 13:00 до 15:00. Как правило, данная временная сетка является оптимальной как для поставщиков, так и для магазина, так как этого времени хватает на отгрузку, приёмку, подписание необходимых сверочных документов, и кроме того, на площадке возле магазина всегда остается парковочное место, как для приезжающих покупателей, так и для грузовых транспортных средств поставщиков.

Общая складская площадь магазина «Золотая осень» - 25,5 кв. м.

У каждого отдела в магазине имеется свой индивидуальный склад. Продукция располагается на специальных стеллажах и поддонах. Но так как площадь магазина не позволяет иметь просторные склады, основная часть продукции находится на полках и стеллажах торговых залов каждого отдела. Вследствие чего, возникает необходимость грамотного и целесообразного управления складом в каждом отделе.

В бакалейном отделе на склад отправляют товары частого спроса - крупы, макаронные изделия, консервы, конфеты, но скоропортящиеся и товары, требующие специального оборудования, такие как хлеб и хлебобулочные изделия, молочная продукция, сыры, которые должны хранится в холодильниках, хранятся в торговом зале.

В гастрономическом отделе на складе хранятся вина, коньяки и пиво тарное хранится на средних полках стеллажей и для поддержания обязательной температуры для их хранения (13 градусов Цельсия) напротив установлен кондиционер, который и обеспечивает эту температуру.

Для отдела бытовой химии также выделен небольшой склад, на котором хранятся запасы товаров первой необходимости: стиральный порошок, памперсы, хозяйственное мыло и т.д.

В колбасном отделе все продукты хранятся в холодильном оборудовании, которое является витриной. Колбасные изделия - товар не длительного хранения, срок реализации небольшой, поэтому данную продукцию закупают в небольших количествах.

На имеющихся складских площадях необходимо рационально располагать товар в зависимости от их объёма и габаритов, правилах и условиях хранения (на стеллажах или на поддонах), а также учитывать частоту спроса на них для определения «горячей» и «холодной» линии. Недостатки по расположению товаров зачастую выявляются в ходе текущих инвентаризаций, из-за отсутствия логики по расположению отдельных наименований товаров, случается, что они просто остаются без внимания при пересчёте. Такие товары могут быть обнаружены только в ходе последующих инвентаризаций. К сожалению, такие прецеденты вошли в норму и чаще списываются на «человеческий фактор».

Существует проблема с формированием товарных запасов на предприятии. Например, неправильно рассчитанные сезонные запасы создают проблему, которая заключается в нехватке пространства на складе. Древесный уголь, который активно закупали летом, так как был сезон летнего отдыха на природе, решили запасти на осенний период, но в связи с неблагоприятными погодными условиями, спрос на древесный уголь упал, и, то количество, которое имеется на складе, оказалось неликвидным. Как следствие замороженные финансовые средства, риск порчи товара (уголь за зимний период может отсыреть), занятое складское пространство.

Создав на предприятии логистический отдел, и взяв на особый контроль управления складами, мы могли бы более рационально располагать текущие запасы товаров и отслеживать их точное количество на складе, тем самым, избавившись от порчи, залёживания товаров и нежелательных финансовых потерь.

Как говорилось ранее, отпуск товаров осуществляется методом индивидуального обслуживания (торговля через прилавок). Весь ассортимент продуктов выложен на витринах и стеллажах в торговом зале. Важно правильно расположить товар по товарным группам, так, чтобы они максимально были доступны взгляду покупателей. Некоторые наименования товаров повторяются в разных отделах, например, батончики реализуются как в бакалейном отделе, так и в колбасном, обусловлено это сопутствующим спросом. В колбасном отделе расположена витрина с горячими кофейным и чайным напитками, поэтому было принято решение рядом расположить шоколадные батончики, с целью удовлетворить потребительский спрос. Несмотря на то, что данные отделы находятся противоположно друг - другу, случается так, что одни и те же батончики залеживаются в одном отделе, а в другом - активно продаются. Вследствие, того, что между отделами отсутствует слаженность и координация действий по закупу и оценки объема текущих запасов, предприятие несет потери от списания ходовых товаров.

Проблема данного предприятия состоит в отсутствии координации действий между структурными подразделениями, в данном случае - отделами магазина.

Также из-за несвоевременно или вовсе не переданной информации о возможной нехватке некоторых наименований товаров, о неполадках различного оборудования, о возникшем спросе покупателей на некоторые товары, предприятие несет финансовые потери. Например, летом, когда в ходу пиво и лимонад в разлив, старшие продавцы, которые непосредственно занимаются заявками, не проследили за тем, что запас пустых ПЭТ бутылок подходит к критическому остатку, и не передали заявку поставщику. В силу того, что по правилам поставщика заказ и отгрузка товара осуществляется в строго обозначенные дни, и гибкость поставок отсутствует, в магазине два дня не реализовывались разливные напитки, как результат, неудовлетворенный спрос покупателей и упущенная прибыль.

Обслуживание покупателей в магазине «Золотая осень» происходит следующим образом: продавец, обслуживая покупателя, показывается товар, предоставляет информацию о нём, консультирует и помогает в выборе новых сопутствующих товаров. Кроме того, быстро и качественно выполняет такие технологические операции как нарезка, взвешивание и упаковка товаров и расчет покупателя.

В процессе обслуживания также важна культура общения с покупателями, так например, в отделе парфюмерии при продаже парфюмерно-косметических товаров покупателю не предоставляется возможность ознакомиться с различными свойствами и характеристиками предлагаемых товаров. Покупателю передается товар в упаковке с целлофановой оберткой или фирменной лентой, ему предлагают проверить содержимое упаковки. При этом целлофан или фирменная лента снимаются. Функционирование аэрозольной упаковки парфюмерных товаров подлежит обязательной проверке продавцом в присутствии покупателя. А для знакомства с запахом духов, одеколонов, туалетной воды не используются полоски специальной бумаги, пропитанные душистой жидкостью, а также образцы-понюшки, предоставляемые изготовителями товаров.

Этот вопрос также требует особого внимания, для того чтобы отслеживать, все ли новые сотрудники прошли инструктаж и обучение культуре общения с покупателями и проводить повторные тренинги в случае необходимости. Для этого необходимо организовывать тренинги и семинары для работников предприятия.

2.3 Объективная необходимость и возможность использования логистических подходов и методов в деятельности предприятий

На предприятии ООО «Калибрио» целесообразно создать логистический отдел, состоящий из двух логистов: старшего логиста, который будет заниматься разработкой различных оптимизационных мероприятий, анализом, расчётами, организацией внешних товарных потоков; менеджера по логистике (младшего логиста), который будет заниматься организацией внутренних товарных потоков, управлением запасами товаров, прогнозированием ситуации на рынке, координацией закупок и продаж, решать оперативные вопросы.

Создав на предприятии логистический отдел и наняв грамотного специалиста, ООО «Калибрио» сможет максимально сократить затраты, связанные с движением материальных, информационных и финансовых потоков; рационально использовать материальные ресурсы в логистических системах. Кроме того, с помощью логистики можно, достигнуть максимальную приспособленность предприятия к изменяющейся рыночной обстановке и получить дополнительные конкурентные преимущества.

Менеджер по логистике (младший логист) будет находиться в подчинении у старшего логиста, предоставлять информацию о протекающих процессах на предприятии, а старший логист на основе предоставленных данных будет разрабатывать различные оптимизационные мероприятия по мерчендайзингу и проводить расчёты.

Торговый процесс, протекающий без логистической деятельности создаёт угрозу репутации фирмы, влечёт за собой дополнительные затраты, которых можно было бы избежать при правильной организации логистических подходов и методов в деятельности предприятия.

Объем косвенного ущерба еще более значителен и складывается из:

затрат на восстановление на полке утраченного товара;

затрат на размещение дополнительного (страхового на случай хищений) товарного запаса на складе;

затрат на обеспечение логистики;

значительных затрат на разбирательства и меры экстренного характера по пресечению хищений;

повышенных затрат на обслуживание текучести кадров;

проблем имиджевого характера.

Таким образом, нехитрые расчеты показывают, что отсутствие эффективной системы предотвращения потерь может отнять 20-30% прибыли.

В таблице 2.2 представлен расчет потерь ООО «Калибрио» до внедрения службы логистики и после введения отдела.

Таблица 2.2 - Расчет потерь ООО «Калибрио» до внедрения службы логистики и после введения отдела тыс. руб.

Причины затрат	Стоимость затрат до внедрения отдела логистики	Стоимость затрат после внедрения отдела логистики	Отклонение (+/-)
Затраты на восстановление на полке утраченного товара	470	517	47
Затраты на размещение дополнительного товарного запаса на складе	157	172,7	15,7
Затраты на обеспечение логистики	9117	2636,38	-6480,62
Значительных затрат на разбирательства и меры экстренного характера по пресечению хищений	450	495	45
Итого	10194	3821,08	6372,92

По представленным данным таблицы 2.2 следует отметить, что затраты после внедрения отдела логистики в среднем по торговому предприятию увеличиваются на 10 %, что касается затрат на обеспечение логистики, то видим, что сумма затрат на закупку товарных запасов значительно уменьшается на 6480,62 тыс. руб. как это произойдет, увидим по расчетным данным представленных в третье главе дипломного проекта.

В результате уменьшатся убытки торгового предприятия от хранения товара, который не пользуется спросом, а значит, возрастет прибыль, и конкурентоспособность ООО «Калибрио».

После ввода должности менеджера по логистике убытки предприятия по причинам затрат на закупку товарных запасов, сократятся, предположительно в 3 раза, экономический эффект в данном случае составит 6480,62 тыс. руб. в год, поскольку потери от хранения ненужного товара на сегодняшний день составляют 9117 тыс. руб., а прогнозируемые 2636,38 тыс. руб.

В связи с увеличением значения логистики в ООО «Калибрио» необходимо привести в соответствие организационную структуру целям логистики. Поэтому задача построения организационной структуры логистического управления торговым предприятием - сформировать отношения между сотрудниками подразделений, представляющих функциональные области логистики на торговом предприятии, и ресурсами, которые обеспечат эффективное достижение цели логистического обслуживания потребителей [12, с.452].

На рисунке 9 представлена новая организационная структура ООО «Калибрио».

Рисунок 9 - Новая организационная структура ООО «Калибрио»

Организационная структура ООО «Калибрио» предполагает создание отдела логистики, функциями которого являются: определение потребности в товаре; расчёт оптимального размера заказа; складирование и распределение по розничным отделам и т.д.

Функциональное логистическое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного логистического управления.

На предприятии ООО «Калибрио» представлен наиболее полный ассортимент продовольственной продукции, удовлетворяющий вкус наибольшего числа потребителей, что является для них очень выгодным, избавляя их от дополнительной работы и экономя средства, за счет поставки товара с меньшими затратами.

Следовательно, перед товароведом и логистическим отделом предприятия стоит нелёгкая задача, так как именно они следят за запросами своих покупателей и производят отбор поставщиков, закупку товаров и следят за их транспортировкой.

При проведении закупочной работы логистический отдел должен исходить из возможности максимального использования товарных ресурсов региона, в котором они осуществляют свою деятельность. Для этого коммерческим службам необходимо владеть информацией о местных промышленных и сельскохозяйственных предприятиях (поставщиках-изготовителях) и производимых ими товарах (ассортименте, качестве, упаковке, ценах).

При выборе поставщиков-изготовителей важную роль играет не только то, какие товары они производят и продают в настоящее время, но и их возможности по усовершенствованию, а также выпуску новых товаров.

Чтобы закупать товары, которые не производят местные предприятия, коммерческим работникам логистического отдела необходимо постоянно анализировать рекламные объявления, в том числе и поставщиков-посредников, с предложениями продажи товаров.

Поиску поставщиков товаров способствует также посещение выставок новых товаров, ярмарок, оптовых рынков и товарных бирж. К важнейшим элементам закупочной работы относится установление хозяйственных связей с поставщиками товаров.

В логистической системе торговой фирмы ООО «Калибрио» должен существовать следующий порядок определения закупаемой партии товаров: проводится проверка наличия требуемого товара на складе, которую осуществляют старшие продавцы, обладающие информацией о наличии товара на складе каждый в своём отделе. Сверяется фактическое наличие товара с запросами покупателей.

В случае недостатка или отсутствия данного товара, товароведом делается заявка на поставку этой продукции по согласованию с директором.

Поставка продукции на предприятие осуществляется автомобильным транспортом. Выбор автотранспорта, как основного средства перевозок, определяется рядом причин:

- большой маневренностью и подвижностью. Сфера применения автомобилей весьма обширна и зависит от многих факторов: схемы транспортировки, типа автомобилей, величины потока, ценности груза и его возможных негативных изменений при транспортировке;

- высокой скоростью доставки грузов, что обеспечивает ритмичное пополнение товарных запасов, способствует повышению эффективности использования рабочего времени, гарантирует высокую степень сохранности перевозимой продукции, снижает товарные потери, сохраняет потребительские свойства и внешний вид товара;

- приспособленностью к различным дорожным условиям и транспортировке грузов, неодинаковых по весу и габаритным размерам. Автомобильный транспорт обладает высокой проходимостью, что позволяет перевозить товары по дорогам с твёрдым и грунтовым покрытием. Подвижной состав автомобильного транспорта разнообразен по грузоподъёмности, грузовместимости, назначению, конструктивным и экономическим характеристикам, благодаря чему может перевозить различные по виду, характеру, объёму и величине партии груза в крупную отправку, что значительно снижает транспортные расходы.

В результате проведения оптимизационных мероприятий по закупке товаров повысится конкурентоспособность предприятия за счет снижения издержек и более полного удовлетворения потребностей покупателей. Реализация указанных конкурентных преимуществ во многом зависит от организационного оформления логистической составляющей менеджмента материальных ресурсов. Логистический менеджмент это сквозное управление бизнес-процессами, связанными с продвижением товаров и услуг путём интеграции их в единую товаропроводящую систему. Функциональный подход к построению логистического-менеджмента в системе управления материальными ресурсами предполагает выделение двух логистических подсистем: первая организует транспортировку материальных ресурсов до предприятия, между его подразделениями и внутри них; вторая управляет запасами и хранением материальных ресурсов на предприятии.

Эти структуры призваны согласовать ключевые параметры по объемам и частоте поставок партий материальных ресурсов, величине их запасов и организации хранения с целью принятия решений, оптимизирующих не отдельные компоненты материалообеспечения предприятия, а процесс в целом.

Объем закупки (оптимальный размер заказа) - ее уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, минимизируются издержки хранения запасов. Для определения оптимальных партий закупки продукции логистом предприятия должен производиться анализ спроса оптовых покупателей. Также должен проводиться анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости, а также реализованного и нереализованного спроса покупателей. Полезными могут оказаться данные опросов покупателей о приобретаемых ими товарах, пожелания и замечания по их качеству и ассортименту. Такие опросы по заказу оптовых организаций могут проводиться, например, в магазинах.

Обобщая изложенное, можно констатировать, что логистическая составляющая менеджмента материальных ресурсов создает условия для реализации концепции закупочного маркетинга в сфере транспортировки, хранения и запасов материальных ресурсов для предприятия.

Учитывая то, что тенденция к росту запасов может привести на некоторое время к повышению степени ликвидности текущих активов, необходимо проанализировать обоснованность отвлечения этих средств из хозяйственного оборота, что может привести к росту кредиторской задолженности и ухудшению финансового состояния предприятия.

В процессе анализа состояния запасов необходимо установить обеспеченность предприятия нормальными переходящими запасами готовой продукции, товаров и выявить их излишки.

В регистрах складского учета производственных запасов должны проставляться нормы максимума и минимума запасов по каждому номенклатурному номеру в отдельности. Сравнивая фактические остатки с нормами запасов можно выявить излишние и ненужные материальные ценности.

Если же нормы запасов по отдельным группам и видам материальных ресурсов не разработаны, весьма эффективен косвенный прием их оценки. По данным складского учета остатки по отдельным видам материальных ценностей сопоставляются на несколько месячных дат, а также с их месячным, квартальным или полугодовым расходом. При этом выясняется, по каким видам материальных ресурсов остатки малоподвижны, а по каким превышают квартальный и даже полугодовой расход. Излишние и неиспользуемые торговые запасы выявляются тем полнее, чем больше материальных ценностей подвергается анализу. Для выявления излишних запасов анализируются их остатки на конец месяца на складе. По датам поступления можно установить, насколько они залежались на складе, и выяснить, в чем причина задержки и нет ли неликвидов.

Определение оптимального размера заказа не имеет смысла, если время выполнения заказа весьма продолжительно при значительном колебании спроса и нестабильных ценах. Во всех других случаях определение оптимального размера заказа приведет к уменьшению издержек хранения запасов без потери качества обслуживания.

Логическая система управления позволяет оптимизировать и управление товарными запасами.

Данная система ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержек на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Исходные данные для расчета параметров системы

Потребность, шт.
Интервал времени между заказами	I = N/ (S/OPЗ), где N - количество рабочих дней в году, дни; S - потребность в заказываемом товаре, шт.; ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.
Время доставки, дни.
Возможная задержка поставки, дни.
Ожидаемое дневное потребление, шт. /день	[1] / [количество дней]
Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3] [5]
Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3] + [4] [5])
Гарантийный запас, шт.	[7] - [6]
Пороговый уровень запаса, шт.	[8] + [6]
Максимальный желаемый запас, шт.	[9] + [2] [5]
Размер заказа, шт.	РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП, где МЖЗ - максимальный желаемый запас, шт.; ПУ - пороговый уровень запаса, ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Среди множества существующих систем управления запасами «Золотая осень» должна использовать наиболее оптимальную для торговли продовольственной продукцией с учетом ее малых сроков хранения - систему «минимум - максимум». Регулирование товарных запасов по этой системе предполагает по каждой позиции товаров кроме нормы запасов, которые должны соответствовать среднефактической его величине, а еще двух расчетных величин - максимального запаса и так называемого запаса точки заказов. материальный логистический обслуживание торговый

Пороговый уровень запаса в системе «минимум - максимум» выполняет роль «минимального» уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, то есть наличный запас равен пороговому уровню, или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через заданный интервал времени.

Максимальный желательный запас в системе «минимум - максимум» выполняет роль «максимального» уровня. Его размер учитывается при определении заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы «минимум - максимум» является размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад фирмы.

Расчет размера заказа производится по формуле:

РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП (1)

В настоящее время служба логистики понимается не только как исполнитель операций по перемещению товаров, а как организатор всех логистических процессов на предприятии.

Руководитель по логистике стоит в центре организационной структуры и курирует главное направление: определение стратегии предприятия, информационные системы и потоки, снабжение, производство и продажи. Функции логистики пронизывают всю деятельность предприятия, поэтому служба логистики имеет властные полномочия для контроля конкретных технологий и методов исполнения бизнес-процессов во всех подразделениях фирмы. Служба логистики осуществляет руководство функциональными направлениями и конкретными бизнес-процессами, поэтому ей подчиняются исполняющие их сотрудники других подразделений, но не подразделения в целом.

Проведенное исследование дает основание сделать вывод, что применение концепции логистики в управлении товародвижением в ООО «Калибрио» позволяет оптимизировать материальные и сопряженные с ними информационные потоки.

3. Совершенствование деятельности предприятия на основе внедрения логистических подходов и методов

3.1 Оптимизация закупочной деятельности

Логистика закупок является первой подсистемой общей интегрированной логистической системы и играет важную роль в организации движения материалопотоков. Она представляет собой совокупность способов и методов оптимального управления движением сырья, материалов, комплектующих, запасных частей или готовой продукции с рынка закупок до складов предприятия в процессе осуществления его закупочной деятельности.

Одно из важных условий повышения конкурентоспособности любой фирмы - оптимизация закупочной деятельности, которая включает в себя целый ряд мероприятий:

1. Анализ запросов и требований потребителей.

2. Определение оптимальной потребности в материалах (товарах).

3. Определение оптимального размера заказа на поставку товаров

4. Выбор наиболее рационального поставщика товаров

5. Оптимизация процедуры подачи заказа на поставку товаров.

6. Выбор оптимального метода закупки товаров.

7. Заключение наиболее экономичных договоров на поставку товаров.

8. Контроль над выполнением заказов и условий договоров поставщиками.

Основной целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производственного или торгового предприятия в материалах и товарах с максимально возможной экономической эффективностью.

Достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач, которые можно разделить на три группы:

I Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в нужном ассортименте и надлежащего качества. Закупка товаров, материалов или сырья ненадлежащего качества может привести к выпуску некачественной продукции и, как следствие, к рекламациям со стороны покупателей

II Обеспечение точного соответствия между количеством закупленных материалов или товаров и потребностью в них. Избыток или недостаточное количество закупленных товарно-материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции. Излишне закупленные товары в сфере торговли могут привести к возникновению неходовых и залежалых запасов, а недостаток товарной массы ведёт к потере объёма товарооборота и прибыли, вызывает недовольство покупателей.

III Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в точно обусловленные сроки. Материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к её изменению.

В торговле несвоевременная закупка товаров приведёт к отсутствию их в продаже и нареканиям со стороны покупателей.

Решение этих задач может быть выполнено с различными затратами времени, труда и средств. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цены на материальные ресурсы, затраты на транспортировку и на управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработку, хранение и пр.). Кроме того, имеют место издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита, т.е. издержки неудовлетворенного спроса). Главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с логистической функцией закупок.

Таким образом, в системе закупок имеются большие резервы экономии труда и средств, в связи с чем возникает необходимость в оптимизации закупочной деятельности

Современные взаимоотношения торговых сетей с поставщиками вступают в новую фазу. Насыщение рынка форматного ритейла стимулирует рост конкуренции уже среди самих торговых сетей, что заставляет их повышать эффективность операций, закрепляя свою рыночную власть, в том числе в условиях снижения маржинального дохода.

Логика развития данного тренда определ?нным образом трансформировала рыночное позиционирование производственного звена и поставщиков по отношению к торговым сетям, которые начали видеть в поставщиках партн?ров, от которых эффективность операций зависит напрямую.

Проведем оптимизацию закупочной деятельности в ООО «Калибрио».

Реинжинирнинг логистических систем. Речь ид?т о сокращении товарных запасов в розничной торговле в ООО «Калибрио», что выступает в качестве одного из факторов и инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности сетевой розничной дистрибуции.

Это достигается благодаря применению современных методик управления товарными запасами, сокращению числа участников цепочки поставок и внедрению передовых информационных технологий. Иными словами, логистическое управление товарными потоками в сетевом ритейле может рассматриваться как важнейший инструмент усиления его функционального потенциала и закрепления торговых сетей в качестве
доминирующего звена в цепях поставок потребительского рынка.

Применение систем «быстрого реагирования». Современная сетевая розничная торговля, благодаря применению электронного обмена данными, обеспечивает предельно быструю трансляцию информации о продажах в системе пополнения запасов и переоформления заказов. Это обеспечивает формирование быстрой реакции на возникший спрос в разрезе товарных позиций, артикулов и т. д.

Потенциальная возможность передачи такой информации основным поставщикам обеспечивает высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки.

Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком

Преимущества для розничного торговца	Преимущества для поставщика
Снижение затрат Снижение запасов Ускорение товарных потоков Удовлетворение покупателей Увеличение объемов продаж Усиление конкурентных преимуществ	Снижение затрат Более предсказуемые производственные циклы Увеличение частоты заказов Более тесные связи с розничными торговцами Возможность отслеживать объемы продаж в розничной торговле, следовательно, лучшее прогнозированиеУсиление конкурентных преимуществ

Необходимо отметить, что применение политики быстрого реагирования в настоящее время де факто является стандартом организации бизнес-процессов у ведущих западных розничных торговцев.

Попытка внедрения данных технологий со стороны российских операторов рынка осложняется ограниченными возможностями интеграции информационных систем ведущих производителей и розничных торговцев и неготовностью менеджмента отечественных продуцентов допускать ключевых контрагентов к данным относительно состояния своего бизнеса.

Изменение в структуре цепочки поставок - вытеснение оптовиков и дистрибьюторов. Данный пункт является крайне важным, поскольку он эксплицирует магистральный вектор трансформации цепей поставок и изменения (усиления) доминантного положения сетевого ритейла в последней.

Результатом вс? более усиливающейся конкуренции в системе дистрибуции потребительского рынка, является перманентное расширение розничными торговцами границы контроля над всей цепочкой поставок. Такое доминирование постепенно распространяется на весь периметр логистических цепей поставок - от производителя до конечного клиента. Расширение рыночной практики реализации торговыми сетями товарной продукции собственных торговых марок формирует тенденцию фактически тотальной интеграции поставщиков сырья в цепочку поставок. Основные движущие силы этого процесса показаны на рисунке 10.

Рисунок 10 - Основные движущие силы процесса изменения в структуре цепочек торговых поставок

Можно констатировать, что в условиях усиления конкуренции торговых сетей, последние стремятся усилить потенциал повышения своей конкурентоспособности не только за сч?т мобилизации отдельных инструментов маркетинга и технологических новаций, но и за счет реализации эффективной стратегии организационно-экономической конвергенции возглавляемой ими цепочки поставок.

В частности, расширение контроля розничных сетей над цепочкой поставок и осуществление всех логистических операций в рамках единой системы каналов становится важнейшим фактором укрепления товарно-сбытовой кооперации в рамках цепочки поставок.

Теоретически выделяемое стремление звеньев цепей поставок к повышению уровня стратегического сотрудничества эмпирически верифицируется на практике ведущими торговыми сетями, которые стремясь победить в конкурентной борьбе, формируют пулы стратегических поставщиков, что позволяет упростить процедуру и сократить сроки движения товаров по цепочке поставок.

Схема этого процесса приведена на рисунке 11.

Рисунок 11- Формирование пулов стратегических поставщиков

Расширяя потенциальную возможность накопления стоимости, торговое предприятие вводит различные новые инструменты для перераспределения маржи, создаваемой в цепочке поставок.

Основные движущие мотивационные стимулы в развитии данного процесса для ООО «Калибрио», представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные мотивации производителей для сотрудничества с торговыми предприятиями

Производители	Мотивация использования частные торговые марки	Логистическая стратегия	Логистические затраты
Крупные, использующие свои торговые марки и	Дозагрузка неиспользуемых мощностей	Использование собственной логистической системы	Логистические затраты частные торговые марки выше, чем своих торговых марок
Средние, использующие свои торговые марки и	Единственный путь проникновения в сетевую розницу	Логистический аутсорсинг	Должны быть минимизированы
Крупные, использующие только частные торговые марки	Получение прибыли за счет экономии на затратах	Использование логистической системы розничного торговца	Отсутствуют (переложены на ритейлера)

Всё, это позволяет говорить о необходимости укрепления позиций поставщиков в стремительно обновляющейся конфигурации формирующихся цепочек поставок, в которых в настоящее время доминируют розничные торговцы. Укрепление организационного потенциала общей сетевой дистрибуции в цепях поставок автоматически потребует укрепления конкурентных позиций розничных торговцев. То есть, речь идёт о формировании некоторого вектора синергетических сквозных организационно-экономических изменений в цепочке поставок, которые обеспечат повышение е? рыночной устойчивости и над?жности, которая является важнейшим параметром эффективности товароснабжения потребительского рынка.

С нашей точки зрения, основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к торговому предприятию ООО «Калибрио», могут быть представлены в виде следующей таблицы 3.3.

Необходимо отметить, что немногие поставщики, которые выполняют функции посредников в цепочках поставок, в достаточной степени контролирующихся ритейлерами, имеют реальный потенциал для принятия происходящих изменений и сохранения сложившегося организационного статус-кво в цепочке поставок.

Таблица 3.3 - Вектор трансформации отношений в логистической цепочке поставок от поставщиков к ритейлерам

Фактор	Существующие отношения	Перспективные (оптимальные) отношения
Взаимоотношения	Высокий уровень конфликтности в условиях доминирования ритейла	Стратегическое равноправное партн?рство на паритетных началах
Прибыль	Ценовой диктат сетевых ритейлеров, давление на поставщиков	Паритетное распределение маржинального дохода в цепи поставок, симметрично уровню функциональных усилий ритейлеров (поставщиков) в цепи поставок
Количество участников	Большое количество поставщиков	Численно ограниченный стратегический альянс поставщиков
Функции	Ч?ткие границы разделения функций поставщиков и ритейлеров в цепи поставок	Взаимопересекающиеся функции
Характер организационных связей	Ротация поставщиков, краткосрочный характер закупок	Долгосрочные контракты, развитие программ производства
Товарные запасы	Завышенный уровень страховых запасов	Сокращение цикла заказа. Всесторонние и открытие коммуникации. Высокая транспорентность спроса. Формирование быстрой реакции на возникший спрос. Высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки
Оборот	Недозагрузка мощностей.	Сквозная синхронизация операций поставки сбыта в дистрибутивной цепи
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий, согласованная диффузия ответственности в цепи поставок
Перспективы развития	Ограничены существующими договорными отношениями	Совместное планирование инновационного и инвестиционного развития цепи поставок

С этой точки зрения, система и общая конфигурация межфирменных коммуникаций в цепочке поставок должны быть трансформированы таким образом, чтобы усилить над?жность и эффективность функционирования последней.

Внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя. Как показал провед?нный в ходе исследования анализ, в условиях усиления конкуренции между торговыми сетями, исчерпав потенциал укрепления своих рыночных позиций за сч?т повышения экономической эффективности логистических операций, сетевые ритейлеры вынуждены рассматривать возможность развития более тесного сотрудничества со своими поставщиками как дополнительный инструмент укрепления общей сетевой конфигурации цепи поставок. В этом смысле, сквозное внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя позволяют максимизировать эффективность цепочки поставок товаров как единого целого. Реализация обеих концепций обеспечивает розничным торговцам и их поставщикам возможность более эффективно координировать совместную деятельность.

Таким образом, не расширяя и не углубляя эмпирический анализ особенностей, технологий, инструментов и способов закрепления доминирующего положения сетевого ритейла в цепях поставок потребительского рынка можно резюмировать следующее.

...