Сущность маркетинга внешнеэкономической деятельности

Основное отличие ярмарки от обычного рынка заключается в том, что в ее рамках запрещена продажа товара с выносом, т.е. торговля осуществляется строго по образцам, хотя сам образец по ее окончании может быть продан.

Наиболее известными международными ярмарками признаны Ганноверская международная ярмарка, международные ярмарки во Франкфурте-на-Майне, в Лейпциге, Париже, Милане, Брюсселе и др.

В ряде случаев международные ярмарки получили название международных салонов например международный авиасалон во Франции, международный авиакосмический салон в России, специализированные международные салоны военной техники и т.д.

В последние десятилетия граница между выставками и ярмарками практически стерлась, поскольку в настоящее время не только на ярмарках, но и на выставках осуществляется торговля по образцам, заключаются сделки, ведется маркетинговая, коммерческая и рекламно-пропагандистская работа, включающая также PR-акции.

Выставки-ярмарки позволяют в короткое время с помощью индивидуальных контактов охватить соответствующей информацией о товаре широкую аудиторию потенциальных потребителей и покупателей. Потенциальные потребители, покупатели и технические специалисты имеют возможность на выставке-ярмарке осмотреть выставленные товары, в ряде случаев ознакомиться с ними в действии, рекламно-информационную и информационно-техническую литературу, сопоставить однотипные товары, их качественные и коммерческие характеристики, выяснить наиболее передовые с технической точки зрения образцы, выявить перспективные направления научно-технического прогресса, установить контакты с представительными фирмами-экспонентами, провести переговоры, заключить контракты, получить представление о ближайших перспективах торговли, прослушать доклады и сообщения на информационно-обучающих семинарах, симпозиумах и конференциях и т.д.

Выставки и ярмарки проходят в активной, праздничной обстановке, что настраивает посетителей на конструктивный лад. Посетители приходят на них уже с высоким профессиональным интересом и настроенные на поиск и восприятие нового, с заинтересованностью к знакомству и/или приобретению соответствующего товара. Поэтому международные выставки-ярмарки активно используются фирмами-продуцентами для выведения на мировой рынок новых товаров.

7. Стратегическое планирование международного маркетинга

Стратегический план международного маркетинга обычно составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы маркетинга.

Стратегический план международного маркетинга каждой из СБЕ занимает промежуточное положение между стратегическим планом фирмы и планом маркетинга. В то время как стратегический маркетинговый план определяет общие направления развития фирмы, стратегический маркетинговый план каждой из СБЕ устанавливает конкретные результаты ее деятельности и их влияние на результаты деятельности фирмы в целом. Основу стратегического плана международного маркетинга обычно составляют пять взаимосвязанных блоков

* миссия фирмы и миссии СБЕ;

* цели фирмы и маркетинга, которые могут различаться для отдельных стран и регионов;

* возможности развития хозяйственного портфеля;

* возможности развития фирмы.

Наличие таких четырех блоков характерно и для стратегического маркетингового плана каждой СБЕ.

Процесс стратегического планирования международного маркетинга

Рассматривая процесс стратегического маркетингового планирования, обычно выделяют четыре этапа формирования стратегического маркетингового плана на уровне фирмы и отдельных СБЕ

На первом этапе определяется миссия фирмы и отдельных СБЕ. В соответствии с этим оговаривается историясоздания фирмы, принципы ее функционирования, основное назначение и возможности развития.

Миссия фирмы и миссия отдельных СБЕ служат основой для формирования целей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. При этом если на уровне фирмы преобладают мнения о целесообразности увеличения капитала, то на уровне СБЕ первостепенным является удовлетворение запросов конкретных потребителей.

Определив основные цели фирмы, высшее руководство устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализируется глобальный хозяйственный портфель фирмы, а также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На основе такого анализа на четвертом этапе определяется возможное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается роль отдельных СБЕ и соответственно с этим распределяются ресурсы между СБЕ.

Стратегический маркетинговый план, как и всякий другой план, нуждается в контроле за его исполнением и требует анализа причин, обусловивших отклонение фактических показателей от плановых, что является основой для корректировки плана и принятия необходимых регулирующих воздействий.

Миссия фирмы

Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируемый руководителями в их заявлениях о предназначении и принципах функционирования фирмы, намерениях ее дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию фирмы, определяющую смысл создания и существования фирмы, а также принципы функционирования, основные ценности и верование фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы содержит утверждение, зачем и почему необходимо существование фирмы.

Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рынках показывает, что обычно ее содержание характеризует:

* область деятельности фирмы;

* приоритетные цели и возможные ограничения;

* общую политику фирмы по отношению к отдельным

странам, регионам и рынкам;

* философию фирмы.

Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не следует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения максимальной прибыли, обеспечение монопольного положения, а также достижение других подобных результатов.

Если миссия фирмы формулируется в достаточно общих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговариваемая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты

деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможности. Ее содержание направлено на повышение ответственности работников за достижение предполагаемых результатов, создания чувства гордости за успешную деятельность СБЕ.

При указанном подходе сформулированная миссия фирмы позволяет ее персоналу понять основные задачи фирмы и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того, такой подход позволяет создать высокий имидж фирмы на внешних рынках.

Цели фирмы

В отличие от миссии цели фирмы должны быть конкретными и характеризовать желаемые конечные результаты ее деятельности. Миссия фирмы служит основой для определения целей фирмы. Такие цели формулируются как для фирмы в целом, так и для каждой СБЕ. При формулировании целей деятельности фирмы и отдельных СБЕ оговариваются цели реализации маркетинга в частности. Главной целью деятельности фирмы на зарубежном рынке в долгосрочной перспективе является получение максимальной прибыли. С учетом этой цели формулируются цели более низкого уровня или подцели. Совокупность главной цели и целей более низкого уровня образуют дерево целей. При этом цели деятельности фирмы являются основой для формулирования целей международного маркетинга.

Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реализации международного маркетинга могут быть выражены в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслуживания и другие показатели.

Развитие хозяйственного портфеля фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнообразные товары, которые на отдельных зарубежных рынках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность как в рассматриваемый период, так и в перспективе. Совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рынках определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенных для определенного зарубежного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовляющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных элементов портфеля по странам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта развития отдельных СБЕ существует несколько методов, основными из которых являются:

* модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской консультационной группы);

* модель GE\McKinsey (Мак-Кинси);

* модель Shell\DPM;

* модель Хофера - Шенделя;

* модель ADL\LC (Артура Д. Литтла).

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прошлого столетия одной из ведущих компаний управленческого консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-единиц (СБЕ), определяемых производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых занимают значительную долю на быстро растущих рынках.

Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для поддержания и закрепления их лидирующих позиций необходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значительные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем вкладывать какие-либо средства, фирма должна определить, насколько целесообразно это делать. В зависимости

от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учитывать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют небольшую долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их позиций на целевых рынках требуются значительные финансовые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности таких СБЕ и постепенное изъятие средств для спользования их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высокую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняются, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах. Вместе с тем, сохраняя достаточно большую долю рынка, «дойные коровы» имеют высокий уровень прибыли, которая может быть аккумулирована и использована для развития СБЕ, осуществляющих свою деятельность на быстро растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит свое отображение на матрице «рост рынка - доля рынка» (ТАБЛИЦА БКГ)

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответствующего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные параметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отображается окружностью на матрице. Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответствующими величинами темпа роста рынка и относительной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:

* сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обусловленного ими бизнеса;

* сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обусловленного производством «вопросительных знаков»;

* сохранения или увеличения доли «дойных коров» на рынке обусловленного ими бизнеса;

* сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса, обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Одним из основных таких недостатков является предположение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незначительную долю рынка, фирма может иметь высокий уровень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является предположение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и других факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консультационной группы явилось стимулом для проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно разработанная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «Мак-Кинси и Ко». В модели Мак-Кинси используется матрица, содержащая девять квадрантов, используемых для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и возможностей развития отдельных СБЕ. Определяющими факторами в модели являются привлекательность рынка и наличие преимуществ в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли определяется на основе анализа таких факторов, как:

* темпы роста рынка;

* рентабельность отрасли;

* уровень конкуренции;

* поведение потребителей;

* отношение потребителей к торговой марке;

* другие.

При определении конкурентных позиций анализируются такие факторы, как:

* относительная доля рынка;

* рост доли рынка;

* наличие каналов распределения;

* эффективность каналов распределения;

* квалификация менеджеров и сотрудников;

* имидж фирмы;

* технологические преимущества фирмы;

* возможности реализации маркетинга;

* другие.

С учетом указанных факторов, а также других факторов, важных для конкретной фирмы, строится матрица Использование этой матрицы предполагает, что фирма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекательные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, прежде всего, предусмотреть дополнительные инвестиции. Для СБЕ , находящихся в трех клетках в нижнем левом углу матрицы, дополнительные инвестиции, как правило, должны быть ограничены или вовсе сокращены. Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, расположенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом модели Мак-Кинси является то, что ее применение предполагает использование как объективных, так и субъективных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значительного числа факторов требует сбора и обработки большого количества информации. Анализ факторов является довольно трудоемким, и различные исследователи могут по-разному оценить отдельные СБЕ.

Возможности использования портфельных моделей

Рассмотренные выше модели определения хозяйственного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу прикладными методами исследования обоснованности товарной номенклатуры. Они в основном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна.

К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретировать полученные результаты. К тому же, даже если использование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы результат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это обусловлено тем, что для формирования обоснованного хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осуществимы.

Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать значимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые возможности фирмы.

Возможности развития фирмы

Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направления их бизнеса, устанавливаются как конечные результаты их деятельности, так и результаты производственной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На основании этого формируются основные задачи по достижению предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет:

* внутреннего роста фирмы;

* внешнего роста фирмы;

* внутреннего и внешнего роста фирмы.

Внутренний рост

Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благодаря достижению более высоких результатов предпринимательской деятельности в сфере осуществляемого фирмой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выявления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности, так и благодаря:

* более глубокому проникновению на внешние рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоянными покупателями на уже освоенных рынках отдельных

стран, а также в результате привлечения других покупателей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов;

* расширению внешних рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет свою внешнеэкономическую деятельность, так и в других привлекательных странах;

* созданию нового товара, более полно удовлетворяющего запросы и потребности потребителей отдельных зарубежных стран.

Внешний рост

Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интегрировать деятельность благодаря созданию нового бизнеса для новых рынков или приобретению предприятий схожих или смежных отраслей.

Особо важное значение при освоении зарубежных рынков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предприятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприятие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, земельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила.

Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и их функционирование позволяет достаточно быстро реагировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде международного маркетинга.

Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В соответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке зависит от пяти факторов:

* наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получаемой прибыли;

* возможность появления новых конкурентов;

* наличие предпосылок появления товаров-заменителей, производимых в других отраслях или использующих новые технологии;

* способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы;

* возможность посредников отстаивать свои интересы.

Используя указанные факторы, фирма может определить наиболее привлекательную отрасль для своей деятельности с учетом возможности получения среднеотраслевой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значительной мере зависит от степени согласованности деятельности фирмы и предполагаемого бизнеса.

Определив наиболее привлекательную сферу своей деятельности, фирме следует принять решение, будет ли она:

* создавать собственный новый бизнес;

* приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес;

* искать партнера для совместной предпринимательской деятельности;

* искать различные комбинации из перечисленных возможностей.

Выбирая тот или иной путь развития, следует учитывать как преимущества сделанного выбора, так и его недостатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего развития, и в определенной мере устраняет существующего конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рынке, которые могут оказаться более привлекательными.

В зависимости от того, какой вариант внешнего развития фирма выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития.

Интеграционное развитие фирмы

При интеграционном развитии фирма стремится улучшить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдельных посредников и конкурентов на внутреннем и внешних рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на внешних рынках.

В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют:

* регрессивную интеграцию;

* прогрессивную интеграцию;

* горизонтальную интеграцию.

При регрессивной интеграции (или интеграции «назад») свою деятельность фирма стремится улучшить за счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплектующие и другие изделия.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами. При прогрессивной интеграции, называемой еще интеграцией «вперед», свою деятельность фирма предполагает улучшить за счет звеньев, принимающих непосредственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на внешних рынках.

Диверсификационное развитие

Диверсификационное развитие имеет место тогда, когда фирма предполагает улучшить результаты своей внешнеэкономической деятельности за счет разработки и поставки новых товаров на новые целевые рынки зарубежных стран.

Обычно выделяют концентрическую и конгломерантную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизонтальную диверсификацию.

При концентрической диверсификации фирма предполагает улучшить свою деятельность на внешних рынках за счет производства новых товаров, которые во многом схожи с точки зрения технологии их производства и продажи.

Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эффекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых более привлекательных зарубежных рынках. При конгломерантной диверсификации фирма считает, что может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к освоенным зарубежным рынкам.

8. Организация и контроль международного маркетинга

Этапы развития организации международного маркетинга на фирме

Развитие процессов интернационализации и глобализации, а также совершенствование функций международного маркетинга, формирование новых стратегических целей по обеспечению высокой международной конкурентоспособности компаний требуют от них решения сложной задачи адаптации организационной структуры, принципов и типов ее построения к новым требованиям конкурентной среды мирового рынка.

Классификация этапов построения служб международного маркетинга, составленной на основе предложений американских экономистов Кигэна (Keegan), Барлетта (Barlett) и Гошала (Ghoshal), которая соотносится с формами международного развития бизнеса, представлена на рис. 34.1. В нее введен также критерий централизации-децентрализации. Подобная классификация предполагает четыре этапа развития организации международной маркетинговой деятельности компании.

1 этап -- национальная организация. Компания работает в основном на внутреннем рынке, а экспорт рассматривается как дополнительная возможность расширения бизнеса. Это в основном компании, придерживающиеся стратегии пассивного маркетинга. В этом случае компания в своей организационной структуре создает организационное подразделение экспорта, вначале, как правило, это экспортный отдел, который может состоять из менеджера по продажам и нескольких его помощников.

По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зарубежных рынков, а также по мере усложнения международной деятельности компании экспортный отдел может быть преобразован в более сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэкономическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятельностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реализовывать задачи повышения международной конкурентной силы компании и ее товаров и успешного географического расширения" ее деятельности. На этой стадии организационного развития служба международного маркетинга решает и вопросы оперативного управления.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить эффективность международной деятельности компании, но и более активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возникают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к рынку страны происхождения, а второе -- к внешним рынкам, что нарушает возможности построения и осуществления единой концепции развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной централизацией организационного построения служб международного маркетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осуществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных компаний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры международного маркетинга.

II этап -- международная организация. Процесс интернационализации более активен, чем на предыдущем этапе. Однако международная деятельность также не является главным ориентиром для компании. В этом случае внутренний рынок продолжает оставаться главным для фирмы и просто расширяется до интернационального без дополнительной модификации. Акцент делается на сходстве со страной происхождения.

Компания создает специальные международные подразделения и, в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: методы управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компании в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие международную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординированной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресурсами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий контроль находится в руках головного офиса. За счет обязательного управленческого планирования и систем управления между головной компанией и филиалами создается и поддерживается тесная формальная (обязательная) связь, т.е. принцип традиционной централизации прослеживается и на данном этапе. В то же время на данном этапе организационного развития компании вопросы оперативного маркетинга передаются на места, в специальные отделы зарубежных филиалов или зарубежные региональные центры маркетинга.

Международное подразделение можно организовывать по функциональному, географическому, товарному принципам. При организационном построении служб международной деятельности компании в штат международного подразделения входят специалисты по маркетингу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При организационном построении международных служб по географическому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дистрибьюторами и лицензиями в соответствующей стране. При товарном принципе построения международного подразделения оно отвечает за продажу определенной формы товаров в мировом масштабе на всех целевых рынках за рубежом. Чаще всего эти принципы комбинируются.

Международное подразделение может быть в виде международного филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи, прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конкурентную борьбу друг с другом

III этап -- мультинаицоналъпая организация. По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций признает важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков. В этом случае международная деятельность компании трактуется как портфель независимых друг от друга сфер бизнеса. Стратегия международной маркетинговой деятельности становится многонациональной, адаптивной, признающей разнообразие локальных рынков зарубежных стран. Ориентация организации в этом случае становится полицентрической. Организационные единицы в различных странах управляются как независимые структуры. Многие основные средства, обязательства и решения децентрализованы Контроль осуществляется посредством неформальных отношений головного офиса с зарубежными филиалами и посредством финансовых рычагов управления.

IV этап -- глобальная организация. По мере роста международных операций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интегрированною участия компании в работе рынков во всем мире она превращается в глобальную компанию. При этом международная маркетинговая деятельность ТНК отличается жестким централизованным контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продукции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотипных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских предпочтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматриваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она становится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные интересы страны основного базирования для нее не являются приоритетными. Руководство такой компании планирует производство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресурсов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией. Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президентом или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой международного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на мировом уровне, отличающемся от местного или международного. Компания нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокращения затрат и издержек на производство *и сбыт продукции по всему миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными компаниями как руководство к действию и в организационном аспекте. Они закрыли свои многочисленные представительства в различных странах мира в пользу одного «всемирного агентства». При этом многие международные агентства усилили конкурентную борьбу с целью доказать, что именно они способны играть роль уже не просто международного, а именно всемирного агентства, Это не могло не сказаться отрицательно на эффективности международной деятельности соответствующих компаний, и они вынуждены были внести соответствующие коррективы в свои решения.

Чаше всего между III и IV этапами и реже -- после IV этапа развития организационного построения управления международной маркетинговой деятельностью компании присутствует промежуточный этап -- этап адаптивной глобализации, или транснационализации, когда в работе компании при глобальном подходе к развитию международного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновременно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в требуемом диапазоне.

Данная организационная форма представлена глобальной интеграцией, а также координацией и кооперацией на уровне разработки общей маркетинговой стратегии при способности к быстрой реакции на изменения на уровне зарубежных локальных рынков. Взаимозависимые организационные единицы в этом случае объединены. Присутствует переливание между ними крупных потоков комплектующих, продукции, материальных и трудовых ресурсов, информации, научно-технических нововведений и т.д.

Принципы построения международных маркетинговых служб

При построении организационной структуры и определении системы управления компанией, занимающейся международной деятельностью, учитывают различного рода принципы, которые большей частью имеют парный характер и требуют соответствующей согласованности и баланса.

1. Принцип централизации и принцип децентрализации

Принцип централизации при построении международных маркетинговых подразделений связан с глобальной интеграцией. Централизация позволяет экономить на масштабах, обеспечивает стандартный, интеграционный характер маркетинговой деятельности посредников различных стран, унифицирует маркетинговую деятельность разнородных международных и локальных каналов сбыта за рубежом, стремится обеспечить однородность запросов потребителей в разных странах.

Высокий уровень координации и согласованности действий позволяет избежать разночтений в концепции товара, его позиционировании, организации рекламной кампании, упаковке товара и его маркировки, а также в процессе ценообразования.

Однако следует понимать недостатки и опасности централизации, поскольку она не позволяет в полной мере учитывать национальные особенности в запросах потребителей отдельных стран, связывает инициативу специалистов в области маркетинга на местах, и часто маркетинговая программа, успешно реализованная в одной зарубежной стране, оказывалась «банкротом» в другой.

Принцип децентрализации способствует выпуску и успешной продаже продукции, наиболее полно соответствующей предпочтениям потребителей конкретной страны или региона. При таком принципе маркетологи на местах наделены большими полномочиями и способны развивать инициативу, соответствующую тенденциям локального рынка за рубежом. Скорость реакции на возникновение новых возможностей в данном случае намного выше, чем при централизованной организационной структуре.

Поскольку решения по локальному маркетингу при соблюдении принципа децентрализации в основном принимаются специалистами по маркетингу на локальном уровне, в зарубежной стране легче наладить хорошие отношения с ее государственными органами и торговыми организациями. Однако соблюдение принципа децентрализации во многих случаях связано с повышенными затратами.

В международной практике внутрифирменного управления международной маркетинговой деятельностью довольно обычным явлением является сочетание принципов централизации и децентрализации.

Однако найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации в управлении фирмой -- весьма сложная проблема. Многие компании усиленно экспериментируют, стремясь установить правильное сочетание централизованного подхода и национальных полномочий управленческого персонала.

По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

2.Принцип единоначалия и коллегиальности

Принцип единоначалия подчеркивает особую важность высшего звена управления и самого руководителя, весомость его мнения при принятии управленческих и маркетинговых решений, а также высокую степень ответственности за результаты их реализации, В настоящее время принцип единоначалия в чистом виде не используется при организации управления международной маркетинговой деятельностью и в большей степени сочетается с принципом коллегиальности.

Принцип коллегиальности определяет роль коллективного обсуждения принимаемых управленческих и маркетинговых решений и разделения соответствующим коллективом ответственности за результаты их реализации. В международной практике данный принцип отдельно, без сочетания с принципом единоначалия не используется.

Обычно при президенте компании образуют так называемый консультативный совет, который прорабатывает наиболее ответственные и сложные вопросы и готовит соответствующие предложения по их решению, которые затем выносятся на рассмотрение совета директоров и даже собрание акционеров. По международному маркетингу, как правило, вопросы прорабатывают, специальные маркетинговые подразделения, а также временные рабочие (или проектные) группы.

3.Принцип линейного и принцип функционального построения организационной структуры международного маркетингового подразделения.

Принцип линейного построения организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью компании определяет значимость вертикальных связей, как сверху вниз (обязательные к исполнению распоряжения), так и снизу вверх (отчеты об исполнении). Линейное построение, хотя и обеспечивает четкую направленность организации на выполнение решений высших звеньев управления, в то же время создает особую жесткость структуры и лишает управленческие звенья на среднем и низовом уровне самостоятельности и инициативы. «Только беспрекословное подчинение» -- основной девиз этого принципа организации компании.

На практике данный принцип используется ограниченно, сочетаясь с принципом функционального построения, который превалирует в организационной структуре как фирмы в целом, так и в ее подразделениях международного маркетинга в частности. В современном деловом мире задачи настолько дифференцированы и усложнены, что линейные цепочки не в состоянии обеспечивать компетентное и своевременное их решение. Именно функциональный принцип построения в компании развивает горизонтальные связи, инициативу и ответственность на среднем и низовом уровнях и дает возможность гибко реагировать на рыночные изменения. Основными недостатками данного принципа являются разбухание аппарата, чрезмерная дифференциация и дублирование функций.

Итак, современные компании и их подразделения по международному маркетингу строятся как линейно-функциональные.

4. Принцип матричного и принцип дивизионального построения организационной структуры международного маркетингового подразделения

Принцип матричного построения предполагает комбинированное сочетание различных типов структур и функций для соответствующих подразделений, т.е. образуется своего рода сетка, в которой функции специализированы. Например, по горизонтали определены для каждого подразделения полномочия и обязанности в отношении конкретных товаров, а по вертикали распределяются полномочия и обязанности по организации продвижения этих товаров на рынки в определенных регионах. Таким образом, одно подразделение оказывается обязанным выполнять функции по продажам женской косметики в страны Европы и Северной Америки, а другое подразделение -- мужской косметики в страны Юго-Восточной Азии и т.д.

Дивизиональный (штабной) принцип построения определяет полномочия и ответственность организационного подразделения (штаба, дивизиона) за выполнение соответствующего управленческим задачам совокупного набора функций в отношении определенного направления. Например, данный отдел (дивизион) отвечает за все вопросы развития маркетинговой деятельности компании на основных зарубежных рынках.

Штаб по маркетингу обычно располагается при руководстве фирмы от при ее центральной службе. Такое построение дает больше возможностей дня централизации.

5.Принцип координации работы маркетинговой службы с другими подразделениями фирмы

Соблюдение этого принципа позволяет получить синергический эффект в реализации маркетинговой и корпоративной стратегии компании. Координация осуществляется по горизонтальной и вертикальной линиям. Например, тесная координация работы маркетингового и научно-технического отделов особенно важна в инновационных компаниях, где они часто работают совместно.

Проблема достижения координации деятельности между отделами в США в ряде случаев привела к упразднению отдела маркетинга и замене его многопрофильными командами. Каждая такая группа специализируется на работе с определенной группой товаров и включает в свой состав не только специалистов по маркетингу, но и менеджеров по производству и другим областям деятельности. Целью в этом случае является достижение лучшей координации работы группы но данному товару и заинтересованности всех ее членов в повышении лояльности к торговой марке данного товара.

Считается, что можно пожертвовать экономией от масштаба ради обеспечения координации между функциональными подразделениями компании.

6.Принцип обеспечения скорости и гибкости принятия и реализации решений

В современном маркетинге одной из важнейших условий высокой конкурентоспособности является обеспечение не только высококомпетентных управленческих решений, но и решений, опережающих конкурентов. Скорость реакции на внешние изменения -- одно из важнейших условий победы в конкурентной борьбе. Поэтому организационное построение служб международного маркетинга должно быть четким, относительно простым, логичным и обеспечивающим высокую скорость принятия и реализации решений и маркетинговых программ, должно обеспечивать свободную циркуляцию в компании как вертикальных, так и горизонтальных связей.

Также важной задачей при построении и совершенствовании организации международной маркетинговой деятельности является обеспечение гибкости и адаптивности принимаемых решений и их реализации. Турбулентность международной маркетинговой среды, быстрая динамика характера спроса на мировом рынке и многие другие факторы делают настоятельной передачу многих полномочий средним и низовым звеньям в организационной структуре управления международной маркетинговой деятельностью, повышение степени самостоятельности и ответственности зарубежных филиалов, выделение так называемых центров прибыли, дополнение жесткой организационной структуры временными рабочими группами по маркетинговым и рекламным проектам, способными оперативно и компетентно решать самые сложные и необычные вопросы развития международной деятельности компании.

7. Принцип обучения организации

Этот принцип обусловливает необходимость специальной работы по аккумулированию опыта организационного построения соответствующих компаний и своей компании с целью неуклонного совершенствования ее организационной структуры с учетом меняющихся факторов внешней и внутренней среды.

Сущность контроля международной маркетинговой деятельности и его специфика

Осуществление контроля предполагает предварительное определение целей, стратегии и политики, которые с теми или иными результатами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только результаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются также форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материальные, людские, информационные, временные. Контроль является составной частью процесса планирования в компании и следит за реализацией маркетинговых программ международной направленности.

Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, организацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинговых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные отличительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организации компаний, осуществляющих множество видов объемных операций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вследствие многослойности организационной структуры управления международных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом проблем, которые структурировал американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля деятельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между последними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие международной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубежном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными отличиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что международные компании располагают меньшими возможностями контроля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирования, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, довольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с различиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельности должен соответствовать двум основным характеристикам:

он должен быть формальным и систематическим;

он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания находится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие. При этом нельзя категорично заявлять, что внешний аудит более объективен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности внешнего контроля, менеджеру компании следует специально оговорить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинговый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации действенного контроля должны прежде всего выбрать уровень централизации и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномочиями стратегического центра, которому предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиалов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству дешевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подразделения заключали контракты без учета их прибыльности, что привело к значительным убыткам.

...