Совершенствование управления банком на основе маркетинга

информационная, консультационная и аналитическая поддержка клиентов;

торговые операции с широким спектром облигаций и еврооблигаций на крупнейших российских и зарубежных биржевых и внебиржевых торговых площадках;

проведение операций с производными инструментами, структурные продукты;

заключение сделок РЕПО с широким перечнем ценных бумаг.

ФК «УРАЛСИБ» активно участвует в поддержании ликвидности фондового рынка, выполняя функции маркетмейкера на рынке акций и долговых ценных бумаг по широкому спектру ценных бумаг, а на рынке долговых обязательств является крупнейшим маркетмейкером.

В 2009 году ФК «УРАЛСИБ» первой среди российских брокеров получила разрешение на брокерскую деятельность на площадках биржи Euronext и Deutsche Boerse. Таким образом, клиенты Банка «УРАЛСИБ» теперь имеют прямой доступ на эти европейские торговые площадки.

В 2009 году ФК «УРАЛСИБ» осуществлял брокерское обслуживание 1906 российских и зарубежных клиентов, а годовой прирост клиентской базы составил 139%.

Эффективную поддержку брокерского бизнеса обеспечивает давно и заслуженно признанная рынком команда аналитиков, которая ежегодно занимает лидирующие позиции в мировых рейтингах и обеспечивает полное аналитическое покрытие акций первого эшелона и значительный охват акций второго эшелона.

Не стал исключением и рейтинг за 2009 год (по итогам голосования в 2010 году): в рейтинге Institutional Investor в номинации Institutional Investor Emerging EMEA Research Team 2010/Russia аналитики заняли 4-е место; 4-е место также присвоил команде аналитиков международный журнал Institutional Investor в номинации Institutional Investor Top European Analysts 2010/EMEA.

В рейтинге Thomson Extel Focus CIS/Russia 2010 команда аналитиков заняла 4-е место, в этом же рейтинге команда аналитиков -- среди лучших в трех секторах (2-е место -- металлургический сектор и телекоммуникации, 3-е место -- стратегия).

К основным продуктам команды аналитиков относятся:

¦ ежедневные и ежемесячные обзоры состояния российского рынка ценных бумаг;

¦ индустриальные обзоры с анализом крупнейших отраслей российской промышленности, обзоры наиболее интересных компаний-эмитентов;

стратегические и макроэкономические обзоры;

исследования по конкретным компаниям;

составление подробных инвестиционных справочников по эмитентам, а также справок и отчетов по запросам клиентов.

В 2009 году командой аналитиков разработан и презентован инвесторам новый продукт -- собственные отраслевые фондовые индексы «УРАЛСИБ»: «Энергетический», «Нефтегазовый», «Потребительский сектор», «Телекоммуникационный», «Металлургический», «Горнодобывающий». Индексы рассчитываются по двум российским и нескольким западным биржевым площадкам (LSE, NYSE Euronext, NASDAQ, РТС и ММВБ), поддерживаются и публикуются в профильных СМИ. Индексы интересны крупным управляющим компаниям и хедж-фондам, использующим отраслевые стратегии.

Подводя итоги 2009 года, можно с уверенностью утверждать, что на протяжении всего отчетного периода продолжалось динамичное развитие торговых операций с акциями и облигациями, росла клиентская база, увеличивался объем операций с российскими и иностранными клиентами. По сравнению с 2008 годом общий объем операций с акциями ФК «УРАЛСИБ» вырос на 36%, а с облигациями -- на 64% (рис. 2.14-2.16).

Рис. 2.14 Объем торгов акциями, млрд руб. (данные по ФК «УРАЛСИБ»)

Рис. 2.15 Доходы, полученные от операций с акциями, млрд руб.

Рис. 2.16 Объем торгов облигациями, включая операции РЕПО, млрд руб. (данные по ФК «УРАЛСИБ») инструментами, млрд руб. (данные по ФК «УРАЛСИБ»)



Такой результат во многом определяется стратегической установкой команды инвестиционного бизнеса Банка -- развитием и укреплением долгосрочных отношений с клиентами. Банк «УРАЛСИБ» следует основному принципу -- ориентироваться на работу с каждым клиентом, а не с категориями инвесторов.

Об эффективности системы управления брендом Банка свидетельствует изменение показателя спонтанной узнаваемости -- фактора, который означает наличие Банка в top-of-mind при выборе поставщика финансовых услуг. С осени 2005 года показатель спонтанной узнаваемости вырос с 10% до 27% к концу 2009 года

В число первоочередных задач рассматриваемого объекта входят: создание еще более оперативной системы мониторинга внешней среды, более эффективная работа с собственной клиентской базой в целях увеличения уровня пользования услугами, креативные подходы к модификации и упаковке продуктового предложения, использование нестандартных методик рекламных и маркетинговых коммуникаций, дальнейший рост узнаваемости бренда «УРАЛСИБ» и работа над его позитивным восприятием в широком клиентском сегменте.

3. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ «УРАЛСИБ» НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГА

3.1 Перспективы маркетинга в банковской сфере

В России автоматизация банковских операций пока не получила нужного развития. Сегодня на рынке имеется несколько поставщиков систем обслуживания карточек, около двадцати разработчиков систем «Клиент-банк», несколько небольших фирм, создающих системы доступа через Интернет. Системы автоматического обслуживания по телефону разрабатываются пока собственными силами единичных банков.

Наибольшее преимущество получит тот банк, который не только обеспечит обслуживание клиентов, но и предоставит им доступ к счетам, то есть тот, который применит интегрированную систему, что позволит обслуживать максимальное число клиентов. В связи с этим маркетинговая деятельность банка должна быть направлена на достижение этой цели путем проведения исследований в этой области и подбора необходимых услуг. При этом необходимо учитывать требования, предъявляемые к интегрированной системе, основными из которых являются следующие: возможность предоставления новых продуктов и услуг; возможность использования новых каналов доступа; надежность доступа 24 часа в сутки, 7 дней в неделю; масштабность.

Стремясь расширить рынок сбыта своих услуг, отдельные коммерческие банки внедряют нетрадиционные методы их предоставления - электронную доставку услуг клиентам. Такой подход к обслуживанию несет в себе ряд существенных преимуществ по сравнению с традиционным, а именно: удобство для клиентов; сравнительно легкий охват большого числа потребителей на финансовом рынке через системы телекоммуникаций; возможность круглосуточного предоставления услуг; возможность быстрого изменения предоставляемых услуг в ответ на изменения требований рынка; возможность проведения оперативного маркетингового анализа спроса на отдельные банковские продукты; предоставление потенциальным клиентам возможности детально познакомиться с интересующими их банковскими продуктами и выбрать наиболее подходящий.

Перечисленные особенности электронного способа предоставления услуг позволяют банкам повысить конкурентоспособность и построить эффективное управление бизнесом.

Банк должен уметь выявить ценных и перспективных клиентов, определять банковские продукты и услуги, необходимые им для удовлетворения потребностей, а также отслеживать изменения в их отношении к продуктам и услугам. Наилучшим образом подобные задачи решаются путем извлечения и анализа данных из «банковских хранилищ данных». Это помогает банку обнаружить. кого из клиентов банк может потерять в настоящее время или в будущем, какие новые продукты или услуги следует разработать, чтобы с гарантией продавать их своим клиентам и т. д.

Банковский Call-центр, базирующийся на использовании технологии хранилищ данных, расширяет возможности пополнения важной информации о клиенте и становится эффективным каналом продажи банком своих продуктов и услуг. Наибольший эффект от реализации Call-центров получают банки, предоставляющие услуги физическим лицам и небольшим компаниям и сформировавшие целостную «Систему управления отношения с клиентами" (СУОК). Эта система ориентирована как на повышение прибыльности работы и репутации банка, так и на удовлетворение потребностей клиентов за счет индивидуального подхода путем предоставления тех услуг, в которых они испытывают потребность.

Современные интегрированные каналы доставки банковских продуктов и услуг в настоящее время широко внедряет в свою практику Сбербанк. Для сокращения издержек на обработку платежных документов банк стал разрабатывать и применять новые технологии обслуживания клиентов: использование безналичных расчетов на основе пластиковых карт; применение средств самообслуживания клиентов (в первую очередь банкоматов для выдачи наличных денег); электронные системы расчетов в торговых точках, которые позволяют существенно сократить налично-денежный оборот.

Новой тенденцией в банковском маркетинге является привлечение к маркетинговым исследованиям социологов.

В настоящее время все большее число банков прибегают, проводя анализ поведения клиентов, к социологическим службам. Действительно, можно ли, не проводя социологического исследования, детально изучить рынок, его потенциал, мотивацию "за" и "против" продукта, позиционирование в общественном мнении банка и его услуг в отношении с конкурентами? Опыт многих банков показывает, что эти социологические исследования действительно необходимы.

Опрос, проведенный социологической службой "Кассандра" на последнем съезде Ассоциации российских банков, подтвердил, что сегодня при разработке маркетинговых и PR-стратегий более 50% банков привлекают социологов.

В ряде банков имеются собственные штатные структуры, в других привлекают специалистов. И в том, и в другом есть свои "за" и "против".

Социологическая служба, с которой постоянно работаешь, это как личный врач, которому во многом доверяешь и который несет на себе некий груз общей "семейной тайны", корпоративной ответственности. Но с другой стороны, взгляд специалистов формируется через призму этого корпоративного духа, он субъективен. Он субъективен на этапе разработки инструмента, анкеты опросного листа-интервью, он субъективен на этапе трактовки результатов. Опыт и практика показывают, что основной социологический инструментарий - это анкетные опросы или интервью. С их помощью проводится более 90% социологических исследований.

Для продвижения банковской услуги важно знать, как лучше взаимодействовать с клиентами. Это одна из проблем банковского маркетинга на современном этапе и решить ее помогает привлечение социологов.

Исследования показали, что все новые тенденции в современном банковском маркетинге основаны на коммуникационной функции - продвижении, так как новые методы управления отношениями банков с клиентами (новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, децентрализация банковского маркетинга, создание баз данных, ориентированных на клиента), привлечение к маркетинговым исследованиям социологов, утверждение образа торговой марки банка - все эти направления в развитии маркетинга, так или иначе связаны с переходом банков к новой организации отношений банка с клиентами, что способствует укреплению конкурентных позиций банка, а значит и рентабельности его деятельности. В вышеперечисленных тенденциях развития банковского маркетинга проявляются и его особенности - сейчас банки как никогда нуждаются в новом подходе к отношениям банка с клиентами, так как, исходя из сущности банковской услуги, именно эти отношения способны в большой степени влиять на выбор клиентом банка. Проблемы банковского маркетинга на современном этапе - это неразвитость таких отношений, то есть неразвитость коммуникационной функции банка, а значит и неспособность банков успешно привлекать клиентуру.

3.2 Совершенствование маркетинговой деятельности банка «Уралсиб»

Далее остановимся на разработке и внедрении комплексной программы повышения лояльности потребителей банковских услуг. В широком смысле слове можно выделить следующие основные элементы системы ее повышения.

Первый. Наиболее сложным является построение таких взаимоотношений с клиентом, чтобы он почувствовал себя причастным к жизни банка, чтобы появилось ощущение, что в банке помнят и ждут именно его. К подобным результатам может привести лишь максимально персонализированная программа лояльности.

Вторым элементом системы повышения лояльности можно назвать процесс создания у клиента ощущения радости от участия в игре, получения приза или подарка. Здесь можно говорить о широком распространении клубных, накопительных или бонусных программ лояльности. Бонусные и накопительные системы вовлекают покупателей в долгосрочный проект накопления очков и переходов на новые уровни, дающие дополнительные преимущества.

Третьим, и самым простым способом является прямое предоставление покупателям фиксированных скидок по дисконтным картам. Подобные скидки в настоящее время наиболее распространены: банкам достаточно легко организовать такую программу, а клиентам несложно понять ее правила.

Ключевая цель проекта по повышению лояльности потребителей банковских услуг состоит в увеличении прибыли Банка «УРАЛСИБ». Среди других важных целей - возможность удерживать клиентов и привлекать новых, накапливать обширную базу данных о них и оказывать информационную поддержку

Основной целевой группой программы должны быть самые важные клиенты «УРАЛСИБА», обеспечивающие большую долю прибыли. Улучшение отношений именно с ними - залог будущего успеха компании.

Структура проекта представляет собой описание основных этапов его проведения.

Этап 1. В первую очередь, необходимо собрать команду из сотрудников разных структурных подразделений для реализации проекта, так мы сможем учесть все нюансы, касающиеся будущей программы.

Этап 2. Анализ и выбор привилегий, предлагаемых клиентам.

Этап 3. Выбор маркетинговых инструментов.

Этап 4. Совершенствование существующей базы данных о клиентах. База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех банка в будущем.

Этап 5. Разработка детального календарного плана.

Теперь определимся с маркетинговым инструментарием, который позволит донести до потребителя информацию о предлагаемых привилегиях и реализовать программу повышения лояльности потребителей банковских услуг.

Вводим в действие технологии прямого маркетинга;

Вводим CRM-систему;

Вводим в действие «Клуб золотых клиентов «Банка «УРАЛСИБ»;

Доводим информацию о программах лояльности до потенциальных клиентов посредством web-сайта, внутрибанковских информационных источников и технологии прямого маркетинга.

Рассчитаем стоимость применения технологий прямого маркетинга. Стоимость изготовления 4-страничного полноцветного каталога, содержащего информацию о банке, его услугах и проводимой программе лояльности обойдется в 50 руб. за штуку при тираже 5 000 экземпляров. Общая стоимость изготовления каталогов будет равна 100 000 * 50 руб. = 5 000 000 руб.

Осуществление рассылки выгоднее производить через аутсорсинговую компанию. В этом случае, затраты на 1 письмо составят 0,5 руб. Затраты на доставку 2 500 000 руб.

Таким образом общие затраты на применение технологий прямого маркетинга составит 7 500 000 рублей.

Рассчитаем стоимость внедрения CMR-системы.

Цель внедрения CRM-системы - рост прибыли банка за счет оптимального взаимодействия с клиентами. Он складывается из повышения доходности клиентской базы и снижения затрат на ее обслуживание. Кроме хранения и систематизации всей информации о клиентах, CRM-система помогает анализировать сбыт банка, выявлять и преодолевать негативные тенденции, изучать персональные предпочтения клиентов и с учетом этих потребностей формировать продажи и сервисное обслуживание. Кроме того, CRM-система незаменима в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией. Там, где идет борьба буквально за каждого клиента, система поможет удержать клиента за счет более высокого качества работы с ним.

В каких случаях оправдано приобретение CRM-системы? Прежде всего, это компании с большой клиентской базой и, соответственно, с большим количеством сотрудников, отвечающих за сбыт. Если число клиентов более 1000, то совершенно очевидно, что никакие бумажные записи не помогут. Также в этом случае не является выходом из положения ни ведение клиентской базы в электронных таблицах (MS Excel).

Прежде всего, поговорим о том, во что обойдется покупка систем упомянутых категорий. Стоимость внедрения отечественных CRM-систем: от 300 до 1 тыс. USD (иногда выше) из расчета внедрения на 10-20 рабочих местах. Зарубежные CRM-решения обходятся намного дороже: средняя стоимость лицензии на одно рабочее место составляет около 1 тыс. USD.

Наиболее оптимальным для Банка «УРАЛСИБ» будет приобретение продукта «WinPeak CRM». Стоимость лицензии - от 355 USD за рабочее место. Следует отметить, что call-center приобретается отдельно, его стоимость составляет 900 USD.

Затраты на его приобретение из расчета на 30 рабочих мест составят

Остановимся на внедрении «Клуба золотых клиентов Банка «УРАЛСИБ» и оценке его стоимости.

Основная идея создания клуба заключается в стимулировании обращения к услугам банка особенно крупных и стратегически важных клиентов. В бюджет по созданию клуба включаются расходы на создание клубных карт и других клубных атрибутов, на проведение 4 раза в год клубных мероприятий.

Годовой бюджет клуба составит:

50 членов клуба Ч 15000 руб. = 750 000 руб. - клубные атрибуты

4 Ч 500 000 руб. = 1 000 000 руб. - клубные мероприятия

Итого бюджет за год составит 1 750 000 руб.

Сформируем общую стоимость предлагаемого нами проекта по повышению лояльности потребителей:

Общие затраты составят: 1 750 000+569 850+7 500 000=9 819 850

При помощи данной программы лояльности удастся добиться того, что хотя бы 30% членов «Клуба золотых клиентов» превратить в лояльных клиентов (обращающихся только к услугам Банка «УРАЛСИБ»), тогда дополнительная прибыль, которую получит Банк составит около 10 000 тыс. руб. в год. Если технологией прямого маркетинга удастся «УРАЛСИБ» привлечь дополнительно хотя бы 1% от действующей клиентуры, то за год банк получит дополнительно еще 629 299 тыс. руб. в год

Итого: 639 299 тыс. руб. Экономический эффект от внедрения данных мероприятий составит 639 299 000 руб. - 9 780 550 руб. = 629 479 150 руб. или дополнительных 1,1% балансовой прибыли Банка «УРАЛСИБ».

Одним из наиболее значимых путей повышения эффективности маркетинговой деятельности любого предприятия, можно рассматривать оптимизацию его коммуникативной политики.

Web-сайт компании обычно выступает центральным элементом коммуникативной политики, проводимой в Интернете. Web-сайт предоставляет банку широкий ряд дополнительных возможностей, в добавление к доступным ранее коммуникационным службам. Главная их особенность состоит в том, что теперь компания может предоставлять пользователям дополнительный сервис: давать информацию, оказывать пред- и послепродажное обслуживание, продавать товары и услуги.

При наличии собственного сайта возрастает эффективность проводимых в Сети рекламных мероприятий, поскольку любая реклама может содержать ссылку на сайт банка, где пользователю станет доступно значительно большее количество информации, и он составит более полное мнение о банке и его предложении.

У Банка «УРАЛСИБ» есть собственный сайт. Проанализируем его эффективность с точки зрения интерактивного маркетинга.

Интернет отличает высокая интерактивность и скорость распространения информации, стимулирование которой может приводить к эффекту «снежного кома» при формировании общественного мнения, причем не только положительного, но и зачастую отрицательного.

Сайт банка «УРАЛСИБ» нацелен на подачу информации посетителям, однако его концептуальная реализация вызывает недоумение, она очень слабая! Единственная информация, которая может заслуживать внимания целевой аудитории на главной странице сайта «УРАЛСИБ» - это новости.

«Идеальный» с точки зрения охвата целевой аудитории и информационно-структурной концепции сайт банка - это сайт, построенный по информационно-коммерческому типу, с большим количеством информационных блоков на главной странице сайта, каждый из которых «отвечает» за свой сегмент целевой аудитории. При этом графические элементы сайта не мешают быстро грузиться информации и не отвлекают от ее просмотра. Внутренние страницы «идеального» сайта спроектированы таким образом, что они содержат не только основную, но и дополнительную, маркетинговую информацию, задача которой - довести основные конкурентные преимущества банка до той целевой аудитории, на которую направлена данная страница. При этом почти каждая страница сайта банка должна заканчиваться побуждением посетителя оставить свои координаты (заполнить заявку на услугу, задать вопрос, подписаться на новости).

Таким образом, первое, что необходимо сделать в рамках совершенствования коммуникативной политики Банка «УРАЛСИБ» - изменить содержательные и структурные характеристики сайта. Второе - наладить процесс приема платежей и заполнения заявок через Интернет во всех региональных подразделениях.

Таблица 3.1

Расчет эффективности оптимизации действующего сайта Банка «УРАЛСИБ»

№ п/п	Показатели	Сумма, руб.
1	Затраты на реинжениринг сайта в соответствие с требованиями к «идеальному» сайту	1 000 000
2	Предполагаемые доходы от привлечения 0,01% дополнительных клиентов, в год	6 292 990
3	Экономический эффект	5 292 990

Годовой экономический эффект при увеличении прибыли от привлечения 0,01% дополнительной клиентуры и за счет расширения возможностей пользования услугами Банка «УРАЛСИБ» через Интернет, равен 5 292 990 руб.

Определим маркетинговые стратегии банка на основе SWOT-анализа.

SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап - анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз.

В табл. 3.2 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) и представлена их семантическая характеристика. Принципиальная разница между верхней и нижней частями таблицы в том, что сильные и слабые стороны - внутренние черты компании, ей подконтрольные. А возможности и угрозы связаны с внешними характеристиками рыночной среды и неподвластны нашему влиянию.

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа банка «УРАЛСИБ»

Силы	Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.	W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.
S3 Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Т1 Региональные банки: развитие региональных банков
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций.
О3 РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ	Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в их стратегию. Каждый из параметров анализа может быть оценен количественно. Для этого используются следующие показатели:

z - Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события, путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное);

p - Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию банка по пятибалльной шкале: «5»-сильное воздействие, серьезная опасность; «1» -отсутствие воздействия угрозы;

v - Определяется взвешенная оценка, как

На практике на этом этапе использование SWOT анализа заканчивается. Если же дело касается более важных стратегических задач или решения серьезных проблем, то желательно проделать тщательный анализ.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов, подробно рассмотренных в табл. 3.3:

Стратегии вида SO - силы-возможности, можно рассматривать как ориентиры стратегического развития.

Стратегии вида ST - силы-угрозы - как потенциальные стратегические преимущества.

Стратегии вида WO - слабости-возможности, применяется для внутренних преобразований.

Стратегии вида WT - слабости-угрозы, рассматриваются как ограничения стратегического развития.

Этап выделения основных взаимовлияющих групп особенно важен для выработки правильных стратегических действий. Это позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией, и найти пути решения с учетом имеющихся ресурсов.

Таблица 3.3

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.	WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы принятия решений на местах .
SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений.	WO2: W1 W3 - Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ
ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний	WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
ST2: S1 S3 T1 - Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1 - Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

В данной работе относительно совершенствования маркетинговой деятельности банка «УРАЛСИБ» было предложено: внедрить комплексную программу повышения лояльности потребителей банковских услуг, что позволит увеличить балансовую прибыль на 1,1% и изменить содержательные и структурные характеристики сайта и наладить процесс приема платежей и заполнения заявок через Интернет во всех региональных подразделениях. Экономический эффект от внедрения второго мероприятия составит, как минимум, 0,01% от балансовой прибыли.

Банку «УРАЛСИБ» предложена следующая стратегия. Основной постулат стратегии - ориентация на клиента и большее внимание рынку. Основные задачи:

изменение продуктовой линейки, тарифной и процентной политики в соответствии с новыми экономическими условиями

сохранение корпоративной и розничной клиентской базы и доли на рынке

фокус на эффективности бизнеса и контроль расходов

укрепление риск-менеджмента.

ВЫВОДЫ

Конкуренция на рынке банковских услуг стала главным стимулом поиска новых возможностей привлечения и удержания клиентов, внедрения новых технологий управления банковской деятельностью. Банки стали вкладывать деньги в банковский маркетинг. Цель банковского маркетинга -- создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышение конкурентоспособности и прибыльности.

Специфика маркетинга в специфике услуг. Под услугой понимают любое мероприятие или выгоду, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Специфическими характеристиками банковских услуг являются:

абстрактность (неосязаемость и сложность для восприятия);

неотделимость услуги от источника;

непостоянство качества (неодинаковость) услуг;

несохраняемость банковских услуг;

договорный характер банковского обслуживания;

протяженность обслуживания во времени;

вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей.

Абстрактность и договорный характер услуг приводят к тому, что по сравнению с другими товарами и услугами определение и сопоставление качества различных банковских услуг требует от потребителя довольно высокой экономической культуры. Это вызывает необходимость разъяснения клиенту содержания услуг, образовательной ориентации маркетинга. Протяженность акта купли-продажи во времени ставят деятельность банка в зависимость от доверия клиентов. Непостоянство качества услуг повышает необходимость создания устойчивой мотивации персонала на качественное обслуживание клиентов, а также повышает значение автоматизации банковского дела.

Банки вынуждены систематически проводить комплексные исследования рынка, ориентировать свою деятельность на довольно широкий круг рыночных сегментов.

БАНК УРАЛСИБ, на примере которого и будет проведен анализ маркетинговой деятельности и определены пути совершенствования маркетинговой политики, является одним из крупнейших российских банков. Он имеет представительства в 41 регионе России. Согласно рейтинговым исследованиям УРАЛСИБ занимает ведущие позиции среди российских банков по активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.

По итогам 2009 г. БАНК УРАЛСИБ занимает 1 место на рынке кредитования малого и среднего бизнеса, входит в "пятерку" российских банков - лидеров по размеру филиальной сети и количеству собственных банкоматов. Он занимает 4 место по ипотечному кредитованию и количеству выданных пластиковых карт, входит в топ-10 банков по выданным автокредитам, корпоративным и розничным кредитам и депозитам. По данным «РБК.Рейтинг» и Bankir.ru, Банк стабильно попадает в топ-10 банков по величине собственного капитала. Динамика собственного капитала соответствует динамике активов и обеспечивает выполнение норматива достаточности капитала.

Учитывая тенденции развития рынка банковских услуг и особенности формирования на нем продуктового предложения, ценовая конкуренция играет, и будет играть все меньшую роль. А рынок финансовых услуг никогда не работал, и не будет работать по модели «совершенной конкуренции», когда решение о покупке продукта принимается исключительно исходя из его стоимости.

Важную роль, которая возрастает по мере развития отечественного рынка финансовых услуг, будут играть факторы неценовой конкуренции. Самые важные из них:

управление имиджем, поскольку уровень репутации, доверия к кредитной организации является одним из определяющих при выборе поставщика финансовых услуг;

разработка не отдельных продуктов, а комплексного продуктового предложения, настроенного на заранее определенные клиентские группы;

управление сервисной составляющей продуктового предложения и сочетание цены с уровнем обслуживания клиентов и клиентского менеджмента.

В описанных выше условиях особую роль приобретает эффективность управления маркетинговой функцией, поэтому в Банке «УРАЛСИБ» с успехом используется модель централизованного маркетинга полного цикла.

Об эффективности системы управления брендом Банка свидетельствует изменение показателя спонтанной узнаваемости -- фактора, который означает наличие Банка в top-of-mind при выборе поставщика финансовых услуг. С осени 2005 года показатель спонтанной узнаваемости вырос с 10% до 27% к концу 2009 года

В число первоочередных задач рассматриваемого объекта входят: создание еще более оперативной системы мониторинга внешней среды, более эффективная работа с собственной клиентской базой в целях увеличения уровня пользования услугами, креативные подходы к модификации и упаковке продуктового предложения, использование нестандартных методик рекламных и маркетинговых коммуникаций, дальнейший рост узнаваемости бренда «УРАЛСИБ» и работа над его позитивным восприятием в широком клиентском сегменте.

В данной работе относительно совершенствования маркетинговой деятельности банка «УРАЛСИБ» было предложено: внедрить комплексную программу повышения лояльности потребителей банковских услуг, что позволит увеличить балансовую прибыль на 1,1% и изменить содержательные и структурные характеристики сайта и наладить процесс приема платежей и заполнения заявок через Интернет во всех региональных подразделениях. Экономический эффект от внедрения второго мероприятия составит, как минимум, 0,01% от балансовой прибыли.

Банку «УРАЛСИБ» предложена следующая стратегия. Основной постулат стратегии - ориентация на клиента и большее внимание рынку. Основные задачи:

изменение продуктовой линейки, тарифной и процентной политики в соответствии с новыми экономическими условиями

сохранение корпоративной и розничной клиентской базы и доли на рынке

фокус на эффективности бизнеса и контроль расходов

укрепление риск-менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации - М.- 1993 г.

Гражданский кодекс РФ: Закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // Рос. Газета. - 1999. - 14 июля. - С.6.

Налоговый кодекс РФ, часть 2: Закон РФ от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ // www.garweb.ru/project/mns/nk.html. - 12.02.03.

О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 10 февраля 1996 г. №5003-1 // Рос. Газета. - 1999. - 14 июля. - С.5.

О порядке выпуска в обращение в Российской Федерации памятных монет: Инструкция Центробанка РФ от 27 декабря 1995г. №33 // Рос. Газета. - 1995. - 5 мая. - С.6.

О ввозе в Российскую Федерацию и вывозе из Российской Федерации драгоценных металлов, драгоценных камней и сырьевых товаров, содержащих драгоценные металлы: Указ Президента РФ от 5 августа 2002 г. № 742 // Рос. Газета. - 2002. - 15 декабря. - С.5.

О порядке проведения и бухгалтерском учете операций с памятными монетами из драгоценных металлов: Инструкция Внешторгбанка от 29 декабря 2003 г. №776.

О порядке бухгалтерского учета операций с инвестиционными монетами и памятными монетами старых образцов: Инструкция Внешторгбанка от 23 апреля 2004 г. №214.

Банки и банковское дело / Под ред. Балабанова И. Т. -- СПб.: Питер, 2008. --256 с.

Банковские операции; Под редакцией В.А.Челнокова - М.; Высшая школа, 2008.

Банковское дело: стратегическое руководство / Т. Бэррел и др.; Под ред. В. Платонова, М. Хиггинса.- М.: Консалтбанкир, 2008.- 432 c.

Белов В.А. Банковское право России: теория, законодательство, практика: Юридические очерки. -- М.: ЮрИнфоР, 2009. С. 299.

Братко А.Г. Банковское право: Курс лекций. -- М.: Эксмо, 2006. С. 448, 463--466.

Бэррел, Т. Маркетинг / Т. Бэррел // Банковское дело: стратегическое руководство. -М.: Консалтбанкир, 2008 - С.191-224.

Витрянский В.В. Договоры банковского вклада, банковского счета и банковские расчеты. -- М.: Статут, 2006. С. 5--7, 163--165, 167

Воронов А.А. Финансовое поведение населения в условиях недоверия к рынку банковских услуг// Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. 2009. Т. 9. № 1. С. 3-6.

Гусев В.И.Способность банковской сферы России формировать системные свойства (теоретический аспект)// Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2009. Т. 9. С. 34-39.

Добрынин А.И., Ивлева Е.С. Формирование посткризисной архитектуры финансово-банковской системы России// Экономика и управление. 2009. № 10. С. 90-93.

Ефимова Л.Г. Банковские сделки. Комментарий законодательства и арбитражной практики. -- М.: Юридическая фирма "КОНТРАКТ", "ИНФРА", 2008. С. 2--3, 61-- 62.

Ильина М.В. Развитие банковской системы России в условиях рыночной экономики// Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2009. № 2. С. 360-363.

Колесников, В.И. Банковское дело / В.И. Колесников.-М.: Проспект, 2008. - 387 с.

Конакова, Л.В. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга в коммерческом банке / Л.В. Конакова. - М: Издательство МГТУ, 2008.- 334 с.

Коробов, Ю.И. Банковский маркетинг / Ю.И. Коробов.- Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 2007. - 412 с.

Котлер, Ф. Маркетинг: Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. - М.: Юнити, 2008.-336 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер.- М.: Прогресс, 2008. - 876 с.

Кредитная политика коммерческого банка; Панова Г.С. - М.; ИКЦ «ДИС», 2006.

Купер Дж. Управление и регулирование банков. М.: Финансы и статистика. 2008 г.

Лаврушин, О.И. Банковское дело / О.И. Лаврушин.- М., 2010. - 524 с.

Маркова, В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова. - М: Финансы и статистика, 2009. - 223 с.

Маслов О. Банковский кризис и «мировая финансовая архитектура». // Еженедельное независимое аналитическое обозрение. - 26.03.2008.

Никулина Т. Банковская система России в условиях финансового кризиса//Вестник Института экономики РАН. 2009. № 1. С. 191-199.

Новоселова Л.А. Проценты по денежным обязательствам. 2-е изд., испр. и доп. М.: Статут, 2008

Риски банковской системы в конце 2009 - начале 2010 г.: взгляд рейтингового агентства. - http://www.raexpert.ru/researches/banks/reportBank/

Рогачев А.Ю. От кризисов к надежности: риск банковского кризиса в России//Бизнес, менеджмент и право. 2009. № 13. С. 30-32.

Роуз, П. Банковский менеджмент / П. Роуз. - М.: Финансы, 2007. - 361 с.

Рудько-Силиванов, В.В. Банки России: современные операции и сделки: учебное пособие для вузов / В.В. Рудько-Силиванов, М.Р. Оленичева, Л.И. Вотинцева.-: Дальнаука, 2008.- 524 с.

Сенчагов, В.К. Финансы, денежное обращение и кредит.: учебник / В.К. Сенчагов, А.И. Архипова.- М.: Проспект, 2009. - 496 с.

Тосунян Г.Л. Банковское дело и банковское законодательство в России: опыт, проблемы, перспективы. - М., 2009.

Уткин, Э.А. Банковский маркетинг / Э.А. Уткин. -М.: Инфра-М, 2005. -304 с.

Эрделевский А. М. Компенсация морального вреда / А. М. Эрделевский. М., 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС (публикуемая форма) на 01 января 2010г.

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (публикуемая форма) на 01 января 2010 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС (публикуемая форма) на 01 января 2009г.



ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (публикуемая форма) на 01 января 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

...