SWOT–аналіз як підстава визначення стратегічних альтернатив підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

SWOT-аналіз як підстава визначення стратегічних альтернатив підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ БІЗНЕС-СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

1.2 Види стратегій розвитку підприємства

1.3 Застосування методу SWOT - аналізу для опрацювання стратегічних альтернатив

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МЕХАНІЗМУ ДІЇ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ЦУКРОВОГО ЗАВОДУ М. НОСІВКА

2.1 Техніко-економічна характеристика діяльності підприємства Цукрового заводу м. Носівка

2.2 Аналіз діючої маркетингової стратегії розвитку підприємства

2.3 Проект заходів по підвищенню ефективності використання матеріальних ресурсів

2.4 Розробка загальної стратегії розвитку підприємства цукрового заводу м. Носівка

РОЗДІЛ 3. ОХОРОНА ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЦУКРОВОГО ЗАВОДУ М. НОСІВКА

3.1 Загальна характеристика охорони праці на

3.2 Охорона праці у фінансовому відділі цукровий заводу м.Носівка

3.3 Рекомендації по покращенню умов охорони праці на цукровому заводі м.Носівка

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність даної теми полягає у тому, що сьогодні для успішного розвитку української економіки життєво важливим є функціонування підприємств на належному рівні. І в сучасних умовах висовуються на перший план вирішення ряд проблем, що пов'язані з вибором і закріпленням певної частини ринку , формуванням конкурентного статусу підприємства і підтримкою його в умовах загострення конкурентної боротьби. Вирішенню даних проблем сприяє аналіз, як підстава визначення стратегічних альтернатив підприємства (розробка обґрунтованої бізнес-стратегії підприємства). Прикладами можуть бути, на мою думку:

· збільшення частки обсягу продажів на ринку (в сегменті) до певного% без зниження цін;

· організація реалізації певного товару (виробу) при одночасному скороченні продажів іншого;

· збільшення обсягів продажу за рахунок зміни маркетинговою політики.

Отже, аналіз і бізнес-стратегія визначає альтернативні шляхи досягнення підприємством бажаного результату в конкретному ринковому сегменті.

Об'єктом досліджень є економічна діяльність підприємства на прикладі Цукрового заводу м. Носівка.

Предметом дослідження є механізм дії SWOT - аналізу як підстави визначення стратегічних альтернатив підприємства.

Метою написання даної роботи є обґрунтування та розробка бізнес-стратегії економічного розвитку підприємства.

Відповідно до сформованої мети перед написанням роботи постають наступні завдання:

Ш вивчення теоретичних основ стратегічного управління, їх видів та механізму дії стратегічного розвитку підприємства;

Ш застосування методу SWOT - аналізу для опрацювання стратегічних альтернатив ;

Ш аналіз діючої маркетингової стратегії та техніко-економічна характеристика цукрового заводу м. Носівка

Ш обґрунтування та розробка бізнес-стратегії економічного розвитку цукрового заводу м. Носівка.

Ш пошук ефективних заходів щодо використання матеріальних ресурсів;

Ш розгляд охорони праці на підприємстві цукрового заводу м. Носівка;

Ш рекомендації по покращенню умов охорони праці на цукровому заводі м.Носівка.

Робота складається зі змісту, вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

Інформаційною базою для написання дипломної роботи є законодавчо-нормативна література, навчальна література, а також наукові статті та монограми економістів різних країн, спеціалізовані Інтернет - сайти, дані первинної та статистичної звітності Цукрового заводу м. Носівка, Чернігівської обл..

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ БІЗНЕС-СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

В умовах економічних змін сучасна виробнича чи торговельна фірма як і будь-яке підприємство, виробляючи товари чи послуги, стикаються з багатьма проблемами. Джерелами підвищеної складності управління являється висока ступінь невизначеності ринкової ситуації, сезонна не стабільність попиту на товари, посилення конкуренції у виробничій галузі, нестача фінансових ресурсів та ін.. В таких умовах фірма не може обмежуватись тільки поточним плануванням і оперативним управлінням своєю діяльністю. Назріла необхідність стратегічного мислення, яке повинно втілитись в програму дій, яка уточнює цілі і засоби реалізації вибраного шляху розвитку.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко змінюваної ситуації на ринку фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б дозволяла їм встигати за змінами, які відбуваються навколо.

Прискорення змін в навколишньому середовищі,поява нових запитів і зміна позиції споживача, підвищення конкуренції за ресурси,інтернаціоналізації бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, спричинених досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних сіток, які дають можливість над швидкого поширення і отримування інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого підвищення значення стратегічного управління[26].

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Але в той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про узагальненні принципи, розробки стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління для підприємств будь якої форми власності.

Термін «стратегічне управління» був введений в кінці 60-х на початку 70-х років для того, щоб відображати різницю управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. В якості ведучої ідеї, відображаючої сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилась ідея необхідності переносу центру уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб належним чином і своєчасно реагувати на зміни, які в ньому відбуваються, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем[25].

Хоча стратегічне управління являється дуже важливім фактором успішного виживання в конкурентній боротьбі, яка ускладнюється, в той же час постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що часто їх призводить до поразок в ринковій боротьбі. Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень по його використанню, які вказують на те, що і цей метод управління, так як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, та й не може дати, точної детальної картини майбутнього

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. Стратегічне управління - це скоріше, визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту.

По-третє, необхідні величезні зусилля і затрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватись процес стратегічного управління[25].

Служба маркетингу, суспільних відносин і інше набувають виняткового значення і потребують значних додаткових затрат.

Стратегічні рішення - це управлінські рішення які:

1. орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних рішень;

2. характерні значною невизначеністю, оскільки враховують непідконтрольні зовнішні фактори, які діють на підприємство;

3. пов'язані із залученням значних ресурсів і можуть мати дуже серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.

До числа стратегічних рішень можна віднести:

· реконструкцію підприємства;

· нововведення (нова продукція, нові технології);

· організаційні зміни (зміна організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці);

· вихід на нові ринки збуту і т. д.

Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:

· інноваційні по своїй природі, а оскільки людині і організації притаманно відштовхувати всі новинки, то необхідні особливі міри, щоб запобігти відштовхування;

· направленні на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на задачі на майбутнє;

· результат, як правило більш залежить від якості рішення, ніж від швидкості.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії[13].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система;

2. орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство, це дозволяє створити адекватні цим умовам системи стратегічного управління;

3. концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації;

4. дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу;

5. передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

Мета стратегічного управління - це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів[16].

Отож, стратегічне управління в моєму розумінні - це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності; розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючі всі зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

1.2 Види стратегій розвитку підприємства

Стратегія - це вміння керувати або планувати.

Стратегія - це першочерговий засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета - це будь-яка мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається безглуздим говорити про стратегію. Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невід'ємну частину співвідношення «мета - засіб».

Стратегія - це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства[19].

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю «ріст \ доля ринку» Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey - матриця «стратегічне планування бізнесу», матриця життєвого циклу компанії ADL, а також ряд інших інструментів. На рис. 1.1 наведено приклад вибору згаданих інструментів.

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегії (див. рис 1.2) для покращення конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація

Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії[11].

Рівень росту ринку	Матриця BCG		Привабливість ринку		Матриця McKinsey/ GE
	Зірка	Знак запитання			Середня	Інвестуй \ зростай		Домінуй \ відклади
					Низька		Заробляй \ захищай
	Дійна корова	Собака			Висока	Заробляй \ захищай		Економ \ відступай
					Висока	Низька	Середня

Відносна доля на ринку Стійкість бізнесу

Матриця ADL

Конкурентне положення	Виведення на ринок	Зростання	Зрілість	Занепад
Домінуюче
Сильне		Природній розвиток
Сприятливе			Селективній розвиток
Міцне
Слабке		Довести житєспроможність		Вихід

Рис. 1.1 Матриця Бостонської консалтингової групи; матриця McKinsey/GE та матриця ADL.

Площа конкуренції	широка	1. Лідерства у затратах	2.Диференціація
	вузька	3а. Концентрація на затратах	3б. Концентрація на диференціації
		Низькі затрати	Диференціювання

Рис. 1.2 Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 1.3) Porter проник у сутність структурі в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі[17]. Цими рисами є:

· вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

· загроза продуктів-замінників;

· вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

· вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

· суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед, одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено. Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосувати для нових знахідок у сфері формування й впровадження стратегії. Рис. 1.4 підсумовує етап узагальнення.



Рис. 1.3 Аналіз галузі.

Портфелі		Типи стратегії		PIMS		Типи організаційної структури (Minzberg)
			1. Лідерство у витратах	2. Диферен-ціація				Проста орг. стр-ра
								Апаратна бюрократія	Професійна бюрократія
			3а. Фокус на витрати	3б. Фокус на диферен-ціацію				Ідеологія Політика
								Дивізіо-нальна форма	Спеціалі-заване (проектне) підприємство

Рис.1.4 Етапи узагальнення.

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (див. рис.1.5). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Рис. 1.5 7S - матриця McKinsey.

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з'являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато наслідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитися[10].

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Рис 1.6 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією: плановані, підприємницькі та навчання шляхом набуття досвіду.

Обдумана стратегія

Нереалізована Стратегія, що

стратегія виникла

Рис. 1.6 Намічена стратегія проти здійсненої.

Планований	Підприємницький	Навчання шляхом набуття досвіду
· Повністю свідомий та контрольований процес мислення	· Напівсвідомий процес	· Стратегія - еволюційний процес, характер якого повторюється
· Результати відносно стандартизи-ровані	· Великий досвід і глибока проникливість, що сприяє формулюванню бачення і Стратегії	· Модель внутрішніх та зовнішніх імпульсів в перебігу процесу втілення стратегії
· Стратегічні плани втілено в призначений час після їх дбайливої розробки	· Неформальне і особисте бачення, необхідне для збереження гнучкості	· Виникає з організаційної динаміки і прямо впливає на поведінку

Рис. 1.7 Головні типи стратегічного процесу.

Рис. 1.7 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис.

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни кон'юнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види базових стратегій та їх характеристика показані в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	Об'єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтенсифікація ринку: просування на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об'єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення	Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансовій діяльності. Забезпечення сталості. Селективність балансування на ринках, фінансова економія.
3. Стратегія виживання (оборона)	Критичний аналіз: - продуктів та ринків; - фінансового стану; - управління.	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Маркетингові стратегії росту

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми - інтенсивний ріст;

2. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами - інтегративний ріст;

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства - диверсифікаційний ріст.

Маркетингова стратегія росту наведено в таблиці 1.2

Таблиця 1.2

Класифікація маркетингових стратегій росту

Основний стратегічний напрямок росту	Різновид основної стратегії
Інтенсивний ріст	Глибоке проникнення на ринок Розвиток ринку Розвиток товару
Інтегративний ріст	Пряма інтеграція Зворотна інтеграція Вертикальна інтеграція Горизонтальна інтеграція
Диверсифікація	Вертикальна (концентрична) диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Конгломеративна диверсифікація

1. Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:

· «існуючий товар» - товар, якій вже виробляє й збуває підприємство,

· «новий товар» - товар, який є новим у номенклатурі підприємства,

· «існуючий ринок» - ринок збуту, на якому діє підприємство,

· «новий ринок» - ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

· Підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках, при наявності такої можливості - глибоке проникнення;

· Знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми, при наявності - стратегія розвитку ринку;

· Пропозиція нового товару на існуючому ринку - стратегія розвитку товару[23].

2. Стратегія інтегративного росту (від терміна «інтеграція» включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об'єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно вид того, з ким об'єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямій інтеграції передбачає об'єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі, якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи:

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об'єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об'єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійснений за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми.

Стратегія диверсифікації - третій вид стратегій росту,її буде розглянуто нижче.

Ці різновиди стратегій відтворенні в матриці І. Ансоффа «товар - ринок». Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів: товару й ринку (див. табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Матриця І. Ансоффа «товар - ринок»

Ринок	Товар
	Існуючий	Новій
Існуючий	1. Стратегія глибокого проникнення на ринок	3. Стратегія розвитку товару
Новий	2. Стратегія розвитку ринку	4. Стратегія диверсифікації

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямками:

1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

- запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару;

- запевнити споживача збільшити частоту ви користування;

2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

· активізація рекламної діяльності;

· застосування засобів стимулювання збуту;

· підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

· розвиток збутової мережі.

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту. Стратегія може бути реалізована за двома напрямками:

1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару.

2)Шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки.

Ця стратегія використується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент. Реалізація стратегії можлива через:

· Підвищення якості товару;

· Розробку нових моделей товару;

· Розробку нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

3. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства на нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентричну), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми.

Переваги вертикальної диверсифікації:

· поєднання координації дії з великими можливостями контролю;

· стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

· гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

· тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

· взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

· обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

· необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, врешті-решт, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію от споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму - сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності.

Конгломеративна диверсифікація - вихід на нові види бізнесу, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

Маркетингові конкурентні стратегії.

Маркетингові конкурентні стратегії класифікують за різними ознаками. Розглянемо маркетингові стратегії ринкового лідера. Ринковий лідер існує в кожній галуз, у кожній сфері бізнесу, у кожній країні. Бути ринковим лідером - і вигідно, і складно. Вигідно тому, що найбільша ринкова частка означає високі прибутки, складно - тому що завжди існують фірми, які намагаються посунути лідера з його позицій, крім того, існують фірми, які намагаються скопіювати стратегію лідера, що може призвести до негативного впливу на імідж лідера[18].

З метою утримання першості, ринковий лідер має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій:

1. розширення місткості ринку;

2. захисту позицій

3. підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Маркетингова стратегія розширення місткості ринку

може бути реалізована трьома шляхами:

1-й шлях. Пошук нових споживачів, заснованій на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.

2-й шлях. Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціативою самих споживачів, так і через розвиток потреби у споживачів.

3-й шлях. Збільшення обсягів споживання товару - реалізується через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення частоти та обсягу використання товару.

Якщо повести паралель між рівними класифікаціями, то пошук нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії відтворення ринку ( одна із стратегій інтенсивного росту), а збільшення обсягів споживання - це стратегія глибокого проникнення на ринок (також одна із стратегій інтенсивного росту).

Стратегія захисту позицій - дуже важливій напрям стратегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера, а враховуючи, що лідер має значну кількість товарів та ринків, стратегії захисту позиції є дуже складним.

Застосування стратегій має певні обмежувальні фактори:

ь законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);

ь зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50% ринку прибутковості зменшується;

ь Формування комплексу маркетингових засобів, обмеження полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефективним під час формування певної частки ринку, може бути неефективним при спробі її збільшення.

1.3 Застосування методу SWOT - аналізу для опрацювання стратегічних альтернатив

Ефективне управління підприємством сьогодні можливо за умови використання сучасних підходів до управління, які інтегрують всі процеси підприємства з метою досягнення довгострокових цілей. Однією з таких цілей є максимізація вартості підприємства. Поява даного підходу до управління підприємством обумовлена інтересами власників, для яких вартість підприємства є єдиним критерієм оцінки його фінансового добробуту.

Стратегічне управління передбачає постановку стратегічних цілей і завдань організації та підтримання тривалих взаємовідносин між нею і оточенням, що забезпечує досягнення поставлених цілей. Такі цілі мають бути втілені у конкретних показниках. Складовою розробки теорії управління вартості є дослідження факторів вартості бізнесу. Усю сукупність факторів вартості підприємства можна розділити на дві умовні групи: зовнішні фактори (загальноекономічна ситуація в країні, податкова система рівень інфляції,темпи розвитку ринку,попит на продукцію галузі, тощо), що дають незалежно від волевиявлення менеджменту підприємства , та внутрішні фактори (позиція на ринку, цінова політика підприємства, технологія виробництва, фінансові можливості підприємства, тощо), пов'язані з діями менеджменту, галузевою специфікою самого підприємства. На початковому етапи аналізу факторів вартості має бути побудована найбільш повна для організації система внутрішніх та зовнішніх факторів.

Управління вартістю як метод стратегічного управління досліджується в роботах як зарубіжних, та і вітчизняних вчених. Зважаючи на те, що управління будь-яким об'єктом в цілому можна охарактеризувати як цілеспрямований вплив на фактори й умови формування самого об'єкта, більшість з них розглядають і питання формування системи факторів вартості. Однак сукупність методів, що пропонуються для використання в даній сфері, є обмеженої, не використовуються методи науки стратегічного управління, зокрема метод SWOТ - аналізу[24].

Абревіатура SWOT походить від перших літер англійських слів Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (можливості), Threats (загрози).

Поняття про SWOT - аналіз

1. SWOT - аналіз це один з основних етапів стратегічного планування, результати якого є основою для прийняття управлінських рішень у різних функціональних зонах підприємства (маркетинг, виробництво, фінанси, трудові ресурси, управління персоналом).

2. SWOT - аналіз - це основа генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства, що ґрунтується на проведенні спільного вивчення зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства.

3. SWOT - аналіз - це дослідження сильних і слабких сторін конкурентоспроможності фірми, можливостей та загроз, характерних для конкретних умов її діяльності для виявлення максимальної кількості стратегічних проблем і наступного опрацювання стратегій.

4. SWOT - аналіз - це, по-перше, виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, по-друге - становлення взаємозв'язків між ними для подальшого використання при формуванні стратегії організації [12].

Методологія SWOТ передбачає, що на етапі аналізу фактори кожної з двох груп розподіляються: внутрішні - на сильні та слабкі сторони, зовнішні - на можливості та загрози (табл. 1.4). Під внутрішніми сильними сторонами (strengths) слід розуміти фактори, зміна яких за умов, що склалися, позитивно впливає на зміну вартості, тобто ті, які «працюють» на збільшення вартості. Внутрішні слабкі сторони (weaknesses) стосовно вартості включають фактори, що «працюють» на зменшення вартості підприємства. Дві інші групи факторів, які розглядаються як потенційні зовнішні загрози (threats) знаходяться поза зоною компетенції підприємства, але це не повинно знижувати ступінь уваги до них[22].

Таблиця 1.4

Орієнтований перелік характеристик для SWOT - аналізу фірми.

1	Сильні сторони	2	Слабкі сторони
1.1. Видатна компетентність 1.2. Адекватні фінансові ресурси 1.3. Висока кваліфікація 1.4. добра репутація 1.5. Статус лідера на ринку 1.6. Винахідливість у стратегіях 1.7. Захищеність від конкурентного тиску 1.8. Сучасні технології 1.9. Переваги у витратах 1.10. Конкурентні переваги 1.11. Наявність Ноу-Хау та інноваційних можливостей 1.12. Надійний менеджмент	2.1. Відсутність чітких стратегічних напрямів 2.2. Слабка конкурентна позиція 2.3. Застаріле обладнання 2.4.Низька прибутковість 2.5. Нестача управлінських здібностей 2.6. Некомпетентність і низька кваліфікація 2.7. Поганий контроль за виконанням стратегії 2.8. Внутрішні виробничі проблеми 2.9. Вразливість що до конкурентного тиску 2.10. Низка конкурентоспроможність 2.11. Незнання ринку та посередні маркетингові здібності 2.12. Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії
3	Можливості	4	Загрози
3.1. Вихід на нові ринки (сегменти) 3.2. Розширення виробничої лінії 3.3. Розширення асортименту у взаємопоєднаних продуктах 3.4. Додання супутніх продуктів 3.5. Вертикальна інтеграція 3.6. Самовпевненість конкурентів 3.7. Прискорення зростання ринку 3.8. Можливість застосування кращої стратегії	4.1. Можливість появи нових конкурентів 4.2. Зростання продаж товарів замінників 4.3. Гальмування зростання ринку 4.4. Несприятлива політика уряду 4.5. Зростаючий конкурентний тиск 4.6. Рецесія бізнесового циклу 4.7. Зміни в попиті споживачів 4.8. Несприятливі демографічні зміни 4.9. Зростання впливи покупців та постачальників

Після того, як конкретний перелік слабких та сильних сторін підприємства, а також загроз та можливостей для рівня його вартості складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків може бути складена матриця SWOТ. Для успішного аналізу оточення організації методом SWOТ важливо не тільки вміти відшукувати загрози та можливості, але й вміти оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на досягнення стратегічної мети підприємства. Для цього як один з етапів аналізу факторів використовується аналіз чутливості вартості до їх зміни. Метод дозволяє визначить ступінь та напрямок дії факторів на величину вартості підприємства. Для цього розробляються моделі залежності вартості від обраних для аналізу факторів та визначається чутливість як ступінь приросту вартості щодо приросту фактора. За викладеними результатами керівництво може оцінити, які з факторів мають відносно більш важливе значення для підприємства, і відповідно, заслуговують на першочергову увагу, врахування при опрацюванні стратегій розвитку. Отже, із використанням методу SWOТ необхідного елемента в системі управління вартістю аналіз факторів вартості підприємства має здійснюватись за наступними етапами:

1.Вибір факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають на вартість підприємства.

2. SWOТ - аналіз факторів:

а) виділення внутрішніх факторів, які можуть розглядатись як сильні та слабкі сторони підприємства з точки зору формування його вартості;

б) виділення зовнішніх факторів, які можуть розглядатись як можливості, що надаються зовнішнім середовищем функціонування підприємства для нарощування вартості;

в) виділення зовнішніх факторів, які представляють собою загрози процесу формування вартості та знаходяться поза зоною впливу підприємства;

г) виявлення зв'язків між обраними групами факторів (формування матриці SWOТ),

3. Побудова моделей залежності вартості від обраних факторів та аналіз на їх підставі чутливості вартості до зміни факторів.

4. Розробка заходів, спрямованих на вико рустування можливостей та сильних сторін, подолання слабостей та загроз з метою нарощування вартості підприємства.

Проведення SWOТ- аналізу факторів вартості підвищує якість організації процесу управління. Виділення сильних сторін і можливостей підприємства щодо нарощування рівня вартості дозволяє примножити та з максимальною ефективністю використати їх вже сьогодні, а також чітко уявляти собі загрози і слабкі сторони з метою побудувати захисної стратегії, вироблення заходів, що дозволяють нівелювати або ліквідувати вплив негативних чинників[12].

		ПЕРЕВАГИ (сили)
		ВЕЛИКИ	МАЛІ
С Л А Б К О С Т І (в а д и)	М А Л І	СПРИЯТЛИВА (беззастережна перевага)	УМОВНО СТАБИЛЬНА (незначні переваги при незначних слабких сторонах)
			1	2
	В Е Л И К І	ПРОБЛЕМНО СПРИЯТЛИВА	3	4	СКРУТНА (відверто слабка позиція)
		(переваги окремих сильних сторін при істотних вадах)

Рис. 1.8 Типові ситуації для фірми залежно від співвідношення сильних і слабких її сторін.

Чинники, що здійснюють вплив на загальний стан зовнішнього середовища.

Фірма - це відкрита система, і її розвиток залежить від зовнішнього середовища. Поняття зовнішнє середовище та його фактори розглядаються багатьма вченими (його називають середовищем не прямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

	МОЖЛИВОСТІ
З А Г Р О З И		ВЕЛИКІ	МАЛІ
	М А Л І	СПРИЯТЛИВА (зростання ринку супроводжується незначним ризиком виникнення загроз)	УМОВНО СТАБІЛЬНА (стабільність справ підтверджується незначними загрозами і незначними сприятливими тенденціями)
			1	2
	В Е Л И К І	ПРОБЛЕМНО СПРИЯТЛИВА (сприятлива ситуація в умовах	3	4	СКРУТНА (ситуація при незначних можливостях та
		значних можливостей та великих затрат)	при збільшенні загроз)

Рис. 1.9. Типові ситуації для фірми з огляду на можливості і загрози зовнішнього середовища.

Найчастіше фактори зовнішнього впливу класифікують за такими групами:

Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів інформації та енергії.

Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

Соціально-демографічні - фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення: продуктів, матеріалів та технології, я також ноу-хау.

Конкуренція - фактори, які відбувають майбутні та поточні дії конкурентів.

Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).

Всі ці фактори знаходяться у тісному взаємозв'язку, тобто зміна одного із них впливає на зміну інших складових. Тому, не слід забувати, що процеси, які відбуваються у зовнішньому середовищі досить складні, містять багато суперечностей і потребують уважного та систематичного вивчення.

Загальний стан зовнішнього середовища

може бути визначений за допомогою таких груп чинників:

1. Стан економіки та ринків (економічні фактори):

система оподаткування та якість «економічного законодавства»;

v масштаби економічної підтримки окремих галузей (фірм);

v загальна кон'юнктура національного ринку;

v розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;

v розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми.

2. Стан фондового ринку:

v інвестиційні процесі;

v банківські відсоткові ставки;

v система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

v вартість землі.

3. Діяльність уряду (політико-інституційні фактори):

v стабільність уряду;

v державна політика приватизації / націоналізації;

v державний контроль і регулювання діяльності фірм;

v міжнародні угоди з іншими урядами;

v рішення уряду про підтримання окремих галузей, фірм (пріоритети).

v вимоги забезпечення рівня зайнятості;

v державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і фірм;

v рівень корупції державних структур;

v рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

4. Структурні тенденції:

v структура галузей національної економіки;

v виникнення нових галузей;

v згортання діяльності застарілих галузей;

v вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей чи фірм;

v зміни оптимальних розмірів підприємств.

5. Науково-технічні тенденції:

v скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій;

v питома вага наукоємних виробництв і продукції;

v вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

v вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

v вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

6. Природно-екологічна складова:

v природно-кліматичні умови;

v територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

v стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

7. Тенденції ресурсного забезпечення:

v структура і наявність національних ресурсів;

v імпорт, експорт;

v рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються окремими фірмами;

v доступність ресурсів.

8. Демографічні тенденції:

v кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та їх доходах);

v наявна та потенціальна кількість робочих місць;

v кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).

9. Соціально-культурна складова:

v сприяння чи не довіра до приватного сектору;

v економічний націоналізм, ставлення до іноземців;

v профспілкова активність.

10. Міжнародне середовище:

v структура господарства країни;

v інфляція та банківські відсоткові ставки;

v обмінний курс валюти відносно країни партнера[28].

Усі названі чинники, що визначають стан зовнішнього середовища також знаходяться у тісному зв'язку, що ще раз підкреслює необхідність системного підходу до зовнішнього середовища, що дасть змогу від слідкувати не лише зміни в окремих складових, а і їхній взаємний перехресний вплив. Треба зважати і на те, що взаємодія окремих фірм з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по різному впливають на окремі фірми. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої належності фірми, територіального розміщення та якості управління. Тому фірма повинна з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на їхню діяльність, і ретельно їх дослідити.

Проміжне середовище можна представить у вигляді галузі до якої належить фірма. Щоб дістати чіткіше уявлення про галузь необхідно проаналізувати її місце і роль в економіці в загалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі. Найпоширенішою та відомою є модель М.Потера, який виділяє наступні фактори для аналізу галузі: споживачі, постачальники, товари-змінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі.

Розглянемо зміст цих факторів:

Споживачі. В основі функціонуванні фірм у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб споживачів. Велике значення для фірми має стабільність попиту в часі. Розрізняють попит коростроковий (наприклад, у часі) - сезонний, та довгостроковий. Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін та ін.. Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

v кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);

v характер попиту на продукцію (постійний, сезонний, розвинений та ін.);

v еластичність попиту за ціною;

v рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни;

v готовність споживачів до використання продукції;

v ціни споживання;

v ступінь стандартизації продукції, що споживається;

v оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

v мотивація придбання;

v прихильність споживачів;

v доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи.

Вирішення питання про орієнтацію фірми на нових клієнтів та їх потреби може означати відмову або втрату старої клієнтури. Для обґрунтування вибору фірма повинна складати списки своїх споживачів у порядку обсягів договорів, аналізувати стан цих споживачів і прогнозувати перспектива укладання нових договорів. Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню силу впливу на підприємства галузі. Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого задають конкурентні показники для підприємств: рівень цін та якості продукції. Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтере6сів та можливостей окремих фірм галузі в їхній боротьбі за споживача.

Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється з погляду споживачів.

Досвід процвітаючих фірм доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визначення способу, в яких вона може бути задоволена;

2) вибір конкретного способу задоволення потреби на конкретного постачальника;

3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини з ними мають певну специфіку. Для забезпечення обґрунтованості рішень, що приймаються, підприємство має: нагромаджувати інформацією про потенційних постачальників для забезпечення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;

вивчити стан справ у постачальників, послугами яких користується підприємство;

вивчити характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання, що поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомагаю рекламних оголошень і проспектів, під час екскурсії на підприємства - постачальники.

Для характеристики постачальників використовуються наступні чинники:

- оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів що постачаються);

- характеристика особливостей ресурсів (обсяг, дефіцитність, довгозношувальність, ліквідність, універсальність і т. д.);

- розподіл «ринків сировини»;

- оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

- еластичність ресурсів за ціною;

- кількість і концентрація постачальників (залежність фірми від кожного із постачальників);

- можливості використання ресурсів-замінників та кількість підприємств, що можуть постачати продукти - замінники;

- кількість галузей (фірм), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

- рівень витрат на поставки та їх тенденції;

- оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника.

«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу споживачів, тому що завдяки зміни ціни чи якості продуктів, що поставляються, можна змінити прибутковість галузі.

Товари замінники. Товари-замінники виконують, як правило, ті ж функції, що й основні продукти галузі, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів.

Вплив товарів-замінників на рівень конкуренції досить значний (за рахунок цінової еластичності). Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках:

1) Зниження цін на товари-замінники, що про ізводить до неможливості відшкодування витрат на підприємствах галузі.

2) Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари замінники.

3) Підвищення конкуренції.

4) Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов'язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Партнери. До партнерів відносяться фірми, з якими підприємство вступає у договірні відносини (постачальники, банки, науково-дослідні організації, юридичні, аудиторські фірми і т.д.). Партнерські відносини сприяють діяльності фірми, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності організацій, що є фаховими у певних галузях, і отримувати продукти та послуги високого рівня.

Організації-регулятори. Державна діяльність уособлюється у певних організаціях (податкова інспекція, арбітражний суд, органи працевлаштування та ін.), які від імені держави виконують регулятивно-контрольні функції. Державне регулювання може стимулювати або ж гальмувати розвиток тієї чи іншої галузі, що у свою чергу впливає на прибутковість фірми.

Аналіз внутрішнього середовища фірми.

Здійснюватися з урахуванням тенденції, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає фірмі, а також вживаються заходи щодо запобігання та послаблення його існування, тобто виявляються сильні та слабкі сторони фірми. Аналіз проводиться на основі порівняння з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів. Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничій потенціал.

Виробничий потенціал фірми це система взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний та цільовий.

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові ресурси).

...