Методы маркетингового исследования. Стимулирование сбыта и продажи. Реклама

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо "устранения" одной из сторон.

Конфликтогены подразделяются на следующие типы: 1) стремление к превосходству; 2) проявления агрессивности; 3) проявления эгоизма.

1. Стремление к превосходству.

- прямые проявления превосходства, снисходительное отношение, т.е. проявление превосходства, но с оттен-ком доброжелательности, хвастовство: восторженный рассказ о своих успехах, категоричность, безапелляционность являются проявлением излишней самоуверенности и предполагает превосходство и подчинение себе собеседника, навязывание своих советов. некорректное отношение к собеседнику, повышение голоса- утаивание информации. - нарушения этики, подшучивание- обман или попытка обмана - напоминание - перекладывание ответственности на другого человека.

2. Проявления агрессивности.

Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим» конфликтогеном. Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться вжизни намного меньше, нежели он достоин.

3.Проявления эгоизма.

Слово «эгоизм» имеет латинский корень «ego», обозначающий «я». Всевозможные проявления эгоизма являются конфликтогенами, ибо эгоист добивается чего-то для себя, обычно за счет других, и эта несправедливость служит,конечно, почвой для конфликтов.

Наиболее общими причинами социальных конфликтов являются:

разное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения; неравное положение людей в императивно-координированных ассоциациях (одни -- управляют, другие -- подчиняются); разлад между ожиданиями и поступками людей; недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации; недостаток и некачественность информации; несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

1. Уклонение.

Метод предлагает не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, не приходить в возбужденное состояние при решении конфликтогенной проблемы.

2. Сглаживание.

Погасить стремление к конфликту, апеллируя к солидарности, к просьбе "не раскачивать лодку", подумать о том хорошем, что есть сегодня, и по возможности не инициировать конфликт.

3. Принуждение.

Взять конфликт под контроль, показать более сильную власть и подавить противника. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Принуждение может вызвать возмущение и подавление инициативы подчиненных.

4. Компромисс (соглашение).

Метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только с уступкой до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это минимизирует недоброжелательность и дает возможность разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Но использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и поиску альтернатив.

5. Консенсус (согласие, единодушие).

Признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Делается попытка добиться своей цели не за счет других, а ищется наилучший для всех вариант разрешения конфликтной ситуации.

45. Психологические методы УЧР. Манипуляции в трудовых коллективах. Типы манипуляторов, типовые манипуляции. Защита от манипуляций

Манипуляция - это ряд действий, при которых манипулятор заставляет человека совершать определённые поступки, приводящие к необходимым, выгодным ему результатам.

1. Манипулятор-диктатор. Это тиран, направо и налево раздающий указы, сыплющий окриками, угрозами.

2. Манипулятор-калькулятор (вычислитель). Такой джентльмен в общении с людьми стабильно ищет выгоду, его намерения корыстны

3. Манипулятор-тряпка. Покоряет всех своей инфантильностью, беспечностью, безволием, слабостью.

4. Прилипало. Этот манипулятор стремится быть ведомым, управляемым, руководимым. Он также слаб и безволен.

5. Манипулятор-судья. Вечно всем недоволен, осуждает и порицает весь мир, приписывает каждому человеку мыслимые и немыслимые прегрешения, видит в каждом врага, лжеца, ходит с «осуждающим ликом».

6. Манипулятор-защитник. Готов выгородить, оправдать каждый поступок близкого человека.

7. Славный парень. Этот манипулятор сражает наповал своей добротой, но доброта его неискренняя, слащава до приторности, навязчива.

8. Манипулятор-хулиган. Этот джентльмен привык «наводить порядок» в своём окружении при помощи кулаков, агрессии, силы, дебоширства. Он громит всё и вся, если кто-то не согласен с ним.

Стратегии защиты могут как активными, так и пассивными.

Пассивные формы защиты.

Первым и самым эффективным способом считается «бегство от манипуляции», то есть увеличение дистанции. Жертва манипуляции просто физически уходит от манипулятора или старается уклониться от встреч с ним и бесед, если же беседа случилась, то он прерывает ее под любым предлогом - здесь происходит разрушение самого механизма манипуляции.

Вторым способ защиты является искажение характера воздействия - выставление барьера, щита. Так называемое искажение информации поступающей от манипулятора может значительно снизить ущерб, нанесенный психике.

Непонимание того, о чем говорит манипулятор; надевание маски, которую нельзя поменять; персонализация себя и нежелание менять свой характер.

Активные формы защиты.

Изгнание - увеличение расстояния между жертвой и агрессором с помощью активных действий предполагаемой жертвы. Это может быть увольнение, замечания, осуждение, насмешки, унижение и остальное, что предполагает со стороны предполагаемой жертвы действия, направленные на устранение манипулятора, иногда даже физическое.

Управление - получение контроля над воздействиями, исходящими от агрессора, то есть встречная манипуляция: плач, жалобы, вздохи, попытки подружиться, ослабить воздействие, стремление разжалобить. То есть попытки сбить манипулятора с толку, дезориентировать его.

46. Мотивация и стимулирование, правила эффективной мотивации. Формы и методы стимулирования персонала. Теории мотивации, общая характеристика концепций

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Стимулирование материальное и не материальное

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1) Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

2) Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

3) Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

4) Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

5) Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

“XY-теория”.

Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

“Теория X”

По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Всегда будут стараться избегать любой работы, перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение.

“Теория Y”

Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Теория ожиданий Виктора Врума

По теории ожиданий человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т е для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

Теория потребностей А. Маслоу

Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды

Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке

Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы

Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении

Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Потребность достижения - это стремление человека благодаря своим действиям получить фактический желаемый результат наиболее эффективным способом. Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, оказанию помощи, общению. Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать окружающие его ресурсы, процессы, воздействовать на других людей, брать на себя ответственность.

47. Современные тенденции стимулирования персонала. Внутрифирменная система оплаты труда. Разновидности систем оплаты труда. Гибкие системы оплаты

Заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

Система оплаты труда - способ исчисления размеров вознаграждения, который выплачивается работникам, в соответствии, с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Организации могут устанавливать следующие системы оплаты труда своих работников:

1) повременная или тарифная (оплачивается то время, которое работник фактически отработал);

2) простая;

3) повременно-премиальная;

4) сдельная (оплачивается то количество продукции, которое работник изготовил):

а) простая;

б) сдельно-премиальная;

в) сдельно-прогрессивная;

г) косвенно-сдельная;

д) аккордная;

е) бестарифная; ГИБКАЯ

ж) система плавающих окладов (труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы);

з) система выплат на комиссионной основе (размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, полученной организацией).

Тарифная система оплаты труда может применяться в повременной и сдельной форме.

При повременной оплате труда оплачивается проработанное время на основе тарифной ставки.

Сдельная система оплаты труда может быть следующих видов:

1) простая;

2) сдельно-премиальная;

3) сдельно-прогрессивная;

4) косвенно-сдельная;

5) аккордная.

При простой сдельной оплате труда заработная плата исчисляется исходя из сдельных расценок, установленных в организации.

При сдельно-премиальной оплате труда работнику помимо заработной платы начисляются премии..

При сдельно-прогрессивной оплате труда сдельные расценки зависят от количества произведенной продукции за тот или иной период времени .

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется, как правило, для оплаты труда работников обслуживающих и вспомогательных производств

При косвенно-сдельной системе оплаты труда заработная плата работников обслуживающих производств устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

К гибким системам оплаты труда относится так называемая бестарифная система оплаты труда, которая ставит зарплату работника в полной зависимости от конечного результата работы трудового коллектива.

48. Подходы к оценке эффективности УЧР. Проблемы оценки эффективности системы УЧР. Система сбалансированных показателей для службы персонала

Оценка сферы управление человеческими ресурсами базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управление человеческими ресурсами.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда

третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Сбалансированная система показателей - Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности . Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности 1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании.2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании.3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации. 4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации

покупатель рынок стратегия сегментация

49. Принципы и ошибки обучения. Формы и методы обучения персонала. Программа обучения персонала. Оценка эффективности обучения

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся».

.Методы обучения классифицируются на: а) пассивные и активные; б) индивидуальные и групповые; в) с отрывом от производства и без отрыва от производства. По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение. Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. К пассивным (традиционным) относятся: Лекции, Семинары, Учебные видеофильмы и другие. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: Тренинги, Программированное обучение, Групповые обсуждения, Деловые и ролевые игры и другие. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга. К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся: Наставничество, Метод усложняющихся заданий, Смена рабочего места, Направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, Метод делегирования ответственности и другие методы. К основным методам обучения вне рабочего места относятся: Чтение лекций, Проведение деловых игр, Разбор конкретных производственных ситуаций, Проведение конференций и семинаров, Формирование групп по обмену опытом, Создание кружков качества и другие методы. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Программа обучения персонала

Некоторые организации в настоящее время делают только первые шаги в области обучения персонала, и руководители компаний зачастую не представляют, насколько это серьезный и требующий внимания процесс. Ведь обучение взрослых имеет свои особенности. Давайте посмотрим, какие нюансы необходимо предусмотреть при подготовке организации и персонала к планируемым тренингам. Когда человека принимают на работу, то подразумевается, что он умеет и готов выполнять порученные обязанности. Сотруднику платят за выполняемую им деятельность «как если бы…» он владел необходимыми для эффективной работы знаниями, умениями и навыками. В реальности же часто существует расхождение между тем, «что есть» у сотрудника и тем «что должно быть» для получения оптимальных результатов деятельности. Обучение персонала должно быть направлено на устранение этого расхождения, то есть предназначено для того, чтобы обеспечить сотрудника знаниями и навыками, которые помогут ему выполнять свою работу «как должно», как требуется в данной организации в конкретных рыночных условиях. И в этом отношении тренинг - наиболее эффективный метод обучения, так как он рассматривается как выработка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия. Например, навыки коммуникации с клиентами, проведения эффективных совещаний, успешных презентаций, продаж услуг, управления персоналом и т. д. Принципы обучения взрослых Изучая программу тренинга, оцените ее соответствие основным принципам обучения взрослых: - принцип активности - участники должны вовлекаться в специально подготовленные действия; - принцип творческой позиции - тренер должен постоянно создавать в группе такие ситуации, в которых участники сами могут делать практические выводы; - принцип осознания - участники должны сами обнаружить и осознать свои возможности и ресурсы; - принцип реалистичности - все происходящее в тренинге должно быть максимально приближено к реальной профессиональной деятельности участников; - принцип партнерского общения - тренер по отношению к каждому участнику и участники по отношению друг к другу должны действовать как партнеры. Определите потребность в обучении Инициатором обучения персонала может стать как HR, так и руководитель компании или подразделения. Потребность в обучении, как правило, основывается на результатах оценки эффективности и потенциала сотрудников, на показателях выполнения или невыполнения планов, а также на стратегии и задачах развития бизнеса. Кроме того, потребность в обучении может возникнуть и у самих сотрудников из желания развиваться, расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. И в этом смысле обучение становится еще и эффективным способом мотивации. Инициатором обучения персонала могут стать HR, руководитель компании или подразделения, а также сами сотрудники Вне зависимости от того, кто выступает инициатором обучения персонала, подготовка процедуры ложится на плечи HR-а или тренинг-менеджера компании. А им в свою очередь необходимо своевременно и качественно подготовить руководство и персонал к проведению занятий. Что нужно знать руководителям? Задолго до проведения тренинга необходимо предвидеть и планировать, какие изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения. Вам необходимо обсудить со специалистом по внутрифирменному обучению или бизнес-тренером, насколько реалистичны ожидания руководства относительно улучшения знаний, умений и навыков персонала после участия в тренинге. Так, например, нереалистичным является ожидание, что после тренинга резко вырастет объем продаж и клиенты потянутся, принося деньги. Важно подготовить руководство к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а вашей компании наверняка нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой. Если не создать необходимых условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то полученные знания, умения и навыки, быстро забываются, практически сойдут на нет. Выработанный навык угасает через 2-4, максимум через 6 месяцев. И даже при исключительно профессионально проведенном тренинге уже через несколько недель участники тренинга говорят примерно так: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры… а чему научились - не помню…». Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить «сверху вниз», другими словами - топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться, и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают» и уходят в другие компании. Подготовьте руководителя к тому, что после обучения необходимо пересмотреть систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, разработать стандарты деятельности сотрудников компании. Это также поможет удержать сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет компании. Кроме того, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR может взять на себя ответственность за сбор информации о провайдерах, за согласование плана обучения, за отчеты по результатам обучения и т. д., непосредственный руководитель группы участников - за их мотивацию к тренингу, первые лица компании - за своевременное принятие решения, оплату услуг и т. п. Готовя компанию к обучению, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в этом процессе Нужно отметить, что будут ли сотрудники компании реально применять в своей повседневной работе полученные знания и навыки, зависит еще от многих других факторов.

Формы обучения персонала: Индивидуальное и групповое; Внешнее и внутреннее. Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.). Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях. Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь). Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки. рофессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией. - Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность). Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность). - Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Эффективность Одним из наиболее важных аспектов при обучении персонала для всех участников процесса -- руководителя, сотрудников и тренеров -- является, несомненно, его эффективность. На нее влияет огромное число факторов: мотивация сотрудников, профессионализм тренеров, соответствие программы обучения потребностям заказчика и т. п. Однако, к сожалению и к грусти все тех же участников процесса, ситуация, как правило, складывается следующим образом. Обучение было построено грамотно во всех отношениях: тренинговой компания была выбрана профессиональная, оценка потребности в обучении проведена качественно, программа составлена в соответствии с ней и целями заказчика, а после тренинга мотивированные и воодушевленные сотрудники влетают в офис, горя желанием применять полученные навыки. И применяют! Продажи растут, все довольны. Но проходит какое-то время и оказывается, что сотрудник выполняет свою работу точно таким же образом, как делал это до тренинга. Продажи возвращаются на прежний уровень.

Размещено на Allbest.ru