Повышение эффективности работы торгового предприятия на основе современных технологий (на примере СООО "Зико")

4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

5. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Все показатели эффективности, которые могут применяться в организации, можно условно разделить на следующие уровни и группы:

- эффективность предприятия (филиала);

- эффективность приоритетных бизнес-проектов;

- эффективность вспомогательных бизнес-проектов (бухгалтерия, юридический отдел, отдел по работе с персоналом, отдел безопасности, IT -отдел, канцелярия).

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть (премия)

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ * Коэффициент KPI₃).

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ * Коэффициент KPI₃ ).

Вес того или иного показателя, т.е. влияние на переменную часть заработной платы, в указанной формуле может быть различным. Вес определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * ВесKPI₁ + Коэффициент KPI₂ * Вес KPI₂ + Коэффициент KPI₃ * Вес KPI₃).

В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ + Коэффициент KPI₂ + Коэффициент KPI₃ ) /3.

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач (см. Таблица 15).

Таблица 15

Значения коэффициентов KPI

Уровень выполнения задач	Значение коэффициента	Смысл показателя
100%	1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)
80-90%	0,9	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%	0,6	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%	0	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Показатели, к которым не может быть применен план/фактный анализ, могут быть оценены другим способом. Например, показатель Обучение сотрудников.

Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т.п. Может принимать следующие значения:

1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 - множественные недочеты в работе.

0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

Система ключевых показателей эффективности для конкретного предприятия должна разрабатываться с учетом специфики его деятельности, приоритетных бизнес-процессов, а также других факторов, существенно влияющих на эффективность работы предприятия. Однако принципы ее построения в любом случае одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в применении. Главная задача при разработке системы мотивации с применением KPI -- это грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Важно помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при необходимости, их корректировке или замене.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятия по применению KPI в системе мотивации персонала в СООО «Зико»

Основной акцент в системе мотивации персонала СООО «Зико» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора СООО «Зико». Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Управленческий персонал в СООО «Зико» отмечен особыми условиями оплаты труда. Кроме достаточно высокого оклада и премий к окладу существует и соответствие размеров оплаты с качественными показателями. Уровень оплаты директора зависит также от общего размера прибыли и объемов продаж. Такой момент говорит о стимулировании и мотивации управленческого труда за счет дополнительной формы оплаты труда. Директор СООО «Зико» работает уже более пяти лет в своей должности, что свидетельствует о высокой уверенности и защищенности работника.

В СООО «Зико» действуют два основных документа, регулирующих оплату труда работников организации:

- Положение об условиях оплаты труда работников СООО «Зико»;

- Положение о премировании работников СООО «Зико».

В соответствии с Положением об условиях оплаты труда СООО «Зико» наниматель с учетом финансового состояния организации устанавливает работникам повышения их тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300 процентов включительно, если больший размер не установлен законодательством.

В зависимости от наличия присвоенной в установленном порядке квалификационной категории, применения производной профессии (должности) «старший», сложности, характера и ответственности выполняемых работ и трудовых функций, участия в разработке и реализации инвестиционных и инновационных проектов, способствующих модернизации производства, внедрению новейших технологий, внесенного вклада в эффективность работы организации, работникам организации устанавливаются следующие размеры повышения:

- руководителям организации, главным специалистам, руководителям подразделений организации: за ответственность при руководстве СООО «Зико» (подразделением) в размере от 1% до 300% (включительно);

- руководителям организации, главным специалистам, руководителям подразделений организации, специалистам и другим служащим: за руководство направлением деятельности - в размере от 10 % до 50 % (включительно), при внесении вклада в эффективность работы предприятия в размере от 10% до 300% (включительно);

- специалистам и другим служащим за присвоенную в установленном законодательными нормами порядке категорию:

а) специалистам со средним уровнем квалификации: имеющим вторую квалификационную категорию, устанавливается повышение тарифного оклада в размере до 5 % (включительно); имеющим первую квалификационную категорию в размере до 15 % (включительно);

б) специалистам с высшим уровнем квалификации: имеющим вторую квалификационную категорию, устанавливается повышение тарифного оклада в размере до 15% (включительно); имеющим первую квалификационную категорию - до 25 % (включительно).

- рабочим предприятия: за наименование производной профессии «старший» - в размере от 5 % до 20 % (включительно); за интенсивность работы в размере от 5% до 300% (включительно); за использование в работе дезинфицирующих средств в размере от 5% до 30% (включительно); за уборку подсобных помещений, туалетов и санитарных комнат в размере от 5% до 30% (включительно).

Конкретные проценты повышения устанавливается работнику и предусматривается в трудовом договоре (контракте), а также отражаются в штатном расписании.

Руководителям, специалистам, служащим и рабочим СООО «Зико» могут быть установлены следующие виды надбавок:

- за сложность и напряженность работы;

- за выполнение особо важных (срочных) работ;

- за профессиональное мастерство;

- классность.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты: доплата за работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, доплата за совмещение профессий и должностей, доплата за расширение зоны обслуживания, доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде.

В соответствии с Положением о премировании работников СООО «Зико» основанием для премирования различных категорий работников являются следующие критерии:

1. Директор, заместитель директора:

- улучшение основных показателей деятельности предприятия;

- выполнение прогнозного показателя по росту объема товарооборота, реализованной продукции;

- обеспечение получения чистой прибыли;

- рост рентабельности реализованной продукции (работ, услуг);

- повышение уровня рентабельности и обеспечение безубыточной работы;

- выполнение бюджета доходов и расходов предприятия;

- выполнение договорных обязательств в соответствии с заключенными договорами и в установленные сроки;

- отсутствие случаев нарушения трудового законодательства;

- своевременная подготовка документов по защите законных прав и интересов предприятия;

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

2. Главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер, экономист:

- обеспечение своевременных расчетов по всем видам налогов и платежей;

- отсутствие бухгалтерских ошибок;

- снижение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности;

- отсутствие просроченной задолженности по платежам в бюджет, государственные целевые бюджетные фонды, внебюджетные фонды, по заработной плате, в Фонд социальной защиты населения, за энергоресурсы;

- своевременное и качественное составление бухгалтерской и статистической отчетности;

качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

3. Начальник отдела розничной торговли, заведующий магазином, заместитель заведующего магазином, заведующим службой сервисного обслуживания:

- выполнение прогнозного показателя по объему продаж;

- обеспечение наличия ассортимента товаров в соответствии с утвержденным перечнем;

- недопущение фактов наличия товаров, работ, услуг, не соответствующих нормативно-технической документации;

- выполнение прогнозного показателя по объему оказанных услуг;

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

- повышение уровня рентабельности и обеспечение безубыточной работы;

- отсутствие обоснованных претензий к качеству и срокам выполнения работ.

4. Начальник службы безопасности, юрисконсульт, инспектор по кадрам:

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;

- обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;

- выполнение договорных обязательств в соответствии с заключенными договорами и в установленные сроки;

- отсутствие фактов утечки конфиденциальной информации, нарушений коммерческой тайны;

- отсутствие случаев хищения имущества предприятия;

- отсутствие случаев нарушения трудового законодательства;

- своевременная подготовка документов по защите законных прав и интересов предприятия;

- отсутствие обоснованных претензий к качеству и срокам выполнения работ;

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

5. Маркетолог, агент рекламный, менеджер по рекламе, специалист по ВЭС, специалист по ВЭД, специалист по продажам, менеджер по персоналу, юрисконсульт, декларант, программист, системный администратор, помощник директора, секретарь, логистик:

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;

- отсутствие обоснованных претензий к качеству и срокам выполнения работ;

- выполнение договорных обязательств в соответствии с заключенными договорами и в установленные сроки.

6. Продавец 4-7 разрядов, администратор торгового зала, часовщик, ювелир, приемщик:

- выполнение и перевыполнение плана по объему продаж;

- соблюдение высокого уровня культуры обслуживания населения, качества выполняемых работ;

- соблюдение правил торговли, бытового обслуживания населения, охраны труда, санитарных норм, дисциплины цен;

- обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;

- выполнение иных поручений руководителя;

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;

- отсутствие жалоб потребителей.

7. Администратор, заведующий хозяйством, инженер-энергетик, заведующий складом, кладовщик, водитель, механик, электрик, уборщик помещений (служебных), дворник:

- своевременную подготовку к функционированию систем тепло- и электроснабжения в осеннее - зимний период;

- сокращение времени и затрат на обслуживание и ремонт оборудования, транспортных средств;

- своевременное принятие и отгрузка товаров;

- соблюдение правил, норм и инструкций по охране труда, санитарных норм;

- качественную уборку производственных, служебных, складских и других помещений, территорий, обеспечение их надлежащего состояния;

- качественное выполнение должностных обязанностей, проявление инициативы, творческого и комплексного подхода в решении поставленных задач, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;

- выполнение иных поручений руководителя.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- нарушение Правил внутреннего трудового распорядка;

- несвоевременное, ненадлежащее выполнение или невыполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;

- невыполнение письменных или устных приказов (распоряжений) нанимателя;

- совершение действий, препятствующих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

- необеспечение соблюдения установленных требований к качеству производимой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;

- неисполнение обязанности по поддержанию своего рабочего места, оборудования или приспособления в исправном состоянии, порядке и чистоте;

- несоблюдение установленного порядка хранения документов, материальных и денежных ценностей; отсутствие на рабочем месте без уважительной причины;

- хищение имущества предприятия;

- некорректное поведение по отношению к сотрудникам предприятия и др.

Конкретный размер премии и доплат устанавливается ежемесячно руководством СООО «Зико» и оформляется приказом.

Следует отметить, что в Положении о премировании работников СООО «Зико» не указано никаких количественных критериев премирования, а также не указан размер или же возможный диапазон размеров премирования.

Размер премирования выражается в проценте от объема продаж и устанавливается для каждого магазина СООО «Зико» отдельно. Данный процент ежегодно пересматривается и устанавливается по результатам работы конкретного магазина в предшествующем периоде. Вместе с тем в СООО «Зико» нет ни одного внутреннего документа, устанавливающего данный процент, таким образом, он устанавливается по собственному усмотрению руководства СООО «Зико», что вносит определенную субъективность в систему премирования работников СООО «Зико».

Важной задачей анализа эффективности системы материального стимулирования является определение эффективности использования персонала. Показатели эффективности использования персонала в СООО «Зико» за 2011 - 2013 гг. представлены в таблице 16.

Таблица 16

Показатели эффективности использования персонала СООО «Зико» за 2011 - 2013 гг

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение 2013 г. (+/-)	Темпы роста, %
				От 2012 г.	от 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2013 г. к 2011 г.
Товарооборот за вычетом налогов и сборов, млн р.	15341	18852	27472	8620	12131	145,72	179,08
Общая прибыль, млн р.	1704	1852	2018	166	314	108,96	118,43
Фонд заработной платы, млн р.	10983	14158	20301	6143	9318	143,39	184,84
Фонд заработной платы, в процентах к товарообороту	71,59	75,10	73,90	-1,20	2,30	-	-
Среднесписочная численность работников, чел.	478	531	626	95	148	117,89	130,96
Товарооборот на рубль ФЗП, р.	1,40	1,33	1,35	0,02	-0,04	101,63	96,88
Прибыль на рубль ФЗП, р.	0,16	0,13	0,10	-0,03	-0,06	75,99	64,07
ФЗП на одного работника, млн р.	22,98	26,66	32,43	5,77	9,45	121,63	141,14
Товарооборот на одного работника, млн р.	32,09	35,50	43,88	8,38	11,79	123,61	136,74
Прибыль на одного работника, млн р.	3,56	3,49	3,22	-0,26	-0,34	92,43	90,43
Интегральный показатель эффективности использования ФЗП	0,47	0,42	0,37	-0,05	-0,10	87,88	78,79

Вначале рассмотрим динамику представленных в таблице 16 показателей за 2011 - 2013 гг. Как свидетельствуют данные, представленные в таблице 16, при увеличении товарооборота за вычетом налогов и сборов на 45,72% и производительности труда на 23,61% фонд заработной платы увеличился на 43,39%, а уровень его в процентах к товарообороту снизился на 1,20%. Темпы роста производительности труда составили 123,61%, средней заработной платы -- 121,63%, что свидетельствует о правильном соотношении между данными показателями, рассматриваемыми в динамике за 2011 - 2013 гг.

Из таблицы 16 видно, что товарооборот за вычетом налогов и сборов на рубль фонда оплаты труда увеличился по сравнению с прошлым годом на 1,63%, а показатель прибыли на рубль ФЗП сократился на 24,01%, при этом средняя заработная плата (ФЗП на одного работника) возросла на 21,63%.

В результате значительного сокращения показателя товарооборота прибыли на рубль ФЗП интегральный показатель эффективности использования ФЗП в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократился на 12,12% и составил 0,37 пункта.

Таким образом, считая, что интегральный показатель отражает общую эффективность использования фонда оплаты труда организации, можно судить о снижении эффективности использования фонда оплаты труда работников СООО «Зико» в 2013 году по сравнению с 2012 годом, а следовательно, о снижении эффективности материального стимулирования работников.

Рассматривая эффективность использования фонда заработной платы СООО «Зико» за весь отчетный период, можно отметить следующее.

В результате более быстрого роста фонда заработной платы по сравнению с объемом товарооборота уровень фонда оплаты труда СООО «Зико» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 2,30% к товарообороту. Темпы роста средней заработной платы на 4,40% были выше темпов роста производительности труда, что говорит о неправильном соотношении данных показателей за весь рассматриваемый период.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом снизился показатель товарооборота на рубль ФЗП на 3,12%, показатель прибыли на рубль ФЗП сократился на 35,93%, а показатель прибыли на 1 работника уменьшился на 9,57%, что свидетельствует о снижении эффективности использования фонда заработной платы в целом за период. За 2011 - 2013 гг. возрос только показатель товарооборота на 1 работника - на 26,74%.

В результате снижения показателей товарооборота на рубль ФЗП и прибыли на рубль ФЗП интегральный показатель эффективности использования ФЗП в 2013 году по сравнению с 2011 годом сократился на 21,21% и составил 0,37 пункта, что также подтверждает снижение эффективности использования фонда заработной платы за 2011 - 2013 гг.

Таким образом, можно сделать вывод о снижении эффективности материального стимулирования работников СООО «Зико» в 2013 году как в сравнении с 2012 годом, так и по сравнению с 2011 годом. Вместе с тем можно говорить о достаточно высоком уровне материального стимулирования в организации, поскольку средняя заработная плата, выплачиваемая работникам СООО «Зико» (2702,48 тыс. руб.), является достаточно высокой для торговой отрасли.

В мотивационной политике торговой организации большое внимание уделяется не только финансовым стимулам, но и предоставляемому пакету социальных услуг.

Проводятся конкурсы по продажам, задаются целевые показатели, регулярно проводятся встречи руководства с продавцами, на которых вместе решаются наиболее важные вопросы. Но самым главным в мотивационной политике является создание особого коллективного духа, того, что объединяет коллектив и направляет его к достижению общих целей.

Кадровая политика торговой организации направлена на то, чтобы у работника не возникало желание сменить место работы. Для этого руководство СООО «Зико» обращает внимание на повышение образовательного уровня работников, а наиболее талантливых и успешных в работе включают в резерв для выдвижения на вышестоящие должности, в связи с чем постоянно отслеживаются достижения торговых работников. Руководство СООО «Зико» поощряет учебу своих работников в ВУЗах, а также других учебных заведениях.

С целью оказания помощи в освоении профессии, адаптации, закрепления работника в СООО «Зико» к каждому вновь пришедшему работнику назначается наставник, который следит за работой нового сотрудника и помогает ему освоиться в работе и в коллективе.

В СООО «Зико» в качестве основных корпоративных мероприятий проводятся выезды за город, на природу, совместно отмечаются общие праздники, такие как Новый год, 8 марта, а также День рождения компании.

Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения.

Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (таблица 17).

Таблица 17

Последствия проведения различных видов политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	В организацию придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники Обеспечена высокая текучесть кадров Удержать персонал и обеспечить его эффективную работу практически невозможно
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучести кадров средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого организация обучила
Платить выше среднего уровня зарплаты	Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники будут дорожить своей работой, текучесть минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	Можно пригласить лучших из лучших на работу в компании Можно ставить высокие планы и требования Сотрудники могут перестать хорошо работать из-за эффекта переплаты -- возникает чувство незаменимости и «звездная болезнь»

Исходя из уровня оплаты труда в СООО «Зико» - средняя заработная плата с учетом премий и доплат составляет 2702,48 тыс. руб. в месяц в 2013 году при средней заработной плате по отрасли 1288,8 тыс. руб. (по данным за 2013 год по городу Минску) - можно сделать вывод, что руководство торговой организации предпочитает оплачивать труд персонала по максимуму уровня зарплаты на рынке. Таким образом, такая оплата труда позволяет пригласить лучших сотрудников на работу в компании и позволяет предъявлять им высокие требования. Вместе с тем критерии дифференциации оплаты труда в организации представляются достаточно субъективными.

Для расчетов с работниками в СООО «Зико» применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об условиях оплаты труда работников и Положения о премировании, утверждаемыми приказом директора.

Вместе с тем в Положении о премировании работников СООО «Зико» не указано никаких количественных критериев премирования, а также не указан размер или же возможный диапазон размеров премирования. Размер премирования выражается в проценте от объема продаж и устанавливается для каждого магазина СООО «Зико» отдельно. Данный процент ежегодно пересматривается и устанавливается по результатам работы конкретного магазина в предшествующем периоде. Вместе с тем в СООО «Зико» нет ни одного внутреннего документа, устанавливающего данный процент, таким образом, он устанавливается по собственному усмотрению руководства СООО «Зико», что вносит определенную субъективность в систему премирования работников СООО «Зико».

Существующая система премирования является достаточно субъективной и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования СООО «Зико» в целом.

В связи со сложившейся ситуацией руководству СООО «Зико» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник СООО «Зико» не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у витрины с ювелирными изделиями (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: «От каждого по способности, но каждому одинаково» -- можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

Можно предположить, что если в СООО «Зико» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

Исходя из организационной структуры СООО «Зико», можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Итак, заработанная плата управляющих СООО «Зико» должна включать составляющие, представленные в таблице 18. Структура всего компенсационного пакета для управляющих представлена на рисунке 9

Таблица 18

Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

№	Виды выплат	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	35%
3	Надбавки, доплаты	15%

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 Структура компенсационного пакета для административно-управленческого персонала СООО «Зико»

Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково.

Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т. п.).

При определении размера базового оклада работников СООО «Зико» необходимо учесть два фактора.

1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2 Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в СООО «Зико» трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т.п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала СООО «Зико».

Цель вознаграждений этой группы торговых работников состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (Таблица 19).

Таблица 19

Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала

№	Виды выплат	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	30%
2	Выплаты за личный трудовой вклад	40%
3	Премии по результатам работы магазина	25%
4	Надбавки, доплаты	5%

Примечание - Источник: собственная разработка.

Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала:

- 30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата;

- 40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж конкретного работника;

- 25% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина;

- 5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за сложность и напряженность работы, за профессиональное мастерство и т.д.

Размер заработной платы будет рассчитываться следующим образом.

Средняя заработная плата торгово-оперативного персонала по магазину СООО «Зико» в г. Минске по пр. Независимости, 58 составляет 2237,9 тыс. руб. В среднем 1 работник работает 168 часов в месяц. Среднемесячный товарооборот магазина составляет 76312 тыс. руб. Среднесписочная численность торгово-оперативного персонала - 8 человек.

Соответственно часовая ставка будет равна:

тыс. руб. в час.

Процент от личных продаж:

.

Процент от общих продаж по магазину:

.

Надбавки, доплаты:

5% от 2237,9 = 111,90 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника.

Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы СООО «Зико».

Далее рассчитаем изменения в заработной плате сотрудников с предлагаемой системой мотивации и данные занесем в таблицу 20.

Таблица 20

Изменения заработной платы сотрудников с предлагаемой системой мотивации

Оклад, тыс.руб.	Плановая сумма переменной части, тыс.руб.	Уровень выполнения задач	Коэффициент,%	Результат, тыс.руб.
2237,9	1000	100%	1	3237,9
2237,9	1000	80-90%	0,9	2914,11
2237,9	1000	60-80%	0,6	1942,74
2237,9	1000	менее 60%	0	0

Примечание - Источник: собственная разработка

Следовательно, при выполнении работником максимального уровня решения поставленных задач его заработная плата будет также максимальной.

Все те меры, предложенные руководству, в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и в сети магазинов сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу, а также увеличит общий объем продаж. Предполагается, что благодаря внедрению наших предложений, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника.

Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы СООО «Зико». Экономическое обоснование проекта. Метод определения чистой текущей стоимости проекта:

где - сумма денежных поступлений от реализации за год;

- инвестиционные затраты;

- желаемая норма прибыльности инвестируемых средств;

- год.

Если NPV > 0, то проект прибыльный, если NPV < 0, то проект убыточный, а если NPV = 0, то проект бессмысленный. Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным.

Далее рассчитаем рентабельность проекта. Расчет производится по следующей формуле:

При PI > 1 проект приемлемый, при PI = 1 проект бессмысленный, а при PI < 1 проект будет убыточным.

PI = 4,15 - проект приемлемый.

Далее рассчитаем период окупаемости инвестиций по следующей формуле:

где - первоначальная инвестиция;

- сумма денежных поступлений от реализации за год.

Период окупаемости проекта будет примерно равен 3 месяцам. Таким образом, из произведенных выше расчетов видно, что проект по улучшению мотивации персонала вполне окупаемый, прибыльный и приемлемый с точки зрения рентабельности.



Заключение

Эффективность - это совокупность показателей, с помощью которых можно оценить насколько правильно и четко обеспечивается соотношение между результатами и затратами. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками.

Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

К показателям, характеризующим экономическую эффективность деятельности предприятия относятся следующие показатели системы оценки KPI:

- показатель EBIT;

- показатель Gross Margin;

- показатели оценки деловой активности;

- показатель Turnover ratio;

- показатели оценки финансовой устойчивости;

- показатели результатов хозяйственной деятельности.

Объектом практического исследования данной дипломной работы послужило предприятие - СООО «Зико», основным видом деятельности которого, является розничная торговля ювелирными изделиями.

Анализ экономической эффективности деятельности СООО «Зико» выявил следующее. Анализируя прибыль по данному предприятию, можно судить о положительной динамике роста за 2013 год - на 1017 млн.руб., по сравнению с предыдущим годом.

На протяжении анализируемого периода коэффициент обновления основных фондов предприятия возрастал. Коэффициент выбытия в 2012 г. составил 0,014, а в 2013 г. основных фондов не списывались и не продавались, поэтому коэффициент выбытия составил 0. Коэффициент прироста основных фондов на протяжении анализируемого периода был величиной положительной. В результате обновления основных фондов удалось добиться, что их коэффициент износа составил в 2013 г. 0,14, в то время как в 2011 г. он составлял 0,15. Соответственно возрос коэффициент годности основных средств с 0,75 в 2012 г. до 0,76 в 2013 г., что свидетельствует об укреплении материально-технической базы предприятия.

Производственная мощность оборудования СООО «Зико» пока недоиспользуется. Коэффициент ее использования составлял в 2013 г. 75%. Производственная мощность предприятия недоиспользуется по причине недостаточного сбыта продукции. Формирование и использование различных денежных фондов для возмещения затрат капитала, его накопления и потребления составляет суть механизма финансового управления в СООО «Зико».

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снижается на протяжении рассматриваемого периода, в то время как коэффициент загрузки оборотных средств напротив повышается. Это свидетельствует о том, что снижается объем реализованной продукции и растет остаточная средняя стоимость сырья и материалов. Длительность одного кругооборота также повышается, в 2013 г. данный показатель составил 6,3 дня, что 0,9 дня больше чем в 2012 г. Следовательно, оборотные средства используются не рационально.

Из проанализированных данных видно, что на протяжении 2011 - 2013 гг. коэффициент оборота по выбытию совпал с коэффициентом текучести кадров. Это объясняется тем, что на протяжении этого времени все увольнения работников происходили по желанию работников и по соглашению сторон. Необходимо также отметить, что в СООО «Зико» в последние годы небольшая текучесть кадров.

Значения коэффициента абсолютной ликвидности предприятия на 01.01.2013 г. и на 31.12.2013 г. выше норматива, это говорит о том, что у СООО «Зико» есть гарантия погашения долгов. Анализируя динамику данного коэффициента, следует отметить его повышение по сравнению с 01.01.2013 г., что свидетельствует о повышении ликвидности СООО «Зико».

Исходя из расчетов показателей рентабельности 2012 и 2013 гг., можно судить о снижении динамики по всем показателям. Показатель рентабельности для любого вида производства является обобщающим и показывающим его экономическую эффективность. Ведь достаточный уровень рентабельности говорит об уровне доходности предприятия, его прибыльности.

Таким образом, финансовое состояние СООО «Зико» можно охарактеризовать как устойчивое. СООО «Зико» обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, у предприятия достаточно собственных оборотных средств для обеспечения финансовой устойчивости. Как положительный момент следует отметить то, что СООО «Зико» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Однако, поскольку анализ производственной мощности показал, что предприятием она недоиспользуется по причине недостаточного сбыта продукции, этот вопрос остается открытым.

Поэтому в целях повышения экономической эффективности деятельности СООО «Зико» необходимо разработать резервы ее повышения при помощи доработки коммуникационной политики с целью расширения целевой аудитории и, таким образом, увеличением сбыта.

Основной акцент в системе мотивации персонала СООО «Зико» сделан на материальные методы стимулирования. В СООО «Зико» действуют два основных документа, регулирующих оплату труда работников организации:

- Положение об условиях оплаты труда работников СООО «Зико»;

- Положение о премировании работников СООО «Зико».

Проведенный анализ эффективности использования фонда заработной платы позволил сделать вывод о снижении эффективности материального стимулирования работников СООО «Зико» в 2013 году как в сравнении с 2009 годом, так и по сравнению с 2011 годом. Вместе с тем можно говорить о достаточно высоком уровне материального стимулирования в организации, поскольку средняя заработная плата, выплачиваемая работникам СООО «Зико» (2702,48 тыс. руб.), является достаточно высокой для торговой отрасли.

В ходе проведенного анализа удалось выявить основной недостаток существующей системы премирования. Так, в Положении о премировании работников СООО «Зико» не указано никаких количественных критериев премирования, а также не указан размер или же возможный диапазон размеров премирования. Размер премирования выражается в проценте от объема продаж и устанавливается для каждого магазина СООО «Зико» отдельно. Данный процент ежегодно пересматривается и устанавливается по результатам работы конкретного магазина в предшествующем периоде. Вместе с тем в СООО «Зико» нет ни одного внутреннего документа, устанавливающего данный процент, таким образом, он устанавливается по собственному усмотрению руководства СООО «Зико», что вносит определенную субъективность в систему премирования работников СООО «Зико».

Существующая система премирования является достаточно субъективной и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования СООО «Зико» в целом.

В связи со сложившейся ситуацией руководству СООО «Зико» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

В соответствии с предложенной системой оплаты труда административно-управленческого персонала 50% заработной платы должно приходиться на основную базовую часть, 35% - на переменную часть и 15% представляют собой надбавки и доплаты.

В соответствии с предложенной системой материального стимулирования для торгово-оперативного персонала 30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 50% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж; 25% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от товарооборота всей торговой организации; 5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за сложность и напряженность работы, за профессиональное мастерство и т.д.

Предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого работника торговой организации.

Период окупаемости проекта будет примерно равен 3 месяцам. Таким образом, из произведенных выше расчетов видно, что проект по улучшению мотивации персонала вполне прибыльный, поскольку PI = 4,15, и приемлемый с точки зрения рентабельности, потому что NPV проекта > 0.



Список использованных источников

1. Закон Республики Беларусь от 22 декабря 1991г. №1330-XII «О налогах на доходы и прибыль».

2. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 12 декабря 2001 года №118 (с изм. и доп. от 30.04.2012 г. №26).

3. Постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 21 ноября 2001 г. № 186 (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2001 г., № 114, 8/7489).

4. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 26.12.2003 №181.

5. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 17 февраля 2004г. №16 «О бухгалтерской отчетности организаций».

6. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. М.: Инфра - М, 1997. 416 с., с. 189.

7. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. К.: КНЕУ, 2000. 528 с., с. 462.

8. Экономика и статистика фирмы: Учебник/ Под ред. Ильенковой С.Д. М.: Финансы и статистика, 1996., с. 48.

9. Валитов Ш.М. Холдинг: Особенности организации и механизм функционирования - Казань, КФЭИ, 1996. 112 с.

10. Ветеримова И.И. Амортизация и амортизационная политика. М.: Финансы и статистика, 2004. 192 с., c. 132.

11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо, 2010.160 с.С. 5-9.

12. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: Инфра-М, 2013. 255 с.

...