Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

Оценка удовлетворенности конечных потребителей техническими, функциональными и эргономическими характеристиками холодильников и морозильников «АТЛАНТ» составила 4,43 балла, оценка удовлетворенности конечных потребителей эффективностью выполнения сервисного обслуживания выпускаемой ЗАО «АТЛАНТ» бытовой техники получило 4,59 балла, оценка удовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «АТЛАНТ» равна 4,40 балла. Полученные оценки удовлетворенности свидетельствуют о том, что готовая продукция, организация сервисного обслуживания, работа с дилерами обеспечивают хороший уровень удовлетворенности как дилеров и торговых организаций, так и конечных потребителей.

Сбыт готовой продукции осуществляет отдел сбыта, который является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «АТЛАНТ». Отдел сбыта подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «АТЛАНТ».

Основные задачи:

- планирование, организация и обеспечение отгрузки поставок и продаж выпускаемой продукции ЗАО «АТЛАНТ»;

- организация, управление и совершенствование договорных взаимоотношений с дилерской сетью предприятий по продажам продукции ЗАО «АТЛАНТ»;

- планирование и формирование планов по производству выпускаемой продукции ЗАО «АТЛАНТ»;

- организация маркетинговой деятельности по изучению спроса и цен на рынке, продаж продукции ЗАО «АТЛАНТ»;

- выполнение требований документов системы качества.

Стимулирование сбыта осуществляется главным образом через предоставление скидок:

- предусмотрена скидка на гарантийное обслуживание, которая составляет около 3 %;

- если покупатель оплачивает изделия предварительно, сразу же цена снижается на 15 %, а если укладывается с оплатой в срок до 15 календарных дней - 10 %;

- можно получить «бонус» до 8 % в зависимости от количества поставленной и оплаченной продукции, когда покупается не менее 500 аппаратов;

- в холодное время года базовая цена понижается на 5 %.

Однако помимо скидок на ЗАО «АТЛАНТ» необходимо использовать мероприятия, популярные за рубежом, направленные на стимулирование покупателей:

- распространение купонов, которые дают право покупателю на определенную экономию (скидку) при покупке холодильника «АТЛАНТ», купоны можно печатать в газетах, журналах;

- пресс-конференции по случаю выведения нового товара на рынок;

- подкрепление товара: предоставление потребительского кредита, бесплатных сопутствующих услуг по транспортировке, гарантий. Например, гарантию бесплатного сервисного обслуживания, гарантию бесплатного ремонта или замены дефектного изделия.

Для посредников кроме скидок, должны применяться методы, которые благотворно повлияют на развитие товарной политики:

- участие в совместной с посредниками рекламной кампании с соответствующими компенсациями посредника на рекламу;

- обеспечение, по возможности, розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями: рекламными планшетами и вырубными материалами, поскольку торговые предприятия должны включиться в рекламную кампанию завода.

Таким образом, в проводимой маркетинговой стратегии ЗАО «АТЛАНТ» наиболее целесообразно:

- увеличить интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе, то есть повысить эффективность сбытовой программы;

- способствовать повышению конкурентоспособности продукции.

Основываясь на опыте предприятий занимающихся интенсивными маркетинговыми разработками, можно отметить, что проведение маркетинговых мероприятий по расширению рынков сбыта на ЗАО «АТЛАНТ» приведет к повышению эффективности сбытовой программы на 15 %.

В стратегии производства ЗАО «АТЛАНТ» необходимо уделить особое внимание имеющимся «узким» местам:

- механический участок (изготовление многосекционных испарителей, змеевиков) - не достает линии изготовления змеевиков;

- участок изготовления тепловой трубки (превышение 14,2 %);

- участок полимерных покрытий (превышение 13,9 %).

В данной стратегии наиболее целесообразно:

- ликвидация имеющихся узких мест, что приведет к максимально рациональному использованию мощностей и ресурсов;

- проведение ресурсо- и энергосберегающих мероприятий;

- применение нового и модернизация старого оборудования.

Анализируя уже проводимые ЗАО «АТЛАНТ» мероприятия в данной области, которые привели к 17 % снижению издержек, можно предположить, что предложенные мероприятия дополнят положительный эффект.

Целесообразные направления стратегии научно-исследовательской, опытно-конструкторской и технологической работы (НИОКР):

- повышение технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой продукции;- расширение номенклатуры торговых холодильников;

- снижение энергопотребления холодильников и морозильников, снижение шумовых характеристик холодильников и компрессоров;

- улучшение характеристик торговых холодильников - витрин;

- разработка гаммы встраиваемых бытовых приборов - холодильников, панелей электроплит;

- проведение организационных и структурных мероприятий, направленных на улучшение научно-технической деятельности ЗАО «АТЛАНТ».

Внедрение новых технологий поможет предприятию не только продолжать работать и быть востребованным, но и вести активную конкурентную борьбу.

Основным направлением стратегии персонала является повышение производительности труда:

- увеличение заинтересованности к труду, через повышение заработной платы, проведение методов мотивации;

Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия на основе SWOT-анализа в таблице 3.1, который поможет увидеть наиболее слабые места ЗАО «АТЛАНТ».

Таблица 3.1 - SWOT-анализ деятельности ЗАО «АТЛАНТ»

	Возможности: 1) выход на новые рынки; 2) доминирование на рынке; 3) внедрение большего объема транспорта; 4) внедрение новых технологий; 5) разработка новых видов продукции; 6) оказание новых видов услуг	Угрозы: 1) стремительное развитие технологий; 2) ужесточение конкуренции; 3) изменение потребностей и вкусов потребителей; 4) снижение цен на экспортную продукцию; 5) падение курса бел. рубля; 6) эмбарго на ввоз товара.
Сильные стороны: 1) адекватные финансовые ресурсы; 2) хорошая репутация; 3) высокий контроль качества продукции; 4) квалифицированный персонал; 5) географическая приближенность к основным потребителям; 6) широкий ассортимент продукции и услуг.	Поле «СИВ» - улучшение сервисного обслуживания; - освоение производства моделей малого объема; - быстрая доставка продукции по назначению; - привлечение новых клиентов.	Поле «СИУ» - повышение качества товара; - развитие дифференцированного товара; - развитие линейки выпускаемой продукции;
Слабые стороны: 1) устаревшее технологическое оборудование; 2) большие энергетические затраты; 3) длительные сроки разработки и освоение новых изделий;	Поле «СЛВ» - замена устаревшего оборудования; - использование новых технологий;	Поле «СЛУ» - использование более квалифицированных кадров на опытно-конструкторских работах; - разработка мероприятий по снижению энергетических затрат - опрос потенциальных покупателей.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Наиболее угрожающая ситуация по результатам проведенного анализа наблюдается в поле слабые стороны-угрозы. Это означает, что практически все слабые стороны предприятия могут потенциально привести к реализации угроз. Наиболее слабыми являются:

- устаревшее технологическое оборудование;

- энергетические затраты.

Необходимые мероприятия по данному полю:

а) замена технологического оборудования. В целом износ оборудования по МЗХ составляет 69,5 % и, принимая во внимание недостаточность финансирования в течение последних лет, а также низкую ремонтопригодность отдельных видов устаревшего оборудования и несовершенство конструкции исполнительных механизмов, тенденция увеличения физического износа возрастает. По нормативам средний срок окупаемости оборудования составляет от восьми до десяти лет. Анализ состояния оборудования приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Состояние оборудования на ЗАО «АТЛАНТ»

Возраст оборудования	Количество единиц, шт.	Процент от общего количества, %	Средний процент износа, %
до 2-х лет	353	8,0	8,2
от 2-х до 5-ти лет	1505	34,3	27,2
от 5-ти до 10-ти лет	1422	32,4	66,6
от 10-ти до 15-ти лет	657	15,0	91,1
от 15-ти до 20-ти лет	157	3,6	99,9
от 20-ти лет и выше	296	6,7	57,9

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таким образом, необходима замена оборудования сроком службы от десяти до 20 и выше лет. Повышение ремонтопригодности участка сварки узлов, уплотнителя, вакуумформования, экструзии. Улучшение конструкции исполнительных механизмов: участка шкафа, участка дверей, участка сборки.

б) повышение эффективности использования энергоресурсов:

- снижение физического объема топлива и энергии, расходуемой на единицу выпускаемой продукции, т.е. экономия органического топлива;

- дополнительный расход энергоресурсов, обеспечивающий повышение качества, надежности и срока службы выпускаемой продукции, возникает так называемый эффект сбережения, если за счет этого мероприятия экономический эффект будет превышать затраты, связанные с дополнительным расходом энергоресурсов.

Необходимое внедрение: использование инфракрасных излучателей, тепловых насосов, внедрение частично регулируемых электроприводов, увеличение термического сопротивления ограждающих конструкций, установка электрогенерирующего оборудования, децентрализация снабжения сжатым воздухом корпуса № 8 с установкой двух винтовых компрессоров, замена батарей стационарных конденсаторов в корпусе № 2, модернизация теплоснабжения на участке гальваники.

а) увеличение финансовых отчислений в НИОКР. Внедрение транспортных систем для ускорения испытаний с новейшим оснащением компьютерной и измерительной техникой для определения работоспособности и надежности изделия, транспортных систем для экспресс-испытаний.

б) определение свойств негативно влияющих на продажу неконкурентной продукции. Повышение качества, устранение недостатков. Например, модель холодильника МХ-367: улучшение дизайна до более современного, использование озонобезопасного фреона, установка электронного блока, что снизит затраты энергии, увеличение морозильной камеры.

За счет сильных сторон предприятия реализуется большинство новых возможностей, и образуется помеха для реализации возможных угроз.

Таким образом, путями для реализации всех предложений являются:

- постоянное изучение требований покупателей;

- изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств;

- создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;

- ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;

- создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;

- постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;

- постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;

- предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;

- постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий [48].

3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т. п.).

Контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью современного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческого учета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряд других, позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов, центров ответственности; мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг активно помогает руководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами, которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующих субъектов, являются:

- отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

- недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

- низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

- несовершенство, с точки зрения решения управленческих задач, системы внутренней финансовой отчетности;

-ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

1) подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

2) этап внедрения контроллинга, который включает:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

3) этап автоматизации (в случае необходимости).

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. При данном процессе необходимо максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных, предоставляемых в срок, возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо группа опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменение в системе управления. Внедрение центров ответственности. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство Республики Беларусь обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость предприятия в рамках системы контроллинга специального управленческого учета.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Однако для ЗАО «АТЛАНТ», крупного предприятия, для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

- служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

- служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

- служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

- служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

- служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы;

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре ЗАО «АТЛАНТ».

На первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов.

Таким образом, служба контроллинга на ЗАО «АТЛАНТ» в этот период деятельности может представлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы от плановых.

Опираясь на опыт зарубежных стран, на ЗАО «АТЛАНТ» целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной основе. Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на ЗАО «АТЛАНТ» является организация службы контроллинга, как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе.

В дальнейшем должны быть разработаны должностные инструкции данной службы.

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Среди типичных недостатков системы информационных потоков белорусских предприятий следует назвать: дублирование предоставляемой информации; отсутствие необходимой информации; неоднозначное распределение ответственности за конкретную работу; несвоевременность предоставления информации, которая может и не доходить до адресата.

Поэтому важной задачей службы контроллинга становится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия. Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизации системы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборота предприятия.

Для осуществления маркетингового контроллинга необходимы следующие компоненты:

- стратегически ориентированная организационная структура управления службы маркетинга с учетом ассортимента и функциональной специализации;

- система показателей, на основе которых становится возможным реально оценить конкретную ситуацию, спрогнозировать и сформулировать стратегию рыночного участия;

- элементы нормативного, методического обеспечения внедрения и совершенствования системы контроллинга в маркетинге;

В таблице 3.3 отражена взаимосвязь контроллинговых мероприятий, качества отчетной документации и оперативности получения информации руководящим звеном корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.).

Таблица 3.3 - Совершенствование экономического документооборота корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.)

Событие	Качество отчетной информации	Оперативность получения информации
1994 г. внедрение общих элементов системы контроллинга	возросло на 11 %	увеличилась на 33 %
1999 г. закрепление системы контроллинга в качестве постоянной	возросло на 35 %	в режиме реального времени
2003 г. использование инновационных разработок зарубежных контроллеров	осталось на прежнем уровне (причина - несоответствие технической базы компании применению новых разработок)	снизилась на 1,4 % из-за отсутствия согласованности действий контроллеров при экспериментальном внедрении новых элементов контроллинга
2006 г. пересмотр системы контроллинга с учетом особенностей компании	возросло на 13 %	обеспечивается в режиме реального времени

Примечание - Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 3.3 показывают, что динамика основных анализируемых отчетных показателей информации в целом постоянно улучшается по сравнению с предыдущим периодом в соответствии с тем, насколько эффективно осваиваются и внедряются более совершенные элементы контроллинга и учитываются при этом специфические условия функционирования предприятия ООО «Атон».

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Персонал и сопротивление переменам. Контроллинг - новое явление на предприятии, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии

Фактор, влияющий на скорость внедрения:	Преимущества контроллинга:	Недостатки контроллинга:
- экономический;	- повышение прибыльности и гибкости в краткосрочном и долгосрочном периодах;	- несовершенство существующих методов анализа;
- социальный.	- возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания службы контроллинга (повышение статуса).	- угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.д.) и лиц (начальников соответствующих отделов).
Сложность нововведения	- простота моделей.	- усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения.
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю.	- полный результат появляется нескоро.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению на ЗАО «АТЛАНТ» можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

- имитация. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой, попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе;

- мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга;

- поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус;

- автоматизация. Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна. Вручную информацию обработать сложно. Экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации - повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения (данные на ноябрь 2009 г.)

Наименование предприятия	Повышение эффективности принятого решения, %	Повышение производительности труда управленческих кадров, %
АФК «Система»	11	12,6
ОАО «Силовые машины»	16,2	16
РАО «ЕЭС»	15	14,3
ОАО «Бишкекский машиностроительный завод»	13,2	9,6
ЗАО «СУИ холдинг»	18,9	14,5
ЗАО «Система Галс»	15,9	12,2

Примечание - Источник: собственная разработка.

Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 % увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия. Как видно, наряду с общими задачами (планирование, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ревизия и др.) контроллинга.

Контроллинг в качестве инструмента управления используют во всех развитых странах мира. При этом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия стран, что отражено в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга (2006-2009 гг.)

Наименование компании	Увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %	Увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %
Sony	25,0	18,4
Samsung	24,2	18,0
LG	18,7	25,9
Akai	11,8	8,4
Kodak	11,7	31,9
Nokia	10,2	25,3
Mazda	9,9	22,9
Siemens	9,3	21,5
BP	9,1	19,6
Shell	8,6	19,0
AIG Brunswick Capital	7,2	14,9

Примечание - Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 3.7 свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании.

Обобщенная и систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководству предприятия, имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегического управления.

Таблица 3.7 - Направления использования элементов контроллинга в немецкой индустриальной компании «Nivea» (2006-2008 гг.)

Направления использования элементов контроллинга:	Распределение от общего объема мероприятий отдела контроллинга, %
1) учет и анализ затрат	22
2) мониторинг результатов финансовой и хозяйственной деятельности	68
3) разработка рекомендаций по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта (для руководства компании)	10

Примечание - Источник: собственная разработка.

Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов в таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, о чем, в частности, свидетельствуют данные таблицы 3.9.

Таблица 3.8 - Динамика показателей компаний, проводящих контроллинговые мероприятия, %

Компания	Изменение уровня инвестиционной привлекательности	Эффективность документооборота	Открытость компании	Финансовая устойчивость	ополнительные возможности	Оптимизация системы планирования
ВР	+11,4	+5,2	+16,8	+6,3	+11,2	+33,6
Теско	+9,3	+11,6	+4,3	+8,9	+15,2	+10,2
Метро групп	+7,2	+15,3	+6,3	+22,1	+1,2	+14,9
Кристал Гросс	+6,5	+11,3	+3,2	+22,5	+3,1	+12,2
Форд	+1,2	+14,8	+5,2	+6,3	+7,1	+17,6
Мазда	+16,8	+27,6	+13,3	+9,9	+14,0	+32,5
Шварцкопф	+6,3	+8,9	+11,2	+9,3	+7,8	+2,2
Орифлайм	+3,3	+9,3	+5,8	+5,7	+11,4	+6,8
Моторола	+6,8	+9,3	+6,5	+11,0	+12,5	+2,9
Зингер	+1,6	+2,9	+5,9	+3,6	+4,1	+3,5
Рено	+13,3	+6,9	+11,0	+9,2	+2,9	+12,6
МТС	+2,2	+0,45	+1,3	+1,9	+1,6	+5,0

Примечание - Источник: собственная разработка.

Приведенные в таблице 3.8 данные свидетельствуют, что и в зарубежных промышленных компаниях, и в российских внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения целой совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40 %, эффективности оборота документов более, чем до 27 %, увеличения открытости компании до 24,1 %, финансовой устойчивости до 20 % и оптимизации системы планирования максимально до 25 %. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12-13,5 %. Хотя средние показатели в два-три раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у всех компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях промышленности и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

Таким образом, внедрение контроллинга на ЗАО «АТЛАНТ» должно осуществляться на опыте стран пользующихся данной системой, так как в процессе рассмотрения становления и результатов контроллинговых мероприятий на них наблюдается очевидный положительный эффект.

В заключение, необходимо выделить преимущества контроллинга:

- контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов.

- кспользование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы.

- контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний.

- использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

3.3 Внедрение программного продукта «Галактика»

Использование информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Предприятия все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений.

Предприятия, в которых лучше поставлено дело по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, могут лучше спрогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения. Первоочередной является информация о новой продукции, технологических процессах и применяемых стратегиях, ее использование уменьшает у предприятий степень риска столкнуться с непредвиденными ситуациями.

Анализ информационного обеспечения можно проводить в нескольких направлениях:

- полезность информации. В литературе по маркетингу можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые показателями прибыли (краткосрочной и долгосрочной), рост стоимости компании, улучшения морального состояния персонала;

- затраты на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения;

- степень агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на разных уровнях управления маркетингом; полнота информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.

Еще одним мероприятием по совершенствованию маркетинговой деятельности является внедрение модулей «Галактика» для работы отдела маркетинга. «Галактика» является средней интегрированной системой. Она предназначена для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Средние системы значительно сложнее в установке: цикл внедрения занимает от 6 месяцев до полутора лет и более. Причина в том, что система покрывает потребности подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика компьютерных информационных технологий (КИС) или консалтинговой компании, осуществляющей внедрение. Средние системы по многим параметрам значительно жестче, чем финансово-управленческие (малые интегрированные системы).

Программный продукт «Галактика» разработан корпорацией «Галактика». Разработчик системы обеспечивает:

- разработку и поддержку актуальности инструментальных средств и стандартов;

- детальную проработку предметной области на этапах системных исследований, системного анализа и системного проектирования;

- качественную и быструю программную реализацию сложных проектов за счет применения современных методов разработки программного обеспечения (CASE-технологии и т.п.);

- техническую и методическую поддержку на этапах системного внедрения и системной эксплуатации;

- обучение пользователей практической работе с системой;

- системную интеграцию, комплексную поставку оборудования, расчет и монтаж сетей;

- настройку и модернизацию компьютерного и телекоммуникационного оборудования;

- консалтинговые услуги при проектировании бизнес-процессов.

Если производственная эффективность обеспечивается в настоящее время корпоративными системами управления ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия, то информационными системами, способными удовлетворить растущую потребность предприятий в специализированном программном обеспечении в области маркетинга в полной мере могут только CRM-системы. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Кроме того, данные системы призваны помогать маркетологам, не являющимся специалистами в программировании, статистике и математике, проводить качественный анализ маркетинговой информации, используя свои знания рынка, а не программно-математического инструментария.

В системе «Галактика» под термином «маркетинг» понимается одна из подсистем управления предприятием, основанная на комплексном учете и прогнозировании процессов, происходящих на рынке. Подсистема призвана максимизировать прибыль от производства и сбыта товаров и услуг.

Модуль «Управление маркетингом» обеспечивает следующие возможности:

- ведение расширенной информации о товарах, типовых услугах;

- регистрация и обработка данных о контрактах с потенциальными поставщиками;

- управление каналами сбыта;

- анализ рынка рекламных услуг, планирование рекламных компаний, анализ эффективности рекламных вложений;

- сбор и обработка независимых отзывов;

- ведение досье на фирмы-конкуренты и товары-аналоги;

- анализ рынка предложений, управление ценовой политикой;

- контроль «жизненного» цикла товаров, анализ сегментов рынка;

- регистрация «серийных» продаж;

- учет рекламаций, гарантий;

- маркетинговый анализ сбыта по каналам сбыта, товарам, группам товаров (услуг), направлениям реализации.

Технологическая схема решения задач маркетинга в системе «Галактика» предусматривает следующие этапы:

- сбор данных о фирмах-конкурентах, об их продукции и ценовой политике. При помощи полученной информации производится наполнение информационных массивов. Также предусмотрена регистрация контактов, предложений, имеющихся и потенциальных покупателей и информации о них. Этот этап соответствует понятию о системе маркетинговой разведки. Система маркетинговой разведки представляет информацию о динамике внешней среды. Ежедневно поступающая информация позволяет менеджерам по маркетингу постоянно следить за состоянием маркетинга. Фиксируются, прежде всего, явления, имеющие большое значение для развития маркетинга в будущем, а также представляющие потенциальную опасность. Система маркетинговой разведки черпает информацию из различных источников ? от работников предприятия, потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, изобретателей и рационализаторов, а также из различных печатных изданий и рекламы. В последнее время растет роль такого источника, как интернет. Неотъемлемой чертой современных КИС стало применение технологий интернета. Учитывая этот факт, при выборе составляющих КИС необходимо отдавать предпочтение программам, которые поддерживают работу из обычного браузера;

- анализ данных. Аналитическая деятельность осуществляется при помощи аналитического CRM, инструментов, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Например, анализ данных о сбыте, зафиксированном отделом продаж (по товарам, сегментам рынка, каналам реализации) для поиска наиболее выгодной стратегии реализации. Это способствует своевременному пополнению запасов товаров, получению сведений о потребительских предпочтениях и эффективности каналов реализации. Неиспользование же аналитических методов лишает предприятие многих возможностей получения прибыли. Нужно отметить, что на рынке CRM-систем присутствуют как продукты, содержащие аналитический модуль, так и продукты, в которых этот модуль отсутствует. В последнем случае используют аналитические инструменты сторонних разработчиков;

- моделирование параметров внешнего окружения, уровня цен и прогнозирования ожидаемой прибыли. Функциональный модуль моделирования, входящий в стандартный состав КИС, используется, прежде всего, для поддержки решения задач стратегического и тактического планирования маркетинга. Изучение факторов внешней среды позволяет создать маркетологу общую картину потребностей, тенденций и их влияния на величину продаж и получаемой прибыли, и составить стратегию и тактику дальнейших действий. Подготовка вариантов сопоставительных табличных и графических отчётов осуществляется для того, чтобы сделать полученную информацию более доступной и систематизировать ее. Планирование рекламных кампаний осуществляется на основе полученных и проанализированных данных о макросреде, имеющихся и потенциальных конкурентах, потребителях, существующих на рынке тенденциях и т.д.

Данный модуль станет неотъемлемой часть работы, как аналитического бюро, так и бюро прогнозирования и планирования.

«Управление взаимоотношениями с клиентами» - накопление всесторонней информации о потенциальных и реальных клиентах предприятия, дилерах, партнерах, рекламных фирмах, конкурентах, товарах, проведение маркетингового анализа на основе сформированной базы данных.

В процессе работы внутренних служб любого предприятия возникают взаимоотношения с клиентами, которые требуют своего отражения в базе данных. Регистрируя эти взаимоотношения, указанные службы накапливают информацию о клиентах, которая может использоваться при проведении маркетинговых исследований, формировании политики предприятия в области взаимоотношений с клиентами и т.п.

Модуль ориентирован на сотрудников отделов сбыта, технической поддержки, маркетинга. Формируемая модулем агрегированная отчетность предназначена для менеджеров предприятий, начальников отделов сбыта и маркетинга и, возможно, президента или исполнительного директора.

Модуль «Управление взаимоотношениями с клиентами» предоставляет возможности:

- создавать и вести каталоги объектов базы данных - клиентов, дилеров, партнеров, рекламных фирм, конкурентов, контактных лиц клиентов, товаров, услуг, контактов с клиентами, сделок, договоров на гарантийное и абонентское обслуживание;

- формировать произвольное число пользовательских классификаторов и атрибутов и присваивать значения этих классификаторов и атрибутов перечисленным выше объектам;

- отображать каталоги объектов базы данных, группируя их элементы по любому набору пользовательских и системных классификационных признаков;

- регистрировать обыкновенные и групповые, предварительные и совершенные продажи товаров и услуг;

- формировать предполагаемые и совершенные продажи и сделки по товарам и услугам на основе договоров, документов-оснований, накладных и актов на услуги, созданных в других модулях системы;

- заключать договоры с клиентами на гарантийное и абонентское обслуживание приобретенных ими товаров;

- строить иерархию каналов сбыта, позволяющую наглядно показать цепочки продвижения товаров от производителя, через дилеров, к клиентам и быстро находить клиентов, которым осуществляется продажа данного товара через выбранного дилера.

Для проведения маркетингового анализа можно создать группировку товаров по типу сбыта, жизненному циклу и ассортиментной группе, а затем модуль будет автоматически поддерживать эту группировку. Классификация по ассортиментной группе основывается на упрощенной «Бостонской» модели, которая учитывает только два фактора успеха товара: долю предприятия на рынке и темп роста продаж.

Данный модуль поможет в работе бюро изучения рынка сбыта и спроса, что повысит эффективность специалистов.

Модуль «Управление рекламными кампаниями» позволяет решать следующие задачи:

- регистрировать информацию о рынке типовых рекламных услуг;

- планировать рекламные кампании;

- учитывать затраты на рекламу. При этом отдельные суммы затрат можно вносить вручную или из платежных документов, сформированных в других модулях системы Галактика ERP;

- вести реестр независимых публикаций о предприятии, товарах и услугах;

- анализировать затраты на рекламу за период и по интервалам в различных разрезах с целью определения эффективности рекламы;

- контролировать «жизненный цикл» товаров и проводить анализ сегментов рынка.

Модуль «Управление рекламными кампаниями» поможет рекламному бюро отдела маркетинга осуществлять свою работу оперативно, и участвовать во всех мероприятиях.

Затраты, связанные с разработкой конкретной информационной системы относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения информационных систем или при сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако при сравнении гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.

Прямые выгоды - это прямые результаты нововведения, которые легко поддаются оценке. Прямые выгоды обычно связаны с уменьшением издержек, например, уменьшение работы по вводу данных вследствие электронной системы заказов, уменьшение количества бумажной работы.

Косвенные результаты внедрения информационных технологий в бизнес-процесс, в конечном счете, включают неосязаемые, непрямые, и стратегические выгоды. Именно с тремя косвенными (soft) выгодами главным образом и связана проблема оценки пользы информационных систем.

Таким образом, решение данной проблемы заключается в приобретении модулей «Галактика» для работы отдела маркетинга.

Внедрение модулей «Галактика» - это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий, выполняемых совместно специалистами корпорации и предприятием заказчика.

...