Применение стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

К настоящему времени стратегические матрицы являются одним из классических инструментов бизнес-планирования, в том числе на уровне стратегического маркетинга. Это не новый и достаточно глубоко разработанный инструмент. Виды и этапы построения стратегических матриц достаточно полно описаны как в отечественной, так и в зарубежной литературе. P. Ghemawat описывает историю возникновения и развития стратегических матриц, работа P. R. Varadarajan «Strategy Content and Process Perspectives» содержит описание и анализ всех стратегических матриц. Различные вариации матриц представлены в работах R. Wensley, D. D. Monieson, G. S. Day, А. А. Лаптева.

Однако применение данного инструмента на практике пользуется популярностью лишь в крупных зарубежных компаниях. Причиной этого является обобщенность рекомендаций, отсутствие четкого алгоритма выбора показателей и их оценки, а также крайне малое количество исследований, посвященных применению стратегических матриц на конкретных рынках. Этим обуславливается актуальность выбранной нами темы, а именно - применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники.

Объектом данной работы является система показателей, применяемых в рамках стратегической матрицы GE/McKinsey. Соответственно, предмет исследования - особенности применения стратегических матриц и этапы построения матриц.

Целью исследования является разработка и апробация двухэтапного подхода к применению стратегических матриц для компаний среднего бизнеса на российском рынке продажи строительной техники.

Исходя из цели, мы определили следующие задачи:

а) анализ существующих подходов применения стратегических матриц;

б) анализ российского рынка продажи строительной техники - емкость, темпы роста рынка, концентрация рыночной власти и структура конкуренции, барьеры входа, особенности маркетинга;

в) разработка системы показателей - выявление показателей, выявление отраслевых норм значения показателей, определение удельных весов, разработка системы их оценки для построения матрицы GE/McKinsey на данном рынке;

г) проведение пилотного исследования на примере типичных для данного рынка компаний;

д) проведение квазиэксперимента и построение матрицы БКГ для исследуемых компаний (апробация двухэтапного подхода);

е) разработка рекомендаций по разработке стратегии для компаний, принявших участие в исследовании.

Нами были сформулированы следующие гипотезы исследования:

а) адаптация стратегических матриц (двухэтапный подход) для применения на отдельных рынках целесообразна;

б) матрицу GE/McKinsey нужно строить для каждой СБЕ в отдельности, то есть использовать ее модернизированный вариант, так как конкурентные ситуации на продуктовом рынке каждой СБЕ существенно отличаются.

В ходе исследования использовались такие методы как:

а) кабинетное исследование - сбор вторичной информации о данном рынке и компаниях «Лонмади» и «Квинтмади». При этом важную роль сыграли материалы консалтинговой компании «MS Consulting» MS Consulting за 2008-2011 гг., а также «Консалтинг-Центр «Шаг», «Пром-Маркетинг», и «РБК». В результате кабинетного исследования были рассчитаны объем, темп роста и доля рынка для каждой товарной категории и в целом, индексы концентрации, выделены показатели;

б) личное интервью - с экспертами компании «Лонмади» - Манцевым М. В., Масленниковым С. Л. В результате была получена информация о характеристиках рынка, нормах рентабельности, норме широты ассортимента, критериях выбора дилера, особенностях В2В маркетинга на данном рынке;

в) пилотное исследование - заключается в построении матрицы GE/McKinsey на базе анализа рынка для компаний «Лонмади» и «Квинтмади». В результате была подтверждена необходимость использования модернизированного варианта матрицы GE/McKinsey, использовать относительные, а не абсолютные значения доли рынка;

г) анкетирование - проводилось среди экспертов компаний «Лонмади» и «Квинтмади» в составе восьми человек. Были получены удельные веса для показателей, а также качественные данные (обоснование удельных весов);

д) квазиэксперимент - заключался в построении матрицы GE/McKinsey контрольной группой по классическому подходу и экспериментальной группой по двухэтапному подходу (на основе выделенных нами показателей и разработанной системы их оценки). Приняли участие директора по продажам всех филиалов «Лонмади» и «Квинтмади» за исключением московского, всего 64 человека. В результате были подтверждены гипотезы исследования. стратегический матрица строительный техника

Научная новизна работы состоит во введении дополнительного этапа в процесс применения стратегических матриц. Классический способ применения стратегических матриц предполагает вольный выбор экспертами удельных весов (или их отсутствие), критериев оценки и шкалы и состоит из одного этапа - расположения экспертами СБЕ и компании в матрице согласно обобщенным методическим рекомендациям и информации о рынке, имеющейся у них. Двухэтапный подход, предложенный нами, предполагает дополнительный этап в процессе применения стратегических матриц: разработку шкалы, критериев оценки и удельных весов, адаптированных для конкретного рынка.

Практическая значимость данной работы существует для:

а) компаний среднего бизнеса на российском рынке продажи строительной техники - как правило, они не применяют методы стратегического планирования из-за необходимости их адаптации. В данной работе приведена и успешно апробирована система оценки показателей, позволяющая применять матрицу GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники с более высокой точностью, чем предполагает классический подход;

б) зарубежных производителей строительной техники, планирующих выйти на российский рынок - одним из критериев выбора дилера является его конкурентоспособность и доля рынка. Производитель стремится выбрать дилеров таким образом, чтобы ни один из них не обеспечивал ему более 30% объема продаж. Поэтому зарубежные производители часто пользуются методами стратегического планирования для оценки рынка и своих потенциальных дилеров.

Магистерская диссертация состоит из трех глав. Первая глава данной работы посвящена изучению стратегических матриц: их преимуществ и недостатков. Вторая глава посвящена анализу российского рынка продажи строительной техники. Третья глава содержит исследование, основной частью которого является квазиэксперимент, анализ результатов исследования и краткие рекомендации.



ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАТРИЦ

1.1 Сущность и этапы построения стратегических матриц ВСG, АДЛ/ЛС, SPACE-матрицы, матрицы Ансоффа

Использование стратегических матриц прочно закрепилось в методологии анализа положения компании на рынке и принятия стратегических решений. В области маркетинга их применение целесообразно при сегментировании рынка и дальнейшей разработке маркетинг-микса 4р для каждого сегмента. Кроме того, существуют матрицы, предназначенные для принятия именно маркетинговых стратегических решений, например, матрица Ансоффа.

Прежде всего, определим понятие стратегической матрицы. Стратегическая матрица - это «способ принятия решений, заключающийся в обнаружении области устойчивого конкурентного преимущества, в которой фирма может добиться экономической прибыли» [41, с. 174].

«Стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов» [2, с. 91].

Стратегическая матрица - это «пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов» [37, с. 132].

Исходя из этих определений, мы видим, что это метод стратегического менеджмента, используемый для принятия решений в области планирования. Он предполагает выявление позиции фирмы на рынке.

История развития и использования стратегических матриц начинается с 1960-ых годов, с создания матрицы BCG. После чего на ее основе были разработаны другие, и расширилась область их применения (Ghemawat, 2002). На данный момент существует множество стратегических матриц: матрица BCG, матрица Ансоффа, McKinsey/GE, Shell/DM, АДЛ/ЛС, SPACE-матрица. В данном параграфе мы рассмотрим ряд стратегических матриц и выделим особенности их использования, а так же преимущества и недостатки.

Матрица BCG на данный момент является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. Предпосылками модели являются кривая опыта и концепция жизненного цикла товара (Hax, 1983). Матрица учитывает два фактора: темп роста рынка и рыночную долю товара (или группы товаров). Она имеет следующий вид (Рис. 1):

Рис. 1. Матрица BCG

При этом обычно используются относительные показатели, что подразумевает деление оценочных показателей продукта на их наибольшие значения для данной группы продуктов или продуктов конкурентов. В зависимости от области, в которую попал продукт, предлагаются различные стратегии. Ниже представлена таблица, описывающая область матрицы BCG, ее характеристику и предлагаемые меры (Таблица 1).

Описывая эту матрицу, R. Wensley подчеркивает, что ее основным преимуществом является простота применения, но также имеются недостатки, а именно нечеткое определение рынка. Таким образом, незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка (Wensley, 1981). Особо это стоит учитывать при применении матрицы на отечественном рынке, так как данные государственной статистики могут не соответствовать действительности. Однако недостатка нечеткого определения рынка не существует, если матрица используется для анализа внутренних продуктов, СБЕ компании (Хендерсен, 2008).

Таблица 1

Характеристика областей матрицы BCG

Область	Характеристика	Меры
Звезды	высокая доля рынка; высокий темп роста; при замедлении роста превращаются в «дойных коров»	большие инвестиции для сохранения и увеличения доли рынка
Дойные коровы	высокая доля рынка; низкий темп роста; не требуют инвестиций, при этом обеспечивают хороший доход	беречь и максимально контролировать. Средства от их продаж направлять на развитие других групп товаров, требующих инвестиций
Трудные дети	низкая доля рынка; высокий темп роста; могут стать «звездами» или «собаками»	необходимо изучать. Если есть возможность сделать «звездами» - инвестировать, если нет - избавляться
Собаки	низкая доля рынка; низкий темп роста	избавляться

Для принятия стратегических решений в области маркетинга важную роль играет матрица Ансоффа. И. Ансофф разработал матрицу, позволяющую выбрать стратегию в зависимости от вида рынка и товара (Таблица 2).

Преимуществом данной матрицы является наличие конкретных рекомендаций в области каждой стратегии. Кроме того, она наглядна и не требует вычислений. Недостатком является односторонность: рассматривается только продукт и рынок.



Таблица 2

Матрица Ансоффа

Х	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Стратегии проникновения: Расширение доли рынка; Увеличение интенсивности потребления товара; - увеличение частоты покупок; - увеличение количества используемого товара; - новые возможности его применения	Стратегии разработки товара: Модернизация; Расширение ассортимента; Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки
Новые рынки	Стратегия развития рынков: Расширение рынка сбытов существующих товаров; - освоение новых географических рынков; - освоение новых сегментов	Стратегия диверсификации: Вертикальная интеграция; - прямая интеграция; - обратная интеграция; Проникновение в смежные сферы (концентрическая диверсификация); Проникновение в новые сферы (диверсификация по принципу конгломерата)

Так же стоит отметить модель АДЛ/ЛС, которая рассматривает в качестве осей этап жизненного цикла продукта (или стратегической бизнес единицы) и положение компании на рынке относительно ее конкурентов (Рис. 2).

Рис. 2. Матрица АДЛ/ЛС



Каждому этапу жизненного цикла соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции и поведения. При определении положения на рынке используются показатели рыночной доли, показатели конкурентоспособности и интенсивность конкурентной борьбы (Виноградова, 2004). Таким образом, преимуществом матрицы является возможность анализа развития рынка во времени.

Наглядным способом определения конкурентного положения компании является матрица «Space». При ее построении используются два внутренних показателя (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и два внешних (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый показатель описывается рядом критериев, которые оцениваются по шестибалльной шкале. В результате выявляется общее направление развития компании (Виноградова, 2004; Ghemawat, 2002).

В данном параграфе мы дали определение понятию «стратегическая матрица», рассмотрели первую разработанную стратегическую матрицу - матрицу BCG, которая стала базисной для других видов матриц. Кроме того, мы дали краткую характеристику тем видам стратегических матриц, которые традиционно считаются вспомогательными. Матрица McKinsey/GE имеет наибольшее число различных вариаций и поэтому заслуживает отдельного рассмотрения, что и будет сделано в следующем параграфе.

1.2 Сущность и этапы построения стратегических матриц McKinsey/GE и Shell/DM

На основе матрицы BCG консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric была разработана матрица McKinsey/GE и отсюда получила свое название. Изначально она применялась в портфельном анализе, поэтому упор был сделан на прогнозирование того, как инвестиции могут отразиться на прибыли в краткосрочной перспективе. Но затем стала применяться как для определения места компании на рынке и сравнения с конкурентами, так и для анализа положения отдельных стратегических бизнес единиц. Матрица выглядит следующим образом (Рис 3):

Рис. 3. Матрица McKinsey/GE

Ось У обозначает привлекательность отрасли, а ось Х конкурентное преимущество фирмы на рынке. Модель основана на предпосылке, что долгосрочная прибыль зависит от конкурентных преимуществ компании и от способности усиливать свою позицию на рынке. Рассмотрим показатели для осей Х и У (Таблица 3).

Выбором показателей обуславливаются все существенные недостатки данной матрицы. Во-первых, некоторые из этих критериев нельзя оценить в численной форме. Предполагается, что субъективные параметры измеряются методом экспертных оценок. В ходе этого должны быть задействованы сотрудники компании разных уровней, а так же сторонние эксперты. В связи с этим существует проблема не только субъективных оценок, но и махинаций, что особенно актуально для России.

Другая проблема заключается в необходимости выявления критериев оценки, которые не допустят двусмысленности. Специфика отдельных рынков не позволяет выделить универсальные критерии, поэтому можно сделать вывод, что эту модель нужно адаптировать под определенный рынок. А именно, выделить ряд важных показателей из предложенных и установить критерии оценки (верхние и нижние границы, соответствующие понятиям «низкая», «высокая» и так далее).

Таблица 3

Характеристики преимуществ компании и привлекательности рынка

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
доля рынка; рост доли рынка; охват дистрибьюторской сети; эффективность сети дистрибуции; квалификация персонала; преданность потребителя продукции компании; технологические преимущества; патенты, ноу-хау; маркетинговые преимущества; гибкость; сравнительная рентабельность; чистый доход; образ, имидж предприятия	темпы роста рынка; высота барьеров входа; дифференциация продукции; особенности конкуренции; норма прибыли в отрасли; ценность потребителя; преданность потребителя торговой марке (легко ли он переключается на другие); юридические ограничения

В матрице McKinsey/GE выделяются три области стратегических позиций, в каждую из которых входит три позиции. Таблица, описывающая данные области, позиции и предлагаемые направления стратегии, включая их маркетинговую составляющую, представлена в приложении (Приложение 1).

Матрица Shell/DM отличается от McKinsey/GE исключительно тем, что вместо рынка рассматривается отрасль. Как известно, рынок - это совокупность продавцов, а отрасль - совокупность производителей. В связи с этим были внесены изменения в перечень параметров, по которым следует оценивать положение на осях Х и У. Очевидно, недостатки предыдущей модели, касающиеся оценки параметров, были учтены. Но не было предложено ничего, кроме как увеличить число критериев, которые можно измерить численно. Таким образом, переменные в этой модели следующие (Таблица 4):

Таблица 4

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
относительная доля рынка; охват дистрибьюторской сети; эффективность дистрибьюторской сети; технологические навыки; ширина и глубина товарной линии; оборудование и месторасположение; эффективность производства; кривая опыта; производственные запасы; качество продукции; научно-исследовательский потенциал; экономия масштаба производства; послепродажное обслуживание; кадры	темпы роста отрасли; относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя; приверженность покупателя торговой марке; значимость конкурентного упреждения; относительная стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль; значение договорной дисциплины в отрасли; влияние поставщиков в отрасли; влияние государства в отрасли; уровень использования отраслевых мощностей; заменяемость продукта; имидж отрасли в обществе; перспективы развития

Итак, подытожим, какими преимуществами и недостатками обладают матрицы McKinsey/GE и Shell/DM. К преимуществам можно отнести:

а) позволяют увидеть общую картину и понять, какое место компания или отдельные бизнес-единицы занимают на рынке. Исходя из этого, можно сделать вывод, в какие из них стоит инвестировать, и как поступать с другими;

б) учитывает стадии жизненного цикла рынка и товаров, показатели доходности (как и матрица BCG), а так же нематериальные факторы;

в) может применяться на разных уровнях организации.

Недостатки, как было сказано, весьма существенные:

а) имеет смысл применять эти матрицы только в компаниях с большим количеством бизнес-единиц или продуктовых линеек;

б) выводы и предлагаемые стратегии носят обобщенный характер, слишком поверхностны. Они требуют более глубокого анализа, сами по себе не являются готовым управленческим решением. То есть, эту матрицу следует применять на начальном этапе, когда еще не известно, что нужно анализировать;

в) сложность выбора и оценки параметров. Количество рассматриваемых факторов зависит от отрасли. Кроме того, оценка субъективных параметров зависит от мнения экспертов, которое всегда относительно. А при оценке объективных параметров может возникнуть проблема доступности информации или нехватки данных;

г) рассматривается только краткосрочная перспектива. Во-первых, по этой причине можно ошибиться в оценке правильности инвестиций для Победителей, так как эффект может проявиться позднее. Если компания вложит все средства в товары-Победители, то в краткосрочном периоде ресурсы могут истощиться, а отдачи от инвестиций все еще не будет;

д) с помощью этой модели можно оценить текущее положение дел, но не учитываются перспективы.

Существующие недостатки модели не остались без внимания, поэтому появилось множество различных вариаций. Исследователи сконцентрировались на конкретизации стратегий. Но, как правило, в основе разных вариаций модели лежит либо увеличение критериев, либо увеличение вариантов стратегических решений. Нами была рассмотрена вариация модели GE/McKinsey, предложенная Г.С. Дейем (Приложение 2).

Г. Дей систематизировал критерии, разделив их по группам. Так же, он

выбрал из перечня GE/McKinsey только те критерии, которые связаны с прибыльностью или относительной прибыльностью. Так как приоритет был отдан факторам, отражающим прибыльность, Г. Дей попытался свести к минимуму субъективность оценок.

Еще одна вариация матрицы предложена Д. Д. Мониесоном (Приложение 3). Кардинальное отличие этой модели от предыдущих заключается в том, что Д. Д. Мониесон рассматривает не фирму и отрасль, а рынок и отрасль. Об этой матрице можно сказать, что ее преимуществами являются обилие объективно измеримых критериев, а к недостаткам можно отнести расплывчатость рекомендаций, которая присутствует и в изначальном варианте модели.

Другая вариация, достойная внимания, описана в статье А. А. Лаптева (Лаптев, 2010). Автор предлагает новый метод стратегического анализа, подходящий для инновационных компаний. Вся методика состоит из комплекса мер, которые нужно применять в совокупности, и включает вариацию матрицы GE/McKinsey (Рис. 4).

Рис. 4. Инновационно-модернизированная матрица GE/McKinsey

Под ОСД подразумевается инновационный проект или направление (бизнес единица) компании. Мы видим, что автор в качестве осей рассматривает вместо всего рынка или отрасли конкретный сегмент, а вместо компании - направление ее деятельности. В то же время, по оси Х отмечаются оценки проекта не для сегмента, а для всего рынка. Он предлагает составлять эту матрицу для каждого сегмента. Таким образом, это сразу решает задачу сегментирования и определения целевой аудитории: очевидно, в каком сегменте, какой проект успешнее.

Еще одно важное отличие - использование не только текущих, но и прогнозируемых значений, что, по мнению автора, позволяет учитывать и долгосрочную, и краткосрочную перспективу. А. Лаптев не приводит в этой статье какого-то полного перечня показателей, но говорит, что нужно использовать как объективно измеримые (объемы продаж, прибыль и капиталоотдача), так и субъективно оцениваемые (прогнозируемая изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции).

Показателей всего должно быть не больше двадцати. Оценка параметров происходит на основе классической модели. Автор рекомендует использовать при оценке шкалу от 1 до 5. Характеристику ячеек автор не дает, что является недостатком его метода. Очевидно, она совпадает с классической.

Во втором параграфе данной главы мы уделили внимание вариациям матрицы McKinsey/GE. Таким образом, рассмотрев основные виды стратегических матриц, мы составили сводную таблицу, в которой сравнили данные матрицы между собой по ряду параметров (Приложение 4).

Мы видим, что каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки, и ориентирована на разные группы показателей. Это означает необходимость адаптации используемых стратегических матриц для конкретного рынка или отрасли. Так же следует не ограничиваться одним методом, а применять их в совокупности, чтобы преимущества одного компенсировали недостатки другого.

В данной главе были рассмотрены виды стратегических матриц, применяемых для разработки маркетинговых стратегий. Мы рассмотрели такие матрицы, как: BCG, матрица Ансоффа, McKinsey/GE, Shell/DM, АДЛ/ЛС и SPACE-матрица. Нами были описаны как изначальные вариации этих матриц, так и дополнения, которые в них привнесли другие исследователи.

Можно заключить, что существует множество точек пересечения между менеджментом и маркетингом на стратегическом уровне. Маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Стратегические матрицы являются одним из таких средств.

При этом в качестве наиболее значимых матриц мы выделяем матрицы BCG и модернизированную матрицу McKinsey/GE. Первая заслуженно является классическим инструментом маркетингового планирования на стратегическом уровне, а вторая включают в себя большое число критериев, и ориентирована на рассмотрение СБЕ в отдельности, а значит, предполагает возможность гармоничной адаптации для определенного рынка.

Стоит отметить, что мы предпочли McKinsey/GE, а не Shell/DM, так как первая рассматривает рынок (совокупность продавцов), а вторая отрасль (совокупность производителей). В рамках темы данной работы мы изучаем дилеров (продавцов), а не производителей.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО РЫНКА ПРОДАЖИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ

2.1 Основные характеристики российского рынка продажи строительной техники

В данной главе мы рассмотрим российский рынок продажи строительной техники. Прежде всего, уточним некоторые параметры рынка. К строительной технике относятся следующие группы товаров:

а) краны - гусеничные краны со стрелой, передвижные гидравлические краны, машины для обработки материалов;

б) экскаваторы - гусеничные экскаваторы, колесные экскаваторы, мини-экскаваторы;

в) погрузчики - фронтальные погрузчики, экскаваторы-погрузчики, мини-погрузчики, телескопические погрузчики;

г) прочая техника - автогрейдеры, бульдозеры, карьерные самосвалы, подъемные платформы, дробилки, грохоты, гидромолоты, гидроножницы, стрелы - манипуляторы.

Другое важное уточнение состоит в том, что мы рассматриваем рынок дилеров, а не производителей. Кроме того, существует первичный и вторичный рынок строительной техники, при этом емкость вторичного рынка больше (MS Consulting, 2009; MS Consulting, 2011). В данной работе мы будем рассматривать только первичный рынок (новой продукции), так как именно на нем работают компании-дилеры.

Мы уделим внимание таким характеристикам рынка, как:

а) Основные характеристики рынка - масштаб, объем, темпы роста, стадия жизненного цикла;

б) Особенности конкуренции - структура конкуренции, уровень концентрации рыночной власти, барьеры входа, модель пяти сил Портера;

в) Особенности маркетинговой деятельности на данном рынке.

Данный рынок по масштабу является национальным и охватывает всю Российскую Федерацию. Однако внутри его можно условно разделить еще на две части: от Калининграда до Урала; от Урала до Владивостока. От Калининграда до Урала работают дилеры крупных западных производителей, а от Урала до Владивостока - в основном, дилеры китайских производителей. Такое деление обусловлено издержками транспортировки и транзакционными издержками для западных производителей, в то время как для китайских они относительно низки.

Помимо этого, на рынке представлена строительная техника российского и турецкого производства, однако дилеры и потребители ставят ее в один ряд с китайской, исходя из ее качества (MS Consulting, 2011; Консалтинг-Центр «Шаг». Обзор рынка дорожно-строительной техники, 2006; Рынок строительной техники: посткризиный тренд, 2012).

Основными экспортерами строительной техники в Россию являются компании: Caterpillar (США, в России и странах СНГ создано 49 дилерских центров), Komatsu (Япония), Liebherr (Германия), JCB (Великобритания), Volvo Construction Equipment (Швеция), Guanxi Liugong Machinery Group Co., Ltd. (Китай) (Консалтинг-Центр «Шаг». Обзор рынка дорожно-строительной техники, 2006). Потребителями являются строительные организации, госструктуры, ЖКХ, заводы.

Данные, представленные на сайте РБК, также говорят о том, что на рынке преобладает импортная продукция: «Основной вклад в предложение строительной техники на российском рынке вносил импорт. Доля импорта строительной техники в 2011 г составила 70% ? 33,6 тыс. шт. Доля производства в 2011 г составила 24% от объема предложения - 11,6 тыс. шт.» (Описание «Анализ рынка строительной техники в России в 2007-2011 гг., прогноз на 2012-2016 гг.»).

Для анализа таких характеристик рынка, как емкость и темп роста, мы воспользовались данными, полученными консалтинговой компанией MS Consulting в результате маркетинговых исследований рынка (MS Consulting 2009; MS Consulting 2011). Они включают в себя данные о количестве импортируемой в Россию (то есть, заказанной дилером у производителя) строительной техники. Мы вводим допущение, что эти же данные можно приравнивать к объему продаж, учитывая то, что все привезенные генераторы будут проданы в течение трех лет, и мы владеем данными за три года и более.

Обработав данные консалтинговой компании «MS Consulting», мы определили динамику объема продаж за 2004-2011 гг. на российском рынке строительной техники (Приложение 5). Мы видим, что в 2004-2006 гг. рынок стабильно растет высокими темпами, в 2007-2008 гг. объем продаж резко увеличивается. По некоторым видам продукции - почти вдвое.

Однако кризис крайне сильно отразился на рынке строительной техники, и в 2010 г. по сравнению с 2008 г. объем продаж по всем видам техники упал в несколько раз. По мнению экспертов, кризис столь сильно повлиял на данный рынок в связи с тем, что строительство требует долгосрочных инвестиций, а строительная техника часто покупается в кредит, в частности, лизинг (Рынок строительной техники: посткризиный тренд, 2012). Данные изменения отражены в таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Темпы роста российского рынка строительной техники

Группа товаров	Объем продаж (шт.)	Темп роста 2011/2010 гг. (%)	Темп роста 2011/2008 гг. (%)
	2008 г.	2010 г.	2011 г.
Краны	825	176	397	125	-52
Экскаваторы	9 877	2 568	5 676	121	-42
Погрузчики	16 564	4 509	12 936	186	-22
Дробилки	206	74	154	108	-48
В среднем	135	-41

В 2011 г. строительство продолжилось на большинстве «замороженных» объектов, и рынок снова начал бурно расти (Рисунок 5).

Следует учитывать, что мы обладаем данными не по всему перечню существующей строительной техники, а лишь по кранам, экскаваторам, погрузчикам и дробилкам. Однако мы можем сделать вывод, что исследуемый рынок за последний год вырос более чем в два раза, темп роста рынка составил 135% в среднем.

Рис. 5. Динамика объема продаж (шт.)

Полученные результаты подтверждаются исследованием компании «Пром-Маркетинг», эксперты которой утверждают, что в 2011 году, в зависимости от типа строительной техники, рост объемов рынка составил от 30 до 140% (Пром-Маркетинг. Рынок строительной техники. Итоги, 2011).Тем не менее, сравнивая 2011 год с 2008, мы видим, что объем рынка еще не достиг прежних значений, сейчас он на 41% меньше, чем в 2008 году.

Описание анализа рынка, представленное на сайте РБК, является вторым источником, подтверждающим объективность наших выводов: «В 2007-2011 г в импорте строительной техники преобладали экскаваторы и погрузчики. Доля данной продукции в 2011 г составила 86% от общего объема импорта» (Описание «Анализ рынка строительной техники в России в 2007-2011 гг., прогноз на 2012-2016 гг.»).

На основе данных консалтинговой компании «MS Consulting», мы рассчитали объем российского рынка строительной техники в денежном эквиваленте (Таблица 6). В основе расчета были положены данные об объеме продаж и средней рыночной цене. Более подробно это показано в приложении (Приложение 6).

Таблица 6

Емкость российского рынка продажи строительной техники

Товарная группа	Объем рынка (руб.)
краны	11 623 305 649
экскаваторы	34 313 072 798
погрузчики	50 542 673 994
дробилки	3 400 320 000
Итого	99 879 372 441

На данный момент объем рынка составляет почти 100 млрд. руб. в год. Так как нами был учтен не весь перечень продукции данного рынка, его реальная емкость больше. Это подтверждается тем, что по данным РБК емкость рынка только импортной техники в 2011 г. составила 99,2 млрд. руб. (Описание «Анализ рынка строительной техники в России в 2007-2011 гг., прогноз на 2012-2016 гг.»). Если смотреть на группы строительной техники в отдельности, то наиболее емким является рынок погрузчиков - 50,5 млрд. руб. в год.

В данном параграфе мы рассмотрели основные характеристики российского рынка продажи строительной техники, а именно: масштаб, емкость рынка, темпы роста, стадия жизненного цикла. Мы можем заключить, что данный рынок делится на две равные части как территориально (до Урала, за Уралом), так и по производителям, где на территории до Урала преобладает техника западных производителей, а за Уралом - китайских. Емкость рынка на данный момент составляет более 100 млрд. руб. в год, при этом наиболее емким является рынок погрузчиков. Рынок растет высокими темпами, за последний год он вырос в среднем на 135%. При этом показатели темпа роста находятся в прямой зависимости от общего экономического развития государства, что видно, исходя из динамики продаж в 2008-2011 гг., демонстрирующих колоссальное влияние кризиса на данный рынок. Стадией жизненного цикла рынка является рост. На это указывают такие факторы, как высокие темпы роста рынка и высокая дифференциация продукции по качеству и производителям.

2.2 Особенности конкуренции, маркетинговой деятельности и критерии выбора дилера на российском рынке продажи строительной техники

Рассмотрим особенности конкуренции на российском рынке продажи строительной техники. Стоит отметить, что конкурентная ситуация на этом рынке значительно различается, в зависимости от продуктовой группы. Более того, внутри каждой группы конкуренция также имеет свою специфику. На основе данных «MS Consulting» за 2010 год (в виду отсутствия более свежих), нами были составлены таблицы, демонстрирующие эти различия (Таблица 7, Таблица 8). Чтобы определить силу конкуренции, мы вычислили коэффициент концентрации четырех крупнейших компаний-дилеров по следующей формуле (Формула 1).

На рынке кранов больше всего продавцов передвижных гидравлических кранов, и меньше всего гусеничных кранов. Соответственно, на рынке гусеничных кранов дилеры обладают наибольшей рыночной властью.

(1)

где: СR - коэффициент концентрации;

- рыночная доля i-ой фирмы.

Таблица 7

Различия конкурентной ситуации на российском рынке продажи строительной техники, в зависимости от товарной группы

Рынок	Количество игроков (шт.)	CR4 (%)
Краны
гусеничные краны со стрелой	9	66
передвижные гидравлические краны	41	35,32
машины для обработки материалов	15	50,75
Экскаваторы
гусеничные экскаваторы	27	39,06
колесные экскаваторы	11	60,86
мини-экскаваторы	8	82,64
Погрузчики
фронтальные погрузчики	126	14,15
экскаваторы-погрузчики	30	38,45
мини-погрузчики	39	27,2
телескопические погрузчики	33	36,85
Дробилки
дробилки	26	37,39

Рассматривая каждую товарную группу в отдельности, мы можем сказать, что рынок кранов умеренно концентрированный, однако, рассматривая его в целом (Таблица 8), видим, что это рынок низкой концентрации. Это объясняется тем, что продуктовые группы не пересекаются, то есть, компании, занимающиеся продажей гусеничных кранов, не продают машины для обработки материалов, и так далее (MS Consulting, 2011).



Таблица 8

Конкурентная ситуация на российском рынке продажи строительной техники

Рынок	Количество игроков (шт.)	CR4 (%)
Краны	63	27,07
Экскаваторы	33	36,44
Погрузчики	191	11,7
Дробилки	26	37,39
В среднем	28,15

Говоря о рынке продажи экскаваторов, отметим, что в 2010 году в России существовало лишь 8 дилеров мини-экскаваторов, а наибольшее число дилеров - в товарной группе гусеничных экскаваторов. Это объясняется существующим спросом, который, в свою очередь, зависит от специфики строительства (Консалтинг-Центр «Шаг». Обзор рынка дорожно-строительной техники, 2006). Следовательно, рынок мини-экскаваторов высококонцентрированный, хотя в целом рынок экскаваторов обладает низкой концентрацией продавцов.

Рынок погрузчиков низко концентрированный, как в целом, так и внутри каждой товарной группы, что свидетельствует о низкой рыночной власти каждого из продавцов. Это объясняется тем, что погрузчики используются не только в строительстве, но также на складах и при дорожно-транспортных работах. В частности, для дорожных работ и строительства используются фронтальные погрузчики, соответственно, на рынке много как покупателей, так и продавцов. Рынок погрузчиков является наиболее емким благодаря этой товарной группе.

Можно сделать вывод, что каждый выделенный нами рынок является рынком низкой концентрации (CR4 < 45%). Это является еще одним фактом, указывающим на стадию жизненного цикла рынка продажи строительной техники (рост), а также на то, что по структуре он является монополистической конкуренцией.

Однако внутри каждой товарной группы существует своя специфика, обуславливающая отличия конкурентной ситуации от той, что в среднем по рынку строительной техники. В связи с этим, при составлении стратегических матриц для компаний, работающих на этом рынке, нужно строить не только общую матрицу, показывающую положение фирмы относительно конкурентов, но и отдельные матрицы для каждой стратегической бизнес-единицы.

Рассмотрим барьеры входа на рынок продажи строительной техники, чтобы получить представление о силе конкуренции компаний-новичков. К эндогенным барьерам, которые создают компании-старожилы, можно отнести следующие (Зимин, 2011; Veritas Management Group, 2010; Сидорчук, 2003):

а) Лимитирующее (хищническое) ценообразование - ценовая война отсутствует;

б) Дифференциация товара - присутствует внутри всего рынка по производителям (европейские и китайские), но внутри каждой из этих условных категорий данный барьер нельзя назвать существенным;

в) Долгосрочные контракты - барьер существенен;

1) С крупными потребителями - формируются долгосрочные отношения. Если отсутствуют проблемы, то потребитель редко ищет другого поставщика, так как издержки поиска велики;

2) С производителями - заключение дилерского договора часто носит исключительный характер, то есть другие дилеры уже не могут продавать товары данного производителя на определенной территории или вообще;

г) Создание ценности торговой марки - закрепление репутации, поддержка имиджа, что играет важную роль на В2В рынке. Данный барьер присутствует.

Рассмотрим экзогенные барьеры, существующие независимо от воли компаний-старожилов:

а) Административный барьер - издержки на государственную регистрацию, соблюдение норм, наличие сертификатов и лицензий. На рассматриваемом рынке не существует, так как по большей части он касается производителей, а не дилеров. Дилеры же получают лицензию от производителя;

б) Преимущество в издержках - компании-старожилы производят по меньшей себестоимости. Барьера не существует, так как это рынок продажи, а не производства;

в) Криминальных затрат - рынок не отличается высокой криминализацией, барьера не существует;

г) Капитальных затрат - существует и является наиболее высоким среди всех перечисленных. Рассматривая барьеры входа, нужно учитывать, что входом на рынок считается не момент основания фирмы, а выход на точку безубыточности, так как с этого момента риск банкротства на ранних этапах развития организации существенно снижается (Лукьянов, 2007). По мнению экспертов, на рынке продажи строительной техники достижение точки безубыточности происходит при доле рынка 4-5% (Veritas Management Group, 2010). В свою очередь, это достижимо минимум через три года, так как рост более 70% в год невозможен. Таким образом, временные затраты составляют минимум три года, а финансовые зависят от ассортимента продукции. По мнению экспертов компании «Lonmadi», барьер капитальных затрат в денежном выражении составит от 400 млн. руб.

Для того чтобы выйти на точку безубыточности, компания-дилер должна продавать 100-500 единиц техники в год. Однако 90% компаний продают менее 100 единиц техники в год, и, тем не менее, давно существуют на рынке (MS Consulting, 2011). Это объясняется тем, что практически каждая из них присутствует и на смежных рынках: дорожной техники (катки, асфальтоукладчики, вибрационные плиты и так далее), лесозаготовительной техники, электрогенераторов, котельного и газового оборудования (Veritas Management Group, 2010).

Важной частью конкурентного анализа является модель пяти сил конкуренции (Porter, 1980). Рассматривая рынок продажи строительной техники, мы можем заключить, что силы конкуренции новичков и товаров-заменителей низки, в виду высоких барьеров входа и отсутствия заменителей необходимого оборудования, соответственно. Сила существующих игроков высокая, в виду структуры конкуренции. Сила поставщиков (производители техники) также высокая, так как они выбирают дилеров, исходя из определенных критериев, и выдают лицензии. Сила потребителей так же высока, они обладают высокой переговорной силой, так как для данного рынка характерны долгосрочные контракты и получение их по тендеру.

В целом, рынок продажи строительной техники является высоко конкурентным. В контексте маркетинговой деятельности, это означает, что необходима высокая promo-активность. Возрастает роль маркетинга партнерских взаимоотношений и коммуникационной политики компании. Далее мы более подробно рассмотрим особенности маркетинга на данном рынке.

Исследуемый рынок относится к сфере В2В и В2G и определяется характерными особенностями промышленного маркетинга. На рынке продажи строительной техники можно выделить следующие из них:

а) спрос на продукцию является производным - для планирования объема продаж, необходимо принимать во внимание прогнозные значения величины спроса потребителей на конечную продукцию (Забазнова, 2010);

б) особенности взаимодействия с потребителями;

1) более расширенным является понятие «товар», которое подразумевает оказание сопутствующей услуги (консультационные услуги, монтаж оборудования, техническое обслуживание и пр.);

2) процесс принятия решения о покупке - является более рациональным, требует большего количества времени. Кроме того, принятие решения о покупке принимается не одним потребителем, а группой лиц (закупочным центром) (Заруднева, 2010);

3) ввиду того, что число клиентов на рынке B2B меньше, чем на B2С, промышленный маркетинг подразумевает более персонифицированные взаимоотношения с покупателями. Особое значение приобретает выстраивание и развитие партнерских отношений (Блейхман, 2011);

4) покупатели являются профессионалами, то есть обладают необходимыми специфическими знаниями относительно продукции, отрасли и пр. (Миннет, 2008);

в) инструменты коммуникации - если на рынке B2C предпочтение отдается использованию рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта, то на рынке В2В эффективными считаются личные продажи, прямой маркетинг, PR (Reed, 2004). В частности на рынке продажи строительной техники используются следующие инструменты;

1) личные продажи - сопровождаются высокими транзакционными издержками (командировки, предоставление личного автомобиля менеджеру по продажам);

2) участие в строительных выставках, ярмарках, тендерных площадках;

3) продвижение в интернете, публикации в специализированных изданиях - положительно влияют на репутацию компании (Барышев, 2007).

Далее мы рассмотрим особенности взаимоотношений между дилерами и производителем на данном рынке. Как правило, компания-дилер заключает исключительные контракты с ограниченным числом производителей. Таким образом, часто она является единственным дилером данного производителя на определенной территории. Так компании «Kvintmadi JCS» и «Lonmadi JSC» являются единственными продавцами британской строительной техники «JCB» на территории от Калининграда до Екатеринбурга. Дилерами «Sennebogen», производителя кранов, являются «Kvintmadi JCS», «Portpak JSC», «Energgomost Int. Grup JSC» и другие (MS Consulting, 2009; MS Consulting, 2011).

При этом западные производители обладают ограниченным числом дилеров в России, а китайские производители стремятся увеличивать их число. Например, исключительным дилером немецкого производителя «Liebherr» в России является компания «Liebherr-Rusland» Co., Ltd. Продукцию китайского производителя «Kobelco» распространяет множество компаний: «Mammut-Sakhalin» Co., Ltd., «Калининград-Кран» Co., Ltd., «Востокмехмаш» Co., Ltd., «Акира» Co., Ltd., «Гидроэлектромонтаж JCS» и другие (MS Consulting, 2011).

В результате личного интервью с экспертами компании «Лонмади», М. В. Манцевым и С. Л. Масленниковым, мы выяснили, что при выборе дилера производителем компании оцениваются по таким критериям, как:

а) финансовая способность - финансовая устойчивость компании определяется показателями ликвидности, платежеспособности и обеспеченности собственными средствами;

б) широкая филиальная сеть - таким образом, при небольшом числе дилеров производитель стремится охватить максимум территории;

в) сервис - основополагающим фактором является наличие послепродажного обслуживания и соответствующих специалистов. Предпочтение отдается компаниям, у которых данная функция не на аутсорсинге;

г) положение на рынке - данный пункт важен потому, что производитель стремится распределить своих дилеров так, чтобы каждый из них обеспечивал ему не более 30% оборота. В противном случае производитель слишком зависим от дилера, так как переговорная мощность последнего увеличивается. Для того чтобы соблюсти эту пропорцию, производитель оценивает рыночное положение потенциального дилера.

До настоящего момента оценка рыночного положения дилера производится по отдельным критериям, зачастую субъективным. Поэтому принятые решения на практике часто не соответствуют прогнозам. Именно этот критерий (положение на рынке), по нашему мнению, является полем для применения модернизированной матрицы GE/McKinsey. Используя этот инструмент, производитель сможет подобрать дилера, соответствующего нужному положению в матрице по любому виду продукции. Мы можем предположить, что предпочтительны позиции Победитель 2 и Победитель 3.

В данном параграфе мы проанализировали российский рынок продажи строительной техники, уделив внимание таким его характеристикам, как рыночная концентрация, структура конкуренции, силы конкуренции по М. Портеру, особенности маркетинговой деятельности и процесс выбора дилера. На основании этого, мы можем выделить особенности данного рынка. Рынок обладает низкой концентрацией рыночной власти продавцов и по структуре является монополистической конкуренцией. Наиболее высок барьер капитальных затрат (около 400 млн. руб.), точка безубыточности достигается за 3 года в среднем.

Для игрока данного рынка характерно большое число бизнес-единиц, в том числе и на смежных рынках, исключительные контракты с западными производителями, наличие региональных филиалов. Наиболее значимыми маркетинговыми направлениями являются PR и партнерские взаимоотношения. Стратегические матрицы имеет смысл использовать производителям при выборе дилера для определения его места на рынке, с целью прогнозирования величины товарооборота, который тот способен обеспечить.

В данной главе мы проанализировали российский рынок продажи строительной техники. Можно сделать вывод, что, так как для данного рынка характерно несколько направлений деятельности фирмы, а так же он является высоко конкурентным, для определения маркетинговой стратегии целесообразно использовать матрицу BCG, а так же модернизированную матрицу GE/McKinsey. Так как конкурентная ситуация внутри товарных групп отличается от той, что на рынке в целом, нужно строить матрицу для каждой из них. Кроме того, мы не можем использовать матрицу Shell/DM, так как она рассматривает привлекательность отрасли, а не рынка. Мы же рассматриваем рынок не производителей, а дилеров.



ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЦЫ GE/MCKINSEY ДЛЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА ПРОДАЖИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ ООО «ЛОНМАДИ» И ООО «КВИНТМАДИ»

3.1 Программа и методология исследования

Рассмотрев в предыдущей главе существующие подходы к построению стратегических матриц, мы можем сделать вывод о наличии определенных препятствий к исследованию данной темы. Исследовательская проблема заключается в отсутствии перечней адаптированных для конкретных отраслей показателей, которые следует оценивать для определения положения компании или СБЕ (стратегической бизнес-единицы) в матрице, и критериев оценки данных показателей.

Применение стратегических матриц на практике затруднено в связи с тем, что специалист должен выбрать показатели, значимые для данного рынка и компании, и отсеять маловажные. Известно, что необходима адаптация матриц для определенного рынка. В то же время не существует четких указаний на то, какие именно показатели использовать. Их перечень очень широк. Поэтому в результате получаются слишком обобщенные и размытые рекомендации. Это является одной из причин, почему матрицы редко используются в стратегическом маркетинговом планировании.

Объектом нашего исследования является система показателей, применяемых в рамках стратегической матрицы GE/McKinsey. Соответственно, предмет исследования - особенности применения стратегических матриц и этапы построения матриц.

Целью исследования является разработка и апробация двухэтапного подхода к применению стратегических матриц для компаний среднего бизнеса на российском рынке продажи строительной техники. Исходя из цели, мы определили следующие задачи:

а) выбор показателей для матрицы GE/McKinsey;

б) выявление отраслевых норм значения показателей;

в) разработка системы оценки показателей, определение удельных весов;

г) проведение квазиэксперимента;

д) обработка результатов и получение выводов.

Нами были сформулированы следующие гипотезы исследования:

а) адаптация стратегических матриц (двухэтапный подход) для применения на отдельных рынках целесообразна;

б) матрицу GE/McKinsey нужно строить для каждой СБЕ в отдельности, то есть использовать ее модернизированный вариант, так как конкурентные ситуации на продуктовом рынке каждой СБЕ существенно отличаются.

Далее опишем методологию исследования, перечислив используемые методы:

а) Кабинетное исследование - его результаты описаны в предыдущей главе. Напомним, что источниками данных являются маркетинговые исследования российского рынка продажи строительной техники «MS Consulting» за 2008-2011 гг. (всего было использовано 9 отчетов). Дополнить картину и подтвердить обоснованность полученных выводов позволили опубликованные исследования компаний «Консалтинг-Центр «Шаг», «Пром-Маркетинг», и «РБК». В предыдущей главе на основе этих данных были рассчитаны объем, темп роста и доля рынка для каждой товарной категории и в целом, рассчитаны индексы концентрации, что косвенно указывает на привлекательность рынка. Далее будут выделены показатели, которые будут использоваться в экспериментальном варианте матрицы;

б) Личное интервью - было проведено с экспертами типичной для данного рынка компании «Лонмади», Манцевым М. В. и Масленниковым С. Л. В результате была получена неформализованная информация качественного характера о характеристиках рынка, нормах рентабельности, норме широты ассортимента, критериях выбора дилера. Блок вопросов, определяющих направление разговора, представлен в Приложении 7. Мы обсудили вопросы, касающиеся рыночной деятельности и практической ценности результатов исследования. Нужно отметить, что обсуждались не все аспекты, а только те, что были не ясны, исходя из результатов кабинетного исследования. Например, рассчитанная точка безубыточности соответствует доле рынка в 5%, по отчетам «MS Consulting» видно, что многие компании занимают меньшую долю рынка и при этом существуют не один год. Этот и другие вопросы освещены в приложении;

...