Применение стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники

в) Пилотное исследование - оно было проведено до начала тесного взаимодействия с экспертами и заключалось в построении матриц исключительно на основании данных анализа рынка. Целью этого исследования была предварительная проверка гипотезы о необходимости использовать именно модернизированную матрицу McKinsey/GE, а также проверка удобства использования выбранной системы оценки. Обобщенные результаты пилотного исследования вы можете видеть в Приложении 8.

При этом расположение компании и СБЕ внутри матрицы нельзя считать объективными, так как удельные веса были определены исследователем на свое усмотрение. Поэтому мы принимаем во внимание только результаты, независимые от этого фактора. А именно, нами было выявлено, что положение СБЕ в большинстве случаев отличается от общего положения компании в матрице. Это указывает на необходимость рассматривать СБЕ в отдельности, то есть, использовать модернизированный вариант матрицы.

Кроме того, была подтверждена необходимость использовать относительные, а не абсолютные значения доли рынка. В противном случае значительно снижается наглядность матрицы, так как в виду структуры конкуренции, доли рынка большинства игроков очень малы. Помимо этого мы пришли к выводу, что для оценки выбранных нами показателей на данном рынке четрехбалльная система более удобна, чем пятибалльная, рекомендованная многими авторами;

г) Анкетирование - позволило рассчитать удельные веса для выделенных ранее показателей. В качестве респондентов выступили 8 человек, занимающих руководящие должности в «Квинтмади» и «Лонмади». Маленький объем выборки обусловлен тем, что определение удельных весов показателей может быть основано только на оценках респондентов, которых можно назвать экспертами на исследуемом рынке. Кроме того, в пользу репрезентативности выборки говорит то, что эти компании можно назвать типичными для данного рынка;

д) Квазиэксперимент - выступает в качестве метода оценки эффективности разработанной нами системы показателей. В работе К. Г. Абазиевой он рассматривается как метод оценки эффективности социальных программ, однако, по нашему мнению, уместен и в данной ситуации.

Основные принципы квазиэксперимента заключаются в следующем (Абазиева, 2011):

а) Для получения сведений о гипотетической ситуации необходимо провести сравнение участников программы с неучастниками программы, т. е. создание контрольной группы;

б) Правило отбора в контрольную группу должно совпадать с правилом отбора в группу воздействия;

в) Участники программы должны получать равное воздействие.

Таким образом, среди менеджмента компаний «Лонмади» и «Квинтмади» будут выделены контрольная и экспериментальная группа экспертов. Контрольная группа построит стратегическую матрицу McKinsey/GE и предложит на основании этого маркетинговую стратегию для компании по классической методике, которая подразумевает самостоятельный выбор экспертами показателей и критериев их оценки. Экспериментальная группа сделает то же самое, используя разработанную нами систему оценки показателей.

Исходные данные должны соответствовать положению компании в предыдущем периоде. Это означает, что дальнейшее развитие событий уже известно, и можно оценить, какой была бы результативность предложенных рекомендаций.

Если матрицы, построенные экспериментальной группой, будут в большей степени соответствовать действительному положению компании в рассматриваемый период, значит, разработанная нами система оценки показателей превосходит классическую, и мы можем рекомендовать ее игрокам российского рынка продажи строительной техники.

Если, напротив, матрицы и рекомендации контрольной группы будут более точными, мы сделаем вывод об эффективности, высокой степени достоверности и нецелесообразности модернизации существующего метода построения этих матриц. Таким образом, каждый из возможных результатов исследования несет в себе практическую значимость.

Исследование имеет ряд ограничений. Во-первых, мы сосредоточимся на матрицах BCG и McKinsey/GE, так как они являются наиболее подходящими для стратегического планирования в маркетинге, и не будем рассматривать остальные. Также мы рассмотрим модернизированную матрицу McKinsey/GE. Опишем их ниже:

а) матрица BCG - оси показывают темп роста рынка и долю рынка. Известно, что в некоторых областях матрица BCG и модернизированная матрица GE/McKinsey пересекаются. Матрица BCG основана исключительно на измеримых численных значениях, поэтому мы построим ее самостоятельно. Соответствие положения СБЕ в данных матрицах будет еще одним, косвенным, критерием сравнения;

б) матрица GE/McKinsey - одна ось характеризует привлекательность российского рынка продажи строительной техники, а другая силу конкурентной позиции компании;

в) модернизированная матрица GE/McKinsey - одна ось характеризует привлекательность конкретного продуктового рынка (рынка продажи экскаваторов, погрузчиков и так далее), а другая - силу конкурентной позиции соответствующей СБЕ компании на нем. Матрица строится отдельно для каждой СБЕ.

Кроме того, мы будем рассматривать рынок дилеров, а не производителей, так как производители строительной техники не осуществляют продажу напрямую. Мы будем рассматривать первичный рынок (новой, а не подержанной техники). Исследование будет проведено в рамках двух партнерских компаний «Лонмади» и «Квинтмади», которые можно назвать типичными для этого рынка по ряду характеристик.

Следующим ограничением является то, что в качестве строительной техники мы будем рассматривать определенные группы товаров:

а) краны - гусеничные краны со стрелой, передвижные гидравлические краны, машины для обработки материалов;

б) экскаваторы - гусеничные экскаваторы, колесные экскаваторы, мини-экскаваторы;

в) погрузчики - фронтальные погрузчики, экскаваторы-погрузчики, мини-погрузчики, телескопические погрузчики;

г) дробилки.

Не смотря на то, что данный список обширен, и каждая выделенная группа содержит в себе более мелкие товарные группы, он далеко не всеобъемлющий. Так, мы не будем рассматривать автогрейдеры, бульдозеры, карьерные самосвалы, подъемные платформы, грохоты, гидромолоты, гидроножницы, стрелы-манипуляторы и прочее. Причина заключается в том, что многие из этих товарных групп рассматриваются в контексте дорожно-строительной техники, которой соответствует отдельный рынок.

Наконец, квазиэксперимент требует большой выборки (Абазиева, 2011), но в виду низкой готовности компаний к сотрудничеству, в нашем исследовании приняли участие только две организации - «Лонмади» и «Квинтмади». Тем не менее, это ограничение компенсируется самим объемом выборки. Каждая группа каждой компании состоит из 16-ти участников. В качестве участников квазиэксперимента были выбраны директора по продажам всех филиалов «Лонмади», за исключением московского.

Далее дадим краткую характеристику компаний, принявших участие в различных этапах нашего исследования. Данные компании являются партнерами и входят в одну JVM Group, которая занимается продажей дорожно-строительной, дробильно-сортировочной, бетоноукладочной, лесозаготовительной, землеройной и грузоподъемной техники, компрессоров и дизельных электростанций. Каждая из компаний представлена на рынке России и СНГ. Однако сферы деятельности этих компаний четко поделены. В первую очередь это касается производителей, чью продукцию они продают на российском рынке.

Компания ООО «Лонмади» была создана в 1991 году и является одним из первых совместных российско-британских предприятий. Основная цель создания компании -- продвижение на российском рынке продукции английской фирмы JCB, одного из ведущих мировых производителей строительной и землеройной техники. Учредителями выступили крупная британская корпорация «Lonhro» и Московский Автомобильно-Дорожный Институт МАДИ ГТУ.

В 1999 году основным акционером «Лонмади» становится британская компания JVM Equipment Limited, которая берет курс на расширение ассортимента предлагаемой техники и создание региональной сети. В этих целях создается компания «Квинтмади», которая стала дилером немецкого производителя крановой и грузоподъемной техники -- фирмы «Terex», а так же еще нескольких крупных западных компаний-производителей строительной техники, таких как «Gomaco» (США), «Sennebogen» (Германия), «Powerscreen» (Великобритания).

Компания «Квинтмади» занимается продажей кранов и дробилок, в то время как «Лонмади» занимается продажей следующих видов продукции: краны, экскаваторы, погрузчики, дизельные электрогенераторы (Официальный сайт «Лонмади»).

Исходя из этого, мы видим, что данные компании являются типичными игроками данного рынка, так как обладают сравнительно большим числом СБЕ. При этом компания «Лонмади» помимо строительной техники занимается продажей дизельных генераторов, то есть, присутствует на смежных рынках. Как было выявлено при анализе рынка, это является типичной чертой его игроков.

В результате данного исследования мы планируем получить набор показателей, которые следует учитывать при построении стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники, а так же определить критерии их оценки, что является научной новизной данного исследования. Кроме того, нам нужно проверить выдвинутые предположения о возможности применения данной системы оценки и необходимости применения модернизированного варианта матрицы GE/McKinsey на рынке продажи строительной техники.

Результаты исследования могут быть полезны для директоров по маркетингу и топ-менеджмента организаций, являющихся зарубежными производителями или дилерами строительной техники на российском рынке. Производителям разработанная методика позволит принять решение о том, с какими дилерами им сотрудничать, а дилерам - оценить ситуацию на российском рынке продажи строительной техники и выбрать маркетинговую стратегию.

3.2 Выбор показателей для построения модернизированной матрицы GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники, определение удельных весов

Далее мы сфокусируемся на выборе показателей, необходимых для постройки матриц, и описании системы их оценки. Модернизированная матрица GE/McKinsey предполагает многофакторный анализ, поэтому сначала рассмотрим показатели привлекательности рынка, а затем показатели конкурентной позиции бизнеса.

Использование модернизированного варианта матрицы предполагает рассмотрение каждой СБЕ в отдельности, поэтому привлекательность рынка должна оцениваться не в целом, а для каждой товарной группы. Напомним, что всего их выделено четыре (краны, экскаваторы, погрузчики, дробилки).

Таблица 9 содержит выбранные нами показатели. Ниже приводится обоснование данной системы оценки. Выбор показателей основывается на анализе рынка продажи строительной техники, а удельные веса были получены в результате анкетирования, о чем будет подробнее рассказано позднее.

Таблица 9

Система оценки показателей привлекательности рынка товарной группы для применения модернизированной матрицы GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники

Показатель	Оценка	Удельный вес (%)
емкость рынка	1 - менее 1 млрд. руб. в год; 2 - 1-30 млрд. руб. в год; 3 - 31-50 млрд. руб. в год; 4 - более 50 млрд. руб. в год;	36
темп роста рынка	1 - менее 30% в год; 2 - 30-100% в год; 3 - 101-150% в год; 4 - более 150% в год	10
концентрация рыночной власти	1 - CR4 < 20% 2 -20% < CR4 < 45%; 3 - 45% < CR4 < 80%; 4 - 80% < CR4 < 100%;	7
величина барьеров входа	1 - крайне низкие; 4 - непреодолимые	11
влияние экономической ситуации (кризисов)	4 - почти не влияет; 1 - оказывает крайне сильное влияние	30
влияние государственной политики	4 - почти не влияет; 1 - оказывает крайне сильное влияние	6

Выделяя показатели, мы придерживаемся той позиции, что не менее 50% из них должно быть исчислимыми, что соответствует выводам, сделанным нами при исследовании подходов к применению стратегических матриц. Поэтому в данном случае мы вводим три объективных и три субъективных показателя.

Обоснуем выбор каждого показателя и его значений. Емкость рынка говорит об интенсивности спроса и, соответственно, о прибыльности рынка. Емкость рынка строительной техники в 2011 году составила 99 879 372 441 руб. При этом нижняя и верхняя границы внутри товарных групп от 3 (дробилки) до 50,5 (погрузчики) млрд. руб. соответственно. Если смотреть еще более детально, учитывая подгруппы, то от 1 млрд. руб. (машины для обработки материалов, мини-экскаваторы) до 32,6 млрд. руб. (фронтальные погрузчики). Поэтому значения показателей были распределены таким образом, что позволяет детализировать матрицу. То есть, при желании рассматривать и подгруппы внутри товарных групп.

Мы не используем такие показатели, как стадия жизненного цикла рынка и дифференциация продукции, так как они взаимосвязаны с темпом роста рынка. Если стадией жизненного цикла является рост, то темп роста рынка высокий, как и степень дифференциации продукции. Чем больше жизненный цикл рынка приближается к зрелости, тем выше стандартизация продукции и медленнее темп роста рынка. В то же время понятие «стадия жизненного цикла» довольно размыто. Ранее мы выявили, что размытость и субъективность показателей является одним из основных недостатков данной модели. Поэтому предпочтение мы отдаем объективному исчислимому показателю - темп роста рынка.

По данным кабинетного исследования, темп роста в 2011 г. составил 135% в среднем, внутри групп изменяясь от 108 до 186%. Но следует учесть, что по данным другого агентства, в зависимости от типа строительной техники, рост объемов рынка составил от 30 до 140% (Пром-Маркетинг. Рынок строительной техники. Итоги, 2011). Не смотря на существующие ограничения исследования по товарным группам, мы стремимся добиться наибольшей объективности разработанной системы оценки, поэтому учтем эти данные: они наверняка справедливы для компаний, занимающихся продажей более широкого набора товарных групп.

Вводя показатель «концентрация рыночной власти» мы стремимся заменить такие субъективные показатели, как «интенсивность конкуренции» или «структура конкуренции» объективно измеримым. Данный показатель рассчитывается с помощью коэффициентов концентрации CR3 или CR4, или с помощью индекса Херфиндаля-Хиршмана. Чем выше данные коэффициенты, тем сложнее конкурентная ситуация на рынке.

Известно, что в соответствии с различными значениями коэффициента концентрации СR4 выделяются три типа рынка по степени концентрации: менее 45% - низкая концентрация, от 45% до 80% - умеренная, и 80-100% - высокая. Мы же имеем четырехбалльную шкалу. Интервалы были изменены на основании результатов кабинетного исследования.

Мы знаем, что каждый выделенный нами продуктовый рынок является рынком низкой концентрации (CR4 < 45%), верхней и нижней границей являются дробилки (37,4%) и погрузчики (11,7%). Однако внутри подгрупп различия таковы, что наиболее низкий коэффициент концентрации равняется 14,15% (фронтальные погрузчики), а наиболее высокий 82,64% (мини-экскаваторы). Таким образом, интервалы для четырехбалльной шкалы не должны быть равны, учитывая склонность рынка к низким значениям коэффициента, но и не должны сосредотачиваться исключительно на низких значениях показателя.

Чем выше барьеры входа, тем ниже сила конкуренции фирм-новичков. Так как мы рассматриваем ситуацию с позиции компании, уже присутствующей на рынке, то чем выше барьеры входа, тем лучше. Данный показатель является субъективным. Другими субъективными показателями являются влияние экономической ситуации и государственной политики. Подверженность влиянию экономических кризисов и зависимость от государственной политики различается, в зависимости от специфики рынка. При этом мы используем обратную систему оценки, так как чем меньше данное влияние, тем более привлекательным является рынок.

Следует отметить, что мы не учитываем показатели, характеризующие поведение потребителя: лояльность к марке, издержки переключения, и так далее. Мы рассматриваем В2В рынок, на котором главную роль играют рациональные мотивы. Однако эксперты из контрольной группы могут посчитать иначе и выбрать другие показатели, в том числе и характеризующие потребителя.

Далее сосредоточим внимание на определении удельных весов при оценке показателей привлекательности рынка. Результаты анкетирования представлены в Приложении 10, а сама анкета - в Приложении 9. Напомним, что в анкетировании приняло участие восемь человек, обладающие статусом экспертов в области продажи строительной техники на российском рынке. А именно, это были от каждой компании:

а) генеральный директор по России;

б) старший менеджер по продажам пермского филиала;

в) директор по продажам московского филиала;

г) маркетолог-аналитик.

Эксперты объяснили свою логику следующим образом. Емкость рынка гораздо важнее темпа роста рынка, так как темп роста отдельной продуктовой группы сложно спрогнозировать в виду ограничений (рассматриваем первичный рынок).

Концентрации рыночной власти эксперты придают небольшое значение, поскольку считают, что структура конкуренции не изменится в ближайшей перспективе: «достаточно много продавцов качественной техники, при этом ни один не может диктовать условия потребителям, и вряд ли у кого-то из производителей появится основа для такого диктата в будущем».

Что касается величины барьеров входа, то эксперты опасаются не фирм-новичков, а расширения бизнеса компаний со смежных рынков: «Мелкие фирмы не войдут, но сейчас достаточно людей и фирм с деньгами, которые ищут, куда вложить деньги, поэтому для них барьеров нет. Всегда найдется много людей с лишними 2 - 5 млрд. рублей».

Не удивительно, что эксперты придают большое значение влиянию кризисов. Как пишет один из них, в их компании в период кризиса 2008 г. продажи экскаваторов упали в 18 раз.

Влияние государственной политики для игроков рынка продажи строительной техники, по словам экспертов, выражается, прежде всего, в таможенных пошлинах и налоге на утилизацию, но это оказывает незначительное влияние, и вряд ли это влияние увеличится в будущем.

Далее рассмотрим показатели конкурентной позиции организации (Таблица 10), обоснуем их выбор и систему оценки.

Мы используем показатель относительной доли рынка (от той, что занимает крупнейший конкурент), так как рынок продажи строительного оборудования является рынком низкой концентрации, и у всех его игроков доли рынка малы. Таким образом, мы учитываем структуру конкуренции, адаптируем показатель к конкретному рынку. Ниже представлена формула относительной доли рынка (Формула 2).

(2)

Где: - относительная доля рынка;

- доля рынка рассматриваемой компании;

- наибольшая доля рынка среди конкурентов.



Таблица 10

Система оценки показателей конкурентной позиции бизнеса для применения матрицы GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники

Показатель	Оценка	Удельный вес (%)
Относительная доля рынка	1 - менее 10%; 2 - 11-30%; 3 - 31-50%; 4 - 51-100%;	21
Рост относительной доли рынка	1 - менее 1% или сокращение доли; 2 - 1-5%; 3 - 5-50%; 4 - 51-100%;	6
Рентабельность продукции	1 - менее 5%; 2 - 6-15%; 3 -16-35%; 4 - более 35%;	24
Качество продукции	1 - низкое качество; 4 - высокое качество	20
Широта ассортимента продукции	1 - 1 вид техники; 2 - 2-5 видов; 3 - 6-9 видов; 4 - 10 и более	15
Качество персонала (менеджеры по продажам)	1 - низкая компетенция; 4 - высокая компетенция	14
Итого	100

В результате кабинетного исследования было выявлено, что относительные доли рынка, как и их рост, могут принимать совершенно разные и неожиданные значения в разных периодах. Рынок можно описать как 2-5 непостоянных лидера и множество мелких игроков. Для того чтобы определить интервалы, мы рассчитали относительные доли рынка всех игроков за 2011 г. (Таблица 11).

Учитывая то, что большинство игроков обладают низкой долей рынка, разработанные нами интервалы не равны, и высшая оценка (4 балла) охватывает интервал в 50-100%.

Показатель «рост относительной доли рынка» позволит учесть динамику изменения конкурентного положения компании. Определение интервалов для изменения относительной доли рынка сложно тем, что положение игроков рынка нестабильно. По мнению экспертов, допустимо установить интервалы, показанные в Таблице 10, так как, учитывая стоимость техники, даже незначительное увеличение доли рынка значительно увеличивает прибыль. Резкий рост доли рынка встречается редко, поэтому интервалы также неравномерны.

Таблица 11

Относительные доли игроков российского рынка продажи строительного оборудования в 2011 г.

Х	Количество компаний, шт.
Относительная доля рынка, %	Краны	Экскаваторы	Погрузчики	Дробилки
100	1	1	1	1
90-100	0	1	0	0
80-90	1	0	0	1
70-80	0	0	0	0
60-70	0	0	2	0
50-60	1	0	0	1
40-50	3	1	2	1
30-40	3	7	11	6
20-30	5	2	11	4
10-20	26	13	40	9
Менее 10	23	8	124	4

Важно, что эксперты присвоили этому показателю наименьший удельный вес, но при этом один из них отмечает, что это справедливо только для компаний, чья доля рынка больше 10%. Так как «Квинтмади» входит в число таких компаний, удельный вес был присвоен в соответствии с этим. Однако если доля рынка компании менее 10%, то роль данного показателя увеличивается: «Для рынков, где наша доля менее 10%, вес относительной доли рынка и роста относительной доли рынка был бы одинаков - около15%». Другой эксперт, отмечая незначительность показателя «рост доли рынка», пишет, что не всегда имеет смысл инвестировать в увеличение доли: «чтобы нарастить долю рынка на 1%, надо вложить дополнительных средств на 5 - 10%, т.е. сделать поток наличности отрицательным; более выгодно расти постепенно».

По мнению экспертов компании «Квинтмади», нормой рентабельности на рынке является рентабельность продукции равная 20%. При этом, чтобы удержаться на рынке, достаточно 2-3%, а максимальное значение составляет около 35%. В соответствие с этой информацией, мы определили интервалы для данного показателя. Рентабельность рассчитывается по формуле:

(3)

где Pr - чистая прибыль;

С - себестоимость продукции (стоимость закупки у производителя).

Оценивая качество продукции на данном рынке, следует помнить, что в первую очередь, оно зависит от производителя. Рынок делится на две равные половины как географически, так и по производителям: 50% - западные производители (США, Великобритания, Германия), 50% - Россия, Китай, Корея, Турция (MS Consulting 2010; MS Consulting 2011). Продукция западных производителей считается качественной, в то время как остальных производителей - значительно уступает ей. Однако один из респондентов утверждает: «Качество сейчас еще ассоциируется со страной происхождения товара, но эта тенденция уходит. Больше будут ориентироваться на качество брэнда».

Большинство респондентов оценили качество продукции выше качества персонала. Один из них при этом ссылается на свой опыт: «Придя в «Квинтмади» из «Хилти», я понял, что можно иметь плохие процессы и плохой торговый персонал, но если продукт хороший, то он тебя вытащит».

Вводить в систему оценки критерии (что такое высокое качество и низкое качество), по нашему мнению, не имеет смысла, так как эта информация быстро устареет. Таким образом, этот критерий высоко субъективен.

Напротив, говоря о широте ассортимента, мы попросили экспертов развернуто ответить на этот вопрос. Суммировав их высказывания, мы можем сказать, что широким считается ассортимент, состоящий из видов продукции: экскаваторы, экскаваторы-погрузчики, фронтальные погрузчики, телескопические погрузчики, краны, дробилки, бетоноукладчики, дизельные генераторы, сочлененные самосвалы, грейдеры. Абсолютно широкий ассортимент у одного из лидеров рынка - «Caterpillar». Помимо выше перечисленного, компания занимается продажей трубоукладчиков, бульдозеров, газопоршневых электростанций. Узким ассортиментом, по мнению экспертов, считается один вид товара, так как немало компаний, продающих что-то одно. Как показано в Таблице 10, эта информация была учтена при разработке системы оценки.

Логика экспертов при расстановке удельных весов объясняется тем, что «конечно, клиенту удобно покупать в одной фирме несколько продуктов, но качество продукта важнее широты ассортимента».

Среди множества показателей, характеризующих деятельность компании на операционном уровне, мы выбрали качество работы менеджеров по продажам. Ранее мы выявили, что личные продажи и маркетинг партнерских отношений являются наиболее значимыми инструментами для данного рынка (Зимин, 2011).

На данный момент эксперты присвоили достаточно низкий удельный вес этому показателю, однако прогнозируют, что в долгосрочной перспективе он увеличится: «пока еще есть сильная дифференциация по качеству продукта (качество исполнения и качество конструкторских решений), поэтому качество продавцов не так важно; но эта дифференциация постоянно сокращается (в генераторах она очень мала), по мере сокращения дифференциации в качестве продукта роль качества персонала будет расти».

Согласно разработанной нами системе оценки, минимальное возможное количество баллов в матрице GE/McKinsey равно 100, а максимальное 400. Поэтому, чтобы квадранты были соразмерными, и не происходило искажение в сторону усиления позиций СБЕ, разметка матрицы начинается не с нуля, а с минимального значения (Рис. 6).

Рис. 6. Разметка матрицы GE/McKinsey согласно разработанной системе оценки

На основании результатов анализа рынка, сделанного во второй главе, и выводов, полученных в результате анализа различных способов построения матриц, мы выявили критерии привлекательности рынка продажи строительной техники и конкурентной позиции бизнеса на данном рынке.

Разрабатывая систему оценки показателей для матрицы GE/McKinsey, мы брали равное число объективных и субъективных показателей. Удельные веса показателям были присвоены на основании анкетирования и экспертных мнений.

Таким образом, матрица, адаптированная нами для российского рынка продажи строительной техники строится посредством оценки силы бизнеса по показателям: относительная доля рынка, ее рост, качество работы менеджеров по продажам, рентабельность, качество продукции и широта ассортимента. Привлекательность рынка оценивается, исходя из емкости и темпа роста рынка, уровня концентрации рыночной власти, величины барьеров входа, подверженности влиянию кризисов и изменению законодательства. Система оценки 4-балльная, каждый квадрант матрицы содержит 100 баллов, и точкой отсчета является не ноль, а наименьшее возможное количество баллов.

3.3 Анализ результатов квазиэксперимента и построение матрицы БКГ

Далее сосредоточимся на результатах квазиэксперимента. Напомним, что матрицы были построены экспертами «Лонмади» и «Квинтмади». Одним из условий проведения квазиэксперимента является однородность групп, поэтому состав экспертов отличается от того, что принимал участие в определении удельных весов. В целях обеспечения однородности групп, в эксперименте приняли участие эксперты, обладающие одинаковой степенью компетенции, а именно директора по продажам российских филиалов.

Распределение по группам происходило путем чередования филиалов, расположенных в алфавитном порядке (Таблица 12). Вклад каждого филиала в общее регулярно учитывается, и на основании этого определяется перспективность филиалов и качество их работы, поэтому респонденты имеют доступ ко всей необходимой информации и знакомы с ситуацией не только касательно своего филиала, но и по России в целом. Компании имеют 33 филиала, включая московский центральный. Так как количество экспертов в группах должно быть одинаково, мы решили, что центр не должен принимать участие в исследовании.

Таблица 12

Состав групп квазиэксперимента

Директора по продажам
Экспериментальная группа	Контрольная группа
Архангельск	Астрахань
Белгород	Волгоград
Вологда	Воронеж
Екатеринбург	Иваново
Ижевск	Калининград
Калуга	Казань
Кострома	Краснодар
Липецк	Мурманск
Находка	Нижний Новгород
Оренбург	Пенза
Пермь	Ростов-на-Дону
Самара	Санкт-Петербург
Саратов	Смоленск
Сочи	Тверь
Ульяновск	Уфа
Ухта	Ярославль

Участникам по электронной почте были направлены материалы: для экспериментальной группы материалы содержатся в Приложении 11, а для контрольной - в Приложении 12. Ответы были получены от всех 64 участников. Стоит отметить, что многие из них ограничились оценкой показателей, не отображая матрицу графически, что, тем не менее, не влияет на общий результат.

В первую очередь мы опишем результаты «Лонмади», а во вторую - «Квинтмади». Итак, рассмотрим результаты, полученные от экспериментальной группы «Лонмади». Усредненная оценка получена путем среднего арифметического, в дальнейшем оценки были умножены на удельный вес. Суммарное число баллов по каждой товарной группе представлено внизу столбцов (Таблица 13).

Таблица 13

Результаты экспериментальной группы «Лонмади»

Показатель	Краны	Экскаваторы	Погрузчики	Удельный вес
Привлекательность рынка
емкость рынка	2	3	4	36
темп роста рынка	3	3	4	10
концентрация рыночной власти	2	2	1	7
величина барьеров входа	3	3	2	11
влияние экономической ситуации (кризисов)	2	2	3	30
влияние государственной политики	3	3	4	6
Итоговое количество баллов	227	263	307	Х
Сила позиции бизнеса
Относительная доля рынка	1	4	4	21
Рост относительной доли рынка	3	2	2	6
Рентабельность продукции	2	2	3	24
Качество продукции	4	3	4	20
Широта ассортимента продукции	3	3	3	15
Качество персонала (менеджеры по продажам)	3	3	3	14
Итоговое количество баллов	254	291	335	Х

Матрица GE/McKinsey, построенная экспертами с помощью нашей системы оценки, выглядит следующим образом (Рис. 7).

Согласно суммированным результатам участников экспериментальной группы, краны и экскаваторы «Лонмади» в 2011 г. занимали позицию среднего бизнеса, а погрузчики входили в область «Победитель 1».

В целом, по данным экспериментальной группы, компания «Лонмади» имеет по оси «привлекательность рынка» 272,2 балла, по оси «позиция бизнеса» 293,3 балла и занимает квадрант «Средний бизнес», хотя по количеству баллов приближена к области победителей (Рис. 8).

Рис. 7. Матрица GE/McKinsey для «Лонмади», экспериментальная группа

Рис. 8. Общее положение «Лонмади» в матрице GE/McKinsey, экспериментальная группа

Теперь сравним эту матрицу с результатами контрольной группы. Так как способ построения матрицы и используемые показатели в данном случае отличаются, результаты не могут быть обобщены в числовом виде. Квадранты, которым соответствует положение СБЕ, описаны в Приложении 13, в Таблице 1, а в обобщенном графическом виде результаты показаны ниже (Рис. 9).

Рис. 9. Матрица GE/McKinsey для «Лонмади», контрольная группа

Согласно результатам контрольной группы, краны соответствуют квадранту «средний бизнес», экскаваторы - «Победитель 3», а погрузчики - «Победитель 2». При этом касаемо экскаваторов количество экспертов, расположивших эту товарную группу в позиции «Победитель 3» лишь незначительно превышает количество ответов «Средний бизнес», а в остальных случаях количество ответов, соответствующих итоговому результату, значительно превышает прочие, и мнение экспертов можно назвать достаточно ясным.

Таблица 14

Оценка общего положения «Лонмади» контрольной группой «Лонмади»

Квадрант матрицы	Количество экспертных оценок, шт.
Проигравший 1	2
Средний бизнес	5
Победитель 3	7
Победитель 2	2

Оценивая положение «Лонмади» в целом, контрольная группа определила, что оно соответствует квадранту «Победитель 3». При этом количество экспертов, по мнению которых компания является «Победителем 3», ненамного превышает количество экспертов, посчитавших, что компания находится в квадранте «Средний бизнес» (Таблица 14).

Итак, мы видим, что результаты контрольной и экспериментальной группы различаются относительно двух из трех СБЕ и в целом. Соответственно, маркетинговые стратегии, разработанные на основе этих матриц, будут отличаться (Таблица 15).

Таблица 15

Отличия результатов контрольной и экспериментальной группы «Лонмади»

СБЕ	Экспериментальная группа	Контрольная группа
	Квадрант	Стратегия	Маркетинговая стратегия	Квадрант	Стратегия	Маркетинговая стратегия
Краны	Средний бизнес	стратегия дифференциации, создать барьеры входа	создание и развитие прибыльных сегментов	Средний бизнес	стратегия дифференциации создать барьеры входа	создание и развитие прибыльных сегментов
Экскаваторы	Средний бизнес			Победитель 3	поиск новых растущих сегментов, инвестирование в рост на них	выбор стратегии сегментирования,
Погрузчики	Победитель 1	рост с максимально возможной скоростью, сохранение позиции на рынке	Создание бренда, увеличение лояльности	Победитель 2	инвестирование для роста и усиления позиций на рынке	агрессивная реклама, грамотное позиционирование (с целью скрыть слабые стороны, подчеркнуть сильные), дифференциация, формирование бренда

Далее следует оценить, матрица какой группы лучше способствует выбору маркетинговой стратегии. Для этого рассмотрим реальную маркетинговую деятельность «Лонмади» в 2011 году. Основными стратегическими направлениями деятельности компании являлись:

а) выход на новые географические сегменты и развитие прибыльных географических сегментов - произошло расширение филиальной сети, в 2012 году был открыт второй офис в Москве, а также новые филиалы в Калуге и Ухте;

б) увеличение осведомленности и поддерживающая имиджевая активность - участие в российских и региональных выставках строительной техники.

Таким образом, на практике была реализована в целом стратегия для квадранта «Победитель 3» - поиск новых растущих сегментов, инвестирование в рост на них (Соловьев, Управление маркетингом). Отдельных стратегий для СБЕ разработано не было.

Эффективность стратегии в «Лонмади» не была оценена, однако известен характер изменений, произошедших за 2012 год. В абсолютном выражении продажи техники растут, но при этом доля рынка падает. Это происходит под влиянием рыночных факторов: рост существующих конкурентов и увеличение числа новичков (пришедших со смежных рынков). Например, по генераторам (которые являются одной из СБЕ «Лонмади», но мы их не рассматриваем, так как они не входят в продуктовые границы рынка строительной техники) наоборот - продажи не выросли, а доля рынка увеличилась, так как рынок качественных генераторов упал на 15%.

Таким образом, можно сделать вывод, что для руководства компании существуют «слепые зоны», и маркетинговая активность «Лонмади» в 2012 году (на основании результатов анализа рынка 2011 г.) оказалась неэффективна. Несмотря на рост объема продаж, он оказался недостаточным, с учетом действий конкурентов.

Подведем итог. На практике была реализована стратегия «Победитель 3», выбранная контрольной группой, и предполагающая развитие новых сегментов и инвестирование в наиболее прибыльные среди существующих. По мнению экспертов, главной причиной неудачи является недостаточное предвидение действий конкурентов. В относительном выражении объем продаж у «Лонмади» упал из-за появления новых игроков на рынке и активных действий прежних. Таким образом, если бы была реализована стратегия «Средний бизнес», основными признаками которой являются создание барьеров входа и направление маркетинговых усилий на дифференциацию, можно предположить, что данная ошибка не была бы допущена, и положение компании бы не пошатнулось. Следовательно, стратегическая область, полученная в результате работы экспериментальной группы, больше соответствует действительности. А это означает, что разработанная нами система оценки в кейсе «Лонмади» оказалась более эффективной, чем классическая.

Рассмотрим результаты по «Квинтмади». Оценка экспериментальной группы экспертов представлена в Таблице 16. Матрица показана на Рисунке 10. Таким образом, обе СБЕ «Квинтмади» занимают позицию «Средний бизнес», при этом положение на рынке у дробилок более прочное, однако рынок менее привлекательный, чем рынок кранов.



Таблица 16

Результаты экспериментальной группы «Квинтмади»

Показатель	Краны	Дробилки	Удельный вес
Привлекательность рынка
емкость рынка	2	2	36
темп роста рынка	3	3	10
концентрация рыночной власти	2	2	7
величина барьеров входа	3	4	11
влияние экономической ситуации (кризисов)	2	1	30
влияние государственной политики	2	2	6
Итоговое количество баллов	221	202	Х
Сила позиции бизнеса
Относительная доля рынка	3	3	21
Рост относительной доли рынка	1	3	6
Рентабельность продукции	2	2	24
Качество продукции	2	3	20
Широта ассортимента продукции	3	2	15
Качество персонала (менеджеры по продажам)	3	3	14
Итоговое количество баллов	244	261	Х

Рис. 10. Матрица GE/McKinsey для «Квинтмади», экспериментальная группа



Общее положение «Квинтмади» в матрице соответствует 211,5 баллам по оси «У» и 252,5 по оси «Х», что так же соответствует позиции «Средний бизнес». Из-за небольшого числа СБЕ в данном случае расхождений не выявлено, и ни одна СБЕ не отличается своим положением от остальных.

Обратимся к результатам контрольной группы (Приложение 13, Таблица 2). По мнению участников данной группы, краны «Квинтмади» занимают место «Средний бизнес», а дробилки - «Проигравший 2» (Рис. 11).

Рис. 11. Матрица Матрица GE/McKinsey для «Квинтмади», контрольная группа

Таблица 17

Оценка общего положения «Квинтмади» контрольной группой

Квадрант матрицы	Количество экспертных оценок, шт.
Проигравший 3	1
Проигравший 2	5
Средний бизнес	8
Победитель 3	2

Общее положение компании, оцениваемое отдельно, по мнению контрольной группы «Квинтмади», соответствует квадранту «Средний бизнес» (Таблица 17), что совпадает с результатами экспериментальной группы. Тем не менее, относительно СБЕ существует различия в результатах, что отражено в Таблице 18.

Таблица 18

Отличия результатов контрольной и экспериментальной группы «Квинтмади»

СБЕ	Экспериментальная группа	Контрольная группа
	Квадрант	Стратегия	Маркетинговая стратегия	Квадрант	Стратегия	Маркетинговая стратегия
Краны	Средний бизнес	стратегия дифференциации, создать барьеры входа	создание и развитие прибыльных сегментов	Средний бизнес	стратегия дифференциации, создать барьеры входа	создание и развитие прибыльных сегментов
Дробилки	Средний бизнес			Проигравший 2	Стратегия сбора урожая	Сосредоточиться на наиболее прибыльных сегментах

Следует учитывать, что эти различия не существенны. В матрице, построенной по результатам экспериментальной группы, дробилки по оси У набрали 202 балла, притом что границей между областями «Проигравший 2» и «Средний бизнес» является 200 баллов.

Исходя из интервью с экспертами, на практике в 2012 г. «Квинтмади» следовала стратегии «Средний бизнес», которая выражалась в следующем:

а) создание стратегических барьеров входа, а именно, заключение исключительного контракта с компаней «Hartl» - производителем запасных частей для дробилок;

б) дифференциация - отстройка от конкурентов путем увеличения ассортимента услуг сервисной службы:

1) поставка оригинальных запчастей и смазочных материалов для техники Case;

2) ремонт топливной аппаратуры Delphi (Lucas) и Bosch;

3) техническое обслуживание, ремонт и поставка запасных частей для компрессоров CompAir и Atlas Copco;

4) ремонт и поставка запасных частей для двигателей Perkins, Lister-Petter, Lombardini, Kubota (Bobcat), Isuzu.

Таким образом, «Квинтмади» превзошла конкурентов, являющихся дилерами тех же производителей. В результате этого, относительное сокращение объема продаж по кранам в связи с действиями конкурентов у «Квинтмади» выражено меньше, чем у «Лонмади». Так, относительная доля рынка «Лонмади» в 2012 г. по сравнению с 2011 сократилась на 2,5%, а у «Квинтмади» на 0,5%. Однако, что касается дробилок, то здесь объем продаж даже в абсолютном выражении вырос всего на 3%, а относительная доля рынка сократилась на 3%.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что стратегия «Средний бизнес» была выбрана верно, однако, для дробилок необходимо было следовать стратегии «Проигравший 2» и разработать дополнительные методы стимулирования сбыта. Значит, относительно дробилок, результаты контрольной группы более точны. При этом отметим, что положение дробилок, определенное в матрице экспериментальной группой, можно назвать пограничным между «Средний бизнес» и «Проигравший 2», так как по оси «У» данная СБЕ набрала 202 балла, в то время как границей являются 200 баллов.

Отметим, что на данный момент, в 2013 г. стратегию «Квинтмади» на рынке дробилок можно назвать стратегией «Проигравшего 2» (сбор урожая). В частности, происходит стимулирование сбыта за счет спецпредложений:

а) спецпредложение по щековым дробилкам «Powerscreen» - «в данный момент, не нужно ждать поставки машины, а все что нужно сделать -- позвонить и заказать выбранную машину» [Сайт «Квинтмади»];

б) спецпредложение по запасным частям «Hartl» - скидки до 15%.

Важно, что данные акции в период до 2013 года не проводились. Таким образом, стратегия, подразумевающая такое стимулирование сбыта, использована слишком поздно, когда уже стало известно, что спрос на дробилки сократился. Данная ситуация, на наш взгляд, является примером необходимости использовать специальные инструменты (например, стратегические матрицы) для разработки и своевременного применения стратегии.

Построим матрицу BCG для компаний «Лонмади» и «Квинтмади». Данные, собранные в ходе кабинетного исследования, позволяют это сделать.

Напомним, что существуют различные взгляды на границы, отделяющие области матрицы друг от друга. Так, Ф. Котлер и А. С. Нэкс солидарны в том, что границей является темп роста равный 10% (Котлер, 2006; Нах, 1983). Однако это снижает объективность БКГ как метода стратегического планирования, если речь идет о быстрорастущих рынках, где средний темп роста превышает 50% (Хендерсен, 2008; Шив, 2003). Рассматривая эту проблему, Г. О. Логинов пишет, что граница между низким и высоким темпом роста в таком случае соответствует средневзвешенному значению темпов роста различных рынков, на которых действует фирма (Логинов, 2004).

Согласно существующей ситуации на российском рынке продажи строительной техники, мы считаем точку зрения этого автора оптимальной. Компания «Лонмади» продает следующие виды строительной техники: краны, погрузчики, экскаваторы, а «Квинтмади» - только дробилки и краны.

Как было выявлено ранее, темп роста рынков этих СБЕ в 2011 г. составил 125%, 186% и 121% по кранам, погрузчикам и экскаваторам соответственно и 108% по дробилкам. Таким образом, средневзвешенный темп роста равен 135%.

Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5, учитывая, что рассчитывается относительная доля рынка (Чечурина, 2008; Попов, 2007). При этом относительная доля рынка рассчитывается по формуле (Формула 4).



(4)

где D - относительная доля рынка;

- доля рынка рассматриваемой компании;

- наибольшая доля рынка среди конкурентов.

Данные о долях рынка «Лонмади», «Квинтмади» и крупнейших конкурентов представлены ниже (Таблица 19).

Согласно данным консалтинговой компании, в 2011 году доля рынка «Лонмади» составляла: 0,77% по кранам, 13,19% по экскаваторам, 2,88% по погрузчикам. В то же время наибольшую долю рынка имели: по кранам «Algol DV Co., Ltd.» 9,47%, по экскаваторам «Лонмади» 13,19%, по погрузчикам «Амурская торговая компания» 4,18% (MS Consulting, 2011).

Таким образом, матрица будет иметь следующий вид (Рис. 12), где экскаваторы являются «дойными коровами», погрузчики «трудными детьми», а краны - «собаками».

Таблица 19

Построение матрицы БКГ для «Лонмади» и «Квинтмади»

Товарная группа	ОДР	Крупнейший конкурент	ОДР конкурента	Матричное значение доли рынка	Темп роста рынка,%
Лонмади
Краны	0,77	Algol DV Co., Ltd.	9,47	0,081	125
Экскаваторы	13,19	Amur Machinery and Services Co., Ltd.	12,15	1,08	121
Погрузчики	2,88	Amurskaya Torgovaya Kompaniya Co., Ltd.	4,18	0,68	186
Квинтмади
Дробилки	5	Elovskoe Transstroi Co., Ltd.	13,3	0,37	108
Краны	3,09	Algol DV Co., Ltd.	9,47	0,35	125
Средневзвешенный ТР	135

Рис. 12. Матрица BCG для «Лонмади»

Построим матрицу BCG для «Квинтмади». Доля рынка «Квинтмади» по дробилкам в 2011 г. составила 5%, в то время как наибольшую долю в 13,33% имеет «Еловский Трансстрой» (MS Consulting), таким образом, ее значение будет 0,37. По кранам доля рынка «Квинтмади» составила 3,09%, Это означает, что значение доли рынка равно 0,35. Матрица имеет вид (Рис. 13). Согласно матрице, для «Квинтмади» и краны, и дробилки являются «собаками».

Рис. 13. Матрица BCG для «Квинтмади»

Следует отметить, что рассматривать компании в совокупности (объединить в матрицы краны «Лонмади» и «Квинтмади») не имеет смысла. Несмотря на то, что компании являются близкими партнерами, они продают продукцию разных производителей. Так «Лонмади» продает краны только от производителя «JCB», а «Квинтмади» - краны ряда других британских производителей.

Кроме того, в результате построения матрицы БКГ, мы видим, что у данных компаний нет СБЕ-«звезд», дробилки и краны являются «собаками», погрузчики - «трудными детьми», а краны создателями прибыли. В соответствие с рекомендациями, следует выводить погрузчики в категорию «звезд» за счет средств, создаваемых кранами.

Подведем итоги. Классический способ применения стратегических матриц предполагает вольный выбор экспертами удельных весов (или их отсутствие), критериев оценки и шкалы и состоит из одного этапа - расположения экспертами СБЕ и компании в матрице согласно обобщенным методическим рекомендациям и информации о рынке, имеющейся у них. Двухэтапный подход, предложенный нами, предполагает дополнительный этап в процессе применения стратегических матриц: разработку шкалы, критериев оценки и удельных весов, адаптированных для конкретного рынка.

Данный подход был апробирован экспериментальными группами экспертов «Лонмади» и «Квинтмади» в ходе квазиэксперимента. Матрицы были построены на основании данных 2011 г. Результаты экспериментальной и контрольной групп в «Лонмади» оказались различны. Проанализировав стратегию, использованную компанией в 2012 г. (на основе данных 2011 г.), мы увидели, что она соответствует той, что выбрала контрольная группа. По итогам 2012 года мы видим, что она оказалась ошибочна. При этом ряд фактов (основной - изменение относительной доли рынка) указывает на то, что стратегия, выбранная экспериментальной группой, была бы более эффективна.

Касаемо «Квинтмади» результаты контрольной и экспериментальной группы оказались практически идентичны. Стратегия, реализованная фирмой в 2012 году, приближенно соответствует той, что следует из ее положения в матрице (средний бизнес). В результате компания на данный момент находится в более выигрышном положении относительно своего прежнего, чем «Лонмади».

Следующим важным моментом оказалось то, что на данный момент компании реализуют ту стратегию, что была актуальна для них в предыдущем периоде. Если бы компании пользовались инструментами стратегического планирования, то стратегии были бы реализованы своевременно. Это подчеркивает важность и целесообразность применения инструментов стратегического планирования компаниями среднего бизнеса.

Главным итогом проведенной работы является подтверждение выдвинутой...