Применение стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники
Сущность и этапы построения стратегических матриц. Анализ российского рынка продажи строительной техники. Особенности применения матрицы GE/McKinsey для российского рынка продажи строительной техники на примере компаний ООО "Лонмади" и ООО "Квинтмади".
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | магистерская работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.04.2016 |
| Размер файла | 965,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Покупателям должно быть небезразлично, покупают они краны «JCB» у «Лонмади» или у другого дилера. Для этого компании нужно определить свое УТП и грамотно его позиционировать, расширив каналы распространения информации.
«Квинтмади» применяла стратегию своевременно, и в качестве УТП выделила сервисную службу (ремонт, техническое обслуживание и поставка запасных частей и смазочных материалов для техники). Однако этого, на наш взгляд, недостаточно, так как данное конкурентное преимущество не является уникальным.
На любом дилерском рынке удобство для клиента является основным конкурентным преимуществом. Если речь не идет об исключительных контрактах, то позиционировать качество продукции и ее торговую марку как собственное преимущество не логично. Мы считаем, что на рынке продажи строительной техники УТП заключается в гарантиях для клиента (страхование), послепродажном обслуживании (сервисная служба) и сроках доставки. Таким образом, у «Лонмади» и «Квинтмади» существует еще два направления для развития.
Кроме того, учитывая различное положение СБЕ в матрицах, «Лонмади» следовало бы направить усилия на то, чтобы сделать погрузчики «Звездами», увеличив их долю рынка. Потенциал для этого имелся, на что указывает положение этой СБЕ в области победителей (экспериментальная группа - Победитель 1, контрольная - Победитель 2). Таким образом, стратегия для погрузчиков в обоих случаях базируется на развитии бренда. «Квинтмади» было необходимо использовать инструменты стимулирования сбыта, такие как скидки и спецпредложения, еще в 2012 году, а не только тогда, когда появился неликвидный товар.
Учитывая то, что обе компании должны были реализовать стратегию «Средний бизнес», при этом для желаемого изменения положения СБЕ в матрице БКГ необходимо увеличение доли рынка, целью стратегии является дифференциация путем создания и позиционирования УТП (удобство для клиента). Это должно обеспечиваться посредством ряда контрактов на продажу запасных частей и смазочных материалов. Согласно результатам нашего исследования, стратегия этих компаний в 2012 году должна была выглядеть следующим образом (Рис. 14).
Рис. 14. Маркетинговая стратегия для «Лонмади» и «Квинтмади» на 2012 г.
Стимулирование сбыта, исходя из положения СБЕ в матрицах, должно касаться у «Квинтмади» не только дробилок, но и кранов, пользующихся низким спросом. У «Лонмади» краны также находятся в области, граничащей с областью проигравших в матрице GE/McKinsey, и в области собак в матрице БКГ, поэтому должна использоваться аналогичная стратегия.
Что касается продвижения, то нужно увеличить количество каналов распространения информации. Выставки и тендерные площадки подходят для позиционирования конкурентных преимуществ, связанных с производителем (торговая марка и качество строительной техники). Для позиционирования дилерских УТП (гарантии, сроки, послепродажное обслуживание) мы предлагаем использовать интернет и наружную рекламу. Помимо информации на своем сайте, нужно поисковое продвижение, так как сайты исследуемых компаний по запросам типа «купить погрузчики», «продажа экскаваторов Пермь» находятся только на 2-3 страницах. Кроме того, стоит задуматься о баннерной рекламе на строительных форумах и рекламе в поисковиках по соответствующим запросам.
Наружная реклама должна располагаться вблизи от местоположения (или по дороге к нему) основных потребителей: соответствующих заводов, служб ЖКХ и т.д. Как показали исследования, не стоит недооценивать роль наружной рекламы на промышленном рынке (Шарков, 2006).
Также на В2В рынке используются коммерческие предложения, в которых стоит делать упор на свои дилерские УТП, при этом предоставляя как можно более подробную информацию по основным вопросам.
Несмотря на то, что развитие новых географических сегментов соответствует ошибочной стратегии «Победитель 3», мы не считаем открытие 3 новых филиалов в 2012 г. напрасным. Это решение было основано на возникновении спроса (рост строительного рынка) в данных регионах. Поэтому в рамках предлагаемой стратегии мы назвали это ограниченным развитием филиалов.
Таким образом, мы описали маркетинговую стратегию для «Лонмади» и «Квинтмади» в контексте элементов комплекса маркетинга 4Р. Учитывая, что обе компании должны были реализовать стратегию «Средний бизнес», различия существуют только в области ценовой политики относительно отдельных СБЕ. Отметим, что необходимость этого стала заметна в результате отдельного рассмотрения СБЕ (то есть, использования модернизированного варианта матрицы). На наш взгляд, данная стратегия позволила бы данным компаниям удержать свою долю рынка (о ее росте мы не говорим, учитывая замедление темпов роста рынка и действия конкурентов).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа была посвящена разработке системы показателей для применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники. Ее проблематика состоит в том, что применение стратегических матриц на практике затруднено в связи с тем, что специалист должен выбрать показатели, значимые для данного рынка и компании, и отсеять маловажные. Поэтому в результате получаются слишком обобщенные и размытые рекомендации. Следовательно, необходима адаптация матриц для определенного рынка. В то же время наиболее значимыми матрицами для стратегического маркетингового планирования являются матрицы BCG и McKinsey/GE.
Российский рынок продажи строительного оборудования делится на две равные части как территориально (до Урала, за Уралом), так и по производителям, где на территории до Урала преобладает техника западных производителей, а за Уралом - китайских. Емкость рынка на данный момент составляет более 100 млрд. руб. в год, при этом наиболее емким является рынок погрузчиков. Рынок растет высокими темпами, за последний год он вырос в среднем на 135%. При этом показатели темпа роста находятся в прямой зависимости от общего экономического развития государства. Стадией жизненного цикла рынка является рост. Рынок обладает низкой концентрацией рыночной власти продавцов и по структуре является монополистической конкуренцией. Наиболее высок барьер капитальных затрат. Для игрока данного рынка характерно большое число СБЕ, в том числе и на смежных рынках, исключительные контракты с западными производителями, наличие региональных филиалов. Наиболее значимыми маркетинговыми направлениями являются PR и партнерские взаимоотношения. Российский рынок продажи строительной техники характеризуется высокой привлекательностью. Это также касается рынка кранов и экскаваторов, в то время как рынки погрузчиков и дробилок умеренно привлекательны.
На основании результатов анализа рынка, сделанного во второй главе, и выводов, полученных в результате анализа различных способов построения матриц, мы выявили критерии привлекательности рынка продажи строительной техники и конкурентной позиции бизнеса на данном рынке. Разрабатывая систему оценки показателей для матрицы GE/McKinsey, мы брали равное число объективных и субъективных показателей. Удельные веса показателям были присвоены на основании анкетирования и экспертных мнений.
Матрица GE/McKinsey, адаптированная нами для российского рынка продажи строительной техники, строится посредством оценки силы бизнеса по показателям: относительная доля рынка, ее рост, качество работы менеджеров по продажам, рентабельность, качество продукции и широта ассортимента. Привлекательность рынка оценивается, исходя из емкости и темпа роста рынка, уровня концентрации рыночной власти, величины барьеров входа, подверженности влиянию кризисов и изменению законодательства. Система оценки 4-балльная, каждый квадрант матрицы содержит 100 баллов, точкой отсчета наименьшее возможное количество баллов.
Двухэтапный подход был апробирован экспериментальными группами экспертов «Лонмади» и «Квинтмади» в ходе квазиэксперимента. Данные компании являются партнерами и входят в одну JVM Group, которая занимается продажей строительной техники. Каждая из компаний представлена на рынке России и СНГ. «Квинтмади» занимается продажей кранов и дробилок, в то время как «Лонмади» занимается продажей следующих видов продукции: краны, экскаваторы, погрузчики, дизельные электрогенераторы. Исходя из этого, мы видим, что данные компании являются типичными игроками данного рынка.
Матрицы были построены на основании данных 2011 г. Результаты экспериментальной и контрольной групп в «Лонмади» оказались различны. Проанализировав стратегию, использованную компанией в 2012 г. (на основе данных 2011 г.), мы увидели, что она соответствует той, что выбрала контрольная группа. По итогам 2012 года мы видим, что она оказалась ошибочна. При этом ряд фактов (основной - изменение относительной доли рынка) указывает на то, что стратегия, выбранная экспериментальной группой, была бы более эффективна.
Касаемо «Квинтмади» результаты контрольной и экспериментальной группы оказались практически идентичны. Стратегия, реализованная фирмой в 2012 году, приближенно соответствует той, что следует из ее положения в матрице (средний бизнес). В результате компания на данный момент находится в более выигрышном положении относительно своего прежнего, чем «Лонмади».
Важным моментом оказалось то, что на данный момент компании реализуют ту стратегию, что была актуальна для них в предыдущем периоде. Если бы компании пользовались инструментами стратегического планирования, то стратегии были бы реализованы своевременно. Это подчеркивает важность и целесообразность применения инструментов стратегического планирования компаниями среднего бизнеса.
Главным итогом проведенной работы является подтверждение выдвинутой гипотезы о том, что двухэтапный подход к процессу построения стратегических матриц является более точным, чем классический, так как стратегия для «Лонмади», выбранная экспериментальной группой оказалась верной, в отличие от стратегии, выбранной контрольной группой. Несмотря на то, что в данной работе рассматривался конкретный рынок, результаты исследования актуальны и для прочих рынков.
Важность разработанного подхода для компаний среднего бизнеса заключается в следующем. Данные компании не склонны использовать инструменты стратегического планирования по причине отсутствия материальных и временных ресурсов для проведения глубокого исследования рынка, которое, в свою очередь, необходимо для того, чтобы матрицы отражали ситуацию точно и достоверно. Мы предполагаем, что первый этап (исследование рынка, разработка показателей, их критериев и удельных весов) может проводиться крупными компаниями, которые затем смогут продать эту модель компаниям среднего бизнеса.
Исходя из положений компаний в матрицах БКГ и GE/McKinsey, мы предложили ряд рекомендаций по разработке маркетинговой стратегии для «Лонмади» и «Квинтмади» в контексте элементов комплекса маркетинга 4Р. Компаниям следует провести сегментацию потребителей по критериям: частота покупки, тип и объем закупаемой техники. На момент построения матриц им следовало сформировать УТП на базе послепродажного обслуживания, гарантий и сроков поставки и продвигать себя как дилера, а не только представлять бренды своих производителей. Следовало увеличить число каналов распространения информации (интернет, наружная реклама). А также начать использовать стратегию сбора урожая для таких СБЕ как дробилки и краны.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Специальная литература
1. Абазиева К. Г. Методологические подходы к оценке эффективности социальных программ. // Тerra Economicus, 2011. Том 9, № 1, с. 55-59.
2. Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения методологии стратегической матрицы при прогнозировании развития государств. На примере России и Китая. М., 2008. 296 с.
3. Барышев А.В. Эффективное продвижение на b-2-b рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2007. №6 (72), С. 482-492.
4. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей. М., 2004. 304 с.
5. Ежеквартальный отчет «Квинтмади» за 4 квартал 2012 г., 2012. - 74 с.
6. Забазнова Т.А., Попкова Е.Г., Токарева И.В. Особенности применения маркетингового инструментария на рынке «B2B» // Вестник Саратовского государственного технического университета, 2010. № 49. С. 228-235.
7. Заруднева А.Ю., Радченко Е.П. Особенности брендинга на B2B рынке // Известия ИГЭА, 2010, № 3 (71). С. 133-136.
8. Зимин В. Эволюция бизнеса: маркетинг VS бизнес-маркетинг // Промышленный маркетинг, 2011, № 6. С. 51-66.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб., 2006. 464 с.
10. Лаптев А. А. Инновационно-ориентированный комплекс стратегического анализа (Х-analysis) как первый шаг к формированию инновационно-стратегического менеджмента // Инновационный менеджмент, 2010.
11. Лукьянов С., Кисляк Н. Отраслевые барьеры входа как важнейший инструмент политики ограничения конкуренции. // Вопросы экономики, 2007. С. 101-110.
12. Минетт С. B2B-маркетинг и промышленный брендинг. М., 2008. 207 с.
13. Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. М., 2007. 304с.
14. Сидорчук Р. Формирование маркетинговых стратегий предприятия // Экономика и финансы, 2003, № 5. С. 32-38.
15. Сидорчук Р., Милагро М. Выбор лучших маркетинговых стратегий оптового торгового предприятия (глава диссертации). М., 2006. 50 с.
16. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. М., 2008. 208 с.
17. Чечурина М. Н. Новые подходы к инновационному менеджменту // Вестник МГТУ, том 1, № 1, с. 117-124.
18. Хендерсен Б. Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. М., 2008. В. 02. С. 7-8.
19. Шарков Ф.И. Управление маркетинговыми коммуникациями. М., 2006.
20. Шив Ч. Д. Курс МВА по маркетингу // Пер. с англ. М., 2003. - 717 с.
21. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions // West Publishing Company, 1986.
22. Ghemawat P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Interfaces, Vol. 9, № 2, 2002.
23. Hax A. C., Majluf N. S. The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength Matrix in Strategic Planning // Interfaces, Vol. 13, № 3, 1983.
24. Нах A. С., Majluf N. S. The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning // Interfaces, Vol. 13, № 1, 1983, pp. 46--60.
25. Hax A. C., Majluf N. S. The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength Matrix in Strategic Planning. Institute for Operations Research and the Management Sciences // Interfaces, Vol. 13, № 2, 1983, pp. 54-71.
26. Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview // Interfaces, Vol. 15, № 1, 1986.
27. Mintzberg H., «Generic Strategies» in Advances in Strategic Management // Greenwich, Conn. vol. 5., 1988.
28. MS Consulting. A survey of Russia's 2008 (the 2nd half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2009.
29. MS Consulting. A survey of Russia's 2010 (the 2nd half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2011.
30. MS Consulting. A survey of Russia's 2011 (the 1st half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2011.
31. MS Consulting. A survey of Russia's 2008 (the 2nd half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2009.
32. MS Consulting. A survey of Russia's 2010 (the 2nd half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2011.
33. MS Consulting. A survey of Russia's 2011 (the 1st half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2011.
34. MS Consulting. A survey of Russia's 2008 new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings (Import: the 4th quarter and Russian and Belarusian: the 2nd half year), Moscow, 2009.
35. MS Consulting. A survey of Russia's 2010 new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings (Import: the 4th quarter and Russian and Belarusian: the 2nd half year), Moscow, 2011.
36. MS Consulting. A survey of Russia's 2011 (the 3rd quarter) new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings, Moscow, 2011.
37. Naylor H. Thomas and Celia Thomas. Microeconomic Foundations of Corporate Strategy // Free Press, New York, 1983.
38. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors // Free Press, New York, 1980.
39. Reed G., Story V. Business-to-business marketing. What is important to the practitioner? // Marketing Intelligence and planning, 2004, №22 (5). P.501-510.
40. Varadarajan P. R. Strategy Content and Process Perspectives Revisited // Journal of the Academy of Marketing Science, 1999, vol. 27, № 1, pp. 88-100.
41. Wensley R. Strategic Marketing: Betas, Boxes, or Basics // Journal of the Strategic Marketing, 1981, vol. 20, № 2, pp. 45-57.
42. Veritas Management Group. Отчет по рынку коммунальной, дорожно-строительной, лесозаготовительной и сельскохозяйственной техники. М., 2010. 21 с.
Электронные ресурсы
43. Агеев А. И., Куроедов Б. В., Мэтьюз Р., Сандаров О. В. Стратегическая матрица компании. // Экономические стратегии. 2007. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=13455115&.
44. Блейхман О., Пантюхин В. Особенности маркетинга на рынке B2B, 2011. [Эл.ресурс]. - Режим доступа: http://b2blogger.com/articles/marketing/86.html
45. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом, 2004, № 2 http://www.dis.ru/library/market/archive/2004/2/1816.html
46. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/625340/
47. Консалтинг-Центр «Шаг». Обзор рынка дорожно-строительной техники. //Лица Бизнеса №5/2 (122), Май 2006. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.stepconsulting.ru/publ/rbt.shtml
48. Описание «Анализ рынка строительной техники в России в 2007-2011 гг, прогноз на 2012-2016 гг». // РБК. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/research/562949984741355.shtml
49. Официальный сайт «Лонмади». [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.lonmadi.ru/
50. Пром-Маркетинг. Рынок строительной техники. Итоги, 2011. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.prom-marketing.ru/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=64
51. Рынок строительной техники: посткризиный тренд. Спецтехника «Универсал», 2012. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.u-st.ru/articles/140/
52. Radder, Laeticia. The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition. [Эл. ресурс]. Режим доступа: www.fuqua. duke.edu.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Выбор стратегии на основании результатов матрицы McKinsey/GE
|
Область |
Позиция |
Характеристика позиции |
Направление стратегии |
Маркетинговые аспекты |
|
|
Область победителей - можно смело инвестировать. Извлечение дохода в краткосрочной перспективе |
Победитель 1 |
высокая привлекательность рынка, высокая сила бизнеса. К этой области относят товары-звезды, рассматриваемые в матрице BCG |
стратегия лидерства - обеспечение роста с максимально возможной скоростью. Цель - сохранение позиции на рынке. |
у компании достаточно ресурсов для формирования бренда (если его еще нет); нужно увеличение лояльности потребителей |
|
|
Победитель 2 |
высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса |
инвестирование для роста и усиления позиций на рынке. |
агрессивная реклама, грамотное позиционирование (с целью скрыть слабые стороны, подчеркнуть сильные), дифференциация, формирование бренда |
||
|
Победитель 3 |
высокая сила бизнеса, средняя привлекательность рынка; рынок находится на этапе зрелости |
поиск новых растущих сегментов и инвестирование в рост на них. |
выбор стратегии сегментирования |
||
|
Средняя (пограничная) область. Могут стать как проигравшими, так и победителями. Извлечение максимального дохода сейчас, инвестирование выборочное и осторожное |
Вопрос |
сила бизнеса низкая, привлекательность рынка высокая |
нишевая стратегия - найти узкую специализацию, где слабые стороны компании не существенны, расти вместе с отраслью |
поиск соответствующего сегмента, отстройка от конкурентов и завоевание лояльности на данном сегменте |
|
|
Средний бизнес |
средняя компания на среднем рынке |
стратегия дифференциации, отстройки от конкурентов; создать барьеры входа, которые будут препятствовать проникновению новичков на рынок |
создание и развитие прибыльных сегментов |
||
|
Создатель прибыли |
сильный бизнес на непривлекательном рынке; по матрице BCG - дойные коровы |
стратегия «сбора урожая», максимизировать текущий доход; инвестирование только для поддержания текущей конкурентоспособности и осуществления этой стратегии |
как можно выгоднее распродать товар: акции, эффективная дистрибуция |
||
|
Область проигравших. Нельзя инвестировать. В лучшем случае - стратегия сбора урожая, в худшем уход с рынка. |
Проигравший 1 |
слабый бизнес, средний рынок |
нишевая стратегия или уход с рынка |
при уходе: продать весь оставшийся товар. А значит, распродажи, скидки, акции «2 по цене одного» и подобное |
|
|
Проигравший 2 |
средний бизнес, непривлекательный рынок |
стратегия сбора урожая |
сосредоточиться на наиболее прибыльных сегментах |
||
|
Проигравший 3 |
слабый бизнес на непривлекательном рынке |
уход с рынка или атаки на товары -«дойные коровы» конкурентов, чтобы снизить их доходность |
При уходе: продать весь оставшийся товар |
Приложение 2. Матрица GE/McKinsey по Г.С. Дейю
Таблица 1
Вариация матрицы GE/McKinsey по Г.С. Дейю
|
Привлекательность рынка |
Конкурентные позиции |
|||
|
Сильные |
Средние |
Слабые |
||
|
Сильная |
Защищайте позицию: инвестируйте в развитие по максимуму; концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон |
Инвестируйте в развитие: боритесь за лидерство; развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны; укрепляйте свои уязвимые участки |
Развивайтесь селективно сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон; ищите пути преодоления слабых сторон; бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют |
|
|
Средняя |
Развивайтесь селективно: обильно инвестируйте в привлекательные отрасли; развивайте способность противостоять конкуренции; делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности |
Извлекайте доход: защищайте существующую программу; сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск |
Небольшое расширение: ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций |
|
|
Слабая |
Защищайтесь и меняйте ориентиры: старайтесь зарабатывать сегодня; сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах; защищайте свои сильные стороны |
Извлекайте доход: защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах; обновляйте ассортимент; минимизируйте инвестиции |
Выходите из бизнеса: продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену; сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций |
Таблица 2
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности рынка по Г.С. Дейю
|
Привлекательность рынка |
Сила бизнеса |
|
|
Факторы рынка: размер (в стоимостном и натуральном выражении); величина рынка продукта; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность (сезонность) спроса |
Позиция на рынке: относительная доля рынка; темп изменения доли; колебания доли в зависимости от сегмента; воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания; ассортимент; имидж организации |
|
|
Экономические и технологические факторы: интенсивность инвестирования; природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора); способность противостоять инфляции; мощность индустрии; уровень и срок использования технологии; барьеры входа и выхода в отрасли; доступ к источникам сырья |
Экономическая и технологическая позиция: относительная позиция по издержкам; уровень использования мощностей; технологическая позиция; запатентованные технология, изделия, процессы |
|
|
Конкурентные факторы: тип конкурентов; структура конкуренции; угроза появления продуктов-заменителей; ощущаемые изменения среди конкурентов |
Способности: сильные стороны системы управления; сильные стороны системы маркетинга; система распределения; трудовые отношения |
Приложение 3. Матрица GE/McKinsey по Д. Д. Мониесону
Таблица 1
Вариация матрицы GE/McKinsey по Д. Д. Мониесону
|
Привлекательность отрасли |
Привлекательность рынка |
|||
|
Сильная |
Средняя |
Слабая |
||
|
Сильная |
Инвестируйте в рост: обеспечьте максимальные инвестиции; глобальная диверсификация; консолидируйте позиции; соглашайтесь даже на скромную норму прибыли |
Выборочно инвестируйте в рост: серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты; увеличивайте свою долю на рынке до максимума; отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей |
Инвестируйте для получения дохода: защищайте свои сильные стороны; переориентируйтесь на привлекательный сегмент; оценивайте оживление отрасли; контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции |
|
|
Средняя |
Инвестируйте в рост: развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон; развивайте способность противостоять конкуренции |
Выборочно инвестируйте для получения дохода: сегментируйте рынок; имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств |
Извлекайте доход или выходите из бизнеса: не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций; подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или перейдите в более привлекательный сегмент |
|
|
Слабая |
Выборочно инвестируйте в получение "живых" денег: управляйте рынком; найдите свои ниши (специализация); постарайтесь развить свои сильные стороны |
Защищайте свою систему извлечения дохода: действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности; присматривайте варианты продажи своего бизнеса или рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон |
Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса: уходите с рынка или сокращайте ассортимент; стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость |
Таблица 2
Переменные привлекательности отрасли и привлекательности рынка по Д. Д. Мониесону
|
Привлекательность рынка |
Привлекательность отрасли |
|
|
индекс доли рынка; доля рынка; относительная доля рынка; относительное качество продукта; относительная цена; относительные прямые издержки; патенты на технологию или изделия; относительный диапазон размеров потребителей; производительность труда; относительный средний уровень оплаты труда служащих; оборудование, используемое на долевых принципах |
темпы роста реального сектора; доля производственных объединений; доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж; отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж; темпы роста розничных цен; отношение затрат на маркетинг к объему продаж; покупательская способность среднего потребителя; отношение доходов к объему инвестиций; отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости; выпускаются ли товары по индивидуальным заказам; уровень концентрации производства; индекс интенсивности инвестиций; отношение инвестиций к объему продаж; отношение инвестиций к добавленной стоимости; уровень использования мощностей; отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций; уровень вертикальной интеграции; доля инвестиций в расчете на одного работника |
Приложение 4. Сравнительная характеристика стратегических матриц
|
Матрица |
Область применения |
Показатели |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
BCG |
управление портфелем продуктов |
доля рынка и темп роста рынка |
наглядность и простота применения |
нечеткое определение рынка |
|
|
Матрица Ансоффа |
выбор продуктовой стратегии |
вид рынка (старый, новый); вид товара (старый, новый) |
конкретные рекомендации; наглядность; отсутствие вычислений |
односторонность, не учитываются важные критерии |
|
|
McKinsey/GE |
портфельный анализ; определения места компании на рынке; анализ положения отдельных стратегических бизнес единиц |
привлекательность рынка; конкурентное преимущество |
применение на разных уровнях; учет большого количества параметров |
сложность выбора и оценки параметров; краткосрочная перспектива; обобщенный характер рекомендаций |
|
|
Shell/DM |
привлекательность отрасли; конкурентное преимущество |
||||
|
АДЛ/ЛС |
выбор продуктовой стратегии; диагностика положения компании |
этап жизненного цикла; положение компании относительно конкурентов |
возможность анализа развития рынка во времени; конкретные рекомендации |
многоэтапный процесс анализа |
|
|
SPACE-матрица |
определение конкурентного положения |
финансовая устойчивость; конкурентное преимущество; устойчивость отрасли; стабильность внешних условий |
наглядность; учет многих показателей |
сложный процесс анализа |
Приложение 5. Динамика объема продаж строительной техники в России
|
Товар |
Объем продаж (шт.) |
|||||||
|
2004 г. |
2005 г. |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2010 г. |
2011 г. (1-ая половина) |
||
|
Краны |
||||||||
|
гусеничные краны со стрелой |
63 |
38 |
46 |
76 |
134 |
52 |
25 |
|
|
передвижные гидравлические краны |
143 |
168 |
234 |
260 |
343 |
96 |
170 |
|
|
машины для обработки материалов |
165 |
235 |
235 |
348 |
348 |
28 |
47 |
|
|
Х |
Экскаваторы |
|||||||
|
гусеничные экскаваторы |
1401 |
1937 |
3236 |
6108 |
5999 |
2029 |
3346 |
|
|
колесные экскаваторы |
945 |
1619 |
1947 |
3206 |
3409 |
341 |
720 |
|
|
мини-экскаваторы |
43 |
90 |
138 |
501 |
469 |
198 |
312 |
|
|
Х |
Погрузчики |
|||||||
|
фронтальные погрузчики |
2181 |
2335 |
3832 |
7410 |
7275 |
2476 |
4686 |
|
|
экскаваторы-погрузчики |
1328 |
1596 |
2386 |
5011 |
5002 |
2081 |
4304 |
|
|
мини-погрузчики |
1823 |
1967 |
2369 |
2655 |
4081 |
1678 |
2288 |
|
|
телескопические погрузчики |
63 |
115 |
275 |
135 |
206 |
74 |
42 |
|
|
Х |
Дробилки |
|||||||
|
дробилки |
33 |
96 |
106 |
135 |
206 |
74 |
42 |
Приложение 6. Емкость российского рынка строительной техники
|
Товар |
Объем продаж в 2011 г. (шт.) |
Среднерыночная цена (руб.) |
Объем рынка (руб.) |
Совокупный объем рынка (руб.) |
|
|
Х |
Краны |
||||
|
гусеничные краны со стрелой |
72 |
31 109 080 |
2 239 853 760 |
11 623 305 649 |
|
|
передвижные гидравлические краны |
257 |
32 465 777 |
8 343 704 689 |
||
|
машины для обработки материалов |
68 |
15 290 400 |
1 039 747 200 |
||
|
Х |
Экскаваторы |
||||
|
гусеничные экскаваторы |
4093 |
6 802 934 |
27 844 408 862 |
34 313 072 798 |
|
|
колесные экскаваторы |
1081 |
5 021 250 |
5 427 971 250 |
||
|
мини-экскаваторы |
502 |
2 073 093 |
1 040 692 686 |
||
|
Х |
Погрузчики |
||||
|
фронтальные погрузчики |
6912 |
4 729 193 |
32 688 182 016 |
50 542 673 994 |
|
|
экскаваторы-погрузчики |
5836 |
2 976 187 |
17 369 027 332 |
||
|
мини-погрузчики |
105 |
1 550 250 |
162 776 250 |
||
|
телескопические погрузчики |
83 |
3 887 812 |
322 688 396 |
||
|
Х |
Дробилки |
||||
|
дробилки |
154 |
22 080 000 |
3 400 320 000 |
3 400 320 000 |
|
|
Итого |
99 879 372 441 |
Приложение 7. Блок вопросов личного интервью с экспертами «Лонмади»
|
Тематика обсуждения |
Тематика вопросов |
Результат в обобщенном виде |
|
|
Российский рынок продажи строительной техники |
Границы рынка и конкуренция |
Дилеры западных производителей не берут во внимание конкурентов с техникой китайского и российского производства, поэтому фактически их рынок - от Калининграда до Урала |
|
|
Барьеры входа |
Наиболее значительный - барьер капитальных издержек. Для выхода на точку безубыточности доля рынка должна составлять 5% |
||
|
Несоответствие реального и необходимого объема продаж у многих игроков |
Многие компании имеют долю менее 5%, и при этом существуют на рынке долгое время, т.к. представлены на смежных рынках. Один рынок является путем выхода на другой, более емкий. Причины: формирование связей и команды сервисного центра |
||
|
Норма рентабельности в отрасли |
20% |
||
|
Практическая ценность результатов исследования |
Практическое использование методов стратегического планирования в маркетинге |
Не используются из-за размытости рекомендаций и слабой взаимосвязи стратегии и тактики. Результаты исследования окажутся более полезными для производителей строительной техники, чем для дилеров. Производителям это поможет оценить потенциальных дилеров |
|
|
Коммуникативная политика и критерии выбора дилера и поставщика |
Производители выбирают дилера по критериям: финансовая устойчивость, широкая сеть филиалов, качество сервиса, положение на рынке (он не должен обеспечивать производителю более 30% объема продаж в целях сохранения независимости последнего) |
Приложение 8. Результаты пилотного исследования
Рис. 1. Общая матрица McKinsey/GE для «Лонмади»
Рис. 2. Модернизированная матрица McKinsey/GE для «Лонмади»
Рис. 3. Общая матрица McKinsey/GE для «Квинтмади»
Рис. 4. Модернизированная матрица McKinsey/GE для «Квинтмади»
Приложение 9. Анкета, предложенная экспертам компаний «Лонмади» и «Квинтмади» с целью определения удельных весов показателей при оценке привлекательности рынка и конкурентной силы бизнеса
Уважаемые эксперты компаний «Лонмади» и «Квинтмади»! Данное анкетирование проводится в рамках научно-исследовательской практики студента магистратуры НИУ ВШЭ Пермь. Целью исследования является разработка системы оценки показателей для применения матрицы McKinsey/GE на российском рынке продажи строительной техники. Исследование анонимно, полученная информация будет использована исключительно в научных целях.
На данном этапе исследования от Вас требуется определить удельные веса показателей, выбранных на основании анализа рынка. Распределите веса таким образом, чтобы в сумме они давали 100. Чем более важную роль играет показатель, по Вашему мнению, в общей оценке, тем большим должен быть его вес.
Вы окажете большое содействие исследованию, если обоснуете свой выбор (опишете, почему одни показатели важнее других). Показатели перечислены ниже (Таблица 1, Таблица 2).
Примечания:
1. Под товарными группами понимаются краны, погрузчики, экскаваторы, дробилки и т.п.;
2. Показатель «концентрация рыночной власти» (CR4) говорит о структуре и силе конкуренции. Чем выше доли рынка четырех крупнейших игроков, тем выше показатель;
3. Величина барьеров входа говорит о том, насколько сложно выйти на рынок новому игроку.
Таблица 1
Показатели, характеризующие привлекательность рынка товарных групп
|
Показатель |
Удельный вес (%) |
|
|
емкость рынка |
||
|
темп роста рынка |
||
|
концентрация рыночной власти |
||
|
величина барьеров входа |
||
|
влияние экономической ситуации (кризисов) |
||
|
влияние государственной политики |
||
|
Итого |
100 |
Таблица 2
Показатели, характеризующие конкурентную позицию компании
|
Показатель |
Удельный вес (%) |
|
|
Относительная доля рынка |
||
|
Рост относительной доли рынка |
||
|
Рентабельность продукции |
||
|
Качество продукции |
||
|
Широта ассортимента продукции |
||
|
Качество персонала (менеджеры по продажам) |
||
|
Итого |
100 |
Приложение 10. Результаты анкетирования
|
Эксперт № |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Совокупный удельный вес |
|
|
Показатель |
Привлекательность рынка |
|||||||||
|
емкость рынка |
40 |
35 |
40 |
30 |
35 |
40 |
30 |
35 |
36 |
|
|
темп роста рынка |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
15 |
5 |
10 |
10 |
|
|
концентрация рыночной власти |
5 |
5 |
0 |
10 |
5 |
15 |
5 |
10 |
7 |
|
|
величина барьеров входа |
10 |
10 |
5 |
20 |
5 |
20 |
10 |
10 |
11 |
|
|
влияние экономической ситуации (кризисов) |
30 |
35 |
40 |
20 |
40 |
5 |
40 |
30 |
30 |
|
|
влияние государственной политики |
5 |
5 |
5 |
10 |
5 |
5 |
10 |
5 |
6 |
|
|
Итого |
100 |
|||||||||
|
Х |
Сила позиции бизнеса |
|||||||||
|
Относительная доля рынка |
25 |
20 |
30 |
20 |
20 |
20 |
20 |
10 |
21 |
|
|
Рост относительной доли рынка |
5 |
5 |
0 |
5 |
10 |
5 |
10 |
5 |
6 |
|
|
Качество продукции |
30 |
25 |
25 |
20 |
25 |
25 |
25 |
25 |
24 |
|
|
Рентабельность продукции |
15 |
15 |
25 |
20 |
25 |
20 |
15 |
25 |
20 |
|
|
Широта ассортимента |
10 |
15 |
25 |
20 |
10 |
10 |
20 |
15 |
15 |
|
|
Качество персонала (менеджеры по продажам) |
15 |
20 |
10 |
15 |
10 |
20 |
10 |
20 |
14 |
|
|
Итого |
100 |
Приложение 11. Материалы, направленные участникам экспериментальной группы
Уважаемые эксперты! Данный эксперимент проводится в рамках научно-исследовательской практики студента магистратуры НИУ ВШЭ Пермь. Целью исследования является разработка системы оценки показателей для применения матрицы McKinsey/GE на российском рынке продажи строительной техники. Исследование анонимно, полученная информация будет использована исключительно в научных целях.
Ваша роль в исследовании заключается в расположении компании «Лонмади» и ее СБЕ в отдельности (краны, экскаваторы, погрузчики) на сетке матрице GE/МсKinsey. Она выглядит следующим образом:
Для того чтобы расположить в матрице СБЕ, необходимо оценить конкурентное преимущество на рынке и привлекательность рынка по ряду параметров:
Система оценки показателей привлекательности рынка
|
Показатель |
Оценка |
Удельный вес (%) |
|
|
емкость рынка |
1 - менее 1 млрд. руб. в год; 2 - 1-30 млрд. руб. в год; 3 - 31-50 млрд. руб. в год; 4 - более 50 млрд. руб. в год; |
36 |
|
|
темп роста рынка |
1 - менее 30% в год; 2 - 30-100% в год; 3 - 101-150% в год; 4 - более 150% в год |
10 |
|
|
концентрация рыночной власти |
1 - CR4 < 20% 2 -20% < CR4 < 45%; 3 - 45% < CR4 < 80%; 4 - 80% < CR4 < 100%; |
7 |
|
|
величина барьеров входа |
1 - крайне низкие; 4 - непреодолимые |
11 |
|
|
влияние экономической ситуации (кризисов) |
4 - почти не влияет; 1 - оказывает крайне сильное влияние |
30 |
|
|
влияние государственной политики |
4 - почти не влияет; 1 - оказывает крайне сильное влияние |
6 |
Система оценки показателей конкурентной позиции бизнеса
|
Показатель |
Оценка |
Удельный вес (%) |
|
|
Относительная доля рынка |
1 - менее 10%; 2 - 11-30%; 3 - 31-50%; 4 - 51-100%; |
21 |
|
|
Рост относительной доли рынка |
1 - менее 1% или сокращение доли; 2 - 1-5%; 3 - 5-50%; 4 - 51-100%; |
6 |
|
|
Рентабельность продукции |
1 - менее 5%; 2 - 6-15%; 3 -16-35%; 4 - более 35%; |
24 |
|
|
Качество продукции |
1 - низкое качество; 4 - высокое качество |
20 |
|
|
Широта ассортимента продукции |
1 - 1 вид техники; 2 - 2-5 видов; 3 - 6-9 видов; 4 - 10 и более |
15 |
|
|
Качество персонала (менеджеры по продажам) |
1 - низкая компетенция; 4 - высокая компетенция |
14 |
Общая оценка рассчитывается путем умножения оценки каждого параметра на удельный вес и сложения результатов. В рамках данной системы оценки, минимально возможное значение параметров равно 100 баллам, а максимально возможное - 400. Поэтому матрица имеет вид:
Примечание:
Показатель «концентрация рыночной власти» (CR4) говорит о структуре и силе конкуренции. Чем выше доли рынка четырех крупнейших игроков, тем выше показатель.
Спасибо за участие!!!
Приложение 12. Материалы, направленные участникам контрольной группы
Уважаемые эксперты! Данный эксперимент проводится в рамках научно-исследовательской практики студента магистратуры НИУ ВШЭ Пермь. Целью исследования является разработка системы оценки показателей для применения матрицы McKinsey/GE на российском рынке продажи строительной техники. Исследование анонимно, полученная информация будет использована исключительно в научных целях.
Ваша роль в исследовании заключается в расположении компании «Лонмади» и ее СБЕ в отдельности (краны, экскаваторы, погрузчики) на сетке матрице GE/МсKinsey. Она выглядит следующим образом:
Для того чтобы расположить в матрице СБЕ, необходимо оценить конкурентное преимущество на рынке и привлекательность рынка по ряду параметров.
Классический алгоритм построения матрицы состоит из этапов:
а) выбор показателей;
б) выбор системы оценки (5-балльная, 10-балльная и т.п.). Рекомендовано (но не является обязательным) использование удельных весов;
в) оценка показателей и расположение СБЕ на сетке матрицы, исходя из суммарной оценки.
Согласно данному исследованию, эксперты контрольной группы самостоятельно выбирают показатели, которые считают важными на данном рынке, и способ их оценки. Перечень возможных показателей представлен ниже:
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности рынка по Г.С. Дейю
|
Привлекательность рынка |
Сила бизнеса |
|
|
Факторы рынка: размер (в стоимостном и натуральном выражении); величина рынка продукта; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность (сезонность) спроса |
Позиция на рынке: относительная доля рынка; темп изменения доли; колебания доли в зависимости от сегмента; воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания; ассортимент; имидж организации |
|
|
Экономические и технологические факторы: интенсивность инвестирования; природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора); способность противостоять инфляции; мощность индустрии; уровень и срок использования технологии; барьеры входа и выхода в отрасли; доступ к источникам сырья |
Экономическая и технологическая позиция: относительная позиция по издержкам; уровень использования мощностей; технологическая позиция; запатентованные технология, изделия, процессы |
|
|
Конкурентные факторы: тип конкурентов; структура конкуренции; угроза появления продуктов-заменителей; ощущаемые изменения среди конкурентов |
Способности: сильные стороны системы управления; сильные стороны системы маркетинга; система распределения; трудовые отношения |
Спасибо за участие!!!
Приложение 13. Результаты контрольной группы
Таблица 1
Квадранты матрицы, определенные контрольной группой экспертов «Лонмади»
|
Эксперт № |
Краны |
Экскаваторы |
Погрузчики |
|
|
1 |
Средний бизнес |
Средний бизнес |
Победитель 3 |
|
|
2 |
Средний бизнес |
Средний бизнес |
Победитель 1 |
|
|
3 |
Проигравший 1 |
Средний бизнес |
Средний бизнес |
|
|
4 |
Средний бизнес |
Победитель 1 |
Победитель 2 |
|
|
5 |
Проигравший 1 |
Победитель 3 |
Победитель 1 |
|
|
6 |
Средний бизнес |
Победитель 3 |
Победитель 2 |
|
