Организация контроля на торговом предприятии и пути повышения его эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

Направление: 38.03.06 «Торговое дело»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ТЕМА: Организация контроля на торговом предприятии и пути повышения его эффективности

Работа завершена:Е.О.Гордеева

Работа допущена к защите:

Научный руководитель

к.э.н., доцент Р.М. Ахметшин

Казань - 2016г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организации контроля и повышения эффективности на торговом предприятии

1.1 Понятие и сущность организации контроля в торговом предприятии

1.2 Особенности организации контроля на торговом предприятии

1.3 Повышение эффективности контроля на торговом предприятии

Глава 2. Анализ организации контроля на примере магазина «Евросвет»

2.1 Организационно - экономическая характеристика деятельности предприятия «Евросвет»

2.2 Оценка маркетинговой деятельности « Евросвет»

2.3 Анализ организации контроля в магазине «Евросвет»

Глава 3. Совершенствование организации контроля в магазине «Евросвет» и пути повышения эффективности

3.1 Основные направления по совершенствованию системы контроля на торговом предприятии

3.2 Экономическая оценка повышения эффективности организации контроля магазина «Евросвет»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Одним из важнейших факторов функционирования организаций в условиях рыночной экономики является управленческая деятельность. Предприятия, реформирующие свои системы управления в соответствии с требованиями внешней среды, оказываются в более выгодном положении. Вот уже более пятнадцати лет предприятия торговли работают в системе рыночных отношений. В это время, когда идёт становление и развитие рыночных отношений, управляющему всё чаще приходиться сталкиваться с большим количеством проблем, связанных с контролем на торговом предприятии.

Серьёзным недостатком управления предприятиями торговли является недооценка человеческого фактора в повышении эффективности работы. Отсутствие профессионализма, контроля, гибких систем стимулирования персонала приводит к ухудшению морального климата в коллективе, снижению его работоспособности.

Управленческий контроль является одним из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития предприятий. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. торговый маркетинговый контроль

Тема работы является актуальной, так как управление - важный фактор функционирования организаций, оно представляет собой круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль в торговом предприятии имеет определенную специфику, связанную с особенностями деятельности. Направления контроля, например, контроль за покупателями в торговом зале, контроль за торгово-оперативным персоналом, контролировать качество товаров. Цели контроля в торговом предприятии: обеспечить сохранность товаров, уровень качества обслуживания.

Объект исследования является магазин «Евросвет», основным направлением деятельности которого служит продажа электроустановочных товаров.

Предметом исследования являются изучение процесса контроля в магазине «Евросвет».

Целью исследования является совершенствование организации контроля в магазине «Евросвет» и пути повышения эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть понятие и сущность организации контроля в торговом предприятии.

2) Выявить особенности организации контроля на торговом предприятии.

3) Исследовать повышение эффективности контроля на торговом предприятии.

4) Провести организационно - экономическую характеристику деятельности предприятия «Евросвет».

5) Дать оценку маркетинговой деятельности «Евросвет».

6) Проанализировать организацию контроля на «Евросвет».

7) Рассмотреть основные направления по совершенствованию системы контроля на торговом предприятии.

8) Установить экономическую оценку повышения эффективности организации контроля в магазине «Евросвет».



Глава 1. Теоретические аспекты организации контроля и повышения эффективности на торговом предприятии

1.1 Понятие и сущность организации контроля в торговом предприятии

В настоящее время организация является основным элементом всей экономики. Именно на этом уровне создается необходимая обществу продукция, оказываются необходимые услуги и выполняются работы, то есть создается основа для потребления и приумножения национального богатства. Успешная деятельность любой торговой организации зависит от эффективности системы контроля. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Павленков Ф. рассматривает контроль как поверку и ревизию счетов или вообще поверку каких-либо действий. Данное определение контроля выражено более в узком смысле, и контроль не рассматривается как критически важная и сложная функция управления.

Тейлор Федерик Уинслоу считает, что контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. С данным определением можно частично согласиться, так как контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

По мнению Майкла Мескона, контроль - это одна из функций управления, без которой невозможно реализация других функций: планирования, организации, мотивации. Это наиболее точное определение контроля, по существу, любая из них включает элементы контроля, в частности сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями (см. Рис. 1.1.1.).

Рис. 1.1.1. Функции управления

Исходя из рисунка, можно сделать вывод, что все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основных функции управления: планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению; функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента, как создана организация и определены её цели и задачи. Менеджер высшего звена начинает осуществлять функцию контроля на этапе планирования, так как именно планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. По мнению М.В. Мельник и А.С. Пантелеев, контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение намеченных целей как долгосрочных, так и оперативных.

Таким образом, контроль представляет собой процесс обеспечения организацией достижения своих целей

Автор Малолетко А.Н. называет контроль обратной связью, т.е., воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации, сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявления возможных тенденций развития (см. Рис.1.1.2.).

Рис. 1.1.2. Функции контроля

Таким образом, функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Бровкина Н. Д. считает, что элементами контроля являются:

1) Субъект контроля - специалист или группа специалистов, осуществляющие контрольные функции при наличии соответствующих полномочий.

2) Объект контроля - составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль.

К объектам контроля относятся:

- ресурсы организации (материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие);

- процессы;

- продукты управленческого труда.

3) Предмет контроля - характеристики объекта контроля.

4) Стандарты контроля - конкретные результаты, степень отклонения от которых поддаётся измерению. В качестве стандартов могут использоваться показатели, определенные в инструкциях, описания, требования к качеству и другие.

5) Процедура контроля - серия последовательных действий по проведению контроля.

6) Методы контроля - это приемы и способы его проведения.

7) Средства контроля - всё то, что используется в процессе проведения контроля. К ним относятся измерительные приборы, схемы, отчёты сотрудников, сметы, бюджеты и другие.

Виды контроля, их характеристика и содержание автором представлены в приложении 1.

Предварительный контроль трудовых ресурсов проводится на стадии подбора кадров. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории работников. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля, так как стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям, а оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Стратегический контроль в качестве объекта использует эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения её основных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении новых методов работы, технологий и тому подобное как в организации в целом, так и в её подразделениях.

В ходе оперативного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств. Великий экономист Котлер Ф. утверждает, что внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно в зависимости от рода обязательств:

- от стиля управления организацией (при авторитарном стиле - преобладает внешний контроль; при демократическом- внутренний);

- от возможности получить надежную оценку результатов (если такая возможность имеется, то предпочтительнее внешний контроль, если нет- то внутренний);

- от характера подчиненных (для недобросовестных и неаккуратных работников предпочтителен внешний контроль; для добросовестных - внутренний);

- от микроклимата в коллективе (при благоприятном - внешний контроль, который позволит волевым путём сгладить или предотвратить конфликты в коллективе);

- от принятой системы вознаграждения по результатам деятельности (при индивидуальных формах труда преобладает внешний - контроль; при коллективных - внутренний).

Внутренний контроль осуществляется во всей хозяйственной деятельности организации.

По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под

контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во- первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

1.2 Особенности организации контроля на торговом предприятии

Есть несколько объективных обстоятельств, которые обусловливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К таким обстоятельствам прежде всего относятся неопределенность и связанные с ней риски экономических и социальных потерь. Контроль выполняет важнейшую роль, ибо означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Зoниc М. считает, что контроль - это неотъемлемая составляющая часть процесса принятия и реализации управленческих решений (от его начала и до завершения). Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера - управление.

Мескон Майкл Х. и Майкл Альберт рассматривают следующие особенности контроля на торговом предприятии и пути повышения его эффективности основываются

1) На предприятии контроль может осуществляться для себя и для кого-либо, т.е. управляющий предприятия непосредственно выполняет сам данную функцию и следит за выполнением ее своих работников.

Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного «контролером», и его помощником. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

2) Контроль должен проводиться на основе знания динамики, т.е. руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы

рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или.

В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы

потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы:

тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.

3) Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим, т. е. это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономны, иначе говоря, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

4) Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать следующими характеристиками:

- стратегическая направленность, наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;

- ориентация на результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;

- своевременность , позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;

- гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;

- экономичность и простота, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);

- охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;

- непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);

- привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;

- увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;

- индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);

- максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;

- соответствие характеру контролируемого процесса;

- регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых.

5) Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

6) Стоит также обратить внимание на специфику организации системы контроля в непроизводственных организациях. Для таких фирм характерен контроль, акцент в котором делается именно на качественных характеристиках результатов труда работников организации. Помимо этого, практически все процессы в подобных предприятиях имеют высокий уровень взаимодополняемости и зависимости от хорошо отлаженных целей внутренних связей.

В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы).

То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких

организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.

Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во- первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится

драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Следовательно, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды. Контроль также позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. Любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1.3 Повышение эффективности контроля на торговом предприятии

Одной из главных целей организации является преобразование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в товары и услуги. Для успешного и полноценного достижения этой цели, организация должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности.

Работа каждой компании направлена на получение главной цели - получение прибыли. И основной союзник на пути достижения поставленной цели является понятие «эффективность». для каждой организации со своей структурой и технологией работы необходимы индивидуальные подходы и методы. Но все-таки есть и общие способы, которые используют торговые предприятия (см.Рис.1.3.1.).



Рис.1.3.1. Методы повышения эффективности предприятия

Исходя из рисунка, можно сделать вывод, что эффективность, по сути, это мера достижения поставленной цели, способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль по отношению к конкурентам. Поэтому основа эффективности - это определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработка стратегии достижения поставленной цели, сокращение затрат, модернизация производства и изменение системы менеджмента.

Далее рассмотрим, по мнению Кейт Кинан, каждый метод повышения эффективности торгового предприятия. Первый из которых - это сокращение затрат. Чаще всего компании используют разнообразные подходы к снижению затрат: от закупки ресурсов и материалов по низким ценам, до сокращения фонда заработной платы. Конечно, без контроля над расходами не обойтись. Но как метод повышения эффективности работы предприятия, снижение затрат слишком медленный и опасный метод в современных условиях. Рисковать качеством и производительностью однозначно не стоит.

Второй метод, который рассмотрел Хант Дж.У. - это модернизация производства, под ней понимаются как внедрение современного программного обеспечения, так и замена производственного оборудование на новое, с более высокой производительностью. Компании все чаще внедряют корпоративные системы управления, отвечающие за автоматизацию отдельных бизнес-процессов, тем самым повышая скорость и качество работы предприятия. К таким системам относят программы для автоматизации документооборота, корпоративные веб-порталы и т.п. Этот способ зарекомендовал себя как наиболее рациональный и правильный метод повышения эффективности предприятия. А вот замену оборудования, несмотря на необходимость, относит к самому дорогому методу. Как правило, для замены оборудования необходимы значительные инвестиции и сроки окупаемости также такого способа также высоки.

Третий метод, который немаловажен - это изменение системы менеджмента. Зарекомендовавшие себя системы менеджмента становятся все более популярными среди предприятий. Но компании предпочитают не создавать собственные системы, а использовать уже созданные и проверенные на практике. Но этот процесс очень трудоемкий и обычно инициатива идет «сверху», а именно по приходу нового руководителя. Изменение системы менеджмента эффективно сказывается на всей работе компании, но почти никогда не происходит без изменения в составе команды специалистов.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Вачугова Д.Д. утверждает, что для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их (см.Рис.1.3.2.).

Первая из характеристик эффективного контроля - это ориентация на результаты, ее конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Вторая из характеристик - это соответствие делу, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Рис.1.3.2. Характеристики эффективного контроля



Можно сделать вывод, что контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост и экономичен. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать всеми этими важными характеристиками.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Далее, что было рассмотрено - это гибкость контроля, например, если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Следующая эффективная характеристика контроля - это простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

И последняя из характеристик - это экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Действительно, фактически все функции, виды, характеристики являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль (см.Рис.1.3.3.).

Рис.1.3.3. Методы повышения эффективности контроля

Таким образом, в практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления.

По мнению М.Минон и М.Альберт, рассмотрим каждый из методов повышения эффективности контроля на торговом предприятии.

1) Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации, в этом и заключается стратегическая направленность контроля.

2) Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей, т.е. ориентирована на результаты, и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3) Контролируемый вид деятельности должен соответствовать делу организации, для того, чтобы контроль был эффективным.

4) Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию, осуществляет своевременность контроля, нужным людям до того, как разовьется кризис

5) Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям, он должен быть гибким, так как нечто непредвиденное можно спрогнозировать.

6) Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Чем более простой контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, тем он более эффективный.

7) Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.

Таким образом, люди должны чувствовать, что методы, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные методы контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Также руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.



Глава 2. Анализ организации контроля на примере магазина «Евросвет»

2.1 Организационно - экономическая характеристика деятельности предприятия «Евросвет»

Предприятие «Евросвет» находится в торговом центре «Юность», в центре города Нижнекамска. Магазин «Евросвет» работает по будням и в субботу с 9:00 до 20:00, а в воскресенье с 9:00 до 19:00. Магазин располагается на улице Юность 16/а, площадь магазина примерно составляет 200 мІ, также с магазином «Евросвет» можно связаться или сделать заказ по номеру (8555) 47-66-20. Предприятие было основано в 2001 году, следовательно, магазин «Евросвет» существует уже 15 лет на рынке. Также у организации имеются регионы развития, торговая сеть насчитывает еще два магазина в Альметьевске и Набережных Челнах.

Целью магазина «Евросвет» является более полное насыщение рынка электроустановочными товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Интерьер «Евросвет» выполнен в минималистическом стиле, со строгими линиями и теплыми цветами. В каталоге предприятия представлен широчайший выбор люстр, светильников, лампочек и других товаров для дома, как российского производства, так и зарубежного производства, например, товаров из Китая, Санкт-Петербурга, Австрии и Польши.

Предметом деятельности организации является:

-- розничная торговля товарами народного потребления, включая помимо люстр, розетки и выключатели, уличное освещение, интерьерные светильники, картины и мебель для дома.

-- осуществление хозяйственной, коммерческой, торгово-посреднической и торгово-закупочной деятельности,

-- производство товаров народного потребление,

-- оказания дополнительных услуг покупателям,

-- иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия.(см. Табл. 2.1.1.).

Табл.2.1.1.SWOT- анализ магазина «Евросвет»

Сильные стороны	Слабые стороны
1) Широкий ассортимент товаров 2 Известность рынка 3) Конкурентоспособный товар 4) Массовый спрос товара 5) Расположение 6) Магазин имеет складское помещение 7) Развита логистика 8) Услуга установки люстр	1) Неизвестность торговой марки 2) Традиционные методы продвижения товара 3) Не развиты маркетинговые исследования 4) Слабая реклама 5) Нестабильное финансовое положение 6) Отсутствует доставка
Возможности	Угрозы
1) Раскрутка бренда 2) Исследование новых методов продвижения товара 3) Развитие доп.услуг ( доставка, помощь в подборе комплектующего товара) 4) Проведение маркетинговых исследований 5) Поиск новых поставщиков 6) Заказ отдельных комплектующих товаров 7) Разработать новый дизайн	1) Единственный поставщик из Китая, который составляет больше половины прибыли для магазина 2) Высокий уровень инфляции 3) Конкуренция 4) Низкая платежеспособность населения 5) Кризис, политическое состояние страны 6) Текучка кадров



Подводя итоги по таблице, можно сказать, что у предприятия есть как светлые стороны, так и темные. Магазин «Евросвет» должен предусмотреть возможные будущие угрозы, в особенности, найти нового поставщика и видеть возможности, такие как раскрутка бренда, разработка нового дизайна и развитие дополнительных услуг. Нужно использовать свои сильные стороны и возможности для того, чтобы получить самое конкурентоспособное и прибыльное предприятие.

Также можно выделить несколько основных факторов, влияющих на выбор магазина «Евросвет»,к которым относятся:

1) Широта ассортимента и наличие «новинок»

2) Представление известных производителей

3) Удобное расположение

4) Легкость навигации среди ассортимента в магазине

5) Доступные цены для большинства населения, различные акции

6) Привлекательная вывеска

7) Вежливый и харизматичный персонал

8) Обстановка торговой точки (чистота, освещение, выкладка, интерьер)

9) Комфортность передвижения в магазине

10) Квалифицированные работники, сервис на высоком уровне

11) Различные формы оплаты

12) Гарантия

13) Товар всегда в наличии (т.к. имеется склад)

Далее проведем оценку макроокружения магазина во внешней среде. Степень влияния состояния макроокружения на магазин «Евросвет» очень велика, что связано со спецификой деятельности и внутренним потенциалом магазина. Для изучения макроокружения целесообразно проводить STEP -анализ.

В каждой сфере макроокружения действует множество различных по характеру, времени проявления, силе, постоянству и времени воздействия на предприятие и т.д.

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию (см. Табл.2.1.2.).

Табл.2.1.2.Влияние экономических факторов

Факторы	Характер воздействия	Влияние на организацию
Общее положение экономики в стране	Отриц.	За сегодняшний день экономика РФ находится на стадии спуска, что влечет за собой спад покупательной способности населения
	Полож.	Есть вероятность улучшения положения экономики
Формирование конкурентного рынка	Отриц.	Рост конкуренции
	Полож.	Развитие конкурентного рынка способствует наиболее полному использованию преимуществ предприятия
Уровень инфляции	Отриц.	Экономический риск
Изменения в налогообложении	Полож.	Снижение НДС влияет на увеличение прибыли
	Отриц.	Необходимость в новых перерасчетах

Из таблицы видно, что в городе Нижнекамск уровень доходов населения постепенно уменьшается, что связано со спадом экономики страны в целом и повышением темпов инфляции по сравнению с предыдущими годами. Что нельзя сказать о росте производительности в целом. Нормы налогообложения остаются на прежнем уровне.

Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность магазина социальных явлений (см. Табл.2.1.3.).

Численность населения города Нижнекамск составляет 235 448 чел., из них - 39% людей в возрасте до 35 лет, что позволяет привлекать молодых специалистов. Также наблюдается рост уровня образования среди населения г.Нижнекамск.

Табл.2.1.3. Влияние социальных факторов

Факторы	Характер воздействия	Влияние на организацию
Рост безработицы	Полож.	Возможность привлечения дешевой рабочей силы для выполнения сезонной работы
	Отриц.	Снижение платежеспособности населения
Демограф. фактор	Полож.	Он показывает, что из всей численности населения города - 39% молодежи, что позволяет привлекать молодых специалистов на предприятие
	Отриц.	Мобильность населения
Уровень образования	Полож.	Рост уровня образования показывает, что растет уровень жизни населения, и это способствует появлению новых специалистов

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что в городе Нижнекамск растет уровень образования, появляются новые специалисты, но стоит опасаться того, что молодежь составляет 39% и может быть высокая мобильность населения. Также следует отметить то, что социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технологические факторы тоже значительны для торговли непродовольственными товарами, нужно отслеживать изменения в технологиях производства, продаже и снабжении продукцией, позволяющих снизить издержки, повысить качество изделий и их сохранность в процессе товародвижения.

Среди наиболее важных прочих факторов можно выделить законодательную систему, политику властей в отношении бизнеса и природно-климатические факторы (определение зависимости спроса от сезона года). Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Успех деятельности любой организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен ее жизненный цикл. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (поставщики, конкуренты, государственные органы, потребители), остальные факторы - к среде косвенного воздействия (технологические, экономические, социокультурные и политические, а также международная среда). Также как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

2.2 Оценка маркетинговой деятельности « Евросвет»

В основе рыночной концепции управления маркетингом лежит ориентация на покупателя, означающая, что деятельность фирмы строится на заказах. Изучение спроса становится обязательной дисциплиной в деятельности организации. Предприятие развивает производство только таких товаров, которые удовлетворяют спрос покупателей. Кроме того, в целях увеличения емкости рынка и объемов продаж, фирма создает спрос на свою продукцию, используя агрессивную рекламу и методы, стимулирующие сбыт.

Исследуем прогнозирование спроса магазина «Евросвет», так как мы сможем определить прогноз будущих продаж, также потребности в товарах и необходимых объемов закупок, составить заказы на поставку товаров.

В зависимости от времени различают следующие виды прогнозирования спроса:

-- оперативное - до 1 месяца;

-- конъюнктурное - от 3 до 6 месяцев;

-- краткосрочное - от 1 года до 2 лет;

-- среднесрочное - от 2 до 5 лет;

-- долгосрочное - от 5 до 10 лет;

-- перспективное - свыше 10 лет.

Прогнозирование спроса осуществляется с помощью различных методов, которые подразделяют на:

1) эвристические, в которых преобладают субъективные начала:

- социологические - основаны на опросах конечных покупателей, выявлении их мнений и намерений;

- экспертные методы - основаны на подборе и формировании группы достаточно компетентных специалистов, которые высказывают свое мнение на основе знаний, опыта, интуиции, и оно рассматривается как экспертная оценка (метод Дельфи, метод мозгового штурма);

2) экономико-математические, где преобладают объективные начала:

- статистические методы - моделирование (строится прогнозная модель, которая характеризует зависимость изучаемого параметра от ряда факторов), расчет коэффициента эластичности спроса, экстраполяция (базируется на прошлом опыте, который пролонгируется на будущее);

3) специальные методы (трендовые модели в графическом или математическом виде). Тренд - временной фактор, который характеризует основную тенденцию изменения показателей - учитывают особенности спроса на различные товары (товары длительного пользования - тестирование рынка, панельные опросы; товары единовременного пользования - метод пробных покупок, повторных покупок).

На основе специального метода, используя трендовые модели в графическом виде, было проведено прогнозирование спроса и объем продаж предприятия «Евросвет». В табл. 2.2.1. приводятся данные объема продаж люстр «Евросвет» за 11 лет.

Представив в графическом виде данные табл. 2.2.1, можно с помощью метода наименьших квадратов подобрать прямую линию, в наибольшей степени соответствующую полученным данным (см. Рис. 2.2.1.), и определить прогнозную величину объема продаж.

Табл. 2.2.1. Объем продаж люстр

Год	Годовой объем продаж (руб.)
2005	3 600 000
2006	4 200 000
2007	5 500 000
2008	5 990 000
2009	6 250 000
2010	6 660 000
2011	8 450 000
2012	8 900 000
2013	11 000 000
2014	11 100 000
2015	9 500 000

Из таблицы видно, что в последнем случае прогнозная оценка в большей степени соответствует тенденциям последних лет. Циклический характер колебаний статистических показателей характеризуется длительным периодом. Сезонные колебания показателей имеют регулярный характер и наблюдаются в течение каждого года. Поскольку выявленные закономерности носят регулярный характер, то их вполне обоснованно можно использовать в прогнозных целях.

В отличие от прогноза на основе регрессионного уравнения прогноз по тренду учитывает факторы развития только в неявном виде, и это не позволяет «проигрывать» разные варианты прогнозов при разных возможных значениях факторов, влияющих на изучаемый признак. Зато прогноз по тренду охватывает все факторы, в то время как в регрессионную модель в лучшем случае невозможно включить в явном виде более 10--20 факторов.



Рис.2.2.1. Прогнозирование объема продаж люстр

Исходя из рисунка, можно сделать вывод, что, начиная с 2005 года по 2014 объем продаж увеличивался, а в годы 2013 и 2014 прибыль достигала максимальной отметки, и что касается последнего года 2015, то объем продаж упал. Линия экспоненциального сглаживания показывает наиболее эффективные среднесрочные прогнозы, а линейный тренд показывает постоянные сглаживания, которые позволяют оценить текущий уровень и наклон, уточняя их всякий раз при появлении новых наблюдений.

Прежде всего такие методы следует применять для относительно краткосрочного прогнозирования развития достаточно стабильных, хорошо изученных процессов. Прогнозный период времени не должен превышать 25--30% от исходной временной базы. В общем, в ряде случаев прогнозную оценку, полученную на основе экстраполяционных методов, используют как индикатор желательности получения определенной величины прогнозируемого параметра.

...