Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Общая характеристика ООО «Авиакомпания «Скол»

1.1 История создания ООО «Авиакомпания «Скол»

1.2 Характеристика выполняемых работ

1.3 Организационная структура предприятия

1.4 Производственная структура предприятия

1.5 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

1.6 SWOT-анализ предприятия

2. Теоретические основы разработки бизнес-плана

2.1 Понятие и задачи бизнес-плана

2.2 Выявление ситуаций, при которых разрабатывается бизнес - план

2.3 Особенности составления бизнес-планов в России и за рубежом

2.4 Виды бизнес-планов

2.5 Особенности структуры и содержания бизнес-плана. Анализ различных подходов

Глава 3. Разработка бизнес-плана открытия филиала ООО «Авиакомпания «Скол»

3.1 Резюме

3.2 Анализ предприятия и отрасли в бизнес-плане

3.3 Описание продукции и видов деятельности в бизнес-планах

3.4 Исследования рынка сбыта в бизнес-плане

3.5 План маркетинга

3.6 Персонал и управление

3.7 Производственный план

3.8 Оценка и минимизация рисков

3.9 Финансовый план

Заключение

Введение

Транспорт является одной из ключевых отраслей любого государства, объем транспортных услуг во многом зависит от состояния экономики страны. Однако сам транспорт часто стимулирует повышение уровня активности экономики. Он освобождает возможности, таящиеся в слаборазвитых регионах страны или мира, позволяет расширить масштабы производства, связать производство и потребителей.

Особое место среди различных видов транспорта занимает воздушный. Это наиболее быстрый вид транспорта, который способен доставить практически в любую точку мира.

Состояние рынка авиаперевозок находится в прямой зависимости от развития экономики и уровня жизни в стране. Финансирование научных исследований, развитая промышленность и инфраструктура, стабильные внешнеэкономические связи и внутренний политический баланс приводят к тому, что улучшается благосостояние граждан, в результате чего среди них возрастает спрос на авиаперелеты. Все это, безусловно, способствует тому, что рынок авиаперевозок в стране начинает процветать.

Между тем, расположение России с точки зрения географии можно с полным основанием назвать очень выгодным в этом отношении. Отечественный рынок авиаперевозок мог бы сделать значительный рывок вперед, если должным образом воспользоваться сложившейся ситуацией. Таким образом, развитие новых производств в сфере авиа- и грузоперевозок является выгодным делом.

Для развития любого дела, производства, как никогда актуален бизнес-план, поскольку внешнеэкономические факторы заставляют предпринимателя рассчитывать все свои действия и предпринятые шаги.

Целью данной дипломной работы является приобретение теоретических знаний и практических навыков в области разработки бизнес-плана.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

1. Раскрыть понятие бизнес-плана;

2. Определить области применения бизнес-плана;

3. Усвоить основные функции бизнес-плана;

4. Изучить нормативную, законодательную базы в области бизнес-планирования, для применения их на практике.

5. Провести маркетинговое исследование рынка авиационных услуг Восточной Сибири;

6. Сформулировать цели производства, определить конкретные количественные показатели их реализации и сроки достижения;

7. Оценить рынок сбыта;

8. Рассчитать финансовые результаты деятельности создаваемого производства.

9. Оформить это в виде бизнес-плана создания филиала.

Объектом исследования данной дипломной работы является разработка бизнес-плана по созданию филиала предприятия.

Предметом исследования данной дипломной работы является механизм разработки бизнес-плана по созданию филиала.

Дипломная работа состоит из: введения, общей характеристики деятельности предприятия, теоретической и практической части, а также заключения.

Во введении раскрыта актуальность, поставлены цель, задачи, определены объект и предмет исследования дипломной работы.

В первой главе раскрыты организационная и производственная структуры предприятия, общая характеристика деятельности, анализ экономических показателей и проведен SWOT-анализ предприятия.

Во второй главе изучены теоретические основы бизнес-планирования.

В третьей главе составлен бизнес-план создания филиала.

Заключение содержит основные выводы и рекомендации.

1. Общая характеристика ООО «Авиакомпания «Скол»

1.1 История создания ООО «Авиакомпания «Скол»

История общества с ограниченной ответственностью «Авиакомпания «СКОЛ» берет свое начало с 2000 года, когда оно было зарегистрировано приказом администрации города Сургута, Ханты-Мансийского автономного округа, Тюменской области №213 от 12.07.2000 года регистрационный № 06-10651.

В год создания Авиакомпания располагала одним арендуемым воздушным судном Ми-26Т, а численность работников составляла всего 25 человек.

В 2001 году был создан филиал авиакомпании в Красноярском крае, также в феврале 2001 года авиакомпанией был получен сертификат эксплуатанта, имеются соответствующие лицензии на выполнение по России авиационных работ вертолетами типа Ми-26Т, Ми-8Т, Ми-8АМТ, Ми-8МТВ, полетов самолетом Як-40, Ан-24, получен международный допуск на выполнение авиационных работ вертолетом Ми-26Т. Была создана база технического обслуживания авиационной техники имеющая сертификаты на все виды обслуживания эксплуатируемых воздушных судов.

Динамичное развитие компании за прошедшие шесть лет позволило значительно развиться и к настоящему моменту компания имеет следующие ресурсы - в собственности авиакомпании находится одиннадцать воздушных судов следующих типов:

-Ми-26Т два воздушных судна;

-Ми-8Т семь воздушных судов;

-Як-40 одно воздушное судно;

-Ан-24 одно воздушное судно.

Штатная численность сотрудников авиакомпании «СКОЛ» в 2011 году составляла 167 человек.

Авиакомпания владеет вертодромом, находящимся в 20 километрах от города Сургута на котором имеются оборудованные стоянки под любой тип вертолетов, централизованная заправочная станция с ГСМ терминалом 400 тонн, благоустроенное общежитие на 100 мест, столовая, ангар вертолетов Ми-8, складские и технические помещения. Площадь вертодрома составляет 23гектара.

Красноярский филиал авиакомпании «СКОЛ» базируется в аэропорту «Черемшанка», где компания владеет зданием, в котором расположены летная и техническая службы, вспомогательный персонал. Постоянные представители авиакомпании находятся в городах Москва и Новосибирск.

Компания выполняет авиационные работы в интересах таких крупнейших предприятий нефтегазового комплекса как ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром», ОАО «Транснефть» и другие.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием имеется устав и учредительный договор.

1.2 Характеристика выполняемых работ

Пассажирские перевозки - воздушные перевозки пассажиров, грузов и почты, выполняемые с использованием полетов воздушных судов (самолетной техники) на территории России и за ее пределами;

Вертолетные работы - воздушные перевозки, выполняемые с использованием полетов воздушных судов (вертолетной техники) в сельском хозяйстве, строительстве, других отраслях экономики, для охраны и защиты природной среды, оказания медицинской помощи и других целей на территории России и за ее пределами

Заказчиками вертолетных услуг являются крупные нефтяные компании и организации России и зарубежья: Организация Объединенных Наций, ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром», подразделения компании «ОАО НК «Транснефть», структурные подразделения Компании «ОАО НК «Роснефть», ЗАО «Алроса», администрации Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого округов, администрация Красноярского края, Министерства лесных хозяйств республик Турция и Греция.

В уставе ООО «Авиакомпания «СКОЛ» определен предмет Авиакомпании - общество создано в целях насыщения рынка товарами, услугами для получения прибыли. Для реализации своих целей общество вправе осуществлять:

· грузовые и пассажирские перевозки воздушными судами;

· летная и техническая эксплуатация авиационной техники в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами;

· эксплуатация аэродромов, аэровокзалов, наземных сооружений;

· эксплуатация специальной наземной техники с использованием грузоподъемных кранов, паровых и водогрейных котлов, воздушных и азотно-кислородных станций и объектов газоснабжения;

· выполнение авиационных работ;

· продажа перевозок;

· защита пассажиров от актов незаконного вмешательства;

· покупка и продажа воздушных судов в установленном порядке;

· строительно-монтажные и геологоразведочные работы с использованием вертолетов;

· заправка воздушных судов;

· участие в создании новых образцов и модификаций авиационной техники и летательных аппаратов;

· разработка научно-технической и конструкторской документации, за исключением объектов подконтрольных Госгортехнадзору, на которые в случае необходимости Общество получает лицензию в соответствии с действующими правилами и инструкциями;

· выполнение работ научно-исследовательского характера;

· метрологическое обеспечение;

· планирование и обеспечение полетов воздушных судов;

· подготовка авиационного персонала в соответствии с сертификатом;

· представительские функции при проведении экспортно-импортных операций;

· инвестирование;

· оказание различного рода услуг в сфере производства, культуры, науки, здравоохранения, спорта, туризма, торговли и общественного питания, бытового обслуживания, отдыха;

· организация и проведение с партнерами в РФ и за рубежом различного рода совещаний, семинаров, научных конференций, симпозиумов, ярмарок, выставок-продаж, спортивных соревнований, концертов и массовых благотворительных мероприятий;

· создание в РФ и за рубежом производительных и торговых подразделений, агентств и отделений;

· общественное питание для собственных нужд, без получения прибыли.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Таким образом, ООО «Авиакомпания «СКОЛ» имеет лицензии на:

- полеты по оказанию медицинской помощи населению;

- производство всех видов воздушных съемок;

- строительно-монтажные работы;

- полеты по обследованию высоковольтных линий и линий связи, газопроводов, нефтепроводов, продуктопроводов, рек, каналов, автомагистралей;

- обслуживание лесного хозяйства.

По типам воздушных судов выделяются следующая номенклатура оказываемых услуг, выполняемых работ:

1. авиационные услуги по перевозке грузов на ВС Ми26-Т;

2. авиационные услуги по перевозке грузов на ВС Ми-8Т;

3. пассажирские перевозки на ВС Ми-8Т;

4. аэровизуальные работы на ВС Ми-8Т;

5. прочие работы и услуги на ВС Ми-8Т;

6. перевозки на самолете Як-40;

7. перевозки на самолете Ан-24;

8. прочие.

Фактически, в связи с заявками заказчика на одновременное использование одним типом ВС разных видов услуг, номенклатура сгруппирована в следующий перечень:

1. авиационные услуги ВС Ми-26Т;

2. авиационные услуги ВС Ми-8Т;

3. заказные рейсы на ВС Як-40;

4. заказные рейсы самолетом Ан-24;

5. 5-прочие работы и услуги.

Ранее авиакомпания выполняла регулярные пассажирские перевозки, которые были убыточны. По состоянию на 2014 год, авиакомпания практически прекратила выполнение гражданских авиаперелётов и использует свой парк воздушных машин исключительно для коммерческих целей, в частности для облёта лесных массивов, транспортировки грузов, наблюдения за состоянием нефте- и газопроводов и т.д.

1.3 Организационная структура предприятия

Организационная структура ООО «Авиакомпания «СКОЛ» имеет линейную структуру, так как имеет место прямая зависимость от руководителя к руководителям среднего звена и так далее.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Так, генеральный директор организует производственно-хозяйственную деятельность авиационной компании, направленную на выполнение авиаперевозок, а также на обеспечение постоянной круглосуточной готовности воздушных судов и их экипажей к участию в специальных операциях по ликвидации последствий стихийных бедствий в чрезвычайных ситуациях в пределах Российской Федерации и за рубежом. Координирует разработку мероприятий по обновлению и модернизации авиационного парка, его технического содержания и оборудования, строительству объектов производственного, жилого, социально-бытового и культурного назначения. Организует обучение членов летных экипажей, специалистов и других работников, обеспечивающих производство и безопасность полетов. Организует эффективное взаимодействие подразделений и служб авиационной компании. Руководит разработкой проектов и программ развития авиационной компании. Организует контроль за производством полетов и их безопасностью, систему предотвращения авиационных происшествий. Контролирует финансовое состояние авиационной компании и обеспечивает развитие материально- технической и учебной базы.

Тип организационной структуры управления ООО Авиакомпания Скол»- иерархический, так как данная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне; централизованным принятием решений и четко определенной ответственностью.

Оперативное руководство деятельностью компании осуществляет генеральный директор. Генеральный директор в пределах своих полномочий на основании действующего положения:

- осуществляет оперативное управление текущей деятельностью

- распоряжается денежными средствами, закрепленными за компанией;

- действует от имени компании представляет их во всех организациях, предприятиях, учреждениях;

- издает приказы, указания и другие распорядительные документы, обязательные для всех членов трудового коллектива ООО Авиакомпания Скол

- разрабатывает и утверждает штатное расписание в пределах лимитов численности и фондов оплаты труда, вносит в него изменения.

У генерального директора находятся в подчинении 7 заместителей:

· первый заместитель генерального директора;

· зам. по общим вопросам;

· зам. по инженерно-авиационной службе;

· зам. по авиационной безопасности;

· зам. по организации летной работы;

· зам. по безопасности полетов;

· зам. по качеству;

· директор филиала;

· главный бухгалтер;

· советник генерального директора по инженерно-авиационной службе;

· начальник планово-экономического отдела;

· начальник отдела авиационных работ и транспортных перевозок.

В подчинении первого заместителя находятся коммерческий, международный, юридический отделы, отдел кадров, секретариат, преподаватель английского языка, специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, инженер по охране труда и технике безопасности.

В подчинении вышеперечисленных заместителей, главного бухгалтера, начальника планово-экономического отдела находятся:

· отдел авиационных работ и транспортных перевозок

· служба охраны

· начальник участка

· служба главного энергетика

· отдел по строительству и эксплуатации наземных сооружений

· служба ГСМ

· московское представительство

· главный механик

· планово-экономический отдел

· группа АСУ

· бухгалтерия (в т.ч. бухгалтер Красноярского филиала)

· группа общехозяйственного обслуживания

· инженерно-авиационная служба

· отдел сертификации и лицензирования

· летный комплекс

· инспекция по безопасности полетов

1.4 Производственная структура предприятия

Производственная структура Авиакомпании состоит из основного и вспомогательного производства.

Так, к основному производству относится летный комплекс, в который входят первая авиаэскадрилья вертолета Ми- 26Т и Ми- 8, вторая авиаэскадрилья самолета Як- 40 и самолета Ан- 24, служба бортпроводников, также к основному производству относится инженерно- авиационная служба, в который входит технический отдел, отдел технического контроля, участок оперативного технического обслуживания вертолетов, самолетов, производственно - диспетчерский отдел, группа подготовки производства, лаборатория диагностики и неразрушающего контроля, группа расшифровки и анализа полетной информации а также лаборатория АиРЭО

Директор летного авиационного комплекса компании организует летную деятельность авиационного комплекса компании, направленную на выполнение авиационных перевозок и работ в пределах Российской Федерации и за рубежом. Обеспечивает круглосуточную готовность воздушных судов и экипажей к применению в чрезвычайных ситуациях. Обеспечивает реализацию политики компании в области планирования, организации и выполнения полетов, обеспечения безопасности летной работы в воздушном пространстве Российской Федерации и других государств. Организует и контролирует предполетную подготовку и выполнение полетов, соблюдение режима труда и отдыха летного персонала. Организует проверку летных навыков командно- летного и инструкторского состава компании. Организует техническую учебу летного состава авиационного комплекса компании. Выдает разрешение летному составу на выполнение полетов, осуществляемых на базовых воздушных судах. Рассматривает и утверждает ограничения эксплуатации воздушных судов. Организует расследование авиационных происшествий и инцидентов и обеспечивает разработку мероприятий, направленных на их предупреждение. Проводит конференции по безопасной эксплуатации воздушных судов. Обеспечивает соблюдение единой методики выполнения полетов и летно- методической подготовки и обучения командно- инструкторского состава. Организует выполнение планов развития материально- технической и учебной базы авиационного комплекса компании. Участвует в проведении поисково-спасательных и аварийно-спасательных работ.

Инженерно- авиационная служба.

Инженерно-авиационную службу возглавляет заместитель генерального директора по ИАС.

ИАС Авиакомпании осуществляет техническое обслуживание авиационной техники «СКОЛ», осуществляет техническое обслуживание и текущий ремонт ВС в соответствии с планом полетов и работ по применению авиации с высокой безопасностью и регулярностью.

Обеспечивает содержание в технической исправности, чистоте и порядке пассажирские и грузовые салоны авиационной техники их отделки, съемного и встроенного оборудования, инвентаря, инструмента и наземного оборудования. У заместителя генерального директора по ИАС есть заместители: главный инженер, начальник производства и начальник ОТК.

Начальнику производства подчиняются следующие отделы: ПДО, ГПП, участок ТО АТ.

Таблица 1 Основные задачи отделов, возглавляемых начальником производства

Начальник производства
Отдел	Производственно - диспетчерский отдел (ПДО)	Группа подготовки производства (ГПП)	Участок по техническому обслуживанию авиационной техники УТО АТ
Основные задачи	- обеспечение выполнения плана технического обслуживания ВС в установленные сроки - осуществлять оперативное и перспективное планирование ТО - составлять задания соответствующим участкам на работы по ТО и т.д.	- предварительное комплектование изделий, деталей, материалов для ТО АТ - ведение инструментально -комплектовочного хозяйства - обеспечение рабочих мест авиатехимуществом и т.д.	- обеспечение своевременного и качественного ТО ВС для поддержания исправности, обеспечения безопасности и регулярности полетов.

Таблица 2Основные задачи отделов, возглавляемых начальником ОТК.

Начальник ОТК
Отдел	Отдел технического контроля (ОТК)
Основные задачи	- обеспечение контроля над качеством ТО и текущего ремонта АТ - проведение профилактической работы по предупреждению недостатков ТО

1.5 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Таблица 4 Анализ производства и реализации услуг

Наименование оказываемых услуг	2013	2014	изменение
			+ / -	%
Налет (часов)
Авиауслуги Ми- 8Т	3958	2599	- 1359	- 34,34
Авиауслуги Ми- 26Т	515	447	- 68	- 13,20
Авиауслуги Як- 40,	68	215	+147	+216,18
Авиауслуги Ан- 24РВ	1147	1306	+159	+13,86
Доходы (тыс.руб.)
Авиауслуги Ми- 8Т	85097,0	96942,7	+11845,7	+13,92
Авиауслуги Ми- 26Т	62109,0	60836,7	- 1272,3	- 2,05
Авиауслуги Як- 40	5127,2	23069,5	+17942,3	+349,94
Авиауслуги Ан- 24РВ	5161,5	6921,8	+1760,3	+34,10
Доходы столовой	1428,0	0	- 1428,0	- 100,00
Реализация материалов	1284,0	887	- 397	- 30,92
Реализация основных средств	1315,0	234	- 1081	- 82,21
Прочие	1299,0	949	- 350	- 26,94
Итого	162820,7	189840,7	+27020,0	+12,81
Средняя стоимость летного часа (тыс.руб.)
Авиауслуги Ми- 8Т	67,1	85,8	+18,7	+27,87
Авиауслуги Ми- 26Т	478,5	600,0	+121,5	+25,39
Авиауслуги Як- 40	135,4	170,8	+35,4	+26,14
Авиауслуги Ан- 24РВ	65,1	88,6	+23,5	+36,1

Из приведенной таблицы 5 видно, что налет часов на вертолетах Ми- 8 и Ми- 26 в 2014 году по сравнению с 2013 уменьшился на 34,34 % и 13,20% соответственно, а налет часов на самолетах Як- 40 и Ан- 24РВ наоборот увеличился.

Это вызвано тем, что в 2014 году по сравнению с 2013 значительно подорожала стоимость летного часа на вертолете Ми- 8 и Ми- 26, это подорожание вызвана значительным ростом цен на ТС- 1 (авиационный керосин) и ремонт вертолетов класса Ми- 8. Стоимость летного часа самолета Як- 40 также значительно возросла - на 26,14% или 35,4 тыс. руб. в стоимостном выражении, но производственный налет часов увеличился. Это можно объяснить тем, что в 2013 году было произведено переоборудование салона самолета Як- 40, теперь у этого самолета салон с повышенной комфортностью и на данный момент самолетом Як- 40 выполняются заказные перевозки вместо обычных регулярных рейсов.

Проанализируем основные экономические показатели работы ООО «Авиакомпания «СКОЛ».

Таблица 6 Динамика основных финансовых показателей работы Авиакомпании, тыс. руб.

Наименование оказываемых услуг	2013	2014	изменение
			+ / -	%
Доходы	162820,7	189840,7	27020	116,6
Затраты	112346,28	125294,86	12948,6	111,5
Прибыль	50474,417	64545,838	14071,4	127,9
Стоимость основных фондов	201678	212096	10418	105,2

Проанализировав общее изменение выручки Авиакомпании можно увидеть тенденцию к росту на 16,6% или 27020 тыс.руб. это обусловлено ростом доходов от авиауслуг самолетом Як- 40 и Ми- 8.

Проведем анализ эффективности использования человеческих ресурсов Авиакомпании

Таблица 5 Анализ эффективности использования человеческих ресурсов Авиакомпании

Наименование оказываемых услуг	2013	2014	Изменение
			+ / -	%
Численность персонала, чел.	175	167	-8	-4,57
Производительность труда, тыс.руб. /чел.	930,4	1136,8	206,4	122,2
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	1152,4	1270,0	117,6	110,2
Трудоемкость чел/тыс.руб.	0,0012	0,0009	-	81,8
Коэффициент эффективности использования персонала	3,3	4,4	1,1	132,7

Из данных таблицы 7 видно, что производительность труда персонала Авиакомпании увеличивается на 206 тыс/руб. на человека или на 22,2%, при этом трудоемкость снижается на 18,2%, что является положительной тенденцией. Данные изменения произошли по причине снижения численности персонала Авиакомпании.

Из-за увеличения стоимости основных средств и сокращения численности на 117,6 тыс.руб./чел. или на 10,2% вырос показатель фондовооруженности, то есть на каждого работника Авиакомпании стало приходиться больше основных средств.

Рассчитав коэффициент эффективности использования персонала видим тенденцию к росту, при этом за анализируемый период он вырос на 32,7%, что свидетельствует о повышении эффективности использования кадров в авиакомпании.

Анализ источников формирования капитала предприятия

Основным источником финансирования является собственный капитал. В его состав входят инвестированный капитал (уставный и добавочный капиталы) и накопленный капитал (резервный капитал и нераспределенная прибыль). Заемный капитал - это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг, коммерческие бумаги.

Проведем анализ динамики и структуры источников капитала предприятия ООО «Авиакомпания «Скол» по данным бухгалтерского баланса.

Таблица 5 Анализ динамики и структуры источников капитала

Статья	Сумма тыс. руб.	Изменение	Структура, %
	2013	2014	Абсолют.	Относ.,%	2013	2014	Изм,%
Пассив	Собств. кап.	189559	201491	11932	6,3	58,2	53,9	-4,3
	Заемн. кап.	136062	172506	36444	26,8	41,8	46,1	4,3
	Итого	325621	373997	48376	14,9	100	100	0

Вывод: За рассматриваемый период имущество предприятия увеличилось на 48376 тыс.руб., в относительном выражении на 14,9%. Следует обратить внимание на опережающий рост заемного капитала, который увеличился на 36444 или 26,8% и в структуре капитала доля заемного капитала увеличилась на 4,3%. Одновременно с этим собственный капитал увеличился на 11932 тыс.руб. или 6,3%., а в структуре доля его уменьшилась, соответственно, на 4,3%. Полученная информация свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия и также о негативных изменениях в структуре капитала.

Далее проведем анализ динамики и структуры заемного капитала предприятия.

Таблица 6 Анализ динамики и структуры заемного капитала предприятия.

Статья	Сумма, тыс. руб.	Изменение	Структура,%
	2013	2014	Абс., тыс. руб.	Отн.,%	2013	2014	Изм.
Долгоср. обяз-ва, в т.ч.	2668	2577	-91	-3,4	1,9	1,5	-0,4
Отлож. налог обязательства	2668	2577	-91	-3,4	1,9	1,5	-0,4
Краткоср. обяз-ва, в т.ч.	133394	169929	36535	27,4	98	98,5	0,5
Кратк. заемн. средства	67900	100000	32100	47,3	49,9	58	8,1
Кредиторская задолженность	65255	68577	3322	5,1	47,9	39,7	-8,2
В т.ч. постав. и подрядчики	23052	24165	1113	4,8	16,9	14	-2,9
Задолж. перед перс. орг-ции	17069	15111	-1958	-11,5	12,5	8,7	-3,8
Задолж. перед гос.фондами	3116	2710	-406	-13	2,3	1,6	-0,7
Задолж. по налогам	6538	3527	-3011	-46	4,8	2	-2,8
Прочие кредиторы	15480	23064	7584	48,9	11,4	13,4	2
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	39	1062	1023	2623	0,02	0,6	0,58
Прочие обяз-ва	200	290	90	45	0,14	0,2	0,06
Итого	136062	172506	36444	26,8	100	100	100

Вывод: за рассматриваемый период наблюдается увеличение заемного капитала на 36444 тыс.руб., в относительном соотношении на 26,8%. Это было обусловлено увеличением краткосрочных обязательств предприятия на 36535 тыс.руб. или 27,4%. В краткосрочных обязательствах наблюдается высокий рост у следующих показателей:

· Краткосрочные заемные средства 32100 тыс.руб. или 47,3%

· Кред. задолженность с прочими кредиторами 7584 тыс.руб. или 48,9%

· Задолженность перед участниками по выплате доходов на 1023 тыс.руб или 2623%

· Прочие обязательства 90 тыс.руб. или 45%

1.6 SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ позволяет охарактеризовать корпоративную стратегию предприятия, как стратегию обороны и укрепления, которая определяется тяжелой борьбой за сохранение объемов продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне.

На следующем этапе анализа деятельности предприятия следует провести SWOT-анализ, в котором необходимо отразить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы в целом для отрасли.

Таким образом, можно выделить основную стратегическую цель компании «СКОЛ» - увеличение доли рынка, посредством выхода на рынок ближнего зарубежья, так как регистрацией в качестве потенциального поставщика авиационных услуг для ООН Авиакомпания «СКОЛ» подтверждает готовность к международному деловому сотрудничеству в рамках участия в миротворческих миссиях ООН, а также планирует расширить географию полетов и заявить о себе как о международном вертолетном операторе. На настоящем этапе своей деятельности компания имеет достаточный потенциал парка воздушных судов, квалифицированный летный и технический состав для выхода на международный рынок. Подтверждением этому обстоятельству явилась успешная работа на одном из сложнейших типах авиационных работ по пожаротушению в Греции. Качественная работа экипажей была оценена по достоинству заказчиком - греческой компанией «SCORPIONS INTERNATIONAL SERVICES S.A. Упор необходимо делать на сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появляющихся во внешней среде для ООО «Авиакомпания «СКОЛ».

Таблица 4 Матрица SWOT-анализа для ООО «Авиакомпания «СКОЛ»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: Отсутствие на рынке услуг, по техническим характеристикам аналогичных. Наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья. Быстрые технологические изменения в отрасли авиаперевозок. Благоприятный инвестиционный климат.	Угрозы: Экономическая нестабильность (задержка платежей клиентов, бюджета муниципальных образований). Сильная ценовая конкуренция. Высокая текучесть работников из отрасли.
Сильные стороны: Наличие высококвалифицированных специалистов. Высококачественные услуги. Постоянная работа в сфере инноваций. Налаженная сеть постоянных клиентов достаточный потенциал парка воздушных судов. Имеется полноценная сертифицированная авиационно-техническая база	Высококачественная услуги, по техническим характеристикам не имеющая аналогов, - наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья. Высокие проектные мощности - наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья и в результате - увеличение количества оказанных услуг.	Высококачественная услуги, не имеющая аналогов, - сильная ценовая конкуренция. Экономическая нестабильность в стране. Высокая степень защиты работников - высокая текучесть работников из отрасли.
Слабые стороны: Недозагрузка мощностей. Высокая цена услуг. Низкая заработная плата по сравнению с другими отраслями.	Увеличение количества оказанных услуг вследствие выхода на емкий рынок Ближнего Зарубежья - недозагрузка мощностей. Благоприятный инвестиционный климат - устаревшее оборудование. Регистрацией в качестве потенциального поставщика авиационных услуг для ООН Авиакомпания «СКОЛ» подтверждает готовность к международному деловому сотрудничеству в рамках участия в миротворческих миссиях ООН, а также планирует расширить географию полетов и заявить о себе как о международном вертолетном операторе.	Высокая ценовая конкуренция - высокая цена услуг. Задолженность города перед предприятием - большие расходы по отопления города. Высокая текучесть работников из отрасли - низкая заработная плата. Экономическая нестабильность - устаревшее оборудование.

При проведении анализа конкурентных сил для изучения конкурентного окружения ООО «Авиакомпания «СКОЛ», стало возможным распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для организации является конкуренция среди существующих авиакомпаний.

В результате анализа технико-экономических и финансовых показателей функционирования компании были выявлены следующие.

Во-первых, это недостача высококвалифицированных - так как это напрямую влияет на производительность труда, качество предоставляемых услуг, выполняемых работ.

От наличия обученного персонала напрямую зависит объем выполняемых работ, услуг. В Сургуте присутствует острая проблема нехватки высококвалифицированных кадров: пилотов, командиров воздушных судов, бортинженеров, бортмехаников и других, так как в городе нет летных училищ, подготавливающих данных специалистов. Поэтому молодые специалисты, приезжая в Сургут, часто переманиваются в более крупные авиакомпании- конкуренты, где, главным образом, более адекватная оплата труда, а также более лучшие условия труда (приближенность к городу).

Еще одной проблемой является то, что компания, в условиях жесткой конкуренции, пренебрегает и недооценивает роль маркетинга. Некоторые функции маркетолога возлагаются на коммерческого директора, как следствие, вопросы маркетинга не прорабатываются, отсутствуют конкретные стратеги и планы по вопросам позиционирования на рынке, продвижению товара и так далее. При этом рекламы как таковой нет, в Авиакомпании не проводится сегментирование потребителей, что влечет за собой неэффективную сбытовую политику и поиск целевых сегментов.

Следующей проблемой ООО «Авиакомпания «СКОЛ» является ограниченность рынка сбыта, так как Авиакомпания осуществляет авиационные работы практически только в интересах крупнейших предприятий нефтегазового комплекса.

ООО «Авиакомпания «СКОЛ» имеет в своем подразделении инженерно- авиационную службу, которая может обслуживать не только свои воздушные суда, но и воздушные суда других авиакомпаний, заключивших с ней договор на периодическое оперативное техническое обслуживание авиационной техники. В 2013 году авиакомпанией «СКОЛ» было заключено всего три договора со сторонними авиакомпаниями на периодическое техническое обслуживание: АК «Вертикаль- Т», АК «ГазпромАвиа», АК «Арго».

2. Теоретические основы разработки бизнес-плана

2.1 Понятие и задачи бизнес-плана

Бизнес-план - это обоснование самого существа вашего бизнеса, это карта, по которой вы будете выбирать дорогу к процветанию, основной документ для строительства вашего предприятия, а также ключ, открывающий дверь к банковскому кредиту. Без жизнеспособного, полного и убедительного бизнес-плана вы как владелец вступаете на путь любительства, проб и ошибок. Располагая бизнес-планом, вы становитесь профессионалом. Бизнес-план может привести вас к богатству, а может вскрыть проблемы, которые вы собирались игнорировать. Но вскрытые проблемы это еще не непреодолимые препятствия - это лишь повод к дополнительным исследованиям, получению новых знаний и более тщательной работе, помноженным на энтузиазм и продолжающимся до тех пор, пока ваш интеллект не решит последнюю из задач. Бизнес-план - это сердце вашего зарождающегося бизнеса. [3]

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим документом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывая новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Бизнес-план является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами внутри, так и с изменениями на рынке где действует фирма и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализы, проводимые специалистами фирмы и различными научными организациями. [9]

Почему нужен бизнес-план? Потому что он исключает возможность допущения ошибочных решений из-за некомпетентности предпринимателя, объединяет в единую систему функционирования производство, реализацию товара и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе оберегает от грубых ошибок, связанных с поспешностью принятия управленческого решения, формирует черты делового характера бизнесмена, присущие преуспевающим предпринимателям, владеющим искусством бизнеса и этикой бизнесмена. [16]

Успехи в мире бизнеса решающим образом зависят от трех элементов:

Понимания общего состояния дел на данный момент;

Ясного представления того уровня, которого вы собираетесь достичь;

Планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Бизнес-план заставит вас решить эти задачи. Вам придется сосредоточиться, в логическом и организационном плане, на вопросах будущего роста вашего бизнеса. Бизнес-план включает в себя цели и задачи, которые вы ставите перед своей фирмой, как ближайшие, так и перспективные. Он также включает в себя оценку текущего момента, сильных и слабых сторон вашего бизнеса, анализ рынка и информацию о ваших клиентах. В бизнес-плане излагаются возможности рынка, его слабые стороны и подробности функционирования вашей фирмы в этих условиях. Наконец, в нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения ваших целей в условиях конкуренции. [10]

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие основные функции:

первая связанна с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса, что жизненно необходимо в период создания предприятия и при выработке новых направлений деятельности;

вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;

третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды кредиты;

четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или технологию. [18]

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

Прежде всего, при составлении бизнес-плана необходимо определить сильные и слабые стороны проектируемого бизнеса, оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется “определением (или оценкой) общего положения”.

Имея такую оценку, приступают к постановке целей и задач. Этот процесс состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определяются те из них, которые реально достижимы.

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны, и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время [10].

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь, разрабатываемый проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею. Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет "удачно" продать бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания или потенциальный партнер.

Создав бизнес-план, вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов.

Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг и, по всей видимости, станут основой проспекта эмиссии.

Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

Бизнес-план для заключения крупного контракта.

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, но служит и другим целям [21]:

· выявлению целей бизнеса

· оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса

· созданию системы измерения результатов деятельности

· предоставлению инструментария управления бизнесом

· предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

2.2 Выявление ситуаций, при которых разрабатывается бизнес - план

Бизнес - план разрабатывается в ситуациях, когда возникает необходимость планирования и реализации бизнес - идеи или проекта. Такая ситуация может возникнуть как при создании нового предприятия, так и на действующем предприятии, поэтому бизнес - план является документом, предназначенным как для начинающих предпринимателей, так и для действующих малых и крупных предприятий и компаний. На основе изученной литературы нами были выявлены следующие ситуации, при которых разрабатывается бизнес - план. Условно мы разделили данные ситуации на 2 группы:

1 группа характеризует ситуацию, когда бизнес - идея реализуется в условиях создания нового предприятия и в данном случае создание бизнес - плана просто необходимо для определения экономической целесообразности идеи, определения основных целей, задач и направлений деятельности будущего бизнеса, разработке перспектив его развития, выявления возможных проблем и методов решения этих проблем, планирование необходимых затрат, что отражается в бизнес - плане.

2 группа включает ситуации, когда бизнес - идея возникает и реализуется на уже действующем предприятии. К таким частным ситуациям можно отнести следующие:

2.1. Изменение внешних условий функционирования экономической среды. Например, изменение ситуации на рынке, а именно: конъюнктуры рынка, банкротство существующих или появление новых конкурентов, потеря основных поставщиков либо группы потребителей. То есть когда необходимо реализовать свои предпринимательские способности в обстоятельствах, сложившихся помимо нашей воли.

2.2. Ситуации, когда происходят какие - либо изменения внутри предприятия. К таким ситуациям можно отнести:

2.2.1 Внедрение инноваций. Например, если у менеджера или руководителя предприятия возникла идея создания нового продукта, работы или услуги, перехода на новое поколение изделий, либо новый метод организации и управления производством (любая инновация) они предлагают идею бизнес - плана, который может разрабатываться и реализовываться параллельно с существующим бизнес - планом, либо в существующий бизнес - план могут быть внесены соответствующие изменения.

2.2.2. Изменение сферы деятельности предприятия. Если по каким - либо причинам руководство предприятия решает изменить сферу деятельности предприятия, либо осуществить диверсификацию в другие отрасли, бизнес - план поможет руководителю разработать дальнейший план действий.

2.2.3. При реорганизации бизнеса. Если с течением времени для достижения каких - либо целей руководство решило осуществить слияние, присоединение, разделение, выделение или преобразование своего предприятия, в таком случае необходима разработка бизнес - плана, как эффективного инструмента достижения поставленных целей.

2.2.4. В каких - либо критических ситуациях, когда у предприятия появляется риск банкротства.

Схематично, для более наглядного представления все описанные выше ситуации представлены на рис.1.

Бизнес - план всегда разрабатывается при планировании реализации бизнес - идеи или проекта. Идея может возникнуть как у руководителя, или менеджера существующего предприятия, так и у любого человека, решившего заняться бизнесом и реализовать свою идею. Бизнес - идей и источников их возникновения множество, ограниченное лишь фантазией человека, однако качество и своевременность их реализации определяют неудачу или успех. Трансформация бизнес - идеи в жизнеспособный бизнес обязательно должна быть подкреплена осуществимым бизнес-планом.

2.3 Особенности составления бизнес-планов в России и за рубежом

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем - это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде. [20]

Но надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия только еще стремятся войти? Неужели бизнес-планы, например, модернизации предприятия там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в разных странах.
Что включает в себя понятие деловой среды? Важнейшими ее компонентами являются: [7]

· законодательная база;

· система подзаконных нормативных актов;

· система стандартизации;

· нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде организационно-управленческой документации;

· обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России как воздух от воды: они как птицы летают по воздуху, мы же, как рыбы, плаваем в воде. Поэтому, когда россиянам предлагается брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России, это примерно то же самое, что учить рыб летать. [8]

С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен так...