Маркетинговые стратегии южнокорейских корпораций на российском рынке на примере Hyundai Motors и Samsung Electronics

Внутренний маркетинг.

Внутренний маркетинг направлен на обеспечение маркетинговых принципов всеми отделами компании, поскольку невероятно важно, чтобы сами сотрудники верили в то, что они производят высококачественный продукт и работают в организации, приносящей пользу обществу.

Конечно, как и в любой другой крупной корпорации сотрудники Samsung постоянно посещают различные тренинги, направленные на повышение квалификации и развитие профессиональных навыков. Образование невероятно важно для корейцев: по словам бывшего директора развития персонала, Сон Ука, именно постоянное обучение сотрудников стало причиной того, что компания смогла достичь таких успехов на рынке. Сотрудники компании в России могут получить дополнительную квалификацию и развить уже существующие навыки в Техническом Образовательном центре в Москве. Помимо тренингов, направленных на развитие карьеры, служащие так же могут еще бесплатно заниматься теннисом, фитнесом и даже изучать корейский язык. Однако, сообщений о проведенных тренингах для самих сотрудников компании не столь много: судя по пресс-релизам Самсунг становится ясно, что она стремится уделять большее внимание внешнему маркетингу, чем внутреннему. Кроме того, еще одним важным направлением политики отдела персонала является развитие корпоративного духа служащих. Так, например, в самой системе оценки сотрудника учитывается и то насколько он достигает поставленных целей, и то насколько его деятельность соответствует корпоративной культуре и поведению. Говоря же о корпоративной культуре, то тут российское представительство компании заявляет, что Samsung совмещает семейственность корейской культуры и передовые западные тенденции, что в свою очередь звучит несколько странно, поскольку на Западе провозглашается открытая культура, в то время как семейственность в свою очередь подразумевает определенную иерархию. Штаб-квартира же Самсунг в Сеуле недавно, 24 марта, выступила с заявлением о реформировании корпоративной культуры компании: было заявлено, что она должна стать более свободной, избавиться от ненужной волокиты, с упрощенной процедурой отчетности. Также компания намерена ввести гибкий график работы и смягчить требования к дресс-коду. Однако, процесс изменения корпоративной культуры невероятно долго, и маловероятно, что планируемые преобразования прошли в России всего за месяц.

Пожалуй, отличительной чертой Samsung является то, что практически любой желающий может оставить свое сообщение о нарушении корпоративной этики на сайте компании, которое в свою очередь будет отправлено в группу корпоративного аудита в Сеуле. Подобная прозрачная структура в случае её правильной работы действительно помогает вести бизнес наиболее эффективно.

В целом, сравнивая Хёндэ и Самсунг относительно вопроса внутреннего маркетинга, создается впечатление, что Hyundai делает для своих сотрудников несколько больше, чем Samsung Electronics, поскольку и на сайте компании о данных событиях существует намного больше упоминаний.

Социально-ответственный маркетинг.

Как уже было упомянуто несколько ранее, в социально-ответственный маркетинг принято включать то, как продукты компании благоприятно влияют на общество, а также то, посредством каких акций и инициатив организация стремится изменить мир к лучшему. Рассмотрим социально-ответственный маркетинг компании Самсунг в России.

Говоря о продуктах корпорации Samsung, становится очевидно, что непосредственно они сами не наносят такой вред окружающей среде, как, например, автомобили; единственным, что может привести к негативным последствиям для нашей экологии, является вопрос переработки техники. Однако, на сегодняшний момент корпорация успешно предотвращает данную проблему: современные модели смартфонов, такие как Samsung Galaxy S5 и Samsung Glaxy Note 3, а также планшет Samsung Galaxy Note 10.1 и вовсе отмечены эко маркировкой «Листок жизни», которая подтверждает, что они соответствуют международным стандартам качества и могут быть впоследствии полностью переработаны. Более того, с 2011 года линейка устройств Samsung Galaxy получила 213 эко сертификатов во всем мире. Несомненно, это является показателем успешной работы фирмы в данном направлении.

Совсем другое можно сказать о влиянии электромагнитного поля на здоровье человека: излишнее излучение может и вовсе привести к образованию раковых заболеваний. Несмотря на то, что компания заявляет о безопасности своих телефонов, уровень излучения SAR некоторых моделей существенно превышает норму: так, например, низкими показателями могут похвастаться лишь две модели бренда, Samsung SM-G7200 Galaxy Grand 3 (0,19) и модель Samsung SM-G920X Galaxy S6 (0,23). Некоторые телефоны компании и вовсе продемонстрировали крайне высокие показатели: а именно, Samsung SM-G130H Galaxy Young 2 (0,92), Samsung SM-G318H Galaxy Trend 2 Lite (0,75) и Samsung SM-G318H Galaxy Ace 4 Neo DuoS (0,75) . Удивительно, что подобные результаты показали сравнительно новые модели.

Сама же Самсунг настаивает на том, что её инновационная продукция призвана служить раскрытию человеческого потенциала. Это заявление отлично подтверждает новый гаджет компании- кинотеатр виртуальной реальности, именно благодаря которому корпорация смогла провести последнюю акцию Launching People, #Янебоюсь, в следствии которой многие люди смогли избавиться от своей фобии. Кроме того, многие планшеты Samsung действительно обладают необыкновенными возможностями: так, например, Samsung PT60A с приложением для сонографии и вовсе способен помочь спасти жизнь человеку, отправив заранее снимки его травмы в клинику, позволив таким образом врачам заранее подготовиться к его приему. Правда, пока данная функция используется только на территории Соединенных Штатов Америки.

Что же касается социальных акций, то тут нет ничего удивительного, в том, что компания проводит подобную политику: приверженность социальной ответственности- одна из основных ценностей корейской корпорации. По словам самой Самсунг: «компания измеряет свои успехи не только достижениями в бизнесе, но и результатами служения обществу, заботой о сохранении ресурсов планеты и изменениями, которые она вносит в жизнь людей».

Корпоративная социальная ответственность данной организации делится на три группы: образовательные проекты, культура и поддержка юношеского спорта. Образовательные проекты представлены такими как IT школа Samsung, где старшеклассники проходят годичный курс обучения, в ходе которого он смогут освоить язык программирования Java; «Ворлдскиллс Россия»- специальные соревнования, направленные на популяризацию рабочих профессий среди населения; программой «Образование для всех»- инициативой, призванной предоставить возможность получения образования и для детей и подростков с ограниченными возможностями, непосредственной частью которой является проект «УчимЗнаем», в ходе которого дети, находящиеся на длительном стационарном лечении в Федеральном научно-клиническом центре детской гематологии, онкологии и иммунологии имени Дмитрия Рогачева и Российской детской клинической больнице в городе Москве могут продолжить свое обучение. Что касается мероприятий в сфере культуры, то тут компания является соучредителем литературной премии «Ясная Поляна», а также одним из основных спонсоров Большого Театра, Эрмитажа, Государственного музея-заповедника «Петергоф». Говоря о поддержке юношеского спорта, то было уже упомянуто, что корпорация является партнером Федерации тенниса России и организатором молодежного чемпионата Samsung Cup Кубок РТТ. Помимо этого, Samsung спонсирует Всероссийские юношеские соревнования по плаванию «Кубок Александра Попова».

На всех этих направлениях корейский производитель электроники смог достичь определенных успехов. Так, например, «IT школа Samsung» вошла в число лучших проектов в номинации «Образование и наука» среди лучших социальных мероприятий России. «Кубок Александра Попова» был отмечен Министерством спорта России как лучший проект по продвижению идей спортивного и здорового образа жизни.

В целом, оценить социально-ответственный маркетинг самой компании нельзя иначе как положительно, она действительно вкладывает немалые ресурсы для того, чтобы сформировать благоприятный имидж для своих пользователей, однако сама продукция Samsung для того, чтобы считаться действительно полезной для общества, должна еще быть основательно доработана.

Глава 2. Стратегическое планирование на корпоративном уровне

Любой компании необходимо чётко понимать, каким способом она будет осуществлять продвижение ценности своей продукции для потребителей. Именно за это отвечает стратегическое планирование на корпоративном уровне, включающее в себя определение миссии компании, оценку возможностей развития, а также корпоративную культуру. Помимо этого, у правильно сформулированной стратегии есть и другая цель: с её помощью штаб- квартира компании может контролировать и направлять деятельность региональных отделений.

Стратегическое планирование компаний крайне актуально для настоящей работы, оно определяет политику корпорации в целом и на российском рынке в частности.

2.1 Стратегическое планирование на корпоративном уровне Hyundai Motors

Определение миссии компании.

Определение миссии компании необходимо для того, чтобы её сотрудники прекрасно понимали то, к какой цели стремится фирма, а также могли правильно расставлять приоритеты и соизмерять свои возможности. Правильно сформулированная миссия определяет отрасль, в которой оперирует фирма (промышленное поле), диапазон и направление применения выпускаемых организацией товаров (поле продукции и применений), диапазон основных компетенций фирмы (поле компетенций), поле рыночного сегмента компании, количество уровней каналов, в которых осуществляет свою деятельность организация (поле вертикальной интеграции), а также поле её географической деятельности .

Несмотря на то, что миссия компании в первую очередь предназначается для сотрудников фирмы, многие организации очень часто доводят её и до сведения покупателей, поскольку в случае её правильной формулировки она может служить неплохим инструментом для продвижения продукции.

В этом плане Хёндэ тоже не является исключением. Компания представила новую миссию 2020, дополнив старую «Пожизненный автомобильный партнер и даже больше» (Lifetime partner in automobiles and beyond), новым положением: «Вместе - к лучшему будущему» (Together for a better future).

С помощью первого положения компания стремится показать, что автомобили Хёндэ являются не просто средством передвижения, но также занимают важное место в жизни людей. Они выступают в роли звена, связывающего клиентов компании с их семьей, работой и обществом. Подобная формулировка крайне корректна с позиции маркетинга: фирма показывает, что она продает не столько продукт, сколько удовлетворяет потребности, для которых он был создан. Тот факт, что организация стремится стать партнером, показывает цель фирмы, во-первых, сделать её продукцию более доступной с помощью выгодной ценовой политики, а во-вторых, организовать все вопросы, связанные с автомобилями Хёндэ, будь то послепродажное обслуживание или что-то другое, таким образом, чтобы они в первую очередь носили характер ориентации на клиента. Это то, к чему стремятся многие компании в мире потребительской экономики. Важно в этом тезисе также и то, что организация стремится стать именно пожизненным партнером клиента. Известно, что отток клиентов у компании, которая пренебрегает существующими пользователями её продукции, составляет от 10 до 30% в год. При этом расходы на поиск новых клиентов, которые в течение первых лет могут оставаться убыточными, могут составлять до 70% маркетингового бюджета. Следовательно, намного экономичнее удержать существующих покупателей, чем найти новых. Миссия Хёндэ четко обозначает ориентированность компании на осознание полной ценности клиента за все время сотрудничества с ним.

Дополнение «Вместе - к лучшему будущему» отлично вписывается в современную тенденцию компаний, связанную с осуществлением политики социально-ответственного маркетинга. Хёндэ занимается переработкой старых автомобилей, изготавливая из них новые, авто комплектующие и т.д. Помимо этого, Hyundai умело использует trade in- практику обмена старого автомобиля на новый с доплатой- и в целях продвижения своей продукции. Так, например, корейский автопроизводитель недавно запустил программу «Старт», по которой владелец Hyundai, участвующий в ней, может с легкостью приобрести более дорогую модель автомобиля, вернув свою предыдущую машину. Более того, тезис «Вместе-к лучшему будущему» также отражает деятельность фирмы, направленную на достижение общественного благополучия: организацию гуманитарных акций, меценатство и спонсорство различных мероприятий, о которых было упомянуто в предыдущей голове.

Таким образом, мы видим, что миссия компании Хёндэ определяет её промышленное поле (потребительский рынок), поле продукции и применений (автомобили и авто комплектующие), рыночного сегмента (массовый), вертикальной интеграции (многоуровневый канал), а также географическое поле (в миссии нет чёткого обозначения региона, что позволяет сделать вывод, о том, что корпорация стремится осуществлять единую политику на всех рынках, где она присутствует).

Оценка возможностей развития.

В зависимости от ситуации на рынке, а также успеха компании на нём, она может пойти на расширение или, напротив, на сужение своей деятельности. В случае наличия возможностей развития, фирма может прибегнуть к интенсивному (организация расширяет свою долю рынка с помощью уже выпускаемых товаров), интеграционному (за счет приобретения новых предприятий) или же диверсификационному росту (компания начинает разрабатывать новые виды продукции для новых рынков). Существует три типа диверсификационного роста: стратегия концентрической (компания использует существующие ресурсы производственных линий, однако выбирает в качестве своего целевого сегмента другую группу покупателей), горизонтальной (новое производство предназначается для клиентов компании, но технологически оно никак не связано с её предыдущей продукцией) и конгломератной диверсификации (организация выходит на совершенно новый для себя рынок).

Вполне логично, что успешная компания может использовать одновременно несколько стратегий развития. Более того, она может как сужать свою деятельность, сокращая выпуск убыточной продукции, так и расширять её. Посмотрим, как в этом плане ведёт себя на рынке Хёндэ.

Как и все автокомпании, корейский автогигант сокращает производство технически устаревших моделей и, наоборот, завоевывает рынок с помощью бестселлеров, усиливая, таким образом, свое присутствие на нём. Тут речь идёт об интенсивном росте. Так, самой продаваемой моделью бренда является Hyundai Accent- на внутреннем рынке было продано 23 тысячи автомобилей, а экспортировано около 260 тысяч. Рост продаж этой модели осуществляется по большей части за счет правильной ценовой политики: например, в Российской Федерации она выпускается под названием Solaris и относится к автомобилям низкой ценовой категории- стоимость её базовой комплектации составляет 569 900 рублей. Столь привлекательная цена во многом достигается благодаря сокращению затрат на логистику: машина производится на территории выбранного рынка. Та же Solaris (модифицированная для российских дорог Accent) была одной из первых моделей марки, которые начали выпускаться в Российской Федерации, на заводе ТАГАЗ в Таганроге. На настоящий момент, ввиду повышенного спроса на данную модель, она производится и на другом заводе компании, в Санкт- Петербурге. Увеличивая изготовление продукции на локальном рынке, компания удовлетворяет растущий спрос на вышеупомянутый товар.

Самым лучшим примером интеграционного роста компании Хёндэ, пожалуй, может послужить поглощение ею компании Киа в 1999 году. В национальном тендере за покупку этой разорившейся 1997 году фирмы главным образом боролись Самсунг Групп и Хёндэ Моторс; последняя, однако, сумела предложить более выгодные условия и как следствие вышла победителем из этой борьбы.

Не случайно даже Международный Валютный Фонд отметил успех данного поглощения. На сегодняшний момент Хёндэ Моторс принадлежат 33.7% акций Киа: автомобили обеих компаний производятся на одних и тех же заводах, а Киа занимает второе место по количество произведенных и реализованных автомобилей в Корее (так, на 2012 год она выпустила 1 580 000 машин). Более того, фирма успешно развивается и вполне вероятно, что её доходы в ближайшее время существенно возрастут. Так, в рейтинге самых успешных корейских брэндов по версии портала Interbrand она занимает третье место следом за Самсунг и Хёндэ, а в рейтинге ста самых успешных брэндов по всему миру ей принадлежит 74 строчка. Достигла таких успехов компания во многом за счёт успешной и правильной маркетинговой политики. В отличие от компании Хёндэ, которая позиционирует себя как фирму, производящую автомобили для массового сегмента, Киа характеризует большинство своих клиентов, как "молодых индивидов, интересующихся современными технологиями и не боящихся препятствий". Организация проводит различные рекламные акции, целью которых является привлечение именно данной группы покупателей. Например, фирма продвигала свою новую линию K3, которая как раз-таки в основном нацелена на молодых потребителей, посредством известной онлайн игры в баскетбол «Слого» (ЅЅ·Ї°Е) Таким образом, мы видим, Киа удалось дифференцироваться от Хёндэ, во многом за счет того, что их автомобили в большинстве своем таргетированы на более узкий сегмент.

Возможно, для российских автолюбителей наиболее актуальным будет диверсификационный рост Хёндэ, ведь именно пример концентрической диверсификации мы могли наблюдать совсем недавно. На настоящий момент компания занимает прочные позиции на автомобильном рынке низкого и среднего ценового сегмента. Однако, наибольшее влияние на имидж фирмы оказывают автомобили именно премиум-класса, сочетающие в себе все последние технические достижения и разработки инженеров компании. На данный момент в нашей стране наиболее ярко представлены два бизнес- седана Хёндэ: Hyundai Genesis и Hyundai Equus.

Продажи нового Hyundai Genesis начались в России только летом позапрошлого года. Корейцы сразу чётко обозначили, то, что на завоевание нашего рынка они настроены решительно: начало продаж было отмечено проведением большого праздника в концертном зале «Барвиха Luxury Village”, в котором приняли участие даже артисты Большого Театра. Тот факт, что Хёндэ нацелились и на данный сегмент, можно объяснить, во-первых, желанием укрепить позиции бренда в сознании покупателей, а во-вторых, тем, что выпуск и производство автомобилей данного класса отлично соответствует миссии компании быть «пожизненным партнером»: клиенты Хёндэ взрослеют, развиваются, у них изменяется материальное положение, но они всё равно могут остаться со своей любимой маркой. Примечательно, что Hyundai Genesis конкурирует с такими моделями автомобилей как Audi A6, BMW 5 и Volvo C80. Главным конкурентным преимуществом компании является установка «Мы предложим вам то же самое, что и другие автопроизводители, правда, за меньшую цену». Известно, что цена является одним из решающих факторов покупки, учитывая, что на настоящий момент в связи с понижением курса рубля выросли цены практически на все модели автомобилей, для многих автолюбителей более низкая цена продукции Хёндэ в сравнении с их ближайшими конкурентами может оказаться решающим фактором.

Лучшим показателем успеха маркетинговой стратегии являются продажи. Так, за 2015 год компании удалось продать 1062 автомобиля модели Genesis, что на 68,3% больше показателей прошлого года.

Корпоративная культура.

Для успешного развития бизнеса, важно ставить во главу политики компании не только её клиентов, но и её сотрудников, собственно, данный бизнес и осуществляющих. Помимо материальных вознаграждений, которые, безусловно, важны, существенное значение имеют нематериальные предложения ценности, направленные на то, чтобы у персонала возникало ощущение принадлежности к достойной организации, выполнения значимой работы, а также существенного вклада в командный труд.

В этой части работы будет обсуждаться такой нематериальный актив, как корпоративная культура компании. Она позволяет не только улучшить работоспособность сотрудников организации, помочь им почувствовать себя единым целым, но и направляет их деятельность в русло, наиболее соответствующее ценностям организации. В результате исследования, проведенного в университете Indiana, было выявлено, что организации, где более свободная корпоративная культура, где сотрудники могут без проблем общаться друг с другом, помогают и наставляют друг друга, более успешны на рынке, чем их конкуренты.

В случае с Хёндэ, компания использует свою организационную культуру, как средство продвижения ценности брэнда среди потребителей. Так, на интернет-сайте компании имеется специальный раздел, который называется «Философия компании», в котором чётко обозначены миссия корпорации и основные принципы, на которых базируется корпоративная культура. Рассмотрим эти принципы более подробно.

1. Клиент. Компания провозглашает политику ориентации на клиента, таким образом, призывая своих сотрудников работать в первую очередь не столько на нужды непосредственно компании, сколько на нужды потребителей её продукции.

2. Вызов. Хёндэ стремится ставить перед собой всё более амбициозные цели и находить новые возможности для их достижения. С амбициями компании связана в первую очередь её деятельность на расширение своей доли рынка. Именно этим мотивом руководствовался менеджмент фирмы, когда в условиях сложной экономической ситуации в Российской Федерации, связанной с резким падением курса рубля, она искусственно держала цены на свои модели на прежнем уровне, стремясь увеличить продажи.

3. Сотрудничество. Компания провозглашает не просто кооперацию, она подчеркивает, что её сотрудники и партнеры должны ясно и чётко видеть вектор совместных усилий. Только подобное сотрудничество может принести наиболее выгодные результаты. Основными партнерами компании естественно являются дилерские центры, а также фирма Shell, использование топлива которой рекомендовано для автомобилей Хёндэ.

4. Люди. Корпоративная культура фирмы ориентирована на раскрытие человеческого потенциала, следовательно, в компании используется подход формирования стратегии, когда-то предложенной Гэри Хэмелом, известным специалистом по вопросам менеджмента: стратегические идеи рождаются во всех звеньях организации, а потом, наиболее плодотворные из них, уже доносятся до сведенья высшего руководства.

5. Глобальность. Компания использует передовой опыт и создает современные стандарты. В этой ценности видны амбиции Хёндэ стать лидером рынка. Более того, в данной установке организация провозглашает также и то, что она признаёт и уважает особенности национальных культур: мы уже знаем про то, что Хёндэ создает специально автомобили для внутренних рынков некоторых стран.

Корпоративную культуру можно также проследить и в официальном слогане компании «Новое мышление. Новые возможности» (New thinking, new possibilities), который фактически призывает сотрудников Хёндэ мыслить нестандартно и креативно: некоторые их необычные идеи мы уже можем наблюдать. Так, фирма создает специальные пространства - студии: в которых посетители могут приятно провести время, насладиться духом компании, а также выпить кофе и почитать книгу. Данная студия есть и в Москве, на Новом Арбате. В студиях не ведется продажа автомобилей, то есть компания не ведет агрессивный маркетинг: их главная задача - повысить узнаваемость бренда. Аналогичных проектов у конкурентов Хёндэ нет, и вполне возможно, что человек, придумавший данную идею, как раз-таки и был тем, кто думал вне рамок, навязанных нам обществом.

2.2 Стратегическое планирование на корпоративном уровне Samsung Electronics

Определение миссии компании.

Миссия Samsung Electronics звучит по-английски как "Inspire the World, Create the Future", что на русский переводится как «Создавать будущее, вдохновляя мир».

Посредством такой миссии Самсунг показывает, что его главной задачей является создание благополучного общества в будущем, посредством разработки новых технологий, инновационных продуктов и решений. Подобная миссия отлично соответствует положению холистического маркетинга. Сейчас, чтобы бизнесу выжить в столь быстро меняющейся среде, ему необходимо отбросить существующую установку: «Оставьте, рынок- не место для морали, здесь зарабатывают деньги», и направить свои усилия на служение обществу. Именно поэтому большинство корпораций, и Samsung в их числе, уделяют особое внимание социально-ответственному маркетингу.

Более того, в данной формулировке особое внимание уделяется и сотрудникам компании, и её партнером: компания стремится привить им именно инновационное мышление. Подобное внимание к партнерам объяснимо: во-первых, корейские корпорации зачастую обвиняют в неуважительном отношении к поставщикам, и Самсунг хотелось бы изменить эту устоявшуюся точку зрения, а во-вторых сейчас конкуренция уже ведется не просто на уровне отдельных компаний, а на уровне целых сетей, в которые входят все партнеры организации, следовательно, установление взаимовыгодных отношений с поставщиками невероятно важно для бизнеса.

Что же касается инноваций, то они всегда были важны для Samsung Electronics. Как считает само руководство корпорации именно благодаря новаторству компании удалось демонстрировать столь впечатляющий рост в течение нескольких десятилетий. Посредством инновационного мышления, а также талантливых кадров и успешного партнерства корпорация рассчитывает достичь своих целей к 2020 году: увеличить свои доходы до 400 миллиардов долларов, войти в пятерку лучших брендов. Более того, компания собирается стать самым быстро развивающимся бизнесом в мире. Как мы видим, в целях Samsung ничего не говорится о пользе для общества, и дело не в том, что их сложно выразить в количественном отношении, а скорее всего в том, что в организации, сотрудники которой в течении многих десятилетий были нацелены на получение прибыли, сложно перестроить свое мышление на то, чтобы действительно быть нацеленными на служение общественности.

Как мы видим, данная миссия действительно глобальна: в ней чётко не обозначены ни промышленное поле, ни поле продукции и применений (мы только можем сделать вывод о том, что данная продукция будет инновационной), ни вид вертикальной интеграции. Поскольку в миссии компании говорится о вдохновении мира, то вполне вероятно, что географический регион включает все страны, где компания ведет свою деятельность, а речь идет о массовом рынке.

Оценка возможностей развития

Как было упомянуто несколько ранее, для своего последующего роста компания может прибегнуть к трем существующим моделям развития: интенсивной, интеграционной или же диверсификационной. Существует три типа диверсификационной модели: стратегия концентрической (компания использует существующие ресурсы производственных линий, однако выбирает в качестве своего целевого сегмента другую группу покупателей), горизонтальной (новое производство предназначается для клиентов компании, но технологически оно никак не связано с её предыдущей продукцией) и конгломератной диверсификации (организация выходит на совершенно новый для себя рынок).

Несомненно, что интенсивный рост- наиболее простая процедура из всех вышеперечисленных, поскольку компания осуществляет свое производство на основе уже существующих технологий и лишь увеличивает свои производственные мощности. Интенсивный рост, как правило, показывает, что на продукцию компании растет спрос. Такой подход использовала Samsung Electronics в рамках изготовления ультратонких LED- телевизоров на заводе в Калуге: если в 2009 году завод производил 1,7 млн единиц продукции, то к 2011 году корпорация смогла нарастить своё производство до 2,8 млн единиц.

Говоря о российском рынке, то тут мы не могли наблюдать ярких примеров интеграционного развития Samsung. Во многом это можно объяснить тем, что на рынке электроники и бытовой техники все ниши уже заняты, поэтому отечественным компаниям очень сложно выйти на него.

Намного интереснее обсудить диверсификационную модель развития. Семь лет назад компания Samsung выпустила свой первый смартфон, Samsung Galaxy, на платформе Android, модель, предназначенную для людей, заинтересованных в новейших технологиях. Фактически это были те же пользователи бренда, однако, технология изготовления новых телефонов имела мало общего с той, что уже на протяжении многих десятилетий существовала в компании. С 2009 года Samsung Electronics выпустила более 50 моделей телефонов Galaxy, запустив свой новый флагманский телефон- Samsung Galaxy S7 совсем недавно, в начале 2016 года. Осуществлять производство смартфонов в формате единого модельного ряда выгодно для компании, поскольку таим образом можно увеличить лояльность потребителей. Мобильные телефоны Samsung Galaxy представлены во всех ценовых категориях, следовательно, поклонник бренда при желании может прибрести более дорогую или же более экономичную модель телефона. Таким образом, в большинстве случаев пользователи Самсунг не переходят на модели конкурентов, а просто покупают ту модель телефона Samsung, которая им наиболее импонирует в настоящее время.

Что же касается конгломератной диверсификации, то можно смело утверждать, что данную стратегию Samsung Electronics использует гораздо чаще чем большинство других компаний. Только на данный момент Samsung Electronics осуществляет свою деятельность сразу на нескольких направлениях: это и бытовая, и офисная техника, камеры, карты памяти, портативные компьютеры, и многое другое. А совсем недавно на российском рынке состоялась премьера продукта, который не входит ни в одну из перечисленных категорий, кинотеатра виртуальной реальности. Конечно, эта технология не является прорывом на рынке, поскольку еще до этого их разработала компания Sony- модель шлемов виртуальной реальности HMZ-, но несмотря на это для самой Samsung это новое и перспективное направление.

Таким образом, мы видим, что для своего развития компания Samsung Electronics стремится использовать все существующие возможности роста, и вероятно именно поэтому ей удается занимать лидирующие позиции на рынке.

Корпоративная культура.

Уже было упомянуто, что своей корпоративной культуре Samsung Electronics уделяет особое внимание. Она необходима для того, чтобы сотрудники компании осуществляли свою деятельность в нужном для нее направлении. Как правило, корпоративная культура- то, как выстраивают отношения друг с другом сотрудники, как осуществляется процесс принятия решений в компании и стратегического планирования, строятся бизнес-процессы- складывается из тех ценностей, какими руководствуется компания.

Примечательно, что в отличие от большинства компаний ценности Самсунг регулируют все стороны ее деятельности: управление, бизнес-принципы, а также её базовую деятельность. Рассмотрим каждую из них.

У Samsung Electronics существует пять базовых принципов. По словам самой компании, любое решение и курс, принимаемые в ней должны им соответствовать:

1) Люди. Политика Самсунг нацелена на то, чтобы предоставить её сотрудникам лучшие возможности для развития собственного потенциала.

2) Совершенство. Компания нацелена на то, чтобы её продукция была лучшей на рынке.

3) Изменение. Как уже было сказано, инновации всегда были важной частью деятельности корпорации, поэтому Samsung стремится задавать тренды, а не следовать им.

4) Целостность. Компания провозглашает этичность во всех сторонах бизнеса, а также добросовестное и уважительное отношение ко всем заинтересованным сторонам.

5) Взаимное благоприятствование. Корпорация стремится принести пользу обществу посредством политики социально-ответственного маркетинга.

Можно сказать, что ценности Самсунг в области управления в целом повторяют базовые принципы компании, а именно опора на человеческие ресурсы и технологии, создание наилучших продуктов и услуг, а также внесение вклада в развитие сообщества.

Особое внимание следует уделить пяти бизнес принципам компании, если базовые ценности описаны не столь подробно, и явно скорее служат для создания благоприятного образа корпорации в обществе, то бизнес ценности компании уже больше похожи на юридический документ. Это следующие положения:

1) Выполнения требований закона и этических стандартов.

2) Поддержание чистой организационной культуры: защита интеллектуальной собственности корпорации и других людей, создание здоровой рабочей атмосферы.

3) Уважение потребителей, акционеров и сотрудников.

4) Забота об окружающей среде, безопасности и здоровье.

5) Позиция социально ответственного гражданина-предприятия: создание безопасных рабочих мест, уплата налогов, а также доверительные отношения с бизнес-партнерами.

Как мы видим, корпоративные ценности прописаны у Samsung действительно на хорошем уровне, однако основной проблемой практически во всех компаниях является то, что её сотрудники зачастую с ними не знакомы. Это не относится к Самсунг. Как чётко обозначено в бизнес-принципах компании, она стремится сделать свою деятельность максимально прозрачной, именно поэтому менеджмент корпорации реализует все положения, описанные в её этическом кодексе. Так, например, в компании есть постоянные наблюдающие за сотрудниками, основной задачей которых является предотвращение взяточничества и стремления к личной наживе. Кроме того, в корпорации иногда проводятся довольно-таки необычные тренинги: разрабатываются сценарии различных случаев взяточничества и сотрудникам предлагается обсудить их и принять решению по выходу из этой ситуации.

Конечно, как и в любой большой корпорации, у Самсунг существуют свои проблемы: не каждый принимает культуру компании, иногда случаются нарушения, однако желание компании устранить и предотвратить их, несомненно заслуживает уважения.

Глава 3. Hyundai Motors на российском рынке в условиях глобальной конкуренции

Если всего лишь несколько десятилетий назад ещё не существовало понятия «конкуренции в глобальной отрасли» (в ней стратегическое положение конкурентов на основных географических или национальных рынках определяется их глобальной позицией в целом) , то к настоящему моменту всё изменилось: теперь на международном рынке действует множество крупных транснациональных корпораций. Более того, изменилось и само понятие конкуренции: сейчас бизнесу для того, чтобы стать успешным недостаточно просто производить продукт, превосходящий продукцию конкурентов по физическим характеристикам. Выигрышная конкурентная стратегия на данный момент обязательно включает в себя позиционирование товара и стратегию его брэндинга. Разберемся в этих терминах поподробнее.

Лучше всего смысл позиционирования иллюстрирует высказывание известных американских маркетологов Райса и Траута: «Позиционирование - это не то, что вы делаете с товаром. Это то, что вы делаете с сознанием потенциального покупателя». В условиях, когда многие продукты становятся похожими друг на друга, компаниям необходимо, дифференцируясь от конкурентов, предоставлять ценность своих услуг для потребителей: за это, в принципе, и отвечает позиционирование. По словам Фреда Кроуфорда и Райана Мэтьюса, его существует пять категорий: товар, цена, доступность, добавляющие ценность услуги, а также потребительский опыт. Компании, нацеленной на успех на рынке, необходимо превосходить других игроков на нем по одному показателю, быть выше среднего по данной отрасли в другой категории, а в остальных находится на стандартном уровне. Чуть позже мы проследим, как это правило соблюдает Хёндэ.

Последнее время значительно возросла важность брэндинга. Согласно определению, бренд представляет собой товар, отвечающий функциональным потребностям некоторых пользователей и предоставляющий им некую дополнительную ценность, способную удовлетворить определенные психологические потребности и побудить к покупке. Таким образом, мы видим, что его основной функцией является привлечение новых клиентов и увеличение лояльности старых, за счет предложения им эмоциональных преимуществ. Лояльность в свете сегодняшних реалий особенно важна: большую часть выручки компаниям обеспечивают именно существующие клиенты. Более того, в наше время изобилия, когда перед потребителями стоит психологическая проблема выбора, бренд помогает решить её, во-первых, упрощая данную процедуру, а во-вторых предоставляя нам гарантии того, что выбранный нами товар под его маркой удовлетворит наши ожидания. Теперь рассмотрим все вышеупомянутую теоретическую часть конкретно на примере Хёндэ.

Однако прежде чем перейти к детальному изучению конкурентной среды, необходимо понять, почему Hyundai Motors вышли на внешние рынки, какие из являются наиболее привлекательными, и как на них компания реализует свою продукцию.

Говоря об автопроме развивающихся стран, в зависимости от потенциала внутреннего рынка принято различать три возможные модели развития: первая- модель растущего рынка (он привлекает крупных международных игроков и в то же время, ввиду его огромного потенциала, оставляет нишу для местных производителей). Вторая модель- ориентированная на экспорт. (Внутренние ресурсы ограничены для удовлетворения долгосрочной стратегии, однако преимущество в издержках позволяет производителям осуществлять международную экспансию). Третья - производственной площадки (потенциал местного рынка не велик, но благодаря низкой себестоимости производства и близости к развитым рынкам- данный регион привлекателен для международных инвесторов).

Согласно анализу на 2005 год, южнокорейский рынок находится только на 12 строчке в списке крупнейших авторынков мира. Несмотря на то, что «HyundaiKia Motors” занимает около 81% южнокорейского рынка, становится очевидно, что его потенциала вовсе не достаточно для удовлетворения амбиций компании: некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода. Именно поэтому большую часть своей продукции конгломерат осуществляет посредством экспорта.

Отчёты о продажах за 2014 год, показывают, что наиболее привлекательными для компании являются рынки США (только там было реализовано 352 тысячи автомобилей), Среднего Востока и Африки (390 тысяч единиц продукции), а также Азии (148 тысяч) и Латинской Америки (122 тысячи). За исключением США - у них самый крупный авторынок в мире на данный момент- большинство государств, находящихся в упомянутых регионах, относятся к развивающимся странам, за чей счет и прогнозируется рост автомобильной индустрии в будущем. Известно, что покупательская способность населения в развивающихся странах несколько ниже, чем в развитых, следовательно, в таких регионах автопроизводители по большей части будут осуществлять сбыт продукции среднего и низкого ценового сегмента. В принципе, данная гипотеза верна и относительно Хёндэ. Так, самой продаваемой моделью бренда является Hyundai Accent- на внутреннем рынке было продано 23 тысячи автомобилей, а экспортировано около 260 тысяч. На российском рынке данная модель выпускается сейчас под названием Solaris и относится к автомобилям низкой ценовой категории - стоимость её базовой комплектации составляет 535 000 рублей.

Как уже было сказано ранее, Hyundai занимает пятое место среди всех игроков на рынке по количеству произведенных и реализованных автомобилей. Первое место в данном списке принадлежит японской Toyota, второе- американскому концерну General Motors, третье занимает немецкий Volkswagen, а четвертое- объединенный концерн Renault и Nissan. Следовательно, вышеупомянутые автопроизводители и являются ближайшими конкурентами корейского автогиганта.

Большинство исследователей сходятся во мнении в том, что истинными мастерами конкурентной борьбы являются японцы. Они вначале вышли на рынок с низкими ценами, затем- с лучшими характеристиками продукции, а после всего- с высоким качеством и высокой производительностью. Подобное утверждение, возможно, было верно несколько лет назад, однако, на настоящий момент данное высказывание больше подходит именно корейцам.

На сегодняшний день, Хёндэ позиционирует себя, как автопроизводителя, предлагающего ничем не уступающую конкурентам продукцию по более низким ценам. Таким образом, вспоминая классификацию Фреда Кроуфорда и Райана Мэтьюса, получается, что компания стремится иметь показатели выше среднего в двух категориях: цена и качество.

Для подтверждения вышеупомянутого предположения, в рамках исследования был проведен сравнительный анализ представленных на российском рынке автомобилей: Hyundai Elantra, Toyota Corolla, Renault Fluence, Nissan Sentra, и Volkswagen Jetta - все они принадлежат к одному классу. Было выявлено, что Elantra, не существенно отличаясь по техническим характеристикам, дешевле своих конкурентов в среднем на 30 тысяч рублей. Модели же, которые ниже по стоимости, чем Elantra, уступают ей по техническим характеристикам. Так, у Renault Fluence и Nissan Sentra пятиступенчатая коробка передач, в противовес шестиступенчатой у Elantra, двигатели мощностью, соответственно, 106 и 117 лошадиных сил, в то время, как у их корейского одноклассника он составляет 132 л.с. Таким образом, мы видим, что основным конкурентным преимуществом корейского автогиганта, как и предполагалось, является удачное ценообразование в сочетании с хорошими функциональными характеристиками товара.

Однако, в современных реалиях для того, чтобы нарастить или даже удержать свою долю рынка недостаточно обладать лишь одним конкурентным преимуществом.

Несмотря на то, что у Хёндэ меньшее количество заводов по всему миру, чем у их конкурентов: 17 в противовес, например, 52 у Toyota, на некоторых рынках их автомобили становятся бестселлерами благодаря правильной модели выхода и адаптации товара. Существует несколько стратегий рыночного проникновения: прямой и косвенный экспорт (экспорт осуществляется за счёт посредников), лицензирование (компания осуществляет поставку продукции на рынок за счёт региональной компании), создание совместных предприятий (иностранные инвесторы при помощи местных создают производство в выбранном регионе) или же прямые инвестиции (компания уже создаёт собственное производство). На своих целевых рынках Хёндэ проводит именно политику локализации: во - первых, это позволяет снизить логистические издержки, во-вторых, формирует благоприятный образ компании, а в- третьих, дает возможность использовать преимущества льгот, предоставляемых правительством иностранной страны. Подобная стратегия уже показала свою состоятельность на российском рынке, сейчас, в условиях резкого снижения уровня покупательской активности, ожидается наименьший спад спроса на иномарки российского производства: всего пять процентов.

Для каждого рынка компания осуществляет двойную адаптацию: производит региональную версию своего товара, а также приспосабливает к его требованиям мероприятия по продвижению. Например, Hyundai Solaris уже четвёртый год подряд становится автомобилем года в России, во многом именно потому, что компания представляет его как автомобиль, созданный непосредственно для российских дорог. Для Бразилии была создана специально модель HB20, только в первый год продажи которой достигли 120 тысяч.

Сейчас мы рассмотрели конкурентные преимущества, связанные с самим продуктом. Однако, в настоящее время, функциональные различия товаров становятся все менее заметными, гораздо большее значение приобретает его эмоциональная ценность. За эмоциональную связь потребителя с товаром и отвечает бренд.

В самом влиятельном рейтинге брендов- Interbrand, Хёндэ занимает тридцать девятую позицию из ста возможных, при этом ей предшествуют только шесть автокомпаний: Toyota, Mercedes-Benz, BMW, Honda, Volkswagen и Ford. Как и многие другие автопроизводители, Hyundai Motors использует маркетинг событий в целях продвижения своей торговой марки и увеличения её узнаваемости, выступая спонсором различных мероприятий, самым крупным из которых, пожалуй, является чемпионат мира по футболу в Бразилии. В его рамках создавались специальные зоны в парках, где транслировались матчи, а также фирма запустила онлайн-компанию #BecauseFutbol,» («Потому что футбол») которая привлекла внимание 7.5 миллионов пользователей в сети Twitter.

Несмотря на то, что последнее время большинство исследователей, говорят о том, что реклама теряет свои позиции, на креативную рекламу Хёндэ невозможно не обратить внимания. Компания уже доказала, что её машины быстрее выпущенной из лука стрелы, теперь же она с помощью своих автомобилей отправляет сообщения в космос. Мало кого может оставить равнодушным видео о том, как для маленькой девочки, скучающей по своему папе- космонавту, с помощью следов колес автомобилей компании в пустыне было создано трогательное сообщение «Я люблю тебя, папа», предназначенное для американского астронавта. Более того, сейчас Hyundai Motors проводит конкурс, по итогам которого, сообщение победителя будет отправлено в космос. Некоторым может показаться, что это неправильная трата ресурсов компании, однако, данное видео прекрасный пример успешной вирусной рекламы: на канале You tube ролик собрал уже 70 миллионов просмотров, что как минимум в сто раз больше количества подписчиков самого канала компании. Помимо этого, Хёндэ - компания, нацеленная на массовый сегмент, а данное видео как нельзя лучше объединяет людей и показывает, что фирма заботиться о каждом.

Однако, брэндинг- это не только реклама, спонсорство мероприятий, качественный маркетинг, но это еще и сам товар, его эмоциональная составляющая. Многие специалисты по маркетингу очень часто приводят недорогие азиатские марки автомобилей в качестве примеров неудачного брэндинга, поскольку, покупая такую альтернативу известным брэндам, покупатель не получает никакой рациональной и эмоциональной выгоды. Стоит сразу отметить, что к Hyundai это не относится. Уже было упомянуто ранее, что функциональные качества автомобилей этой марки ничем не уступают машинам того же класса. Более того, сейчас компания активно продвигает свои модели премиум-класса Hyundai Genesis и Equus, которые призваны стать воплощением слогана компании “New thinking, new possibilities» и изменить наше представление о ней. Эти автомобили сочетают все современные разработки инженеров Хёндэ, более того, для жителей Республики Корея предлагаются модели, дизайн которых разработан такими всемирно известными модными домами, как Hermes (Equus) и Gucci (Genesis): для истинных ценителей роскоши.

Таким образом, мы видим, что Хёндэ руководствуется конкурентной стратегией, изложенной в работе Джека Траута и Эл Райса «Маркетинговые войны»: компания не открывает нового рыночного пространства, однако, успешно действует на существующем: несмотря на наличие конкурентов, успешно наращивает свою долю рынка, во многом благодаря именно правильному маркетингу.

3.1 Samsung Electronics на российском рынке в условиях глобальной конкуренции

Поскольку Samsung Electronics осуществляет свою деятельность на многих направлениях, производя практически все существующие виды продукции на рынке электротехники, в данной части работы мы сосредоточимся на производстве мобильных телефонов, где у компании существует самый высокий уровень конкуренции, а само направление приносит компании около 58% выручки. Мы рассмотрим то, как компания позиционирует свои модели, а также то, какую стартегию брендинга она использует для того, чтобы выглядеть наиболее привлекательной на российском рынке.

Ещё со времен знаменитого патентного скандала в 2011 году, когда корпорация Apple обвинила Samsung в том, что некоторые модели их телефонов, а именно Nexus S, Epic 4G, Galaxy S 4G, повторяют дизайн IPhone, известно, что наиболее серьёзным конкурентом корейского гиганта является культовый американский бренд. Данный скандал стал известен ещё во многом потому, что во многих средствах массовой информации было обнародовано сообщение о том, что Самсунг выплатил миллиард долларов, которые он должен был заплатить Apple по решению суда в США, монетами в пять центов. Позже выяснилось, что данное сообщение оказалось ложным. Помимо Apple конкурентами Samsung Electronics является Sony, а также Windows Mobile. Как уже было упомянуто несколько ранее, позиционирование продукта осуществляется по пяти категориям: товар, цена, доступность, добавляющие ценность услуги, а также потребительский опыт. Рассмотрим, как позиционирует себя Самсунг на российском рынке; для его сравнения с конкурентами возьмём самые последние модели смартфонов- флагманы брендов: Samsung S7, Microsoft Lumia 950 XL, Sony Xperia X и Iphone 6S.

Все вышеперечисленные модели телефонов, за исключением Sony Xperia X- он ещё не вышел в официальную продажу, и доступен только для предзаказа- можно приобрести на официальных сайтах компаний. Однако, пожалуй, с точки зрения доступности лучше всего организован Самсунг, поскольку при покупке телефона корейский производитель предлагает приобрести товар не только на официальном сайте, но и у его поставщиков, что значительно облегчает процесс покупки. Сравним теперь цены на данные модели. Стоимость Iphone 6S Plus в самой лучшей комплектации, с памятью 128 ГБ, составляет 83 990 рублей. Microsoft Lumia 950 XL существенно дешевле: 34 990 рублей. Стоимость нового флагмана Sony пока еще не известна, однако, судя по тому, что новый XperiaZ5 стоит около 60 тысяч рублей, он вряд ли будет дешевле этой суммы. Samsung Galaxy S7 можно приобрести за 59 990 рублей. Таким образом, мы видим, что компания предлагает среднюю цену по рынку за флагманский телефон, и это при том, что на настоящий момент цены на смартфоны, как и на всю остальную электротехнику, существенно подорожали. Теперь, что касается самого продукта. Поскольку сравнить все технические характеристики практически невозможно ввиду их многообразия, остановимся только на, пожалуй, наиболее важных характеристиках для телефона: памяти, камеры и процессора. Встроенная память у нового флагмана Самсунг составляет 36Гб, у него восьмиядерный процессор, и основная камера 12 Мпикселей. Новая модель Sony значительно уступает корейскому производителю относительно объема памяти: флагман обладает всего 3Гб встроенной памяти, однако камера Xperia X намного лучше- 23 Мпикселей. Это также лучше камеры Iphone, та составляет 12 Мпикселей, однако IPhone значительно превосходит обоих конкурентов по объему памяти: 128 Гб. Камера Microsoft Lumia 20 Мпикселей, встроенная память составляет 32Гб, к тому же телефон оснащен 8ядерным процессором. Таким образом, сравнивая ценовое предложение и технические характеристики становится очевидно, что наилучший продукт на рынок предлагает Microsoft. Samsung дифференцируется только за счёт доступности продукта, а также пользовательского опыта, как уже было упомянуто несколько ранее у бренда существует свои поклонники, не готовые поменять телефон Самсунг ни на что другое.