Исследование HR-брендинга в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

брендинг гостиничный бизнес

Введение

1. Теоретические подходы к исследованию HR-брендинга в организации

1.1 Концептуальные основы HR-брендинга

1.2 Факторы формирования бренда работодателя

1.3 Современная практика HR-брендинга

2. Исследование особенностей бренда работодателя на примере гостиницы «Сибирия»

2.1 Особенности гостиничного бизнеса и методология исследования

2.2 Анализ бренда работодателя гостиницы «Сибирия»

3. Разработка рекомендаций по формированию HR-бренда гостиницы

3.1 Основные особенности бренда гостиницы «Сибирия»

3.2 Разработка ценностного предложения работодателя

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Каждая компания когда-нибудь сталкивается с проблемой найма, подбора персонала или удержания уже имеющихся квалифицированных кадров. Однако мир стремительно меняется, конкуренция на рынке труда возрастает, и борьба за таланты становится все жестче. В условиях финансовой нестабильности в экономике ценность работников, обладающих необходимым опытом и навыками, возрастает, и многие компании стремятся заполучить лояльных, высоко мотивированных и эффективных сотрудников, чтобы быть еще более устойчивыми среди конкурентов. Именно поэтому многие из них уже начинают задумываться о своем образе и репутации не только на товарном рынке, в глазах своих потребителей, но и на рынке работодателей, в глазах своих сотрудников и соискателей.

Каждый сотрудник мечтает работать в успешной компании, где его смогут по достоинству оценить, где он сможет комфортно себя чувствовать, жить в согласии с ценностями и принципами компании, строить хорошую карьеру и реализовываться. Чем выше лояльность сотрудников, их стремление вносить вклад в развитие компании, и понимание своей роли в организации, тем больше будет отдача от прилагаемых ими усилий, а значит и прибыль самой компании. Именно построение хорошего HR-бренда и позволяет сформировать доверие к компании, которое обеспечит ее восприятие, как добросовестного работодателя, привлекательного для своих будущих и настоящих сотрудников.

Понимание роли формирования HR-бренда становится особенно важной проблемой для индустрии гостеприимства, где доля участия человека в процессе оказания услугу весьма велика, и эффективность деятельности компании в большей степени зависит от того, насколько хорошо слажена и скоординирована работа персонала. Помимо этого, в гостиничной индустрии распространенной является проблема текучести кадров, справиться с которой становится все сложнее и сложнее. Именно поэтому формирование благоприятного имиджа становится все более актуальной задачей для hr-менеджера и организации в целом. Кроме того, индустрия гостеприимства, переходит от краткосрочного ведения бизнеса к долгосрочному, что ведет к необходимости мыслить стратегически в отношении того, какой репутацией будет обладать фирма не только на рынке услуг, но и на рынке труда.

К сожалению, проблема формирования HR-бренда как способа привлечения и удержания квалифицированных кадров остается недостаточно развитой в зарубежной и отечественной литературе, и подобных исследований практически не проводится. Несмотря на то, что взаимосвязь между брендом работодателя и привлечением и удержанием талантов доказана многими учеными, немногие исследователи задаются вопросом, какие именно факторы влияют на формирование благоприятного HR-имиджа компании и позволяют предугадывать поведение соискателей относительно выбора именно этой компании. Этот факт еще раз подчеркивает актуальность выбранной темы и обуславливает ее практическое значение.

Целью данной работы является разработка мероприятий и рекомендаций по формированию EVP (ценностного предложения работодателя) HR-бренда компании «Сибирия» на основе изучения сущности брендинга и анализа позиции компании на рынке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить и структурировать теоретический материал относительно подходов к формированию HR-бренда, инструментов и факторов привлекательности.

- Провести исследование внутренней аудитории с целью выявления положительных и отрицательных моментов работы в компании, а также определения влияния бренда на выбор работы в гостинице.

- Проанализировать полученные данные, выявить ключевые особенности HR-бренда гостиницы, на основе которых будет сформировано ценностное предложение работодателя.

Объектом исследования является концепция HR-брендинга гостиницы.

Предметом - ценностное предложение работодателя как фактора формирования привлекательного HR-бренда гостиницы.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Введение раскрывает актуальность работы, описывает цель, задачи, объект, предмет и методы исследования, а также практическую значимость работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы процесса формирования HR-бренда. Во второй главе раскрываются особенности бренда работодателя в сфере гостиничного бизнеса, а также описывается методология исследования. Третья глава посвящена разработке ценностного предложения работодателя и составлению рекомендаций по формированию привлекательного образа гостиницы на рынке труда. В заключении подводятся итоги исследования и формулируются основные выводы по данной теме.

Исследование проводилось с использованием таких методов, как опрос, глубинное интервью, включенное наблюдение и анализ организационных документов. Работа базируется на научных трудах, посвященные проблемам и особенностям брендинга работодателя, таких зарубежных и отечественных авторов, как Т. Амблер, С. Берроу, Р. Мосли, К. Бакхаус, Тику С., О.И. Бруковская, Н.А. Осовицкая, Т.Ю. Арькова.



1. Теоретические подходы к исследованию HR-брендинга в организации

1.1 Концептуальные основы HR-брендинга

Первоначально понятие «бренда» появилось в литературе по маркетингу, и понимался как «имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и дифференциации их от товаров и услуг конкурентов». Агентство Masar-Johnston Advertising & Design дает следующее определение бренда: «Хороший бренд - это не только название, торговая марка или стратегия развития индивидуальных черт компании. И в то же время это не продукт. Вернее, ничто в отдельности. Это комплекс, сплав многих ассоциаций в мозгу потребителя, отражающий те ценности, которыми он восхищается или которые уважает».

Если посмотреть на это определение через призму управления персоналом, где объектом является уже не «потребитель», а «работник», станет ясно, почему идея использовать инструменты маркетинга для привлечения персонала получила свое распространение и в сфере управления человеческими ресурсами. По сути, брендинг работодателя решает те же вопросы, что и брендинг в маркетинге только другими методами и инструментами, которые применяются в управлении персоналом.

Конечная цель HR-брендинга состоит в увеличении эффективности и доходности предприятия за счет привлечения и удержания профессиональных сотрудников. Когда будущий сотрудник прочно осознает, насколько его представление о компании верно, а принятые в ней ценности в большей степени соответствуют своим собственным, он будет наиболее эффективен в исполнении своих обязанностей, так как будет находиться на «своем месте». Сам же термин «бренд работодателя» был сформулирован Саймоном Бэрроув своей работе «Превращая объявления о работе в оружие конкурентной борьбы» и представлен аудитории в Великобритании в 1990 году. Однако применительно к сфере управления человеческими ресурсами впервые был впервые употреблен Т. Амблером и С. Берроу в журнале по бренд менеджменту в одноименной статье, опубликованной уже в 1996 г. и звучал он, как «совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним». Как отмечает Мичингтон, бренд работодателя это "образ организации в качестве «отличного места для работы» в сознании существующих сотрудников и ключевых заинтересованных сторон на внешнем рынке (активные и пассивные соискателей, клиентов, заказчиков и др.). Таким образом, брендинг работодателя касается процессов привлечения, вовлечения и удержания, направленных на повышение бренда работодателя вашей компании. Анализируя литературу по этой теме, можно выделить определения брендинга работодателя:

суть… предложения работодателя, о котором сообщается внутри компании и снаружи [Сартейн, Шуманн, 2007, с. 26];

совокупность попыток компании в передаче сообщений текущему и потенциальному персоналу о том, что компания является привлекательным местом для работы [Berthon, Ewing, Hah, 2005, p. 153];

процесс построения узнаваемой и уникальной идентичности работодателя… концепция, позволяющая фирме отличаться от своих конкурентов [Backhouse, Tikoo, 2004, p. 502];

целенаправленная долгосрочная стратегия по управлению узнаваемостью и восприятию фирмы сотрудниками, соискателями, а также всех заинтересованных сторон [Sullivan, 2004];

имидж компании в глазах ее членов и потенциальных сотрудников, который тесно связан с опытом работы, когда есть понимание, что значит работать в компании, включая осязаемые факторы, например зарплату, и неосязаемые, такие как культура и ценности компании [Мартин, Хетрик, 2008, с. 247];

имидж организации, ассоциируемый с ее уникальностью как работодателя [Knox, Freeman, 2006, p. 697].

Интегрируя все вышесказанное, можно сформулировать определение самого процесса создания имиджа организации, а именно брендинга работодателя. Как утверждает Н. ван Дам, «брендинг работодателя -- это логичный процесс, посредством которого компании достигают одну главную цель: приобретают сильную привлекательность в глазах текущих и будущих идеальных сотрудников». Ливенс также считает, что управление брендом работодателя включает «внутреннее и внешнее продвижение ясного образа того, что делает фирму отличной и желаемой в качестве работодателя».

Таким образом, HR-брендинг - это постоянная работа над имиджем организации, направленная на создание таких условий в компании, в которых сотрудник будет получать максимальное экономическое, профессиональное удовлетворение, что в конечном итоге приведет к увеличению эффективности и доходности самой фирмы. С чего же начинается построение эффективного HR-бренда? Бренд работодателя проходит те же самые этапы, что и любой другой бренд, поэтому при формировании нового бренда, нужно ответить на ключевые вопросы:

- Кто является целевой аудиторией?

- Какое предложение следует сделать этой аудитории?

- Какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит?

- Какое конечное впечатление следует оставить?

Таким образом, первым этапом, с которого начинается создание нового или корректировка уже существующего бренда, является сегментирование рынка. Как следует из теории маркетинга, сегментирование - это разделение рынка на определенные группы потенциальных покупателей и выработка индивидуальной стратегии для каждой группы, поскольку их потребности в одном и том же могут сильно отличаться. Технологии, используемые для сегментирования, могут быть различными - «VALS», дифференциальная, комплексная и смешанная. Однако, в любом случае результатом должно быть четкое формулирование, описание и представление сегментов на основе эмоциональных потребностей, для того чтобы в дальнейшем создавать индивидуальность бренда и проводить позиционирование. Если рассматривать этот этап с позиции HR, то в данном случае речь идет о разделении на группы целевой аудитории компании-работодателя, то есть на рынке труда. Так, например, ее можно разделить на внутреннюю (собственный персонал) и внешнюю (соискатели) или более узко по должностям (администраторы и горничные), уровню квалификации (менеджеры среднего звена и низшего уровня), для того, чтобы наиболее точно отвечать потребностям каждого сегмента.

Следующий этап в разработке любого бренда это позиционирование бренда (Brand Positioning). Оно определяет место бренда в сознании целевого сегмента по отношению к конкурентам и главным образом фокусируется на тех преимуществах и особенностях бренда, которые выделяют его из числа конкурентов и отвечают на следующие вопросы:

- для кого (определение целевого сегмента и группы рынка).

- зачем (представление выгоды для потребителя).

- против какого конкурента?

В сфере управления кадрами позиционирование также заключается в определении ключевых особенностях и преимуществах, которые обязательно должны соответствовать реальной ситуации в компании. Например, если в организации главной ценностью является достижение результата, это должно быть закреплено и на практике в системах УЧР - в системе вознаграждения, продвижения и пр. Если же в компании действует политика открытых дверей, то топ-менеджеры всегда должны быть готовы к общению с рядовыми сотрудниками, помогать и оповещать обо всех изменениях. Формирование HR-бренда может начинаться как изнутри (внутренний HR-брендинг), так и снаружи (внешний HR-брендинг). Первый рассматривает в качестве своей целевой аудитории уже существующих сотрудников и направлен на укрепление их лояльности, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся. Внешний HR-бренд направлен не только на потенциальных соискателей и квалифицированных специалистов, но и на партнеров, конкурентов, СМИ. В связи с этим HR-брендинг выполняет разные задачи и имеет разные инструменты реализации (рис.1). Как отмечает Т.Ю. Арькова, HR-брендинг имеет несколько целей:

- привлечение талантливых и квалифицированных специалистов;

- формирование образа организации как эффективного работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства;

- улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации;

- увеличение прибыльности бизнеса.

Рис. 1. Цели и инструменты HR-брендинга организации



Основными инструментами реализации внешнего HR-брендинга могут послужить следующие:

формирование различных программ:

рекрутинга;

аутстафинга;

аутплейсмента;

сотрудничество с вузами:

студенческие программы;

институциональные проекты;

магистерские программы;

социальный заказ;

внешние PR-мероприятия;

реклама организации в СМИ как успешного работодателя;

участие в конкурсах на звание лучшего работодателя;

управление имиджем и репутацией организации.

В качестве каналов продвижения и реализации мероприятий внешнего HR-брендинга целесообразно использовать такие площадки, как газеты, журналы, промо-акции, собственный сайт компании, где соискатель может найти всю информацию об имеющихся вакансиях и перспективах карьерного роста. Кроме того, многих людей, особенно молодых специалистов, привлекают различного рода видеоролики, размещенных на сайте компании, в которых рассказывается об истории компании, ее успехах, достижениях, а также о причинах работать именно здесь.

Если говорить об области гостеприимства, то определить реакцию потенциальных кандидатов на имидж компании можно с помощью отзывов на различных интернет-площадках. Гостиницы с хорошими отзывами об их услугах или персонале привлекают внимание кандидатов и усиливают их желание работать в слаженном профессиональном коллективе. Репутация компании как работодателя, если ей не управлять может сформироваться стихийно, за счет факторов, на которые бывает невозможно повлиять. Иногда это зависит от популярности самой торговой марки, репутации руководителя компании, а также от слухов, сплетен, информационных данных, которые исходят от работающего или бывшего сотрудника. Однако важно помнить, что подобные мнения чаще всего раскрывают компанию не с лучшей стороны, а корректировать уже сложившиеся мнение бывает намного труднее и сложнее, нежели создавать его с нуля. Следовательно, нужно уметь грамотно владеть и управлять информацией, которую компания посылает во внешнюю среду. Для того чтобы правильно направить информационный поток и выстроить эффективные внешние коммуникации, необходимо выполнить следующие шаги:

- проанализировать текущую ситуацию и выявить потребности и ожидания целевой аудитории (имеющихся и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании,

- создать эффективный и мощный информационный поток о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (соискателей),

постоянно работать над компонентами сильного HR-бренда: компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; продуманной программой адаптации, обучения и развития сотрудников, а также корпоративной культурой.

На формирование бренда, особенно в отрасли гостеприимства, влияет каждый сотрудник - девушка за стойкой ресепшена, официанты, бармены, банкетные менеджеры, руководитель отдела и т.д. Именно поэтому оптимальным вариантом формирования HR-бренда может быть создание его изнутри, на базе уже существующих принципов работы компании, истории её развития, корпоративных ценностях и прочего. Внутренний HR-брендинг в основном направлен на повышение лояльности сотрудников, их удовлетворенности работой и гордости за компанию, в которой они работают. Цели реализации программ внутреннего HR-брендинга, как отмечает Т.Ю. Арькова, могут быть следующие:

сокращение затрат на адаптацию и обучение персонала;

снижение стоимости и сроков подбора персонала;

уменьшение текучести кадров и обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников.

Среди основных инструментов реализации внутреннего HR-брендинга можно выделить:

формирование кадрового резерва;

программы профессионального развития;

программы управления карьерой;

программы подготовки руководителей, развития лидерства;

внутренние PR-мероприятия;

формирование механизмов эффективной ротации кадров;

корпоративные конференции;

работа с увольняющимися сотрудниками;

программы поддержки новых сотрудников;

программы обучения (наставничество, корпоративные университеты, центры и школы, внутренний коучинг);

развитие корпоративных СМИ;

программы внутреннего брендинга;

совершенствование системы аттестации персонала;

мотивационные программы;

корпоративная культура.

Важно отметить, что при управлении брендом с помощью мотивационных программ, необходимо, чтобы она включала в себя как материальное (прямое и непрямое), так и нематериальное вознаграждение. Западные компании чаще всего мотивируют сотрудников, используя непрямое материальное вознаграждение и нематериальное вознаграждение. Российские же компании больше всего делают акцент на прямое материальное вознаграждение. Из непрямого материального вознаграждения на формирование HR-бренда внутри компании в большей степени влияет состав социального пакета для сотрудников. В него могут входить:

общедоступные льготы, которые направлены на весь персонал;

добровольное медицинское страхование;

страхование от несчастных случаев;

негосударственное пенсионное обеспечение.

В качестве дополнительных льгот, доступных отдельной категории сотрудников в соответствии с их статусом или по определенному результату деятельности могут выступать:

оплата телефона;

детский сад;

займы;

служебный автомобиль и так далее.

Экономически выгодными, а для сотрудников не менее полезными и значимыми являются программы, позволяющие предлагать и осуществлять инновационные идеи, а также проявлять творческий потенциал. Для формирования внутреннегоHR-бренда также большое значение имеет выстраивание эффективных внутренних коммуникаций. На сегодняшний день ключевой частью корпоративной культуры компании является связь руководителя с сотрудниками компании. Руководитель компании должен быть открыт и честен со своими сотрудниками, постоянно интересоваться работой в компании, участвовать в их развитии, поддерживать инициативу и давать обратную связь. Независимый эксперт Элина Полухина отмечает следующие задачи системы внутренних коммуникаций:

сформировать единое информационное поле в компании;

сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

создать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Выполнение всех этих задач позволит:

создать атмосферу доверия и участия в компании;

демонстрировать сотрудникам, что руководство заинтересованно в них, учитывает их мнение и потребности при разработке стратегии и политики;

поддерживать постоянную связь с персоналом и транслировать информацию об изменениях, ключевых решениях и достижениях компании;

мотивировать сотрудников и укреплять их корпоративный дух посредством общественного признания успехов и достижений компании.

Специалист по HR-брендингу в России Нина Осовицкая в своей книге «HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик» отмечает, что работа по формированию HR-бренда это системный процесс, который предполагает реализацию и выполнение следующих пяти шагов:

- Определение целей брендинга в соответствии с кадровой политикой и стратегией, выявление целевой аудитории, а также распределение бюджета и ресурсов;

- Исследование восприятия HR-бренда компании целевой группой;

- Разработка концепции. Формулирование EVP. Создание креативной концепции. Тестирование EVP для разных аудиторий;

- Определение стратегии продвижения. Выбор ключевых каналов. Коммуникационная кампания и специальные мероприятия внутри организации и на рынке труда;

Оценка эффективности.

В данной работе внимание будет сфокусировано на третьем этапе формирования бренда работодателя - разработке и формулированию ценностного предложения работодателя. В первую очередь это связано с активным развитием исследуемой компании на рынке услуг, недостаточной узнаваемостью бренда, а также высокой текучестью кадров среди административного персонала.



1.2 Факторы формирования бренда работодателя

В теории существует несколько моделей построения бренда, отражающих взаимосвязь целей брендинга, процессов и факторов, формирующих бренд. Одна из самых ранних Бакхаус и Тику предложили целостную модель брендинга, как внутреннего, так и внешнего, которая отражает его цели и всю систему между элементами этого процесса (рис. 2). Следуя этой модели, HR-бренд помогает сформировать лояльность сотрудников к работодателю через идентичность и культуру, которая в конечном итоге приводит к увеличению продуктивности работников.

Рис. 2. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику

Аналогично, посредством ассоциаций с брендом, т.е. элементов создающих образ бренда, складывается определенный имидж работодателя на рынке труда, что усиливает привлекательность компании как работодателя среди других кандидатов. В модели Катона и Мачиошека показано, как цели HR-бренда взаимосвязаны с главной целью организации - прибылью (рис.3).

Рис. 3. Модель HR-бренда Катона и Мачиошека

Эта модель учитывает оба аспекта HR-бренда, а также влияние эффективности работников на привлекательность компании, однако, в отличие от предыдущей модели, целью внутреннего брендинга является удержание персонала в организации, а не повышение его производительности. Кроме того, в модели можно проследить некоторое влияние HR-бренда на удовлетворенность и лояльность потребителей продукцией компании. Для того чтобы разобраться с целью внутреннего брендинга, интересно будет рассмотреть также разработанную Эмблером модель, которая делает акцент на процесс построения внутреннего HR-бренда и позволяет детальнее просмотреть влияния такого фактора, как лояльность к бренду компании (рис.4). Данная модель показывает влияние HR-бренда на вовлеченность персонала в работу, поэтому и получила название лестницы вовлеченности.

Рис. 4. Лестница вовлеченности HR-бренда

Исходя из этой схемы, проходя каждый этап или ступень, уровень вовлеченности персонала увеличивается с ростом силы и привязанности к самому бренду. То есть, с определенного момента, изменение места работы будет связано с определенного рода издержками, и работники начинают ценить работу в данной компании, так как она будет играть роль партнера в достижении своих собственных целей. Таким образом, целью внутреннего брендинга будет считаться именно формирование лояльности и привязанности сотрудников к компании, что в конечном итоге приведет к росту их производительности. Если говорить о факторах, влияющих на формирование бренда и обеспечивающих наиболее эффективный результат, то на сегодняшний день в современной литературе нет единой классификации факторов или атрибутов бренда работодателя. Одни авторы делят их на рациональные и эмоциональные, другие - на инструментальные и символические. На основе исследования "Корпоративный бренд компании как работодателя", проведенным международной компанией RosExpert при поддержке "ЭКОПСИ Консалтинг", были выделены следующие основные составляющие бренда работодателя:

стабильность компании (история развития, возраст компании, позиция на рынке, узнаваемость потребительских брендов и т. д.);

перспективы развития (перспективность отрасли, лидерская позиция, конкуренция на рынке и т. д.);

образ "первого" лица компании (известность, узнаваемость и репутация высших менеджеров компании);

структура и прозрачность бизнеса (ясная организационная культура, прозрачные бизнес-процессы и т. д.);

корпоративная культура (корпоративные ценности, стиль менеджмента, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам, "здоровый" психологический климат и т. д.);

карьерный рост (наличие кадрового резерва, процент сотрудников, получивших продвижение, возможности реализации имеющихся знаний и навыков, объективность в оценке работы и т. д.);

профессиональное развитие (затраты на обучение сотрудников, практика стажировок и ротаций, участие персонала в реализации и разработке инновационных проектов и т. д.);

уровень компенсации (уровень зарплат, системы премий и бонусов, ясность бонусных схем, социальный пакет и т. д.);

условия труда (характеристики занятости, содержание, график работы, обеспеченность рабочих мест и т. д.).

Интересную классификацию предлагают эксперты в области организационного поведения и управления персоналом Д. Кучеров и Е.Завьялова, которые делят все атрибуты бренда на четыре группы:

экономические атрибуты (высокая зарплата, справедливая система поощрений и бонусов, гарантия занятости, график работы);

психологические атрибуты (сильная корпоративная культура, положительные межличностные отношения в компании, командная работа, объективная оценка работы);

функциональные атрибуты;

организационные атрибуты (лидерство в сегменте рынка, международный масштаб деятельности, история компании, репутация потребительских брендов, репутации руководителей, стиль управления).

Экономические атрибуты отражают систему материального вознаграждения компании и влияют на благосостояние каждого работника. Психологические признаки влияют на чувство признания сотрудника в компании, осознание своей причастности организации. Функциональные атрибуты определяют рабочее место сотрудника, содержание его работы и перспективы профессионального и карьерного роста. Если первые три группы атрибутов можно рассматривать как атрибуты внутреннего бренда работодателя, то последняя группа - организационные атрибуты - отражает имидж компании на внешнем рынке и связанна с восприятием компании различными заинтересованными сторонами: партнерами, конкурентами и пр. Майкл Армстронг рассматривает факторы более детально в рамках системы управления персоналом и считает, что компания может улучшить свой имидж работодателя за счет предложения следующих мероприятий:

большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью;

лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по информационным технологиям;

«золотые приветствия»;

щедрые выплаты на переезд.

Существует также несколько разработанных моделей бренда работодателя, отражающие факторы или атрибуты, которыми должен обладать успешного работодатель. Одна из наиболее ранних моделей была предложена Саймоном Бэрроу в середине 1990-х годов в период работы в компании People in Business, которая осуществляла консалтинговые услуги в сфере управления персоналом. Модель была названа «колесом» бренда работодателя и являлась прототипом более поздней модели бренда-микса работодателя (рис. 5). Данная модель включала в себя основные факторы, которые определяют восприятие бренда сотрудниками компании.

Рис. 5. «Колесо бренда работодателя»



Позже Саймон Бэрроу и Ричард Мосли предложили более модифицированную модель, названную бренд-микс работодателя (рис. 6).

Рис 6. «Бренд-микс работодателя»

Авторы отмечают, что все факторы, составляющие бренд работодателя, можно разделить на две большие группы, которые необходимо анализировать и рассматривать отдельно: общие организационные (политические) и местные (практические). Обе группы похожи и, безусловно, взаимосвязаны между собой, однако природа и основа у них разная.

«Политическая» группа факторов.

Наиболее важным фактором, по мнению авторов, является репутация во внешней среде. Они также подчеркивают прямую взаимосвязь между товарным брендом компании и брендом работодателя. Очевидно, что сотрудники будут более склонны отождествлять себя с успешной компанией. Иными словами, конкурентоспособность и известность бренда компании заставляет востребованных специалистов высоко оценивать компанию как работодателя. В этом и проявляется неразрывная связь между товарной маркетинговой стратегией и развитием стратегии позиционирования компании на рынке труда. Кроме того, репутация бренда складывается из того, как компанию воспринимают, оценивают и представляют ее сотрудники во внешней среде. Персонал компании должен быть в курсе направлений позиционирования компании, ее основного маркетингового плана, несмотря на то, что некоторые отдельные сотрудники могут не иметь ничего общего по своему функционалу с этой сферой деятельности. Следующий фактор касается выстраивания внутренних коммуникаций и привлечения персонал к процессу принятия важных решений, касающихся представления компании во внешней среде. Безусловно, важно учитывать мнение и позиции сотрудников по ключевым вопросам, для того чтобы получить новые идеи и взгляд на проблемы и сделать стратегию более эффективной за счет усиления вовлеченности персонала и развития чувства причастности корпоративным целям и задачам.

Одним из важнейших факторов авторы также отмечают работу высшего менеджмента. Они должны не просто укреплять бренда, но и постоянно быть олицетворением и трансляторами тех ценностей, которые они декларируют. Именно они, как лидеры должны задавать тон во внутренних коммуникациях компании и осознавать, что любые их действия самым непосредственным образом влияют на восприятие компании всеми сотрудниками.

Активная корпоративная социальная деятельность компании, участие в этических мероприятиях и движениях также является фактором привлечения новых сотрудников в организацию. Кроме того, это плодотворно влияет на мотивацию уже имеющихся сотрудников и их желание рекомендовать работу в данной компании другим. Последним компонентом «политической» группы факторов является поддержка в работе. Важность этого фактора заключается в том, что он определяет желание сотрудников развиваться, быть более продуктивными, разделять и транслировать во внешнюю среду ценности компании. Чувствуя поддержку различного рода (финансовую, психологическую, профессиональную), сотрудники остаются верными и лояльными этой компании надолго.

«Практическая» группа факторов.

Прием на работу и введение в курс дела, как утверждают Бэрроу и Мюсли, является одним из важнейших «практических» факторов, виляющих и формирующих первое впечатление о будущем месте работы. На этапе прохождения отбора на вакансию и вхождения в организацию кандидат сталкивается с корпоративной культурой и ценностями, устоявшимися в данной компании. Таким образом, он проходит своеобразный «тест на совместимость», который помогает еще на первом этапе, когда издержки по определению «свой - чужой» ниже, понять, насколько человек может разделять ценности организации и подходит к сложившейся в ней корпоративной культуре. На создание благоприятного образа компании помимо высшего руководства влияет также и непосредственный руководитель. Доверительные отношения внутри команды, открытость к диалогу и возможность делегирования задач формирует ежедневную удовлетворенность от работы и позволяет организовать работу команды более эффективно.

Такой фактор, как контроль производительности следует рассматривать через призму ценностей компании. Это позволяет проводить комплексную взаимную оценку персонала и способствует осознанию сотрудниками того, насколько корпоративные ценности реально важны для их ежедневной продуктивной работы. Обучение и развитие - второй по важности после качества высшего руководства фактор, однако принадлежит группе «практических». Компания, инвестирующая инвестиции в собственный персонал, заявляет о ее стратегии на долгосрочные взаимоотношения, позволяет создавать у сотрудников ощущение их ценности для работодателя и формирует у них лояльность.

Что касается развития персонала, то, по мнению авторов, оно имеет постоянный характер и продолжается даже после ухода сотрудника в другую компанию. Авторы убеждены, что ошибкой многих работодателей является именно разрыв и потеря связей с бывшими сотрудниками. Ведь именно они, имея опыт работы внутри компании, могут оценить ее со стороны, а также продолжать рассказывать об ее успехах и преимуществах окружающим, тем самым только укрепляя бренд работодателя. Материальное вознаграждение и финансовая мотивация перестала играть ведущую роль вследствие большой конкуренции на рынке труда. Сегодня работодатели вынуждены изобретать дополнительные нематериальные выгоды, искать преимущества, чтобы выделяться среди конкурентов и иметь возможность привлечь более квалифицированных специалистов. Это не значит, что денежное стимулирование больше не работает, просто в рамках бренда работодателя, оно имеет такую же важность, как цена товара для потребителя.

Условия работы включают в себя множество составляющих: месторасположение офиса, рабочее место, ресурсы, предоставляемые сотрудникам, открытый доступ к информации и многое другое. Данный фактор имеет наибольшее влияние с точки зрения укрепления бренда работодателя. Это подтверждает популярность фотографий офисов таких компаний, как Google, Yandex и прочих, которые осознали ценность заботы о своих сотрудниках. Очевидно, что комфортные условия создают позитивный настрой сотрудников, что в свою очередь будет благотворно влиять на работу внутри компании. Это укрепит не только имидж компании, как потребительского бренда, но и отразится на преданности сотрудников с позиции работодателя.

Данная модель включает в себя достаточно большой набор факторов и охватывает практически все стороны деятельности работодателя в отношении сотрудника, что позволяет в полной мере создать эффективный образ компании. Однако она является слишком обобщенной, расплывчатой и не совсем удобной в практическом использовании и применении. При внедрении ее на предприятии возникает потребность в ее модификации, для того чтобы полностью учитывать специфику деятельности компании, так как не все факторы могут оказаться значимыми и иметь прямое непосредственное влияние. Кроме того, модель не дает четкого понимания того, в каких показателях может отражаться тот или иной фактор, что также затрудняет ее применение. Специалисты Йоханнесбургского Университета разработали более узкую и конкретную факторную модель бренда работодателя по привлечению и удержанию талантов (рис. 7).

Рис. 7. Факторная модель HR-бренда

В модели выделены шесть блоков, которые, по их мнению, определяют и формируют образ компании на рынке труда, что позволяет рассматривать данные компоненты в качестве факторов влияния. Предложенная ими модель включает в себя такие составляющие эффективного HR-бренда компании как:

Потребности целевой аудитории.

Дифференцированное EVP (ценностное предложение работодателя).

Кадровая стратегия.

Согласованность бренда.

Коммуникация HR-бренда.

Показатели HR-бренда.

Рассмотрим каждый элемент подробнее, для того чтобы понять, каким именно образом он влияет и обуславливает эффективный образ компании. Потребности целевой аудитории. Целевую аудиторию бренда работодателя целесообразно делить на несколько сегментов, для того чтобы более детально и целенаправленно разрабатывать комплекс мероприятий по внедрению бренда. Такими сегментами могут быть:

текущих работников компании, которые являются олицетворением этого бренда, а также основными трансляторами тех ценностей, которые компания несет во внешнюю среду;

соискателей;

общество и рынок труда в целом - формирование представления о компании как о работодателе среди рекрутинговых агентств, центров занятости, конкурентов, СМИ и пр.

Поскольку потребности у каждой группы разные, работодателю необходимо находить различные способы и инструменты для их привлечения, исходя из предпочтений каждого сегмента.

Ценностное предложение работодателя(Employer Value Proposition)- это набор преимуществ, которые работники получают в обмен на свои навыки, возможности и опыт, используемые ими в работе. Это своего рода описание компании и того, что она представляет и чем она уникальна. Ценностное предложение сотруднику объединяет в себе основные причины того, почему люди хотят работать в этой компании и гордятся работой именно здесь.

Ценностное предложение включает в себя функциональную, социальную, эмоциональную и другие выгоды. Таковыми могут быть различные формы материального вознаграждения или иные элементы мотивации: возможность обучения и карьерного роста, гибкий график работы, корпоративное питание, а также нематериальные факторы: возможность проявления творчества в работе, командный дух, благоприятный психологический климат в коллективе, гордость за результат, комфортные условия труда и пр. Причем, цель сильного предложения состоит не, только в том, чтобы удовлетворять потребности и требования сотрудника, но и в том, чтобы способствовать достижению целей компании. Именно впечатляющее EVP сможет оказать влияние на желание сотрудников остаться, а также привлечь новых высококлассных специалистов. Важно, чтобы декларируемые ценности были реально воплощены в жизнь и реализованы на практике, в противном случае сотрудник покинет копанию с ощущение, что его обманули. После формулирования EVP, его можно протестировать на существующих и потенциальных сотрудниках, чтобы в дальнейшем избежать негативных последствий и убедиться в эффективности его влияния.

После окончательного формулирования EVP следует найти адекватные способы донести ценностное предложение до целевой аудитории. При этом, как правило, задействуются все каналы найма работников, такие как job - сайты, сайт компании, социальные сети, газеты и журналы и так далее. Последовательное донесение EVP через брендинг, PR, маркетинг также поможет рынку труда сформировать позитивное восприятие о престижности и преимуществах работы в вашей компании. В конце формулирования, необходимо также определить с какой периодичностью будет обновляться само предложение. Последовательность этих действий позволит сформировать HR-бренд на основе моделирования ценностного предложения, что в результате даст дополнительные конкурентные преимущества.

Кадровая стратегия. В данной модели этот фактор рассматривается с двух сторон - в системе управления человеческими ресурсами и системе внутреннего маркетинга. Исследования многих авторов подтверждает тот факт, бренд работодателя должен быть сформулирован в кадровой стратегии и, что самое главное, непосредственно отражаться во всех направлениях деятельности организации сферы управления человеческими ресурсами: подбор и найм, адаптация, обучение, мотивация, внутрифирменные коммуникации пр.

Для сотрудников важно, насколько организация может отвечать всем заявленным в кадровой стратегии принципам и тем ценностям, которые она вложила в свое предложение работодателя. Согласованность бренда. Как правило, HR-брендингом занимаются кадровые службы, однако очень важно, чтобы эта работа была тесно связана с отделом маркетинга, так как бренд работодателя не должен идти вразрез с маркетинговой стратегией и товарным брендингом. Этот факт подтверждается результатами исследования Кинга и Грейса, которые обнаружили, что согласованность EVP с потребительским брендом усиливает вовлеченность сотрудников и их приверженность торговой марки.

Другие авторы также убеждены в том, что несоответствие между внешним брендом (обещанием) и внутренним (трансляция обещания) разрушает доверие между сотрудником и высшим руководством, и в результате приводит к разногласию стратегических планов и текущей деятельности. Все указанные доводы авторов подтверждают заключение Мюсли о том, что бренд работодателя должен быть совместим с общим маркетинговым сообщением, чтобы гарантировать выполнение обещаний, которые содержатся в сообщении бренда работодателя. Однако в современной литературе бытует также мнение о том, что взаимосвязи между HR и товарным брендом может и не существовать, так как поведение потребителя значительно отличается от поведения соискателя. Во-первых, выбор места работы предполагает за собой более серьезные последствия, а во-вторых, это требует значительно больших затрат на поиски нового рабочего места, чем на поиск нового товара или услуги.

Коммуникация HR-бренда. Под коммуникациями бренда авторы понимают некий «голос», который при помощи маркетинговых инструментов, «передает сообщение» о бренде работодателя своей целевой аудитории по эффективным каналам. На сегодняшний день существует достаточно много всевозможных способов и площадок, где можно продвигать и транслировать бренд работодателя. Помимо традиционных методов, таких как реклама, сотрудничество с кадровыми агентствами, все большую популярность набирают такие онлайн-площадки, как корпоративный сайт или отдельная страничка вакансий, различного рода социальные сети (Facebook, LinkedIn и пр.) и даже собственный канал на YouTube. Донести сообщение до целевой аудитории можно также с помощью участия в ярмарках вакансий, всевозможных выставках, а так же проектов в сфере HR. Не стоит также забывать о таком важном канале, на который сам работодатель не способен в большей степени и оперативно повлиять - это бывшие и текущие сотрудники компании. Именно они каждый день непосредственно взаимодействуют с внешней средой, отражая свое отношение к работодателю, тем самым влияя на восприятие данного работодателя другими сторонами. В случае если компания не уделяет внимания системе коммуникаций, она теряет возможность управлять восприятием HR-бренда.

Показатели HR-бренда. Отражением эффективности создания и влияния бренда работодателя на целевую аудиторию является набор некоторых показателей, которые позволят убедить аудиторию в правдивости своих обещаний работодателя и будут служить гарантом их выполнения. На данный момент системы разработанной системы показателей HR-бренда не существует, и оценка осуществляется в каждом конкретном случае по собственно разработанным критериям.

Описанная модель HR-бренда позволяет осуществить разносторонний анализ факторов, которые могут повлиять на формирование и восприятие бренда работодателя. Наличие элементов данной системы и работа над ними уже характеризует работодателя, как компанию, уделяющую внимание своему имиджу на рынке труда. Однако данная модель не учитывает факторы, которые появляются в связи с развитием информационных технологий - внутрикорпоративные социальные сети, сеть Интернет, а так же рейтинги работодателей. Более того, на сегодняшний день с ростом значимости качества персонала компании возрастает роль специалиста по управлению персоналом компании, в связи с чем, далее эти факторы так же будут рассмотрены.

Определившись с теоретическими основами HR брендинга, его целями и необходимостью, в следующем разделе мы перейдем к рассмотрению практики реализации стратегий брендинга крупнейшими компаниями России и мира.



1.3 Современная практика HR-брендинга

Идея о применении маркетинговых технологий на рынке работодателя получила широкую популярность среди многих компаний. Так, согласно опросу ConferenceBoard, уже в 2001 году 40% из 130 лидирующих компаний США, заявили, что занимаются развитием бренда работодателя. Однако в России интерес к HR-брендингу появился только во второй половине 2000-х годов, и в большей степени исследовательского характера. Как отмечают отечественные авторы, он связан с объективными причинами, а именно с превращением «рынка работодателя» в «рынок работника». По данным последних исследований Head Hunter в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют заниматься HR-брендингом. А те компании, кто уже начал работу, ограничиваются лишь созданием карьерного сайта, проведением рекламных мероприятий по привлечению студентов и размещением нестандартных вакансий.

Кроме того, по статистике, в России больше половины сотрудников меняют свое отношение к компании буквально через несколько месяцев работы в ней. Причиной может служить то, что в связи с новизной данного процесса не все компании до конца понимают, что подразумевается под созданием бренда работодателя. В 2003 году международный журнал The Economist провел среди всех своих читателей, включая HR-специалистов, опрос, посвященный бренду работодателя. Более чем 40% респондентов понимают под брендом работодателя: продвижение особенного образа компании, как работодателя (60% респондентов); часть корпоративной рекламы(28%); внешний вид и содержание объявления о вакансии (7 %).

В России под HR-брендингом понимают все, кроме него: компенсационный пакет, системы вознаграждения, тренинги, мероприятия по тимбилдингу, но все это существует отдельно от бренда. Стоит иметь в виду, что по данным исследований международной компании Mercer к 2020 году в России наступит дефицит кадров в размере около 5,5 млн., что связано с демографическим провалом 90-х. Таким образом, набирает популярность глобальная тенденция к развитию более глубокого и комплексного подхода, когда в работу над формированием HR-бренда вовлекаются все процессы и практики управления персоналом. Многие иностранные компании, занимающимся построением бренда работодателя, уже заметили, что это позволяет им решать многие вопросы и проблемы в сфере управления персоналом и получать неоспоримые конкурентные преимущества.

Исследование 2009 года Института брендинга работодателя показал, что почти половина (49 %) работников приводят репутацию компании, в качестве работодателя, в качестве основного фактора при принятии решения о выборе места работы. Это подтверждает исследование Ассоциации Greatplacetowork, составителя рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, а также исследование Career Builder, ведущей компании на рынке США, предлагающей решения в области управления персоналом. На основе полученных результатов все они сошлись в том, что компании, которые инвестирующие в построение HR-бренда, получают семь важных конкурентных преимуществ.

Улучшение качества кандидатов, увеличение инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников. Хорошо сформированный бренд помогает понять соискателям, подходят ли они для компании, экономя их время на неприятные собеседования, и время работодателя на сортировку резюме.

Привлечение пассивной части кандидатов. Четко сформулированный бренд работодателя помогает привлечь даже тех кандидатов, которые активно не хотят менять работу, но будет рассматривать такую возможность. Глобальное исследование, проведенное CLC обнаружили, что эффективный брендинг работодателя позволяет заполучить самых труднодостижимых сотрудников. Изучение более 58000 новых сотрудников и штатных сотрудников из 90 организаций показало, что организации, которые управляют своими брендами, имеют возможность привлечь кандидатов более чем из 60% рынка труда, в то время как другие всего из 40%.

Снижение текучести персонала. Опрос Career Builder показал, что 35 % работников называют компанию в качестве основной причины, по которой они добровольно решили оставить прежнюю позицию, в то время как только 28 % приводят саму работу.

Снижение расходов на подбор персонала. Когда у вас есть убедительные сообщения о бренде работодателя, кандидаты, скорее всего, выберут вас, чтобы узнать об открытых позициях. Тем самым компания экономит время на поиск кандидатов с нуля и в меньшей степени нуждается в рекламе вакансий и ожидании отклика от соискателей. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников и повышение уровня их удовлетворенности. Если Ваша компания создает среду, в которой сотрудники чувствуют, что их вклад имеет значение и признание за свои усилия, сотрудники становятся более вовлеченными в процесс работы. Это повышение приводит к более высокому качеству обслуживания или продукта, и, в конечном счете, лучшему практическому результату.

Больше откликов от квалифицированных кандидатов. HR-брендинг это еще и эффективный и нестандартный способ разрекламировать работу в компании, не говоря уже о продуктах, предлагаемых ею. Люди, которых удовлетворяет своя работа, как правило, хотят рассказать об этом всем. Именно по этой причине, сотрудники могут стать самым большим активом не только в продвижении вашего бизнеса, но и в привлечении талантов. Они как никто другой знают, как продать компанию своим сверстникам, потому что знают, чего соискатели ждут от идеального работодателя.

Более высокая производительность труда и рентабельность. Исследования показали несомненную связь между брендом и занятости его финансовой деятельности компании. Так, например, в исследовании компаний из списка FORTUNE «100 лучших компаний для работы в Америке" профессора Университета штата Мичиган и Университета Висконсин-Мэдисон доказали положительную связь между стратегией разработки привлекательного рабочего места и финансовых показателей. В частности они выяснили, что компании, которые вошли в рейтинг, растут на 14 % в год, в то время как остальные всего лишь на 6 %. По данным исследования компании Employer Brand International в 2011 году, развитие стратегии HR-брендинга позволило компаниям понять, какие преимущества приносят им наибольшую прибыль. Так, большинство отмечали повышение вовлеченности сотрудников и уменьшение трудностей с привлечением новых сотрудников (28%). Другие не менее важные выгоды - сокращение текучести кадров (23%), снижение затрат на подбор и найм персонала (21%), увеличение уровня принятия на работу (19%) и признание компании в качестве предпочтительного работодателя (17%).

...